中南糧油儲運部崗位績效工資分析研究案例DOC

___________________________________________________________________________________________________________中南糧油儲運部崗位績效工資分析研究案例內(nèi)容摘要：全文首先對單位薪酬體系簡要介紹，分析存在的問題，然后從崗位分析、崗位評估、崗位定薪和績效考核四個方面尋找解決問題的辦法。關(guān)鍵詞：工作分析、崗位評估、績效考核隨著中國加入WTO、經(jīng)濟全球化和信息時代的到來，國內(nèi)、國際企業(yè)同臺競爭日趨激烈。為了建立競爭優(yōu)勢，國內(nèi)許多公司紛紛采用了西方現(xiàn)代人力資源管理方法，以實現(xiàn)人力資本價值最大化。從流程看，人力資源管理分為規(guī)劃招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、考核和薪酬四個階段，其中薪酬管理是企業(yè)經(jīng)營管理工作的焦點，是企業(yè)運營的神經(jīng)中樞。目前儲運部人事管理仍停留在傳統(tǒng)的“進、出、獎、罰”階段，不適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。結(jié)合公司正處在改制準(zhǔn)備階段，下面中消研對中南公司薪酬現(xiàn)狀進行分析，找出存在的問題，并尋求解決的途徑。儲運部03年在崗員工359人，內(nèi)部退養(yǎng)49人，薪酬水平和結(jié)構(gòu)如下表。從上圖可看出，03年儲運部月人均工資=崗位工資（1400）+績效工資（300）+年終獎金（月300）+福利（月100），所有構(gòu)成中，只有績效工資（噸位補貼）是變動的，和公司吞吐量掛鉤，其余都是固定部分。崗位工資按2003年起草的《崗位工資實施細則》執(zhí)行，崗位工資結(jié)構(gòu)表見附圖一?？冃ЧべY按2003年修改后的《以噸計酬辦法》執(zhí)行，年終獎金每年基本固定，每月300元。津貼主要為加班費和高溫費，其中加班費13萬，高溫費14萬，福利主要為節(jié)日費、高溫費和工會補貼，合計49萬左右。社會保障按有關(guān)國家政策執(zhí)行，單位交納部分1031*43.8%=451萬。儲運部工資體系存在的問題，可以用七個字來概括，“人多事少，大鍋飯”，正如某些職工的口頭禪，“干多干少一個樣，干好干壞一個樣，干與不干一個樣”。具體體現(xiàn)在以下四個方面：一是因人設(shè)崗，一線科室人手不足，而其他科室則機構(gòu)臃腫，人浮于事；二是工資未能體現(xiàn)崗位價值，工資的高低主要取決于工齡的長短；三是工資制度缺乏激勵機能，固定部分比例太大；四是分配中的平均主義，崗位工資成了出勤獎，績效工資除生產(chǎn)作業(yè)人員按作業(yè)量分配外，其余人員都是平均主義。薪酬體系設(shè)計須考慮公司戰(zhàn)略、組織和文化等宏觀層面的問題，下面中消研從技術(shù)操作層面，根據(jù)薪酬設(shè)計程序從工作分析——崗位評估——崗位定薪——績效考核四個方面對儲運部薪酬設(shè)計進行簡單探討。一、工作分析——因事設(shè)崗工作分析是指獲取并分析組織中某個特定工作職務(wù)（崗位）的相關(guān)信息，以便對該職務(wù)的工作內(nèi)容和任職資格等作出明確界定的過程。目前儲運部沒有工作分析，人浮于事，因人設(shè)崗現(xiàn)象較為嚴(yán)重。工作分析要深入實際，了解各崗位的實際工作量、責(zé)任大小，因事設(shè)崗，解決公司人員編制問題，為下一步人事管理打下堅實的基礎(chǔ)。工作分析的方法有調(diào)查問卷法、面談法和觀察法，其主要程序為：一是原始資料收集。各部門根據(jù)其部門職責(zé)列出部門崗位清單、崗位職責(zé)和編制情況，然后提交人事部門匯總。二是調(diào)查法。人事部門根據(jù)各部門提供的情況，設(shè)計工作分析調(diào)查問卷，各部門所有員工都必須如實地填寫《工作崗位分析調(diào)查問卷》。三是面談法。根據(jù)各部門的調(diào)查問卷，人事部門帶著問題到各部門有針對性地訪談，并填寫《訪談法工作崗位分析表》。四是觀察法。在調(diào)查、面談的基礎(chǔ)上，人事部門根據(jù)需要對部分崗位進行蹲點觀察，切實了解崗位實際工作量。五是形成職務(wù)說明書。人事部門和各部門在工作分析的基礎(chǔ)上，共同完成職務(wù)說明書，包括職位描述、職位要求、工作績效標(biāo)準(zhǔn)，內(nèi)容分別如下：一是職位描述：說明某一職位的任務(wù)、職責(zé)和責(zé)任。它確定做什么，為什么做，在何處做，并簡要說明如何做和報酬。包括職位標(biāo)識、工作概述、基本職能和職責(zé)、工作關(guān)系。二是職位要求：知識、技能和能力，包括教育、背景、工作經(jīng)驗、工作技能和工作條件與危險性。三是績效標(biāo)準(zhǔn)：質(zhì)量、數(shù)量（生產(chǎn)率）和時效性。根據(jù)職務(wù)說明書，人事部門提出各部門崗位設(shè)置及編制情況，并將這一信息反饋到各部門，根據(jù)各部門提出的意見，作適當(dāng)調(diào)整，形成公司定崗定編初稿。然后，將初稿提交部門三項制度改革領(lǐng)導(dǎo)小組討論，形成討論稿，并將討論稿提交公司職代會討論通過，形成正式文件。借助工作分析，實現(xiàn)組織高效精干，追求企業(yè)內(nèi)部人事平衡，避免人浮于事。工作分析、職位說明書是現(xiàn)代人力資源管理的平臺和基礎(chǔ)設(shè)施，一個企業(yè)不重視工作分析、職位說明書，后面的所謂人力資源管理就是無源之水，無本之本。二、崗位評估——崗位價值崗位評估就是根據(jù)崗位因素，用科學(xué)定量的方法評估不同崗位之間的相對價值。目前儲運部沒有進行崗位評估，崗位價值評定憑經(jīng)驗定性判斷，主要看工齡、行政職務(wù)和勞動強度。薪酬設(shè)計的第二步是崗位評估。通過工作分析，確定公司編制，列出崗位清單，然后對崗位進行評估，確定不同崗位的相對價值。目前，各大公司采用的崗位評估方法為“評分法”，其程序如下：一是崗位要素確定。主要為崗位責(zé)任、知識技能、努力程度、工作環(huán)境，崗位評估因素及權(quán)重參考示意圖如下：二是崗位評分。根據(jù)崗位要素，先對標(biāo)杠崗位如司機進行試打分，然后對每個崗位進行打分，評定每個崗位分值，并要根據(jù)實際情況作適當(dāng)調(diào)整。三是崗位排序。根據(jù)崗位分值，對所有崗位按打分從低到高進行排序，得出崗位評估點值圖，參考圖如下：四是崗位歸類。為了工資管理和放發(fā)方便，在實際操作中，總是將類似崗位歸并為同一類別，形成一個工資等級系列。儲運部崗位工資可以歸為保障、操作、修理、專業(yè)技術(shù)、營銷和管理六大系列，每一系列再分成若干級別。通過崗位評估，可以得到每個崗位的分值，各崗位的相對價值，以此作為崗位工資、年終獎金分配的主要依據(jù)。同時，根據(jù)崗位分值，可以計算每個崗位的崗位價值系數(shù)，作為績效工資分配的依據(jù)。三、崗位定薪——勞動價格薪酬設(shè)計的第三步是按“控制工資總額，結(jié)構(gòu)平衡”的思想，將崗位分值折換成崗位薪值，根據(jù)工資總額確定崗位薪值，薪酬結(jié)構(gòu)確定每部分薪值。薪資設(shè)計沒有固定的模式，合適的就是最好的，實際操作時要綜合考慮崗位價值、績效、市場價格、工齡和技術(shù)五個方面的因素，下面分別從工資總額、工資結(jié)構(gòu)、工資計算三個方面進行簡要分析。一是工資總額的確定工資總額的確定要考慮三個方面的因素，一是公司的發(fā)展戰(zhàn)略和薪酬水平定位，二是企業(yè)的承受能力，三是張家港和周邊港口平均工資水平。首先，公司薪酬現(xiàn)狀。儲運部03工資總額1000萬左右，人均2.5萬元。其次，單位承受能力。03年儲運部工資連同社保451萬，共計1400萬左右，裝卸力資費3*140=520萬，人工成本近2000萬，單位人力成本26元，是企業(yè)成本的主要構(gòu)成部分。造成企業(yè)成本居高的原因在于企業(yè)歷史包袱較重，內(nèi)退人員較多，富余人員較多，無法妥善安置。再次，周邊薪酬水平。03年張家港市的平均工資是18917元，港口同行張家港港務(wù)集團人均收入在3萬以上，東海糧油、珠江國際、南通糧油人均收入也高于我們。通過上述分析，儲運部改制后企業(yè)工資總額仍維持在現(xiàn)有水平，關(guān)鍵是工資結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，體現(xiàn)崗位價值和按勞分配原則，有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。二是工資結(jié)構(gòu)分析目前社會上較通行的工資結(jié)構(gòu)為崗位績效工資，即工資=崗位工資+績效工資+年終獎金+津貼福利，崗位工資體現(xiàn)一個崗位的重要程度，績效工資反應(yīng)每月勞動數(shù)量，年終獎金反應(yīng)全年勞動質(zhì)量、效益，津貼福利豐盈補欠，穩(wěn)定員工全年收入。儲運部目前的工資結(jié)構(gòu)為崗位績效工資，今后要對結(jié)構(gòu)比例進行調(diào)整，強調(diào)績效，主要內(nèi)容如下表：現(xiàn)工資比例為崗位工資65%、績效工資15%、年終獎金15%、津貼福利等5%，今后調(diào)整方向是如上表，固定部分（崗位工資）和變動部分（績效工資、年終獎金）各占50%，增加工資的激勵功能。工資曲線參考示意圖如下：三是工資的計算根據(jù)工資總額1031萬及各部分所占比例，可測算出崗位工資、績效工資和年終獎金等各組成部分的大小，并按崗位價值分解到人，落實到月。1、崗位工資計算崗位工資總量下浮15%，即人均工資下降1400*15%=200元，這主要通過崗位工資結(jié)構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)。目前儲運部的薪酬結(jié)構(gòu)是低級職位是領(lǐng)先型的，中級職位是匹配型的，高級職位是落后型的。今后調(diào)整方向是，低級職位往下走，中高級職位往上走，即二個拉開：適當(dāng)拉開橫向差距，提高一線和后方的差距，“要拿錢到生產(chǎn)一線”，關(guān)鍵崗位實行市場定薪；適當(dāng)拉開縱向差距，通過一定的過渡期，使管理層收益與其職責(zé)、職權(quán)相統(tǒng)一。各部門根據(jù)工作需要，可在崗位工資中增加浮動部分，由各部門具體落實，人事部門監(jiān)管，以增強員工工作的主動性。2、績效工資的計算首先，績效工資（噸補）的計提。以140萬噸吞吐量作為噸補的測算依據(jù)，由于崗位工資下降679*15%=101萬元，增加到噸補中，因而噸補系數(shù)要提高101/140=0.72，即在現(xiàn)有0.98(0.55)的基礎(chǔ)上增加到0.98+0.72=1.70元/噸。其次，績效工資的分配。儲運部現(xiàn)行的《以噸計酬辦法》不能反應(yīng)員工的崗位的相對價值，如所有的科辦人員都是90分，按理從事復(fù)雜勞動的財務(wù)人員的勞動價值不應(yīng)低于一個從事簡單勞動生產(chǎn)作業(yè)人員（115分）。作為過渡階段，要在公平和效率之間要到一個好的平衡點。今后要借鑒張家港港務(wù)集團的經(jīng)驗，對崗位分?jǐn)?shù)重新測定，不僅要象現(xiàn)在一樣考慮勞動的強度，更要考慮勞動的復(fù)雜程度，崗位的相對價值，重新評定每個人的崗位噸補系數(shù)。同時加強考核，待時、待崗人員不享受噸補。噸補計算方法在現(xiàn)有基礎(chǔ)上作適當(dāng)調(diào)整，作業(yè)人員噸補計算公式=科室噸補基數(shù)*崗位價值系數(shù)*個人作業(yè)量系數(shù)，非作業(yè)人員噸補計算公式=科室噸補基數(shù)*崗位價值系數(shù)*個人月度考核系數(shù)（見后）。科室噸補基數(shù)是浮動的，主要取決于當(dāng)月公司作業(yè)量、科室崗位總分和科室考核得分。再次，超產(chǎn)獎，根據(jù)生產(chǎn)需要，設(shè)立超產(chǎn)獎，以提高裝卸作業(yè)進度。3、年終獎金的計算首先，年終獎金的計提。作為過渡階段，實現(xiàn)公司年度利潤目標(biāo)350萬元，獎金計提維持現(xiàn)有方法，年度獎金人均3600元。今后，要逐步過渡到按利潤的一定比例計提，以實現(xiàn)獎金和經(jīng)營效益掛鉤。其次，年終獎金的分配。今后，要改變目前的平均主義做法，應(yīng)和個人的職位、績效掛鉤。借鑒東海糧油做法，年終獎金應(yīng)為個人崗位工資或年收入的一定比例，獎金比例大小由全年公司、部門和個人績效共同決定。但是在過渡階段，獎金分配既要考慮激勵作用，又要考慮廣大員工的承受能力，保持適當(dāng)?shù)牟罹唷?、津貼福利的計算加班和高溫津貼，工會和節(jié)日福利，社會保險按現(xiàn)有規(guī)定執(zhí)行，增加工齡和職稱補貼。改制后的公司，不存在工齡差別，大家都在同一起跑線，只存在技術(shù)差別。為了鼓勵員工學(xué)習(xí)技術(shù)的積極性，增加職稱補貼，和本崗位相匹配的職稱，按崗位工資計放；未被公司聘用的職稱，每月補貼標(biāo)準(zhǔn)如下：中級工、技術(shù)員10元，高級工、助理職稱、大專20元，技師、中級職稱、本科30元，高級職稱、碩士以上40元。同時考慮員工對公司的長期貢獻和忠誠度，適當(dāng)增加工齡補貼，每月補貼標(biāo)準(zhǔn)如下，改制前工齡10-20年內(nèi)補貼5元，20年以上補貼10元，改制后，在本公司服務(wù)每滿一年，補貼2元。結(jié)合現(xiàn)代寬帶薪酬理論，綜上分析，儲運部較為理想的工資結(jié)構(gòu)見附圖二，工資等級劃分參考示意圖如下：四、績效考核——按勞分配在人力資源管理系統(tǒng)中，績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果?？冃Э己艘彩瞧髽I(yè)管理者與員工之間的一項管理溝通活動?？己说闹笇?dǎo)思想是平衡計分卡，運用綜合與平衡的哲學(xué)思想，依據(jù)組織結(jié)構(gòu)，將公司的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為下屬各責(zé)任部門在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等四個方面的系列具體目標(biāo)，即成功的因素。目前，儲運部無真正意義上的績效考核，只有生產(chǎn)作業(yè)人員的噸補和其實際作業(yè)量掛鉤，其余都是平均主義，大鍋飯，今后績效考核的主要內(nèi)容如下：一是考核的目的體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，經(jīng)營目標(biāo)與核心價值理念，通過績效考核以提高組織整體的工作績效，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。二是考核的方法考評的方法采用關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI，KPI指標(biāo)設(shè)計須遵守SMART法則，即S——明確的，M——可度量，A——可達成的，R——以結(jié)果為依據(jù)的，T——有時間限制的。在完善公司、各部門考核指標(biāo)的同時，必須細化到個人，確定考核內(nèi)容?？己酥笜?biāo)如下：儲運部KPI：可在《中南公司各部門經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制》的基礎(chǔ)上作適當(dāng)改進，如吞吐量150萬噸、利潤350萬元、EVA（經(jīng)濟增加值）＞0、顧客忠誠度、質(zhì)量成本速度方面的改進率。各職能部門KPI：按儲運部《目標(biāo)管理經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法》執(zhí)行，需按SMART法則對指標(biāo)重新商訂，建立一套實用的考核標(biāo)準(zhǔn)。個人KPI：能力KPI、態(tài)度KPI和績效KPI。三是考核頻率分為月度、季度和年度三種，加強溝通和反饋，以激發(fā)公司廣大員工工作的積極性。四是考核主體成立由儲運部領(lǐng)導(dǎo)和各部門負責(zé)人組成的考核領(lǐng)導(dǎo)和工作小組，人事部門負責(zé)具體的日常工作和各種原始資料的匯總存檔。五是將考核與薪酬掛鉤將考評結(jié)果和收入掛鉤，月度考核和當(dāng)月噸補掛鉤，季度、年度考核和年終獎掛鉤。同時將部門考評和個人考評相結(jié)合，如部門考評得分90分、個人考評90分，則個人考核系數(shù)為0.9*0.9=0.81。綜上分析，通過薪酬體系的改進和實施，可以進一步體現(xiàn)按勞按質(zhì)分配原則，較為有效地解決一些陳舊遺留問題，實現(xiàn)以下三個方面的目標(biāo)：1、人事總量平衡，有多少事用多少人，一人的事一人做，優(yōu)化組合，競爭上崗，將合適的人放在合適的崗位上。2、人事結(jié)構(gòu)平衡，保證生產(chǎn)一線與后方員工比例協(xié)調(diào)，直接創(chuàng)造利潤員工與員工總數(shù)比例協(xié)調(diào)