渠道沖突的激勵(lì)與約束機(jī)制研究

目錄一、營銷渠道沖突相關(guān)概述 渠道沖突的激勵(lì)與約束機(jī)制研究摘要：生產(chǎn)商和經(jīng)銷商共同構(gòu)成了渠道系統(tǒng)，形成一個(gè)松散的利益共同體，同時(shí)也存在著各自不同的自身利益。由此，渠道成員在選擇渠道整體利潤(rùn)最大化或個(gè)體利潤(rùn)最大化作為努力目標(biāo)的過程中常常出現(xiàn)道德風(fēng)險(xiǎn)。這種渠道成員間自身利益的沖突對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格、利潤(rùn)和品牌造成嚴(yán)重影響。例如，由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇,渠道中經(jīng)銷商和經(jīng)銷商之間的橫向沖突(比如竄貨等)經(jīng)常發(fā)生，并最終導(dǎo)致制造商和經(jīng)銷商之間的縱向沖突。渠道沖突的嚴(yán)重后果是會(huì)使市場(chǎng)價(jià)格體系混亂，中間利潤(rùn)喪失,最終甚至導(dǎo)致產(chǎn)品退出市場(chǎng)?？梢?，營銷渠道沖突經(jīng)常發(fā)生，并直接威脅營銷渠道系統(tǒng)的維系與正常運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，在營銷渠道建立之后，如何對(duì)渠道沖突進(jìn)行有效的預(yù)防和管理，促使渠道穩(wěn)定和高效率地運(yùn)行是生產(chǎn)商營銷管理的一項(xiàng)重要任務(wù)。而現(xiàn)實(shí)情況是，大量企業(yè)在渠道管理上都存在渠道沖突問題。本文基于這個(gè)現(xiàn)狀對(duì)公司渠道沖突的激勵(lì)與約束機(jī)制進(jìn)行探討，重點(diǎn)分析了公司渠道沖突產(chǎn)生的原因、公司針對(duì)渠道沖突進(jìn)行管理的必要性和現(xiàn)狀以及相應(yīng)的改善對(duì)策。關(guān)鍵詞：渠道沖突；渠道沖突管理；激勵(lì)機(jī)制；約束機(jī)制ResearchonIncentiveandRestraintMechanismofChannelConflictAbstract：Manufacturersanddistributorstogetherconstituteachannelsystem,formingaloosecommunityofinterests,butalsohavetheirowndifferentinterests.Asaresult,channelmembersoftenfacemoralhazardintheprocessofchoosingthemaximizationofoverallorindividualprofitsastheirgoal.Thisconflictofinterestsamongchannelmembershasaseriousimpactontheprice,profitandbrandofproducts.Forexample,duetotheintensificationofmarketcompetition,horizontalconflictsbetweendistributorsanddistributors(e.g.goodschanneling)oftenoccur,andeventuallyleadtoverticalconflictsbetweenmanufacturersanddistributors.Theseriousconsequenceofchannelconflictistoconfusethemarketpricesystem,loseintermediateprofits,andeventuallyevenleadtothewithdrawalofproductsfromthemarket.Itcanbeseenthatmarketingchannelconflictsoftenoccur,anddirectlythreatenthemaintenanceandnormaloperationofmarketingchannelsystem.Therefore,aftertheestablishmentofmarketingchannels,howtoeffectivelypreventandmanagechannelconflictsandpromotethestableandefficientoperationofchannelsisanimportanttaskofmarketingmanagementformanufacturers.Therealityisthatalargenumberofenterpriseshavechannelconflictsinchannelmanagement.Basedonthissituation,thispaperdiscussestheincentiveandrestraintmechanismofchannelconflict,focusingontheanalysisofthecausesofchannelconflict,thenecessityandcurrentsituationofchannelconflictmanagementandcorrespondingimprovementmeasures.Keywords:channelconflict;channelconflictmanagement;incentivemechanism;constraintmechanism一、營銷渠道沖突相關(guān)概述（一）營銷渠道沖突的概念渠道沖突是指某渠道成員從事的活動(dòng)阻礙或者不利于本組織實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，進(jìn)而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。分銷渠道的設(shè)計(jì)是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道沖突是不可避免的。渠道沖突管理理論是市場(chǎng)營銷學(xué)者在組織行為學(xué)中沖突理論的基礎(chǔ)上發(fā)展演化而來。而渠道沖突理論的基礎(chǔ)是西方最先發(fā)展起來的哲學(xué)和社會(huì)學(xué)。因此，渠道沖突理論是站在哲學(xué)和社會(huì)學(xué)的肩膀上，根據(jù)市場(chǎng)渠道的特征不斷發(fā)展而來。Stem和ELAnsary（1992)對(duì)渠道沖突做出如下定義，渠道沖突是指渠道商發(fā)現(xiàn)其他渠道成員的出現(xiàn)或者變化對(duì)實(shí)現(xiàn)自身利益最大化構(gòu)成了威脅，由此而產(chǎn)生的沖突。近幾年對(duì)渠道理論研究不斷的深化，對(duì)渠道沖突的定義主要有以下兩種:一種定義是以妨礙渠道商實(shí)現(xiàn)目標(biāo)為主要內(nèi)容，另一種定義以對(duì)渠道商的利益威脅為主要內(nèi)容，顯然，利益的概念更為完善，因此，后一種定義得到國內(nèi)外學(xué)者更為廣泛的認(rèn)可。（二）營銷渠道沖突的類型1.水平渠道沖突指的是同一渠道模式中，同一層次中間商之間的沖突。產(chǎn)生水平?jīng)_突的原因大多是生產(chǎn)企業(yè)沒有對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的中間商數(shù)量分管區(qū)域做出合理的規(guī)劃，使中間商為各自的利益互相傾軋。這是因?yàn)樵谏a(chǎn)企業(yè)開拓了一定的目標(biāo)市場(chǎng)后，中間商為了獲取更多的利益必然要爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)份額，在目標(biāo)市場(chǎng)上展開“圈地運(yùn)動(dòng)”。如果發(fā)生了這類矛盾，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)及時(shí)采取有效措施，緩和并協(xié)調(diào)這些矛盾，否則，就會(huì)影響渠道成員的合作及產(chǎn)品的銷售。另外，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)未雨綢繆，采取相應(yīng)措施防止這些情況的出現(xiàn)。2.垂直渠道沖突指在同一渠道中不同層次企業(yè)之間的沖突，這種沖突較之水平渠道沖突要更常見。垂直渠道沖突也稱作渠道上下游沖突。一方面，越來越多的制造商從自身利益出發(fā)，采取直銷與分銷相結(jié)合的方式銷售商品，這就不可避免要同下游經(jīng)銷商爭(zhēng)奪客戶，大大挫傷了下游渠道的積極性;另一方面，當(dāng)下游經(jīng)銷商的實(shí)力增強(qiáng)以后，不甘心目前所處的地位，希望在渠道系統(tǒng)中有更大的權(quán)利，向上游渠道發(fā)起了挑戰(zhàn)。當(dāng)沖突激化時(shí)，制造商越過一級(jí)經(jīng)銷商直接向二級(jí)經(jīng)銷商供貨，使上下游渠道間產(chǎn)生矛盾并且嚴(yán)重激化。因此，制造商必須從全局著手，妥善解決垂直渠道沖突，促進(jìn)渠道成員間更好地合作。3.不同渠道間的沖突隨著顧客細(xì)分市場(chǎng)和可利用的渠道不斷增加，越來越多的企業(yè)采用多渠道營銷系統(tǒng)即運(yùn)用渠道組合、整合。不同渠道間的沖突指的是制造商建立多渠道營銷系統(tǒng)后，不同渠道服務(wù)于同一目標(biāo)市場(chǎng)時(shí)所產(chǎn)生的沖突。Mangath與Hardy（1988)將渠道沖突分為三個(gè)區(qū)域，主要是依據(jù)沖突的頻次，沖突的影響度和強(qiáng)烈度三個(gè)方面來劃分為高沖突區(qū)，中度沖突區(qū)域和低沖突區(qū)。學(xué)者認(rèn)為渠道沖突的區(qū)域不同對(duì)商品銷售的影響程度也不一樣。這種劃分從概念上有一定的合理性，但是實(shí)際劃分時(shí)沒有清楚的界限，無法用數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確的表述。在渠道沖突對(duì)商品銷售的影響研究中，羅森布盧姆(1987)提出，低沖突區(qū)對(duì)渠道商的商品銷售沒有明顯的影響，而中沖突區(qū)對(duì)渠道的效率有正向的影響，適度的沖突可以刺激渠道商不斷的改善自我從而適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的變化;高沖突區(qū)對(duì)渠道商的效益存在著負(fù)向的影響，渠道商之間由于激烈的競(jìng)爭(zhēng)和不對(duì)等的社會(huì)地位或不平衡的信息獲取導(dǎo)致相互傷害，通過價(jià)格調(diào)整等活動(dòng)影響彼此的收益，此種情況大部分都是兩敗俱傷，對(duì)渠道效率有致命的影響。與此同時(shí)，該種渠道沖突的劃分是靜態(tài)的，當(dāng)外界環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，低沖突區(qū)可能轉(zhuǎn)變?yōu)楦邲_突區(qū)，靜態(tài)條件下無法很好的體現(xiàn)這種變化，這就對(duì)生產(chǎn)商對(duì)渠道商做出及時(shí)有效的協(xié)調(diào)管理。國內(nèi)外學(xué)者根據(jù)渠道商之間的關(guān)系類別將渠道沖突分為垂直型，水平型和多渠道型三種。此種劃分方法可以有明確的界限，我們?cè)趯?shí)際劃分時(shí)很容易區(qū)分，但是缺點(diǎn)在于此種分法不能很好的體現(xiàn)出沖突的強(qiáng)度，管理者無法識(shí)別哪個(gè)沖突時(shí)有利的，而哪個(gè)沖突需要我們做出及時(shí)有效的調(diào)整。（三）營銷渠道沖突對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響渠道沖突是指某渠道成員從事的活動(dòng)阻礙或者不利于本組織實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)，進(jìn)而發(fā)生的種種矛盾和糾紛。分銷渠道的設(shè)計(jì)是渠道成員在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影響下完成的，因此，渠道沖突是不可避免的。但如果渠道運(yùn)行中存在的沖突和障礙長(zhǎng)期發(fā)展下去，勢(shì)必會(huì)影響到整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運(yùn)作，嚴(yán)重的還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)整個(gè)渠道網(wǎng)絡(luò)癱瘓，使企業(yè)銷售陷入危機(jī)進(jìn)而危及整個(gè)企業(yè)的生存。二、渠道沖突產(chǎn)生的原因分析（一）渠道沖突的直接原因有很多學(xué)者對(duì)渠道沖突的直接原因進(jìn)行了探討。例如，斯坦恩和格爾曼(R.H.Gorman)認(rèn)為渠道沖突的直接原因主要有:(1)職能(roles)，即渠道成員沒有履行或沒有完全履行職能;(2)爭(zhēng)執(zhí)(ieeuee)，即渠道成員圍繞稀缺資源的分配而產(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí);(3)認(rèn)識(shí)(peroeption)，即渠道成員之間對(duì)現(xiàn)實(shí)或事物的認(rèn)識(shí)不同;(4)期待（expeotatione），即渠道成員之間的期待與現(xiàn)實(shí)存在差別;(5)決策(decisions),即某個(gè)渠道成員企圖控制或左右渠道系統(tǒng)內(nèi)的決策行為;(6)目標(biāo)(goale)，即渠道成員之間的目標(biāo)對(duì)立;(7)溝通(communication)，即渠道成員之間的溝通不暢。（二）渠道沖突的根本原因LouisW.Stern和AdelI.EI-Ansarv認(rèn)為渠道沖突產(chǎn)生的根本原因有三個(gè):目標(biāo)不相容、歸屬差異、現(xiàn)實(shí)認(rèn)知差異。目標(biāo)不相容(GoalIncompatibilitp)。在不同層次的成員之間，由于渠道成員總是以實(shí)現(xiàn)自身的利益最大化為目標(biāo)，所以在如何實(shí)現(xiàn)渠道的整體目標(biāo)上，或者說在渠道的運(yùn)作過程中出現(xiàn)分歧以及因此發(fā)生的沖突是很常見的，各個(gè)渠道成員都會(huì)有各自的主張和要求。例如，制造商總是希望能有顯眼的貨架，盡可能使顧客了解自身的產(chǎn)品，從而使銷量最大化;而分銷商則傾向于將貨架分給多個(gè)品牌，降低風(fēng)險(xiǎn)以期望獲得更多利潤(rùn);制造商希望占有更大的市場(chǎng)，獲得更多的銷售增長(zhǎng)額及利潤(rùn);但零售商，尤其是小型零售商，希望在本地市場(chǎng)上維持一種舒適的地位，即當(dāng)銷售額和利潤(rùn)達(dá)到滿意的水平時(shí)，就滿足于安逸的生活;制造商只關(guān)心讓顧客來買自己生產(chǎn)的產(chǎn)品，而不關(guān)心他們從哪里購買，經(jīng)銷多產(chǎn)品線的分銷商則只關(guān)心讓顧客來自己那里購買，不關(guān)心他們買誰生產(chǎn)的產(chǎn)品;制造商希望中間商只銷售自己的產(chǎn)品，但銷售商只要有銷路就不關(guān)心銷售哪種品牌。因此，當(dāng)渠道成員個(gè)體目標(biāo)出現(xiàn)不相容時(shí)，沖突就不可避免地會(huì)產(chǎn)生。歸屬差異(DomainDifferences)。歸屬差異是指渠道成員在有關(guān)目標(biāo)顧客、銷售區(qū)域、渠道職能分工和營銷技術(shù)等方面歸屬上存在的矛盾和差異。這些矛盾和差異若處理不當(dāng)，容易產(chǎn)生沖突。比如，分銷商爭(zhēng)奪相同的顧客;區(qū)域劃分不合理引發(fā)渠道成員之間的緊張氣氛，加深沖突導(dǎo)致渠道資源內(nèi)耗;當(dāng)制造商發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商沒有對(duì)應(yīng)該負(fù)責(zé)的領(lǐng)域給子重視，而更加熱衷于經(jīng)營競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品時(shí)，沖突就會(huì)產(chǎn)生;分銷商是否有權(quán)制定零售商價(jià)格，制造商是否有權(quán)要求分銷商的存貨水平;產(chǎn)品銷售不暢時(shí)，制造商往往責(zé)怪分銷商沒有認(rèn)真執(zhí)行其銷售政策，促銷不努力，而分銷商則認(rèn)為產(chǎn)品質(zhì)量存在問題或定價(jià)過高等等都是這種情況的反映?，F(xiàn)實(shí)認(rèn)知差異(DifferingPerceptionofReality)。對(duì)現(xiàn)實(shí)認(rèn)知的差異是指渠道成員之間對(duì)渠道中事件、狀態(tài)和形式的看法與態(tài)度存在分歧。這種差異主要包括:對(duì)現(xiàn)實(shí)事件當(dāng)前狀況的理解，對(duì)其未來發(fā)展的可能性的預(yù)測(cè)和進(jìn)行抉擇時(shí)對(duì)信息的掌握情況，對(duì)各種抉擇后果的認(rèn)識(shí)情況以及對(duì)目標(biāo)與價(jià)值觀念理解等方面的差異。渠道成員的認(rèn)知主要取決于其先前的經(jīng)驗(yàn)以及可獲取信息的數(shù)量和質(zhì)量。渠道成員的認(rèn)知差異導(dǎo)致其采取不同的行為準(zhǔn)則和決策。當(dāng)制造商為了擴(kuò)大銷售規(guī)模增加了一批新的渠道成員或進(jìn)行直接銷售時(shí)，分銷商就會(huì)認(rèn)為制造商是想逐步替代他們，而制造商也許并沒有這么認(rèn)為，于是認(rèn)知差異的沖突就產(chǎn)生了。三、企業(yè)渠道沖突的現(xiàn)狀分析（一）企業(yè)針對(duì)渠道沖突管理的必要性1、有效保障企業(yè)的再生產(chǎn)順利完成。作為生產(chǎn)和經(jīng)營商品的基本單位，企業(yè)要確保產(chǎn)品符合社會(huì)的發(fā)展需求，只有切實(shí)管理營銷渠道，才能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)出企業(yè)產(chǎn)品的使用價(jià)值，提高企業(yè)的利潤(rùn)目標(biāo)，實(shí)施企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)產(chǎn)品能否及時(shí)銷售出去，這就與銷售渠道密切相關(guān)了。銷售渠道的暢通，就能讓企業(yè)提高產(chǎn)品價(jià)值，提升企業(yè)再生產(chǎn)能力。2、營銷渠道影響產(chǎn)品決策，和產(chǎn)品決策密不可分。營銷渠道的有效管理能夠滿足時(shí)間、空間、質(zhì)量和數(shù)量等的市場(chǎng)需要，和企業(yè)產(chǎn)品策略能否成功實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)。借助營銷渠道建設(shè)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的促銷和定位，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。3、能夠加快企業(yè)產(chǎn)品的流通運(yùn)轉(zhuǎn)速度。借助科學(xué)合理的營銷渠道管理，能夠有效保障企業(yè)生產(chǎn)的順利進(jìn)行，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益也會(huì)隨之提高。企業(yè)產(chǎn)品的銷售狀況和企業(yè)營銷渠道狀況和數(shù)量的多少密切相關(guān)。所以，科學(xué)管理營銷渠道，能夠促進(jìn)企業(yè)各項(xiàng)管理職能的順利完成，對(duì)新渠道的開拓和產(chǎn)品的流通有很好的促進(jìn)作用。良好的市場(chǎng)營銷渠道能夠提高企業(yè)資金的運(yùn)作效率，確保降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。（二）企業(yè)渠道沖突的現(xiàn)狀中國企業(yè)分銷渠道模式正處于從傳統(tǒng)的分銷模式向現(xiàn)代分銷模式轉(zhuǎn)變的過程中，但不少企業(yè)仍運(yùn)用傳統(tǒng)的、粗放式的經(jīng)驗(yàn)管理方式，尚無渠道網(wǎng)絡(luò)和系統(tǒng)的概念，把企業(yè)渠道成員之間的關(guān)系視作一種短期利益關(guān)系，而非長(zhǎng)期的合作關(guān)系，從而使渠道沖突成為企業(yè)渠道關(guān)系中的一種普遍現(xiàn)象。其表現(xiàn)主要為兩大類沖突:即分銷商之間的沖突和企業(yè)與下游渠道成員之間的沖突。首先，從企業(yè)分銷商之間的沖突看，主要是惡性的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和竄貨。進(jìn)入20世紀(jì)90年代后期尤其是最近幾年來，我國不少產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化狀態(tài)，價(jià)格大戰(zhàn)此起彼伏，許多原有的游戲規(guī)則被打破，開始了無序的價(jià)格戰(zhàn)，表現(xiàn)為同一地區(qū)的多家代理商為了爭(zhēng)奪客戶或基于不同的庫存壓力，而進(jìn)行殘酷的價(jià)格“搏殺，。無論是在傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)如彩電、空調(diào)等，還是IT等高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，紛紛陷入了價(jià)格大戰(zhàn)之中。應(yīng)該說，這種以分銷商之間的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)所表現(xiàn)出來的是一種無序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，它造成了極為嚴(yán)重的后果:增加了分銷渠道的共同成本，使利潤(rùn)不正常，嚴(yán)重制約品牌成長(zhǎng)、分銷商壯大和良好市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序的建立。而竄貨，作為當(dāng)前企業(yè)營銷渠道中存在的一個(gè)普遍現(xiàn)象，雖然有不同的類型，人們對(duì)之也有不同的認(rèn)識(shí)，但總體來看，我國市場(chǎng)上目前大量的竄貨已演變成為惡性竄貨，不少經(jīng)銷商為了獲得非正常的利潤(rùn)，蓄意向自己轄區(qū)以外的市場(chǎng)傾銷產(chǎn)品(即以低于廠家規(guī)定的銷售價(jià)格向非轄區(qū)銷貨)。這種行為，其危害是嚴(yán)重的:降低營銷渠道的運(yùn)行效率，導(dǎo)致企業(yè)渠道價(jià)格體系的紊亂，渠道受阻，經(jīng)銷商對(duì)所經(jīng)銷產(chǎn)品品牌喪失信心，甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)的營銷渠道網(wǎng)絡(luò)毀于一旦。如昔日長(zhǎng)虹因?yàn)槠涑?jí)代理商鄭百文瘋狂竄貨，就幾乎毀掉了長(zhǎng)虹的半壁營銷通道。其次，是制造商與其下游渠道成員之間的沖突。由于缺乏“雙贏”的觀念，制造商與其分銷商之間的沖突則主要表現(xiàn)在權(quán)利及其相關(guān)“利益”的沖突上。主要表現(xiàn)包括:分銷商憑借自己所擁有的渠道資源的優(yōu)勢(shì)，向制造商討價(jià)還價(jià);所謂的“大戶”稱霸問題;許多下游渠道成員缺乏商業(yè)信用;以及上游企業(yè)對(duì)其渠道成員的信任度和渠道成員對(duì)上游企業(yè)的忠誠度都在下降等。此外，從營銷渠道的角度看，還存在一種令人矚目的渠道沖突現(xiàn)象，即顧客與企業(yè)之間的沖突，表現(xiàn)為消費(fèi)者或用戶狀告廠家、對(duì)簿公堂等。四、渠道沖突的激勵(lì)與約束機(jī)制的完善策略（一）解決渠道沖突的原則D公司產(chǎn)品的特殊性，決定了其渠道的特殊性，對(duì)其渠道的管理也就需要特殊性得管理方式，針對(duì)D公司主要的渠道沖突即經(jīng)銷商渠道和代理商的渠道的沖突，對(duì)它管理的目標(biāo)就是將渠道沖突控制在一定的合理的水平上，通過一定的管理方法和措施，避免和處理惡性的渠道沖突的產(chǎn)生，盡最大限度的達(dá)到不影響D公司和渠道商的銷售業(yè)績(jī)以及整個(gè)渠道鏈的效率;另外，還要通過一定的適度的沖突，增強(qiáng)銷售渠道的活力和激發(fā)D公司各渠道成員以及經(jīng)銷商和代理商的工作積極性，提供渠道效率，推動(dòng)D公司的銷售業(yè)績(jī)和增大D公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率。解決渠道沖突主要選擇從以下幾個(gè)方面進(jìn)行。整合價(jià)值鏈原則:D公司的某些消耗品，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很多，所以要想尋求利益最大化，首先就是整合價(jià)值鏈，因?yàn)檫~克爾.波特的價(jià)值鏈理論就指出，一個(gè)企業(yè)要具有競(jìng)爭(zhēng)力，必須培育高效的價(jià)值鏈?，F(xiàn)在企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也就不單單是企業(yè)個(gè)體之間的競(jìng)爭(zhēng)了，而是包括企業(yè)所在價(jià)值鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。價(jià)值鏈上的渠道成員合作之后所產(chǎn)生的整體的利潤(rùn)也一定高于各自為政的各個(gè)渠道成員之間的利潤(rùn)總和。所以全面的渠道合作伙伴關(guān)系也就越來越受關(guān)注。全面的合作伙伴關(guān)系是指有制造商，經(jīng)銷商、代理商、零售商等組成的一個(gè)統(tǒng)一體。這個(gè)統(tǒng)一體的支配者不僅僅是制造商，經(jīng)銷商和代理商等都可以作為支配者。D公司組成這種全面的合作伙伴關(guān)系可以有效的控制成員的行動(dòng)，也可以管理因渠道成員各自為了追求其目標(biāo)所產(chǎn)生的沖突。以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營成本。1.系統(tǒng)性管理的原則:渠道沖突管理是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，而且是一個(gè)長(zhǎng)期性的任務(wù)，因?yàn)檫@種沖突只要渠道存在，就會(huì)一直存在去渠道成員之間，渠道沖突的管理要從公司的內(nèi)部開始，還要渠道的資源配置，渠道的政策制定，經(jīng)銷商和代理商的選擇和管理。另外，原廠的以及代理商或者經(jīng)銷商的組織架構(gòu)，每個(gè)公司內(nèi)部部門各個(gè)職能的不同，即使是不同公司的相同的部門，對(duì)應(yīng)具體的工作內(nèi)容應(yīng)該也有千差萬別，所以處理渠道沖突就要從各個(gè)環(huán)節(jié)上尋找造成矛盾和沖突的原因，系統(tǒng)性的處理和管理這渠道的沖突。2.雙贏的原則:渠道成員之間產(chǎn)生矛盾和沖突時(shí)，D公司應(yīng)該遵守“雙贏”的處理問題的原則，要從雙方的長(zhǎng)期合作的戰(zhàn)略思想上去考慮，解決這些矛盾和沖突時(shí)更不能以犧牲某一方的利益，造成利益受損方產(chǎn)生抵觸的反應(yīng)，為了以后的不合作帶來隱患，也為D公司帶來不利的影響，所以“合作共贏”才是D公司應(yīng)該考慮使用的解決渠道沖突的優(yōu)先考慮的方式，這樣也更加有利于渠道效率的提高和渠道成員之間的溝通合作。這樣原廠的渠道管理也更加通暢。3.專業(yè)管理原則:成立專門的渠道管理組織一銷售部專門負(fù)責(zé)渠道的人員，D公司和渠道成員之間能夠合作在一起，主要原因是各自的資源通過專業(yè)化的分工協(xié)作可以更有效率的完成工作，是各方的利益最大化，這樣D公司就可以成立專門的組織來及時(shí)的處理隨時(shí)出現(xiàn)的渠道沖突和矛盾，是D公司和渠道成員之間能進(jìn)一步加深對(duì)共同目標(biāo)的認(rèn)識(shí)，加深各方的相互理解，為渠道沖突的解決帶來更有益的因素，最后使沖突減少甚至不在產(chǎn)生。4.渠道重構(gòu)原則:彭建仿在《分銷渠道管理學(xué)》一書闡述，渠道沖突是不可避免的，是因?yàn)榍乐杏衅渌莱蓡T，有渠道成員的溝通，有代表不同利益的渠道成員，矛盾就不可避免，所以只有減少中間環(huán)節(jié)或者渠道中間環(huán)節(jié)就會(huì)減少渠道沖突。例如D公司可以引入直銷的模式，建立直銷的通道，直接負(fù)責(zé)和服務(wù)客戶。（二）解決D公司渠道沖突的方法和策略1.建立制度化的管理機(jī)制制度化管理就是以制定規(guī)范作為最基本的管理手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式。這種管理方式是由德國管理學(xué)家馬科斯.韋伯提出來的。制度化管理的實(shí)質(zhì)就是以科學(xué)確定的制定規(guī)范為組織協(xié)作行為的基本機(jī)制，主要依靠個(gè)人的科學(xué)合理的理性權(quán)威實(shí)行管理。首先，制定D公司標(biāo)準(zhǔn)的合同版本，取消代理商或者經(jīng)銷商幫助客戶訂購機(jī)器的流程，所有的機(jī)器訂購均需由終端客戶與D公司簽訂采購合同。其次，每年需重新與代理商或者經(jīng)銷簽訂的代理或經(jīng)銷協(xié)議，完善對(duì)代理商的管理。最后，每三個(gè)月開一次代理商大會(huì)，所有銷售D公司的渠道商均要參加，逐家匯報(bào)在經(jīng)銷D公司產(chǎn)品和設(shè)備的過程中遇到的問題，然后集體討論，對(duì)那些無法在會(huì)議上解決的由D公司統(tǒng)籌解決。2.加強(qiáng)公司與代理商的溝通和合作因D公司有多家不同的代理商和經(jīng)銷商，不同的渠道商為了爭(zhēng)取更多的利潤(rùn)，搶奪客戶的事件時(shí)常發(fā)生。為了避免此類事情的發(fā)生，D公司對(duì)客戶注冊(cè)政策則是嚴(yán)格執(zhí)行，對(duì)終端客戶屬于哪一家代理商D公司有明確的授權(quán)函，指定特定經(jīng)銷商負(fù)責(zé)后，才能跟蹤此客戶，其他渠道商不允許與此客戶在進(jìn)行生意往來，其他經(jīng)銷商不能在跟進(jìn)此客戶。否則，因侵犯了它家代理商的客戶的渠道商將受到懲罰。3.制定和調(diào)整渠道銷售政策現(xiàn)D公司政策下，代理商、經(jīng)銷以及零售商無論銷售多少都沒有額外的獎(jiǎng)金補(bǔ)償，從而使所有的渠道商都沒有更好的銷售積極性，為了提供渠道商的積極性，D公司需要制定出合理的激勵(lì)措施，例如，分析每一個(gè)渠道商的特點(diǎn)以及每年的銷售金額，按照這個(gè)金額按照季度劃分銷售指標(biāo)，如果沒有完成就沒有額外的傭金獎(jiǎng)勵(lì)。另外，為了控制銷售不積極的渠道商，如果D公司給相關(guān)渠道商設(shè)定的銷售額完不成，同樣設(shè)置懲罰措施，如果完成的銷售額低于設(shè)定的銷售額的50%，即嚴(yán)重消極怠工，造成銷售額很不理想，則按照原始的50}的銷售傭金降低到4%，而對(duì)于經(jīng)銷商，因?yàn)镈公司已經(jīng)給予了最大的資源支持，對(duì)應(yīng)的銷售額目標(biāo)也應(yīng)該設(shè)定的嚴(yán)格，譬如設(shè)置為上一年度銷售額增長(zhǎng)10%，如果超過這個(gè)數(shù)值，對(duì)應(yīng)的傭金比例提高一個(gè)點(diǎn)，若完不成對(duì)應(yīng)的指標(biāo)，則加大懲罰力度，即如果完成不到預(yù)定銷售額的60%，則降低其傭金比例，傭金數(shù)值比例可以設(shè)定為3.5%或4%。而對(duì)應(yīng)代理商，利用同樣的方法，設(shè)置不同的銷售目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)后對(duì)應(yīng)的傭金獎(jiǎng)勵(lì)提高，但對(duì)應(yīng)的懲罰則不能超過4%，因小的代理商本來銷售額受限，得不到D公司強(qiáng)有力的支援，這樣會(huì)在渠道商中取得更高的支持度，長(zhǎng)期下來，也會(huì)大大提高D公司渠道商的積極性。4.渠道沖突管理的時(shí)間策略很多事情都會(huì)隨著時(shí)間的變化而發(fā)生變化，營銷渠道中的沖突也是如此。一個(gè)團(tuán)體中某種行為的意義不僅僅與這一行為有關(guān)，還跟這個(gè)行為發(fā)生的時(shí)間節(jié)點(diǎn)有關(guān)。在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上發(fā)生的行為可能被視為是渠道沖突，但是，在另外一個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，隨著內(nèi)外界環(huán)境的變化可能不再是沖突。渠道沖突的時(shí)間策略包括兩層意思:（1）放緩處理渠道沖突的節(jié)奏。當(dāng)渠道沖突發(fā)生時(shí)，要視其沖突的大小和可能演變的影響力，要判定是面還是點(diǎn)的問題，決定是否立即處理。如果情節(jié)輕微，涉及到的終端客戶不大，可以適當(dāng)放慢節(jié)奏去解決渠道沖突，讓當(dāng)事方有充分的時(shí)間溝通，自行協(xié)調(diào)，處理。同時(shí)適當(dāng)保持一些沖突，對(duì)市場(chǎng)開拓有利。（2）提前防范渠道沖突。提前預(yù)測(cè)某種渠道沖突一定會(huì)發(fā)生，并且會(huì)有很大的影響面。這是需要自定相關(guān)的政策，當(dāng)渠道沖突發(fā)生時(shí)會(huì)有章可循。WEID在渠道協(xié)議中有很多類似的規(guī)定，就屬于提前防范策略。（三）保障措施1.加強(qiáng)內(nèi)部銷售渠道之間的合作現(xiàn)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境也瞬息萬變，渠道成員們要想在這樣的市場(chǎng)環(huán)境中競(jìng)得一席之地，達(dá)到雙贏的效果，加強(qiáng)渠道成員的合作是唯一的選擇，如果不合作，沒有渠道成員都擰成一股繩的精神，在加上渠道的沖突，大大增加內(nèi)耗，在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)嚴(yán)重受損，而加強(qiáng)渠道成員合作有如下優(yōu)點(diǎn):第一，對(duì)形成互動(dòng)聯(lián)盟有正向作用，這種聯(lián)盟可以增強(qiáng)渠道成員的效率，也可以提高成員抵御外部風(fēng)險(xiǎn)的能力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，可以大大增強(qiáng)渠道的競(jìng)爭(zhēng)力。第二，能夠產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)的合作能量效果。因?yàn)閱蝹€(gè)的成員力量還是單薄的，協(xié)調(diào)而且溝通順暢的渠道更有凝聚作用，當(dāng)渠道成員受到外部的各種壓力和調(diào)整時(shí)，這種團(tuán)隊(duì)的合作產(chǎn)生的凝聚力也就顯得更加重要。第三，更加有利于渠道成員的共同的利益訴求。隨著市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化，企業(yè)和渠道成員之間合作將務(wù)必保持更加緊密的合作關(guān)系，互相促進(jìn)，可以建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系，提供效率。第四，有利于獲得有利的競(jìng)爭(zhēng)地位。如果單個(gè)渠道成員在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中沒有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，與資源擁有者合作就是一種明智的選擇，這樣的合作也是就是把自己的核心優(yōu)勢(shì)和其他渠道成員其他的獨(dú)特的能力結(jié)合起來，可以與D公司，進(jìn)入市場(chǎng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、銷售增長(zhǎng)帶來協(xié)同效應(yīng)，可以很好的發(fā)揮渠道的整體優(yōu)勢(shì)。所以渠道的合作是非常必要和迫切的事了。2.銷售策略的制定所謂銷售策略，就是通過利益分配的辦法促使渠道商成員按照公司所設(shè)定的渠道思路展開工作并達(dá)到預(yù)期效果的調(diào)控手段。因?yàn)楣?yīng)商與經(jīng)銷商之間是一種特殊的利益關(guān)系，經(jīng)銷商不是供應(yīng)商的部下，僅靠指揮的方式讓經(jīng)銷商去做事情是做不通的，所以就要通過各種銷售政策促使通路各個(gè)成員按照供應(yīng)商所設(shè)定的思路進(jìn)行運(yùn)作，促進(jìn)市場(chǎng)的良性發(fā)展。D公司作為供應(yīng)商，以其產(chǎn)品和設(shè)備的特殊性，市場(chǎng)占有率高，有核心競(jìng)爭(zhēng)力，設(shè)備單價(jià)昂貴，但設(shè)備銷售量小，則需要制定特殊的銷售政策，才可以有效的激勵(lì)代理商的積極性，擴(kuò)大D公司產(chǎn)品的市場(chǎng)份額。首先，在價(jià)格制定方面，首先使用控制式的價(jià)格策略，即把市場(chǎng)推廣的成本核算在賣價(jià)中，對(duì)市場(chǎng)的各個(gè)環(huán)節(jié)的價(jià)格都有對(duì)應(yīng)的規(guī)定和控制，同時(shí)對(duì)經(jīng)銷商提供不同的支持，這樣可以獲得更高的利潤(rùn)，經(jīng)銷商也會(huì)有更高的忠誠度。對(duì)應(yīng)激勵(lì)機(jī)制也做調(diào)整，具體如下，根據(jù)前一年銷售總額，做出下一年的銷售計(jì)劃，增長(zhǎng)至少10%以上，如果完不成，額外的獎(jiǎng)勵(lì)的傭金就不再發(fā)送，如果完成增長(zhǎng)10%，額外獎(jiǎng)勵(lì)傭金10l0，增長(zhǎng)在50%以上，額外獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)應(yīng)銷售額的2%的傭金。增長(zhǎng)100%及以上，額外獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)應(yīng)銷售額的3%的傭金。其次，使用明扣的價(jià)格策略對(duì)應(yīng)渠道商，一切銷售渠道的建立都是為了利潤(rùn)，制造企業(yè)的利潤(rùn)，渠道商的利潤(rùn)等。作為渠道的源頭，主要資源擁有者，一是對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行激勵(lì)，二是對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行約束，因?yàn)槿魏渭s定如果沒有利益來調(diào)節(jié)都無法發(fā)揮更好的效果。這種價(jià)格策略就是告知經(jīng)銷商不要胡亂搞市場(chǎng)，如果占據(jù)了其他經(jīng)銷商的利益是要受罰的，不僅占不到便宜還要吃虧的。這樣就可以有效控制上文中所說的水平?jīng)_突的問題。第三，經(jīng)銷獨(dú)家制，即如果代理D公司的設(shè)備以及相關(guān)產(chǎn)品，就不能再與D公司的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合作甚至與他們也簽訂代理協(xié)議。這樣可以提高代理商產(chǎn)品的集中度，使得代理D公司產(chǎn)品的代理商專心做D公司的產(chǎn)品，提高效率。最后，使用量標(biāo)質(zhì)標(biāo)綜合考核的指標(biāo)考核渠道商，即將銷售量與市場(chǎng)良勝發(fā)展的各類綜合指標(biāo)結(jié)合起來進(jìn)行考核，不僅僅要管理代理商的結(jié)果，還要管理其推廣產(chǎn)品的過程，這樣才能做到對(duì)市場(chǎng)的推廣過程進(jìn)行管理，確保市場(chǎng)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)，并可以及時(shí)的調(diào)整與控制。根據(jù)D公司產(chǎn)品推廣的不同時(shí)期，設(shè)定不同的綜合考核指標(biāo)，如新產(chǎn)品鋪市期，將新產(chǎn)品的鋪市率指標(biāo)提高;在推廣期，將D公司要求執(zhí)行的指標(biāo)提高;在調(diào)整期，將產(chǎn)品的退貨率指標(biāo)提高，從而促使經(jīng)銷商按照D公司設(shè)定的思路去努力，促使市場(chǎng)能夠更好的運(yùn)行。五、總結(jié)隨著我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，學(xué)術(shù)界對(duì)企業(yè)管理理論與行為領(lǐng)域的研究也日漸深入。目前，營銷渠道領(lǐng)域的研究越來越受到重視，當(dāng)然這也從另一個(gè)側(cè)面反映了以前對(duì)渠道領(lǐng)域理論和實(shí)踐研究的不足。在檢索前人對(duì)渠道沖突領(lǐng)域的研究過程中，筆者發(fā)現(xiàn)大多數(shù)的研究側(cè)重于實(shí)踐領(lǐng)域，主要從實(shí)際的沖突問題出發(fā)來研究解決渠道沖突的方法，而缺乏理論層面