供應(yīng)鏈中企業(yè)對(duì)企業(yè)的採(cǎi)購(gòu)與委外管理

4-1供應(yīng)鏈中企業(yè)對(duì)企業(yè)的

采購(gòu)與委外管理章首案例1.自制與外購(gòu)決策架構(gòu)2.采購(gòu)模式3.供貨商管理4.委外管理5.供應(yīng)鏈聯(lián)盟4-2章首案例

縝密無縫的采購(gòu)關(guān)系與

直銷商業(yè)模式4-3本章架構(gòu)圖圖4-1采購(gòu)管理架構(gòu)4-41.自制與外購(gòu)決策架構(gòu)1/4表4-1自制／外購(gòu)決策模式4-51.自制與外購(gòu)決策架構(gòu)1/4表4-1自制／外購(gòu)決策模式4-61.自制與外購(gòu)決策架構(gòu)2/4模塊化產(chǎn)品具有下列幾項(xiàng)特性：零組件是互相獨(dú)立的個(gè)體：內(nèi)存、硬盤、屏幕、操作系統(tǒng)是個(gè)別獨(dú)立不互相影響的。任一零組件可隨意升級(jí)任意替換使用標(biāo)準(zhǔn)化的接口：使各零組件不互相沖突。顧客需求決定最終產(chǎn)品結(jié)構(gòu)4-71.自制與外購(gòu)決策架構(gòu)3/4整體性產(chǎn)品特征：并非由現(xiàn)成獨(dú)立之零組件所組成。是系統(tǒng)性產(chǎn)物，由細(xì)節(jié)至總體全盤考慮設(shè)計(jì)的產(chǎn)品。產(chǎn)品效益是由系統(tǒng)效能來衡量的。4-81.自制與外購(gòu)決策架構(gòu)4/4委外原因區(qū)分兩大類：企業(yè)對(duì)產(chǎn)能的依賴：指企業(yè)本身已具有制造發(fā)展零組件所需的專業(yè)知識(shí)與技術(shù)，可能因策略考慮抑或內(nèi)部產(chǎn)能缺乏，而須借助外部產(chǎn)能

供給。企業(yè)對(duì)知識(shí)的依賴：企業(yè)并無制造發(fā)展零組件所須的專業(yè)知識(shí)與技術(shù)，所以應(yīng)藉由外部專業(yè)彌補(bǔ)內(nèi)部不足。

4-9豐田汽車委外策略個(gè)案4-102.采購(gòu)模式2.1采購(gòu)方法2.2采購(gòu)成本2.3采購(gòu)成本降低的方法2.4采購(gòu)程序4-112.1采購(gòu)方法企業(yè)基本采購(gòu)方式分為兩大類：一般采購(gòu)和投標(biāo)采購(gòu)。一般采購(gòu)又可以分為門市采購(gòu)、特別指名采購(gòu)、估價(jià)交涉采購(gòu)及公正協(xié)議采購(gòu)等四種，投標(biāo)采購(gòu)分為一般競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)及指名競(jìng)爭(zhēng)投標(biāo)二種。根據(jù)采購(gòu)對(duì)象之不同，可以分為系列采購(gòu)、相互采購(gòu)、簡(jiǎn)易采購(gòu)、連帶采購(gòu)及共同采購(gòu)等五種。4-122.2采購(gòu)成本與采購(gòu)相關(guān)的成本至少包括訂購(gòu)成本、價(jià)格成本、持有成本與缺貨成本等四類。4-132.3采購(gòu)成本降低的方法?4-142.3采購(gòu)成本降低的方法價(jià)值分析(valueanalysis,VA)價(jià)值工程(valueengineering,VE)談判(negotiation)目標(biāo)成本法(targetcosting)早期供貨商參與(earlysupplierinvolvement,ESI)杠桿采購(gòu)(leveragingpurchasing)價(jià)格與成本分析(costandpriceanalysis)聯(lián)合采購(gòu)(consortiumpurchasing)為便利采購(gòu)而設(shè)計(jì)(designforpurchase,DFP)標(biāo)準(zhǔn)化(standardization)4-152.4采購(gòu)程序1/2

一般企業(yè)之采購(gòu)程序采購(gòu)計(jì)畫員開出請(qǐng)購(gòu)單交給采購(gòu)部門。決定購(gòu)買些什么物料以及購(gòu)買多少數(shù)量。研究市場(chǎng)狀況，并找出有利的購(gòu)買時(shí)機(jī)。決定物料供應(yīng)來源以進(jìn)行采購(gòu)事項(xiàng)。以詢價(jià)、報(bào)價(jià)、比價(jià)決定有利價(jià)格，并選取第三方。4-16與第三方進(jìn)行采購(gòu)合約并開立訂購(gòu)單。監(jiān)督第三方準(zhǔn)時(shí)交貨。核對(duì)并完成采購(gòu)交易行為，根據(jù)驗(yàn)收單或質(zhì)量數(shù)量檢驗(yàn)報(bào)告，核對(duì)第三方交貨狀況，并對(duì)不良品設(shè)法加以處理。

2.4采購(gòu)程序2/2

4-17汽車業(yè)聯(lián)合采購(gòu)網(wǎng)個(gè)案4-183.1供貨商選擇3.2供貨商評(píng)選辦法3.供貨商管理表4-2供貨商整體與專業(yè)能力所包含的要素4-193.1供貨商選擇3.2供貨商評(píng)選辦法3.供貨商管理表4-2供貨商整體與專業(yè)能力所包含的要素4-203.1供貨商選擇1/2

表4-3選擇供貨商的23項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)4-213.1供貨商選擇2/2

表4-4選擇供貨商的八大項(xiàng)評(píng)估指標(biāo)4-22汽車零組件物流外包市場(chǎng)個(gè)案4-233.2供貨商評(píng)選辦法?4-243.2供貨商評(píng)選辦法表4-5供貨商評(píng)選辦法匯總4-254.委外管理委外管理4.1委外的定義與類型4.2委外的利益與風(fēng)險(xiǎn)4.3委外的原因4.4委外成功因素4-264.1委外的定義與類型表4-6信息委外類型4-27電子業(yè)代工廠偉創(chuàng)力在臺(tái)灣的物流運(yùn)籌策略IBM個(gè)人計(jì)算機(jī)委外的成敗個(gè)案4-284.2委外的利益與風(fēng)險(xiǎn)委外的兩大風(fēng)險(xiǎn)?委外的利益?4-294.2委外的利益與風(fēng)險(xiǎn)委外的兩大風(fēng)險(xiǎn)喪失競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)買賣雙方目標(biāo)不一致委外的利益增加彈性降低成本風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)減少投資聚焦于核心競(jìng)爭(zhēng)力上4-30國(guó)際分工的動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)生產(chǎn)管理組織個(gè)案4-314.3委外的原因使公司焦點(diǎn)集中于核心能力的發(fā)展減少與控制營(yíng)運(yùn)成本釋放內(nèi)部資源于其他目標(biāo)上取得世界級(jí)的資產(chǎn)內(nèi)部資源不足增加流程再造的利益縮短上市時(shí)間分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)接近需求的產(chǎn)能功能管理困難或失控企業(yè)委外的前十大主要原因：4-32委外企業(yè)主運(yùn)用信息技術(shù)之利潤(rùn)契機(jī)個(gè)案4-334.4委外成功因素清楚地了解公司目標(biāo)與目的具備策略愿景與計(jì)劃選擇對(duì)的供應(yīng)伙伴對(duì)關(guān)系的持續(xù)管理適當(dāng)契約的簽訂對(duì)受到影響的個(gè)體開放溝通管道主管的協(xié)助與參與對(duì)員工的關(guān)注近期的財(cái)務(wù)追蹤尋求外在專業(yè)協(xié)助4-345.供應(yīng)鏈聯(lián)盟5.1供應(yīng)鏈聯(lián)盟動(dòng)機(jī)5.2供應(yīng)鏈合作的過程5.3供應(yīng)鏈合作的潛在優(yōu)點(diǎn)4-355.1供應(yīng)鏈聯(lián)盟動(dòng)機(jī)?4-365.1供應(yīng)鏈聯(lián)盟動(dòng)機(jī)表4-7供應(yīng)鏈聯(lián)盟動(dòng)機(jī)4-375.2供應(yīng)鏈合作的過程雙方志愿的結(jié)合兼容性分析產(chǎn)生從屬關(guān)系產(chǎn)生集體意識(shí)簡(jiǎn)化流程制度合作范圍及時(shí)間階段的區(qū)分

4-38供應(yīng)鏈聯(lián)盟1—福特汽車供應(yīng)鏈聯(lián)盟2—TSMC個(gè)案4-39練習(xí)與作業(yè)1/2PC產(chǎn)業(yè)的采購(gòu)策略是如何轉(zhuǎn)變的？請(qǐng)以戴爾計(jì)算機(jī)為例說明。列舉幾項(xiàng)采購(gòu)所欲達(dá)成的企業(yè)目標(biāo)。試評(píng)析各學(xué)者的外購(gòu)決策模式的差異。產(chǎn)品特性與企業(yè)委外的關(guān)系為何？企