工程總承包模式及其若干問(wèn)題

工程總承包模式及其

若干問(wèn)題2023最新整理收集do

something1.總承包—建筑企業(yè)價(jià)值鏈新增長(zhǎng)點(diǎn)1.1建筑業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)1.2國(guó)際工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的變革1.3國(guó)內(nèi)工程總承包企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略1.1建筑業(yè)的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢(shì)1.1.1國(guó)際建筑市場(chǎng)現(xiàn)狀1999～2005年全球建筑市場(chǎng)的年均增長(zhǎng)速度為5.2%。根據(jù)美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)普爾公司預(yù)測(cè)，全球建筑市場(chǎng)未來(lái)幾年將保持5.1%的年增長(zhǎng)率。2004年世界建筑市場(chǎng)的規(guī)模已超過(guò)4萬(wàn)億美元。2010年之前，世界每年2000億～3000億美元的國(guó)際工程承包額。

表1-1國(guó)際工程承包市場(chǎng)行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì)年度房屋建筑能源水利工業(yè)/石化交通200031.47.43.524.12.0200128.37.03.325.123.7200228.76.93.026.324.7200325.46.82.824.927.5200424.86.02.523.626.3200527.86.22.323.126.9200626.56.42.625.326.31.1.2國(guó)際建筑市場(chǎng)結(jié)構(gòu)國(guó)際建筑市場(chǎng)的地區(qū)結(jié)構(gòu)

圖1-1國(guó)際建筑業(yè)地區(qū)結(jié)構(gòu)圖

圖1-2國(guó)際建筑業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)圖國(guó)際建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的變化從上圖可以看到，發(fā)達(dá)國(guó)家在全球建筑市場(chǎng)上所占比重相當(dāng)大，而發(fā)展中國(guó)家之占很小一部分。圖1-3國(guó)際建筑業(yè)數(shù)量與收益比較圖80%的收益（發(fā)達(dá)國(guó)家）（發(fā)展中國(guó)家）20%的收益20%建筑業(yè)（發(fā)展中國(guó)家）80%的建筑企業(yè)（發(fā)達(dá)國(guó)家）1.2國(guó)際工程總承包企業(yè)核心業(yè)務(wù)的變革目前國(guó)際工程總承包核心業(yè)務(wù)發(fā)生以下幾個(gè)方面的變革：1.2.1工程項(xiàng)目管理想全壽命集成化模式轉(zhuǎn)變圖1-4項(xiàng)目全壽命集成化管理模式項(xiàng)目決策開(kāi)始施工決策階段開(kāi)發(fā)管理（DM）DevelopManagemant項(xiàng)目完成開(kāi)始運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目管理（PM）ProjectManagement項(xiàng)目完成開(kāi)始運(yùn)營(yíng)物業(yè)管理（FM）FacilityManagement1.2.2工程總承包企業(yè)在建筑供應(yīng)鏈流程中的地位轉(zhuǎn)變建筑業(yè)供應(yīng)鏈以工程總承包企業(yè)為核心，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購(gòu)開(kāi)始到施工、竣工交付使用的全過(guò)程中，將供應(yīng)商、工程分包商、業(yè)主連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。圖1-5工程總承包企業(yè)的核心位置

信息流物流資金流業(yè)主工程分包企業(yè)工程總承包企業(yè)供應(yīng)商一個(gè)完整的供應(yīng)鏈流程由推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程組成。拉動(dòng)流程是由一個(gè)顧客訂購(gòu)啟動(dòng)的，推動(dòng)流程是由多個(gè)顧客訂購(gòu)預(yù)期引發(fā)并運(yùn)行的。由業(yè)主需求啟動(dòng)的供應(yīng)鏈拉動(dòng)流程和基于工程包企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)鏈推動(dòng)流程的緊密結(jié)合，形成完整的建筑業(yè)供應(yīng)鏈流程。圖1-6建筑業(yè)供應(yīng)鏈流程供應(yīng)商合作伙伴

分包商合作伙伴工程總承包商業(yè)主項(xiàng)目總承包商供應(yīng)商分包商推動(dòng)流程拉動(dòng)流程1.2.3工程總承包核心業(yè)務(wù)的拓展（1）融資功能（2）技術(shù)創(chuàng)新（3）設(shè)計(jì)和施工深度交叉（4）工程咨詢(xún)（5）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)11/14/20231.3國(guó)內(nèi)工程總承包企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略1.3.1單一化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略?xún)?yōu)點(diǎn)：以建筑施工為唯一業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略;可以使企業(yè)集中所有的資源發(fā)展施工業(yè)務(wù);有利于將此業(yè)務(wù)做精做強(qiáng)。劣勢(shì)：采取此戰(zhàn)略會(huì)使企業(yè)面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)；當(dāng)市場(chǎng)對(duì)建筑施工這種產(chǎn)品服務(wù)的需求下降時(shí)，企業(yè)的生存會(huì)受到威脅。1.3.2同心多樣化戰(zhàn)略?xún)?yōu)點(diǎn)：既達(dá)到技術(shù)統(tǒng)一，又達(dá)到分散風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：當(dāng)規(guī)模發(fā)展到一定程度時(shí)，企業(yè)資源和精力均有限，無(wú)力兼顧各個(gè)業(yè)務(wù)。11/14/20231.3.3縱向一體化戰(zhàn)略

優(yōu)點(diǎn)：能達(dá)到擴(kuò)大企業(yè)在建筑及房地產(chǎn)行業(yè)的規(guī)模和勢(shì)力，從而達(dá)到某種程度上的壟斷控制；可以使企業(yè)控制銷(xiāo)售和分配渠道，增加產(chǎn)品或服務(wù)的附加價(jià)值進(jìn)而增加企業(yè)的利潤(rùn)率。缺點(diǎn)：容易產(chǎn)生某一行業(yè)的依賴(lài)；帶來(lái)投資過(guò)度增加和管理復(fù)雜化。前向一體化后向一體化1.3.4復(fù)合多樣化戰(zhàn)略?xún)?yōu)點(diǎn)：能分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：企業(yè)規(guī)模的膨脹導(dǎo)致管理復(fù)雜化。11/14/20231.3.6工程總承包國(guó)際化戰(zhàn)略1.3.6.1國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施

內(nèi)外環(huán)境分析（1）外部環(huán)境分析：PEST分析11/14/2023

（2）外部行業(yè)環(huán)境分析：波特“五力”分析

11/14/2023潛在進(jìn)入者替代品供應(yīng)者供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)方現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)壓力進(jìn)入威脅壓力討價(jià)還價(jià)壓力替代威脅壓力討價(jià)還價(jià)壓力圖1-8邁克爾。波特的“五力”模型

（3）內(nèi)部環(huán)境分析：價(jià)值鏈分析（企業(yè)內(nèi)部）

11/14/2023企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源開(kāi)發(fā)與管理技術(shù)開(kāi)發(fā)采購(gòu)管理輔助活動(dòng)基礎(chǔ)管理系統(tǒng)、企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)管理等員工招聘、培訓(xùn)和調(diào)整、績(jī)效考評(píng)和薪酬體系設(shè)計(jì)與實(shí)施新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝的開(kāi)發(fā)與推廣、技術(shù)支持與報(bào)障制定采購(gòu)方案和供應(yīng)計(jì)劃、采購(gòu)及過(guò)程監(jiān)督與管理市場(chǎng)信息收集招標(biāo)投標(biāo)管理廣告宣傳材料設(shè)備驗(yàn)收入庫(kù)庫(kù)存控制生產(chǎn)生活配備成本進(jìn)度控制合同管理組織協(xié)調(diào)技術(shù)資料準(zhǔn)備內(nèi)部驗(yàn)收竣工驗(yàn)收項(xiàng)目交付設(shè)備測(cè)試人員培訓(xùn)維修服務(wù)服務(wù)體系建設(shè)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)部后勤施工外部后勤售后服務(wù)基本活動(dòng)利潤(rùn)圖1-9國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈模型（續(xù)）（3）內(nèi)部環(huán)境分析：價(jià)值鏈分析（企業(yè)外部）

11/14/2023供應(yīng)商價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈渠道價(jià)值鏈購(gòu)買(mǎi)方價(jià)值鏈圖1-10國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)外部?jī)r(jià)值鏈2.當(dāng)前常見(jiàn)的工程總承包及項(xiàng)目管理2.1傳統(tǒng)的DBB承發(fā)包模式2.2

DB總承包模式2.3

EPC總承包模式2.4更替型合同管理模式2.5項(xiàng)目管理總承包模式2.6

BOT模式2.7Partering模式2.8

PM模式2.9PCM模式2.10

PC模式2.1傳統(tǒng)的DBB承發(fā)包模式DBB模式（Design-Bid-Build）即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造模式，也稱(chēng)施工總承包模式。DBB模式的優(yōu)點(diǎn)主要表現(xiàn)：

（1）明確劃分項(xiàng)目參與三方的權(quán)、責(zé)、利來(lái)提高項(xiàng)目效益；（2）推動(dòng)了設(shè)計(jì)咨詢(xún)公司的產(chǎn)生和發(fā)展；（3）業(yè)主面對(duì)咨詢(xún)?cè)O(shè)計(jì)人員、項(xiàng)目設(shè)計(jì)程序、監(jiān)理人員是，有較大的選擇自由。DBB模式的缺點(diǎn)主要表現(xiàn)為：

（1）建設(shè)周期長(zhǎng)而導(dǎo)致投資成本容易失控；（2）設(shè)計(jì)的“可施工性”差，變更頻繁，易引起額外成本及索賠。特點(diǎn)：一是創(chuàng)造了高效率和高效益。二是合同單一清晰了業(yè)主和承包商之間的責(zé)任關(guān)系。2.2

DB總承包模式DB(Design-Build)模式是國(guó)際工程建設(shè)中常用的現(xiàn)代項(xiàng)目管理模式之一，其合同結(jié)構(gòu)圖2-1。

圖2-1

DB模式合同結(jié)構(gòu)11/14/2023確定設(shè)計(jì)原則的專(zhuān)業(yè)人士業(yè)主工程項(xiàng)目管理公司建筑師/工程師供應(yīng)商1供應(yīng)商2分包商1分包商22.3

EPC總承包模式EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式即“設(shè)計(jì)、采購(gòu)和建造”模式。其合同結(jié)構(gòu)如圖2-2。11/14/2023咨詢(xún)公司業(yè)主EPC承包商供應(yīng)商1供應(yīng)商2分包商1分包商2。。。。。圖2-2

EPC合同結(jié)構(gòu)模型EPC模式的最大特點(diǎn)：業(yè)主和承包商的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任劃分有了明顯的不同。大部分項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給承包商，工程總承包商在經(jīng)濟(jì)和工期方面要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。傳統(tǒng)模式下：業(yè)主要承擔(dān)政治風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、外界風(fēng)險(xiǎn)等。EPC模式下：上述傳統(tǒng)模式中的外界風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)一般都要求承包商來(lái)承擔(dān)。2.4更替型合同管理模式優(yōu)點(diǎn)：既可以保證業(yè)主對(duì)項(xiàng)目的總體要求，又可以保持設(shè)計(jì)工作的連貫性，在施工詳圖設(shè)計(jì)階段吸收承包商的施工經(jīng)驗(yàn)，減少施工中設(shè)計(jì)的變更，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險(xiǎn)。缺點(diǎn)：業(yè)主方必須在前期對(duì)項(xiàng)目有一個(gè)周到的考慮，設(shè)計(jì)合同轉(zhuǎn)移后，變更就會(huì)比較困難。因而，在簽訂新合同時(shí)，要細(xì)心考慮新舊設(shè)計(jì)合同更替過(guò)程中的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)的重新分配，以盡量減少糾紛。11/14/2023業(yè)主設(shè)計(jì)承包商設(shè)計(jì)分包商分包商分包商剩余20％～70％深度30％～80％合同更替圖2-3更替型合同管理模式圖2.5項(xiàng)目管理總承包模式2.5.1

CM模式（代理型/風(fēng)險(xiǎn)型）

11/14/2023業(yè)主咨詢(xún)（規(guī)劃預(yù)算）建筑師工程師代理型CM經(jīng)理施工承包商供應(yīng)商1供應(yīng)商2分包商1分包商2圖2-4代理型建設(shè)管理模式代理型建設(shè)管理（“Agency”CM）

優(yōu)點(diǎn)：經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)??；

缺點(diǎn)：聲譽(yù)損失的風(fēng)險(xiǎn)很高。11/14/2023

業(yè)主咨詢(xún)（規(guī)劃設(shè)計(jì)）建筑師工程師風(fēng)險(xiǎn)型CM經(jīng)歷供應(yīng)商1供應(yīng)商2分包商1分包商2圖2-5風(fēng)險(xiǎn)型建設(shè)管理模型風(fēng)險(xiǎn)型建設(shè)管理（“At-Risk”CM）

優(yōu)點(diǎn)：能得到額外收入；

缺點(diǎn)：容易引起各方對(duì)利潤(rùn)問(wèn)題的強(qiáng)烈關(guān)注?？傊?，CM模式的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在兩點(diǎn)：一是可以縮短建設(shè)周期。二是項(xiàng)目組工作方法提升了項(xiàng)目各參與方之間的協(xié)調(diào)性。2.5.2國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)對(duì)CM的選擇建議我國(guó)建筑企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的類(lèi)型特征提供不同服務(wù)方式：（1）施工總承包企業(yè)提供CM服務(wù)時(shí)更適合承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)型CM。（2）項(xiàng)目管理公司提供CM服務(wù)更適合代理型CM。（3）工程建設(shè)監(jiān)理企業(yè)提供CM服務(wù)適合承擔(dān)代理型CM。

三種CM公司運(yùn)作模式的比較11/14/2023比較方面施工總承包企業(yè)項(xiàng)目管理公司工程監(jiān)理企業(yè)適合類(lèi)型風(fēng)險(xiǎn)型CM代理型CM代理型CM取費(fèi)方式成本價(jià)酬金方式，并向企業(yè)主承擔(dān)GMP固定取費(fèi)或者比例取費(fèi)固定取費(fèi)或比例取費(fèi)CM單位風(fēng)險(xiǎn)較大，承擔(dān)工程費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)較小，不承擔(dān)工程費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)較小，不承擔(dān)工程費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)服務(wù)范圍施工前期或施工階段整個(gè)施工過(guò)程或其中某一個(gè)階段整個(gè)施工過(guò)程或其中某個(gè)階段2.6

BOT模式

BOT模式即為建造-運(yùn)營(yíng)-移交模式，由土耳其總理土格脫。奧扎爾與1984年首次提出。

BOT的主要優(yōu)點(diǎn)：（1）降低政府財(cái)政負(fù)擔(dān)。（2）避免政府大量的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。（3）項(xiàng)目回報(bào)率明確。（4）提高了項(xiàng)目運(yùn)作效率。（5）有外國(guó)的公司承包的BOT項(xiàng)目給項(xiàng)目所在國(guó)輸入先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)有效促進(jìn)了承包商的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平的提升。11/14/20232.7Partering模式該模式是1980年在美國(guó)出現(xiàn)的一種新的建設(shè)項(xiàng)目管理模式。

該模式的優(yōu)點(diǎn)：明顯減少索賠和訴訟的發(fā)生；有利于業(yè)主在投資、進(jìn)度和質(zhì)量等方面的控制。

Partering模式適合于：（1）業(yè)主長(zhǎng)期有投資活動(dòng)的建設(shè)工程；（2）不宜采用分開(kāi)招標(biāo)或邀請(qǐng)招標(biāo)的建設(shè)工程；（3）復(fù)雜不確定因素較多的建設(shè)工程；（4）國(guó)際金融組織貸款的建設(shè)項(xiàng)目。11/14/20232.8

PM模式

什么是項(xiàng)目管理服務(wù)PM？（1）項(xiàng)目管理服務(wù)是專(zhuān)業(yè)化的項(xiàng)目管理公司，根據(jù)與業(yè)主簽訂的協(xié)議，為業(yè)主提供項(xiàng)目管理的服務(wù)。（2）項(xiàng)目管理服務(wù)的內(nèi)容，可以是全過(guò)程的服務(wù)，也可以是分階段的服務(wù)；可以是全方位的服務(wù)，也可以是單項(xiàng)內(nèi)容的服務(wù)。（3）項(xiàng)目管理服務(wù)的性質(zhì)，可以是咨詢(xún)型的，也可以是代理型的，如下圖所示。（4）項(xiàng)目管理服務(wù)可以解決非專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)管理項(xiàng)目和非專(zhuān)業(yè)人員管理項(xiàng)目的問(wèn)題。業(yè)主設(shè)計(jì)采購(gòu)施工項(xiàng)目管理服務(wù)業(yè)主設(shè)計(jì)采購(gòu)施工項(xiàng)目管理服務(wù)咨詢(xún)型項(xiàng)目管理服務(wù)代理型項(xiàng)目管理服務(wù)PM模式與各方面的關(guān)系如下圖所示11/14/202311/14/2023

11/14/2023業(yè)主建筑師工程測(cè)量師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師項(xiàng)目管理承包商（PMC）工程承包商1工程承包商2工程承包商3分包商分包商供應(yīng)商設(shè)備租賃商分包商供應(yīng)商設(shè)備租賃商供應(yīng)商設(shè)備租賃商圖2-6

PM模式合同結(jié)構(gòu)11/14/20232.9PCM模式什么是項(xiàng)目管理承包PMC

？

（1）項(xiàng)目管理承包（ProjectManagementContractor-PMC）性質(zhì)上屬于代理型的項(xiàng)目管理服務(wù)。（2）PMC的服務(wù)范圍、服務(wù)方式由業(yè)主與承包商約定，通常包括可行性研究，業(yè)主要求，項(xiàng)目定義，招標(biāo)代理，設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工管理、開(kāi)車(chē)服務(wù)；融資服務(wù)，進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量控制；安全管理，合同管理等。（3）項(xiàng)目管理承包商可以是工程公司也可以是項(xiàng)目管理公司。（4）PMC比咨詢(xún)型的項(xiàng)目管理服務(wù)（PM）要承擔(dān)更多的管理責(zé)任和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。PMC合同規(guī)定有獎(jiǎng)罰條款。（5）PMC的報(bào)酬設(shè)計(jì)通常采用:成本+利潤(rùn)+獎(jiǎng)罰系統(tǒng)。討論：1）PMC與工程監(jiān)理的區(qū)別。

2）哪些項(xiàng)目適合采用PMC？（大型復(fù)雜項(xiàng)目，平行承包項(xiàng)目，JV項(xiàng)目）。11/14/2023

（續(xù)）PMC項(xiàng)目管理承包的范圍

討論：1）項(xiàng)目定義階段和設(shè)計(jì)階段對(duì)工程費(fèi)用的影響力最大，體現(xiàn)PMC的價(jià)值。

2）大型項(xiàng)目總承包中的E，為減少業(yè)主和承包商的風(fēng)險(xiǎn)，趨向于從詳細(xì)設(shè)計(jì)開(kāi)始。EPCT項(xiàng)目費(fèi)用曲線項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目定義設(shè)計(jì)階段采購(gòu)階段施工階段開(kāi)車(chē)階段業(yè)主項(xiàng)目管理的范圍PMC的范圍EPC的范圍機(jī)會(huì)研究可行性研究（立項(xiàng)）選擇PMC項(xiàng)目定義選擇EPC對(duì)項(xiàng)目費(fèi)用的影響力曲線2.10

PC模式

PC模式與1990年代中期在德國(guó)首次出現(xiàn)并形成相應(yīng)的理論。PC模式不能作為一種獨(dú)立的模式取代常規(guī)的建設(shè)項(xiàng)目管理，而是與其他管理模式同時(shí)并存。

PC模式的特點(diǎn)：（1）為業(yè)主提供決策支持。（2）總體性管理與控制。（3）關(guān)鍵點(diǎn)及界面控制。11/14/20233.EPC總承包管理體系3.1

工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展3.2工程總承包項(xiàng)目管理主體的基本特征3.3EPC工程總承包3.4

Turnkey交鑰匙工程3.5D-B合同項(xiàng)目3.6項(xiàng)目實(shí)施對(duì)企業(yè)組織功能創(chuàng)新的要求3.7EPC項(xiàng)目組織模式3.8

EPC總承包的融資策略與項(xiàng)目資金管理3.1

工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展

11/14/2023業(yè)主業(yè)主（OM）（OM）PEETCCPPMPMCPMPMCVVCTDAB工程公司DisputeAdjuDisputeAdjudication業(yè)主（OM）PMPETVCⅠⅡⅢ對(duì)比要素模式1：業(yè)主或指揮部模式11：業(yè)主加PM模式111：業(yè)主加EPC（1）業(yè)主機(jī)構(gòu)大中小業(yè)主、大PMC（2）項(xiàng)目管理專(zhuān)業(yè)化低高高（3）設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用不能發(fā)揮不能發(fā)揮能充分發(fā)揮（一個(gè)主體）（4）EPC的協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)分離、外部協(xié)調(diào)統(tǒng)一管理、內(nèi)部協(xié)調(diào)（5）項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)一次性能積累專(zhuān)營(yíng)，經(jīng)驗(yàn)豐富（6）項(xiàng)目管理技術(shù)水平低水平高水平高（7）進(jìn)度控制難交叉較難交叉能合理深度交叉（8）費(fèi)用控制難控制較難控制能主動(dòng)控制（9）質(zhì)量控制各管各的質(zhì)量各管各的質(zhì)量全面控制質(zhì)量（10）投資效益差較差好（11）風(fēng)險(xiǎn)業(yè)主大，承包商小業(yè)主大，承包商小業(yè)主小，承包商大（12）業(yè)主效果事繁，效益差事較繁，效益較差省時(shí)、省錢(qián)、省力3.1工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展（續(xù)）

——工程總承包的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)設(shè)計(jì)費(fèi)用施工費(fèi)用開(kāi)車(chē)費(fèi)用材料費(fèi)用業(yè)主管理費(fèi)承包管理費(fèi)業(yè)主管理費(fèi)管理費(fèi)設(shè)計(jì)費(fèi)用材料費(fèi)用施工費(fèi)用開(kāi)車(chē)費(fèi)用協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)投資節(jié)省業(yè)主管理模式總承包管理模式（1）效益增長(zhǎng)點(diǎn)：

1）工程公司經(jīng)驗(yàn)；

2）內(nèi)部協(xié)調(diào)；

3）深度交叉；

4）綜合質(zhì)量控制。

5）費(fèi)用控制的主動(dòng)性。（2）效果：

1）協(xié)調(diào)費(fèi)用減少；

2）返工減少；

3）工期縮短；

4）質(zhì)量提高；

5）浪費(fèi)減少。承包商利潤(rùn)設(shè)計(jì)費(fèi)用施工費(fèi)用開(kāi)車(chē)費(fèi)用材料費(fèi)用業(yè)主管理費(fèi)承包管理費(fèi)業(yè)主管理費(fèi)管理費(fèi)設(shè)計(jì)費(fèi)用材料費(fèi)用施工費(fèi)用開(kāi)車(chē)費(fèi)用協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)投資節(jié)省業(yè)主管理模式總承包管理模式（1）效益增長(zhǎng)點(diǎn)：

1）工程公司經(jīng)驗(yàn)；

2）內(nèi)部協(xié)調(diào)；

3）深度交叉；

4）綜合質(zhì)量控制。

5）費(fèi)用控制的主動(dòng)性。（2）效果：

1）協(xié)調(diào)費(fèi)用減少；

2）返工減少；

3）工期縮短；

4）質(zhì)量提高；

5）浪費(fèi)減少。承包商利潤(rùn)設(shè)計(jì)費(fèi)用施工費(fèi)用開(kāi)車(chē)費(fèi)用材料費(fèi)用業(yè)主管理費(fèi)承包管理費(fèi)業(yè)主管理費(fèi)管理費(fèi)設(shè)計(jì)費(fèi)用材料費(fèi)用施工費(fèi)用開(kāi)車(chē)費(fèi)用協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)投資節(jié)省業(yè)主管理模式總承包管理模式（1）效益增長(zhǎng)點(diǎn)：

1）工程公司經(jīng)驗(yàn)；

2）內(nèi)部協(xié)調(diào)；

3）深度交叉；

4）綜合質(zhì)量控制。

5）費(fèi)用控制的主動(dòng)性。（2）效果：

1）協(xié)調(diào)費(fèi)用減少；

2）返工減少；

3）工期縮短；

4）質(zhì)量提高；

5）浪費(fèi)減少。承包商利潤(rùn)3.2工程總承包項(xiàng)目管理主體的基本特征雇主（業(yè)主）雇主代表爭(zhēng)端裁決委員會(huì)總承包商ECTVEPCT討論：1）業(yè)主角色。

2）雇主代表角色（PM、

PMC、工程師）。

3）爭(zhēng)議裁決委員會(huì)角色。

4）總承包商角色。

5）分承包商角色。E—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor工程總承包項(xiàng)目管理主體(工程公司)的基本特征

（1）工程公司是以工程技術(shù)為基礎(chǔ)，具備設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工或施工管理、開(kāi)車(chē)服務(wù)、項(xiàng)目管理服務(wù)全功能，能為業(yè)主提供工程建設(shè)全過(guò)程和全方位服務(wù)的專(zhuān)業(yè)化社會(huì)組織。（2）工程公司的基本特征可歸納為：

1）專(zhuān)營(yíng)或主營(yíng)工程建設(shè)項(xiàng)目。

2）具備MEPCT全功能。3）專(zhuān)長(zhǎng)工程技術(shù)集成。

4）專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員齊全、素質(zhì)高。

5）有完善的項(xiàng)目管理體系。

6）以項(xiàng)目管理為中心。

7）實(shí)行矩陣式管理。

8）有完善的項(xiàng)目管理基礎(chǔ)工作。9）具備相應(yīng)的融資能力。3.3EPC工程總承包

（1）業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工工作全部委托給一家工程總承包商承擔(dān)，總承包商對(duì)工程的安全、質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)全面負(fù)責(zé)。（2）總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采購(gòu)和施工任務(wù)分包給分承包商承擔(dān)，分包合同由總承包商與分承包商之間簽訂。（3）分承包商對(duì)工程項(xiàng)目承擔(dān)的義務(wù)，通過(guò)總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。（4）業(yè)主對(duì)工程總承包項(xiàng)目進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的協(xié)調(diào)和控制，對(duì)具體實(shí)施工作介入較少。（5）業(yè)主按合同規(guī)定支付合同價(jià)款，承包商按合同規(guī)定完成工程;最終合同雙方按合同規(guī)定驗(yàn)收和結(jié)算。11/14/2023

3.3.1

EPC主要內(nèi)容

EPC工程總承包的主要內(nèi)容如表3-2所示。

表3-2

EPC工程包的主要內(nèi)容11/14/2023規(guī)劃設(shè)計(jì)采購(gòu)施工管理方案設(shè)計(jì)（設(shè)備、材料選型等）設(shè)備、材料采購(gòu)、專(zhuān)業(yè)分包商的選擇土木工程施工（工期控制、多專(zhuān)業(yè)穿插計(jì)劃、質(zhì)量保證、安全控制等）施工圖及綜合布置詳圖設(shè)計(jì)設(shè)備訂貨即使進(jìn)場(chǎng)時(shí)間、儲(chǔ)蓄管理等設(shè)備安裝、調(diào)試的計(jì)劃管理采購(gòu)與施工規(guī)劃施工分包與設(shè)計(jì)分包綠化環(huán)境等3.3.2EPC項(xiàng)目中業(yè)主和承包商的責(zé)任范圍

表3-3中總結(jié)了EPC總承包項(xiàng)目的整個(gè)過(guò)程中業(yè)主和承包商在個(gè)階段的主要工作。其中，業(yè)主的工作一般委托其雇用的專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司完成。表3-3EPC項(xiàng)目中業(yè)主和承包的工作分工項(xiàng)目階段業(yè)主承包商機(jī)會(huì)研究項(xiàng)目設(shè)想轉(zhuǎn)變?yōu)槌醪巾?xiàng)目投資方案可行性研究通過(guò)技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析判斷投資建議可行性項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)確定是否立項(xiàng)和發(fā)包方式項(xiàng)目實(shí)施準(zhǔn)備組建項(xiàng)目機(jī)構(gòu)，籌集資金，選定項(xiàng)目地址，確定工程承包方式，提出功能性要求，編制招標(biāo)文件初步設(shè)計(jì)規(guī)劃對(duì)承包商提交的招標(biāo)文件進(jìn)行技術(shù)和財(cái)務(wù)評(píng)估，和承包商談判并簽訂合同提出初步的設(shè)計(jì)方案，遞交投標(biāo)文件，通過(guò)談判和業(yè)主簽訂合同項(xiàng)目實(shí)施檢查進(jìn)度和質(zhì)量，確保變更，評(píng)估其對(duì)工期和成本的影響并根據(jù)合同進(jìn)行支付施工圖和綜合詳圖設(shè)計(jì)，設(shè)備材料采購(gòu)和施工隊(duì)伍的選擇、施工的進(jìn)度、質(zhì)量、安全管理等移交和試運(yùn)行竣工檢查和竣工后檢驗(yàn)，接受工程，聯(lián)合承包商進(jìn)行試運(yùn)行接收單體和整體工程的竣工檢驗(yàn)，培訓(xùn)業(yè)主人員，聯(lián)合業(yè)主進(jìn)行試運(yùn)行，移交工程，修補(bǔ)工程缺陷3.3.3

EPC總承包項(xiàng)目的建設(shè)程序11/14/2023機(jī)會(huì)研究可行性研究項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施準(zhǔn)備設(shè)計(jì)工作工程施工設(shè)備采購(gòu)安裝試運(yùn)行竣工投產(chǎn)DBB模式工程施工合同設(shè)備采購(gòu)和安裝合同工程施工合同機(jī)會(huì)研究可行性研究項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)項(xiàng)目實(shí)施準(zhǔn)備初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)工程施工設(shè)備采購(gòu)安裝試運(yùn)行竣工投產(chǎn)交鑰匙典型的EPC合同談判簽訂合同同業(yè)主的工作設(shè)計(jì)師的工作承包商的工作供應(yīng)商工作圖3-1

BBB模式與EPC模式建設(shè)程序的對(duì)比3.3.4EPC總承包項(xiàng)目的管理模式

承包商業(yè)主分包商供應(yīng)商設(shè)備租賃商專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系EPC模式優(yōu)點(diǎn)：

1.合同關(guān)系簡(jiǎn)單，組織協(xié)調(diào)工作量小

2.縮短建設(shè)周期

3.利于投資控制EPC模式的缺點(diǎn)：

1.招標(biāo)發(fā)包工作量大，容易造成較多合同爭(zhēng)議，成本風(fēng)險(xiǎn)大。

2.業(yè)主擇優(yōu)選擇承包方范圍較小

3.質(zhì)量控制難度大。3.3.5EPC與PMC的不同點(diǎn)

表3-1

EPC與PMC的不同點(diǎn)

（1）PMC的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)由于服務(wù)范圍差別很大，很難用合同價(jià)的百分比來(lái)計(jì)算。有的資料介紹項(xiàng)目管理收費(fèi)為合同價(jià)的3%，不夠合理。（2）PMC通常采用：成本+利潤(rùn)+獎(jiǎng)罰進(jìn)行計(jì)酬（合理并風(fēng)險(xiǎn)較少）。（3）成本=人工時(shí)估算X費(fèi)率（根據(jù)崗位分別計(jì)算）。（4）利潤(rùn)通過(guò)談判確定（常加到人工時(shí)費(fèi)率中去）。（5）獎(jiǎng)罰金額通過(guò)談判確定，進(jìn)度提前、費(fèi)用節(jié)省按獎(jiǎng)勵(lì)公式計(jì)算；進(jìn)度拖延、費(fèi)用超支按罰款公式計(jì)算。通常獎(jiǎng)罰限額是對(duì)等的。11/14/2023EPC工程總承包PMC項(xiàng)目管理承包1.性質(zhì)承發(fā)包咨詢(xún)服務(wù)2.契約承發(fā)包合同服務(wù)協(xié)議書(shū)3.風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)工程承包風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)管理責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)4.活動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目、完成工程策劃、監(jiān)督和控制5.角色賣(mài)方角色業(yè)主代表角色3.4

Turnkey交鑰匙工程

（1）是EPC工程總承包的延伸；向前可延伸到可行性研究，向后可延伸到開(kāi)車(chē)操作。（2）承包商向業(yè)主提交的是功能滿足合同要求，配套設(shè)施齊全，“轉(zhuǎn)動(dòng)鑰匙”即可投入使用的工程。（3）適用于業(yè)主要求承包商有確定的工期、造價(jià)、質(zhì)量保證，而作為回報(bào)，業(yè)主愿意支付較高的承包費(fèi)用的工程項(xiàng)目。項(xiàng)目實(shí)施的大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商。（4）業(yè)主只按合同規(guī)定的工期、造價(jià)、質(zhì)量保證進(jìn)行驗(yàn)收，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程介入較少。（5）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的合同關(guān)系與EPC工程總承包相同。11/14/20233.5D-B合同項(xiàng)目

（1）D-B（Design-Build)模式是工程總承包模式之一。

（2）要求采購(gòu)設(shè)備較少的項(xiàng)目采用D-B模式合同，例如建筑類(lèi)項(xiàng)

目。（要求采購(gòu)設(shè)備較多的項(xiàng)目采用EPC模式合同）。

（3）成套設(shè)備供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和施工的項(xiàng)目，例如成套鍋爐設(shè)備，采用D-B模式合同。（FIDICConditionofContractforPlant&Design-Build)。

（4）業(yè)主、總承包商、分承包商之間的關(guān)系與EPC工程總承包相同

（5）美國(guó)Design-BuildInstitute報(bào)告，D-B合同占全部建設(shè)合同的份額，已由1995年的25%上升到1999年的35%，預(yù)計(jì)到2005年將進(jìn)一步上升到45%。11/14/20233.6項(xiàng)目實(shí)施對(duì)企業(yè)組織功能創(chuàng)新的要求3.6.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式演化3.6.1.1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)理論演進(jìn)泰勒（計(jì)劃與作業(yè)分開(kāi)）、法約爾（統(tǒng)一指揮、建立等級(jí)制）、克斯。韋伯（科層制）典型模式：直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制及超事業(yè)部制。3.6.1.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵演變組織結(jié)構(gòu)存在著“基本結(jié)構(gòu)”和“運(yùn)行機(jī)制”，一個(gè)企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)必須考慮：組織內(nèi)部如何分工，如何實(shí)現(xiàn)必要的協(xié)調(diào)以保證總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)內(nèi)涵演變主要體現(xiàn)下面兩方面：1）組織結(jié)構(gòu)的重心由靜態(tài)向靜態(tài)演變；2）組織結(jié)構(gòu)的核心能力角色。洛希（Jay

W.Lorse）：運(yùn)行機(jī)制指的控制程序、報(bào)酬體系以及各種規(guī)范的規(guī)章制度等。弗萊蒙特（FremontE.Kast）認(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)分正式結(jié)構(gòu)和非正式結(jié)構(gòu)，正式結(jié)構(gòu)定義為：正式關(guān)系與職責(zé)的形式——組織圖加職位說(shuō)明或職位指南。3.6.1.3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式演進(jìn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式伴隨著企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展經(jīng)歷漫長(zhǎng)的的歷史演進(jìn)過(guò)程，大致分成三個(gè)階段，見(jiàn)圖3-2。集權(quán)型層級(jí)制：直線職能制分權(quán)型層級(jí)制：從職能型到分部型扁平網(wǎng)絡(luò)型組織：分部型到扁平網(wǎng)絡(luò)型圖3-2組織型的演進(jìn)3.6.1.4扁平型組織扁平網(wǎng)絡(luò)型組織有三種形式：組件型組織網(wǎng)絡(luò)型組織層級(jí)型組織（1）組件型組織：主要以三葉結(jié)構(gòu)型組織為代表，用三葉草的三片葉子象征性描述現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)具備的組織結(jié)構(gòu)形式。（2）網(wǎng)絡(luò)型組織：網(wǎng)絡(luò)組織和虛擬組織。（3）層級(jí)性組織：梯形組織頂層為戰(zhàn)略決策層，底層為管理層。3.6.2企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式

（1）職能型（2）矩陣型（3）項(xiàng)目型（事業(yè)部型）項(xiàng)目經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理公司經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理（專(zhuān)業(yè)部）職能部職能部職能部職能部職能部職能部（專(zhuān)業(yè)部）（綜合部）綜合部綜合部項(xiàng)目經(jīng)理——參加項(xiàng)目工作的人員

工程公司項(xiàng)目管理矩陣圖公司經(jīng)理公司常設(shè)的職能部室公司臨時(shí)的項(xiàng)目組織

項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目管理部質(zhì)量保證部項(xiàng)目控制部設(shè)計(jì)部各設(shè)計(jì)室采購(gòu)部施工管理部開(kāi)車(chē)服務(wù)部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理項(xiàng)目控制經(jīng)理項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理各專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)理項(xiàng)目施工經(jīng)理項(xiàng)目開(kāi)車(chē)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理項(xiàng)目控制經(jīng)理項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理各專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人項(xiàng)目采購(gòu)經(jīng)理項(xiàng)目施工經(jīng)理項(xiàng)目開(kāi)車(chē)經(jīng)理

項(xiàng)目矩陣管理的職責(zé)分工

專(zhuān)業(yè)部室的職責(zé)項(xiàng)目部的職責(zé)

（1）向項(xiàng)目組派出合格的專(zhuān)業(yè)人員（1）合同（實(shí)施）的管理

（2）調(diào)度人力資源，保證項(xiàng)目進(jìn)度（2）制定項(xiàng)目計(jì)劃

（3）確定采用的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范（3）落實(shí)人力、資金、物質(zhì)資源（4）確定項(xiàng)目的專(zhuān)業(yè)技術(shù)方案（4）組織、協(xié)調(diào)，實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃

（5）校審工作成果，保證成果質(zhì)量（5）進(jìn)行進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量的監(jiān)測(cè)和控制

（6）指導(dǎo)和支持專(zhuān)業(yè)人員的工作（6）確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)

（7）管理專(zhuān)業(yè)人員，總結(jié)提高（7）考核評(píng)價(jià)項(xiàng)目組成員的業(yè)績(jī)討論：技術(shù)方案中涉及技術(shù)保證由專(zhuān)業(yè)室負(fù)責(zé)，涉及費(fèi)用控制由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。11/14/20233.6.3EPC項(xiàng)目實(shí)施對(duì)企業(yè)組織功能創(chuàng)新的要求EPC項(xiàng)目實(shí)施對(duì)企業(yè)組織功能創(chuàng)新的要求具體見(jiàn)表3-3。表3-3EPC項(xiàng)目實(shí)施對(duì)企業(yè)組織功能創(chuàng)新的要求

EPC模式管理思想項(xiàng)目與企業(yè)并重，設(shè)計(jì)、采購(gòu)與施工一體化，多項(xiàng)目管理組織范式網(wǎng)絡(luò)式有機(jī)組織管理方法并行式精益生產(chǎn)與管理過(guò)程與工作流導(dǎo)向自下而上響應(yīng)模式分散式?jīng)Q策、自主管理組織學(xué)習(xí)及項(xiàng)目只是管理組織方式團(tuán)隊(duì)式專(zhuān)家系統(tǒng)知識(shí)導(dǎo)向的信息支持系統(tǒng)3.7EPC項(xiàng)目組織模式3.7.1

EPC總承包企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu)（1）矩陣式結(jié)構(gòu)新含義優(yōu)點(diǎn)：能夠很好適應(yīng)項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境的變化能夠根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際要求安排合理的技術(shù)人才能消除專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才集聚過(guò)多或者沉淀提高了企業(yè)人力資源配置率（2）首席技術(shù)總監(jiān)及專(zhuān)家支持系統(tǒng)（3）首席信息總監(jiān)及信息管理系統(tǒng)3.7.2

EPC項(xiàng)目組織的基本模式

EPC項(xiàng)目組織基本模式包括三個(gè)層次和兩個(gè)矩陣見(jiàn)圖3-3。（1）企業(yè)支持層、總承包管理層和施工作業(yè)層（2）資源配置矩陣和業(yè)務(wù)協(xié)同矩陣11/14/2023

圖3-3EPC總承包項(xiàng)目組織基本模式………設(shè)計(jì)院采購(gòu)中心合約法務(wù)部技術(shù)中心項(xiàng)目管理部安全質(zhì)量部融投資管理部企業(yè)總經(jīng)設(shè)計(jì)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理采購(gòu)經(jīng)理施工經(jīng)理開(kāi)車(chē)經(jīng)理質(zhì)量安全總監(jiān)設(shè)計(jì)管理部機(jī)電工程部物資設(shè)備部商務(wù)合約部計(jì)劃管理部技術(shù)管理部試運(yùn)行管理部驗(yàn)收交付管理部質(zhì)量管理部安全環(huán)境部綜合辦公司財(cái)務(wù)資金部分包商項(xiàng)目部1分包商項(xiàng)目部n施工作業(yè)層施工作業(yè)層施工作業(yè)層3.8

EPC總承包的融資策略與項(xiàng)目資金管理3.8.1國(guó)內(nèi)“墊資”現(xiàn)象的表現(xiàn)形式國(guó)內(nèi)墊資主要表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)11/14/20231.以陰陽(yáng)合同（黑白合同）為表現(xiàn)形式的墊資承包2.以支付合同定金為表現(xiàn)形式的墊資承包3.以支付工程質(zhì)量保證金為表現(xiàn)形式的墊資承包4.以參建、聯(lián)建房地產(chǎn)項(xiàng)目為表現(xiàn)形式的墊資承包5.以房地產(chǎn)預(yù)售為表現(xiàn)形式的墊資承包3.8.2

EPC總承包上的融資渠道與融資策略

國(guó)內(nèi)金融市場(chǎng)（1）利用財(cái)政部貸款與商務(wù)部貸款

（2）利用商業(yè)銀行貸款①利用短期透資貸款②利用抵押貸款③利用我國(guó)材料及設(shè)備出口信貸

（3）利用信托機(jī)構(gòu)融資①信托貸款②委托貸款

11/14/2023（4）利用國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)融資①利用國(guó)內(nèi)股票市場(chǎng)融資②利用國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)融資

（5）利用與國(guó)內(nèi)其他企業(yè)聯(lián)合融資（6）利用其它融資方式①企業(yè)收購(gòu)和合并融資②賒購(gòu)賒銷(xiāo)融資

11/14/2023國(guó)際金融市場(chǎng)

（1）利用國(guó)際間雙邊貸款（2）利用國(guó)際金融組織融資（3）李喲娜國(guó)際商業(yè)銀行貸款（4）利用國(guó)際證券市場(chǎng)融資①利用國(guó)際債券市場(chǎng)融資②利用國(guó)際股票市場(chǎng)融資（5）利用國(guó)際租賃市場(chǎng)融資（6）利用與外國(guó)企業(yè)聯(lián)合承包（7）國(guó)外流行的其他融資方式①存貨融資②應(yīng)收賬款融資③杠桿購(gòu)買(mǎi)融資

11/14/20233.8.3項(xiàng)目資金管理3.7.3.1項(xiàng)目資金管理模式目前國(guó)內(nèi)主要有三種：11/14/2023集權(quán)式管理公司規(guī)模小，組織形式簡(jiǎn)單，企業(yè)多為一元化經(jīng)營(yíng)。工程項(xiàng)目少，工程分布比較集中。集散式管理公司規(guī)模大，組孩子形式多樣化，企業(yè)多為一元經(jīng)營(yíng)。工程項(xiàng)目多，工程分布比較散，主要做到集而不散，散而不亂的原則。分散式管理主要集中于貿(mào)易公司和進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，一般為集團(tuán)公司，有若干子公司，且子公司經(jīng)營(yíng)差異化較大。3.8.3.2項(xiàng)目資金管理的基本內(nèi)容

11/14/2023項(xiàng)目籌資資金成本控制資金風(fēng)險(xiǎn)控制4.工程總承包下的分包商的選擇4.1分包商選擇的方式及其考慮因素4.2我國(guó)工程項(xiàng)目總分包體系下專(zhuān)業(yè)分包的現(xiàn)狀及改進(jìn)建議4.1分包商選擇的方式及其考慮因素4.1.1選擇分包商的時(shí)機(jī)總包商可以在投標(biāo)前選擇分包商，也可以在中標(biāo)后選擇分包商，但各有利弊：投標(biāo)前選擇投標(biāo)后選擇有利能夠增強(qiáng)總包商自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，降低報(bào)價(jià)，增加中標(biāo)概率可以有意識(shí)的留住利潤(rùn)空間較大的工程，將風(fēng)險(xiǎn)或低利潤(rùn)工程轉(zhuǎn)移給分包商弊端很難評(píng)定分包商的信譽(yù)，有潛在的信用風(fēng)險(xiǎn)但容易被分包商乘機(jī)要挾，短時(shí)間內(nèi)找到有實(shí)力、有資質(zhì)、報(bào)價(jià)理想的分包商較困難4.1.2選擇分包商需要考慮的因素（1）技術(shù)、經(jīng)濟(jì)資源的互補(bǔ)性（2）分包商以往的業(yè)績(jī)（3）分包公司的運(yùn)營(yíng)情況（4）有效的交流和信息共享1998年實(shí)施《建筑法》規(guī)定主體結(jié)構(gòu)不得分包，禁止分包單位再分包自2001年7月1日起實(shí)施《建筑企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》對(duì)建筑企業(yè)資質(zhì)重新進(jìn)行了劃分，并有相應(yīng)的資質(zhì)等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)新的問(wèn)題和新局面①買(mǎi)方市場(chǎng)處于極強(qiáng)勢(shì)地位，同時(shí)缺乏專(zhuān)業(yè)精神和職業(yè)道德的社會(huì)約束力量。②存在分包商掛靠現(xiàn)象。③我國(guó)分包市場(chǎng)尚未發(fā)育到能過(guò)支持三級(jí)甚至死機(jī)分包市場(chǎng)的成熟程度。分包企業(yè)專(zhuān)業(yè)特點(diǎn)鮮明分包企業(yè)分技術(shù)密集型的專(zhuān)業(yè)分包和勞動(dòng)密集型的勞務(wù)分包，突出專(zhuān)業(yè)性，利于培養(yǎng)我國(guó)建筑企業(yè)的良性發(fā)展4.2我國(guó)工程項(xiàng)目總分包體系下專(zhuān)業(yè)分包的現(xiàn)狀及改進(jìn)建議4.2.1我國(guó)工程項(xiàng)目總分包體系下專(zhuān)業(yè)分包的現(xiàn)狀

表4-1我國(guó)工程項(xiàng)目總承包體系下專(zhuān)業(yè)分包的現(xiàn)狀4.2.2對(duì)健全和發(fā)展我國(guó)專(zhuān)業(yè)分包體系的建議（1）有條件地放開(kāi)關(guān)于再分包的限制，有條件的允許再分包，有利于解決禁止再分包與建筑工業(yè)化條件下專(zhuān)業(yè)進(jìn)一步細(xì)化之間的矛盾并促進(jìn)我國(guó)社會(huì)化大生產(chǎn)以及專(zhuān)業(yè)分工細(xì)化的進(jìn)一步發(fā)展。（2）進(jìn)一步明確或者調(diào)整“主體結(jié)構(gòu)自行完成”的規(guī)定，使之符合工程實(shí)施效率機(jī)制和逐步符合國(guó)際慣例。（3）通過(guò)企業(yè)的ISO9000族質(zhì)量管理體系的運(yùn)行來(lái)規(guī)范專(zhuān)業(yè)分包管理。5.工程總承包深化設(shè)計(jì)5.1深化設(shè)計(jì)管理的內(nèi)涵5.2深化設(shè)計(jì)的管理流程5.3對(duì)我國(guó)總承包商做好深化設(shè)計(jì)管理的建議5.4某大型房間項(xiàng)目深化設(shè)計(jì)管理實(shí)踐5.5改進(jìn)深化設(shè)計(jì)管理的建議5.1深化設(shè)計(jì)管理的內(nèi)涵5.1.1深化設(shè)計(jì)管理內(nèi)涵在深化設(shè)計(jì)管理過(guò)程中，總承包商需要建立深化設(shè)計(jì)的管理體系，一般包括兩部分：

5.1.2深化設(shè)計(jì)的管理方法

深化設(shè)計(jì)的進(jìn)度管理深化設(shè)計(jì)的質(zhì)量管理深化設(shè)計(jì)成本控制管理深化設(shè)計(jì)的合同管理深化設(shè)計(jì)的信息管理

5.1.3版次設(shè)計(jì)

（1）EPC工程總承包的設(shè)計(jì)程序

以管道儀表流程圖為主線，逐版加入成熟條件，避免最后返工。

（2）傳統(tǒng)的設(shè)計(jì)程序討論：工程公司需進(jìn)行設(shè)計(jì)流程再造，建立新的設(shè)計(jì)程序。PIDA版PIDR版PID1版PID1A版PID2版PID3版PID施工版PFDPCD物料平衡供各專(zhuān)業(yè)開(kāi)展工作用供內(nèi)部審查用供用戶(hù)審查用各專(zhuān)業(yè)返回條件內(nèi)部審查意見(jiàn)用戶(hù)審查意見(jiàn)設(shè)備標(biāo)高泵NPSHACF成品版設(shè)備布置CF空視圖供施工用初步設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)工藝系統(tǒng)布置管道電氣儀表空視圖錯(cuò)誤多，現(xiàn)場(chǎng)修改多，經(jīng)濟(jì)損失大。錯(cuò)誤少一次條件供詳細(xì)設(shè)計(jì)用（可合并）（可合并）二次條件5.1.4采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序

ACF—AdvancedCertifiedFinalDrawings，先期確認(rèn)圖紙。

CF—CertifiedFinalDrawings，最終確認(rèn)圖紙。

討論：采購(gòu)納入設(shè)計(jì)程序是EPC工程總承包的顯著特點(diǎn)，與單純承擔(dān)設(shè)計(jì)有重大區(qū)別。設(shè)計(jì)采購(gòu)設(shè)計(jì)計(jì)劃與采購(gòu)計(jì)劃協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)提交請(qǐng)購(gòu)文件設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)技術(shù)評(píng)審設(shè)計(jì)參加VCM會(huì)議采購(gòu)催交ACF圖采購(gòu)催交CF圖設(shè)計(jì)審查確認(rèn)ACF圖設(shè)計(jì)審查確認(rèn)CF圖必要時(shí)設(shè)計(jì)參加檢驗(yàn)（1）先關(guān)鍵設(shè)備，后一般設(shè)備，再70%、85%、100%材料；縮短建設(shè)周期。（2）設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)報(bào)價(jià)技術(shù)評(píng)審，保證訂購(gòu)設(shè)備符合設(shè)計(jì)要求。（3）設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)確認(rèn)制造廠商圖紙，保證施工圖紙安裝尺寸與到貨設(shè)備一致。

5.1.5設(shè)計(jì)與施工的銜接

（1）把施工經(jīng)驗(yàn)加入設(shè)計(jì)，避免現(xiàn)場(chǎng)返工。（2）落實(shí)圖紙和設(shè)備交付進(jìn)度，避免窩工。（3）設(shè)計(jì)與施工的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低運(yùn)作成本。

討論：EPC工程總承包的設(shè)計(jì)工作得到施工部的有力協(xié)調(diào)和支持，使設(shè)計(jì)符合施工要求，降低工程成本。設(shè)計(jì)采購(gòu)施工設(shè)計(jì)計(jì)劃與施工計(jì)劃的協(xié)調(diào)可施工性研究施工動(dòng)員會(huì)分期交付施工圖紙?jiān)O(shè)計(jì)交底（向施工工程師）現(xiàn)場(chǎng)設(shè)計(jì)服務(wù)（必要時(shí)）設(shè)計(jì)修改

5.1.6設(shè)計(jì)與開(kāi)車(chē)的銜接

（1）把開(kāi)車(chē)經(jīng)驗(yàn)加入設(shè)計(jì)，避免開(kāi)車(chē)時(shí)返工，造成工期和費(fèi)用損失。（2）設(shè)計(jì)與開(kāi)車(chē)服務(wù)的內(nèi)部協(xié)調(diào)，降低運(yùn)作成本。

討論：EPC工程總承包的設(shè)計(jì)工作得到開(kāi)車(chē)部的有力協(xié)調(diào)和支持，使設(shè)計(jì)符合開(kāi)車(chē)要求，提高設(shè)計(jì)質(zhì)量，降低工程成本。設(shè)計(jì)開(kāi)車(chē)設(shè)計(jì)計(jì)劃與開(kāi)車(chē)計(jì)劃的協(xié)調(diào)提出操作原則提供PCD和PID提出開(kāi)車(chē)要求編制操作手冊(cè)編制培訓(xùn)計(jì)劃提供開(kāi)車(chē)幫助參加生產(chǎn)考核危險(xiǎn)性和可操作性審查5.2深化設(shè)計(jì)的管理流程5.2.1深化設(shè)計(jì)管理的組織構(gòu)架深化設(shè)計(jì)管理的組織構(gòu)架設(shè)計(jì)的主要目的是明確總承包上各