企業(yè)如何進(jìn)行績(jī)效管理

PAGE內(nèi)容提要對(duì)現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)績(jī)效考核是一個(gè)不容忽視的重要緩解。績(jī)效管理可以為企業(yè)制定人力資源政策提供依據(jù)。通過(guò)績(jī)效考核，企業(yè)可以全面掌握員工的工作狀況，并根據(jù)對(duì)形勢(shì)的把握，為企業(yè)制定合適的人力資源管理政策，從而做出正確的計(jì)劃，以此使企業(yè)得到正確的發(fā)展方向。如果企業(yè)能夠建立有效的績(jī)效考核體系，可以為管理決策提供科學(xué)依據(jù)，有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)還能促進(jìn)員工與組織的共同成長(zhǎng)與發(fā)展。本文在闡述績(jī)效考核的概念，通過(guò)業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度、潛能、適用性等，并介紹績(jī)效考核重要性背景的前提下，以某具體企業(yè)為研究對(duì)象，探索其目前績(jī)效考核體系的現(xiàn)狀及其中存在的問(wèn)題，然后為其構(gòu)建優(yōu)化績(jī)效考核體系，并對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行分析和反饋；最后提出公司績(jī)效考核的完善措施。關(guān)鍵詞：績(jī)效考核考核體系指標(biāo)ABSTRACTFormodernenterprises,enterpriseperformanceappraisalisanimportantmitigationthatcannotbeignored.Performancemanagementcanprovideabasisforenterprisestoformulatehumanresourcespolicies.Throughperformanceappraisal,enterprisescanfullygrasptheworkingconditionsofemployees,andaccordingtothegraspofthesituation,formulateappropriatehumanresourcesmanagementpoliciesforenterprises,soastomaketherightplan,soastoenableenterprisestogettherightdirectionofdevelopment.Ifanenterprisecanestablishaneffectiveperformanceappraisalsystem,itcanprovideascientificbasisformanagementdecision-making,helptoachievethestrategicobjectivesoftheenterprise,andalsopromotethegrowthanddevelopmentofemployeesandorganizations.Thisarticleelaboratestheconceptofperformanceappraisal,throughperformance,ability,attitude,potential,applicability,etc.,andintroducestheimportanceofperformanceappraisalbackground,takingaspecificenterpriseastheresearchobject,exploresthecurrentsituationandexistingproblemsofitsperformanceappraisalsystem,andthenconstructsanoptimizedperformanceappraisalsystemforit,andcarriesoutanalysisandfeedbackontheappraisalresults;finally,itmentionstheimportanceofperformanceappraisal.Perfectmeasuresforperformanceappraisalofthecompany.Keywords:Performanceappraisal;Assessmentsystem;Indicators

目錄一、引言 1二、績(jī)效管理相關(guān)概述 1（一）績(jī)效管理釋義 1（二）績(jī)效管理的內(nèi)容 1三、A公司員工績(jī)效管理現(xiàn)狀及問(wèn)題 2（一）A公司概述 2（二）A公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀 2（三）A公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題 3四、企業(yè)員工績(jī)效管理體系的構(gòu)建 4（一）績(jī)效考核體系指標(biāo)的設(shè)計(jì) 4（二）績(jī)效考核體系的構(gòu)建 5（三）績(jī)效考核完善對(duì)策 6五、結(jié)論 7參考文獻(xiàn) 7企業(yè)如何進(jìn)行績(jī)效管理一、引言績(jī)效管理的目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)制定的，通過(guò)將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解變?yōu)椴块T(mén)和員工的目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上確定部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)員工的工作結(jié)果進(jìn)行反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)工作中存在的問(wèn)題并進(jìn)行修正，通過(guò)提升員工的業(yè)績(jī)從而達(dá)成企業(yè)的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)。它能將企業(yè)宏觀的營(yíng)運(yùn)目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)，用量化的指標(biāo)追蹤跨部門(mén)的、跨時(shí)段的績(jī)效變化。它能把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供支持信息，分析實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因，從而及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處，激勵(lì)員工團(tuán)隊(duì)合作實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)。本文以A公司為例，通過(guò)分析其績(jī)效管理的現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題，提出相應(yīng)的對(duì)策和建議。二、績(jī)效管理相關(guān)概述（一）績(jī)效管理釋義績(jī)效管理簡(jiǎn)單地講就是對(duì)于員工的行為和結(jié)果的管理；系統(tǒng)地講績(jī)效管理是通過(guò)識(shí)別、衡量和傳達(dá)有關(guān)員工工作的績(jī)效水平的信息，從而使組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種逐步定位的方法?？?jī)效管理是防止員工績(jī)效不佳和提高員工工作績(jī)效的有力工具，特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)及員工能力的提高?？?jī)效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長(zhǎng)，形成“多贏”局面；績(jī)效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與?？?jī)效管理的實(shí)質(zhì)是人力資源管理的量化，是人力資源管理的控制階段?？?jī)效管理是通過(guò)主管與員工之間所達(dá)成的協(xié)議來(lái)實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過(guò)程。該協(xié)議對(duì)員工的工作職責(zé)、工作績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問(wèn)題都做出了明確的要求和規(guī)定。績(jī)效管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展非常重要，有效的績(jī)效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織長(zhǎng)短期目標(biāo)的完成；無(wú)效的績(jī)效管理會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題：例如缺乏績(jī)效溝通輔導(dǎo)和績(jī)效反饋的績(jī)效管理可能帶來(lái)考核者和被考核者的對(duì)立情緒，進(jìn)而影響團(tuán)隊(duì)合作熱情，降低組織績(jī)效；和企業(yè)發(fā)展階段以及管理現(xiàn)狀不相適應(yīng)的考核方法不僅不能提高組織的績(jī)效，可能會(huì)成為各級(jí)管理者的負(fù)擔(dān)，浪費(fèi)大量時(shí)間和資源；不公平的考核結(jié)果影響管理者的可信度，挫傷員工的積極性。因此有效的績(jī)效管理解決問(wèn)題，促使績(jī)效提升，糟糕的績(jī)效管理產(chǎn)生問(wèn)題，降低組織績(jī)效。（二）績(jī)效管理的內(nèi)容1.績(jī)效管理目標(biāo)績(jī)效管理目標(biāo)是連接企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和個(gè)體目標(biāo)的橋梁，它也是企業(yè)有效展績(jī)效管理工作的首要前提。沒(méi)有明確的目標(biāo)，行動(dòng)就無(wú)法執(zhí)行。企業(yè)績(jī)效管理目標(biāo)制定的依據(jù)是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略目標(biāo)是統(tǒng)領(lǐng)，根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的周期將戰(zhàn)略目標(biāo)逐步分解，形成每年度企業(yè)計(jì)劃，然后再按SMART原則將目標(biāo)分解到部門(mén)和個(gè)人，形成部門(mén)和職位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）。2.績(jī)效考評(píng)制度績(jī)效考評(píng)制度是績(jī)效考評(píng)制度化的體現(xiàn)，它的建立不僅規(guī)范了考評(píng)的措施和行為，也有助于績(jī)效考評(píng)的落實(shí)?？?jī)效考評(píng)制度的制定應(yīng)以“科學(xué)性、客觀性、有效性”為原則。根據(jù)企業(yè)的行業(yè)特征、企業(yè)的成長(zhǎng)周期及企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，運(yùn)用有效的測(cè)評(píng)工具，建立信度和效度較好的企業(yè)績(jī)效考評(píng)制度，從而促使企業(yè)的不斷發(fā)展。3.績(jī)效管理組織績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜、動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)管理工程，要保證績(jī)效管理的順利進(jìn)行，每個(gè)環(huán)節(jié)都必須依程序進(jìn)行。企業(yè)在績(jī)效管理的目標(biāo)體系和管理制度建立后，還需要設(shè)立一個(gè)有力的組織保證績(jī)效目標(biāo)的落實(shí)。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)的績(jī)效管理組織應(yīng)包括以下一些部門(mén)：績(jī)效管理委員會(huì)，成員為企業(yè)高管和各部門(mén)負(fù)責(zé)人；績(jī)效管理考評(píng)小組，成員為各職能部門(mén)；績(jī)效管理保障小組，成員為人力資源部門(mén)。另外，績(jī)效管理考評(píng)小組和績(jī)效管理保障小組除正常開(kāi)展日常工作以外，還必須對(duì)考評(píng)過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)的解決，并將改進(jìn)的情況反饋給有關(guān)部門(mén)和人員，對(duì)下次出現(xiàn)類(lèi)似的情況提供參考意見(jiàn)。三、A公司員工績(jī)效管理現(xiàn)狀及問(wèn)題（一）A公司概述A公司位于上海市，公司的主要工藝為沖壓、焊接、ED涂裝、裝配，這些工序分別在不同的車(chē)間完成，零件在沖壓成型后進(jìn)入焊接工序進(jìn)行焊接，焊接工序完成后的半組合零件進(jìn)入印涂裝車(chē)間進(jìn)行表面涂裝，涂裝完成后下線進(jìn)入裝配工序進(jìn)行總裝。當(dāng)這些工序完成后，最后按照不同產(chǎn)品不同包裝來(lái)進(jìn)行捆包，并送入庫(kù)房等待發(fā)貨。沖壓工序分布在最北端的兩個(gè)車(chē)間，熔接分布在中間兩個(gè)車(chē)間，裝配則分布在最南端的兩個(gè)車(chē)間，基本是按照從北到南的順序分布。（二）A公司績(jī)效管理的現(xiàn)狀1.公司績(jī)效考核的對(duì)策與原則公司績(jī)效考評(píng)遵循注重實(shí)際績(jī)效的原則——工作績(jī)效的重量高于其他（車(chē)間：生產(chǎn)總值和質(zhì)量消耗的80%）；客觀、公開(kāi)、公正的原則——經(jīng)過(guò)考核。方法、內(nèi)容、結(jié)果公開(kāi)，接受監(jiān)督；反饋修改原則；規(guī)范制度化原則，按照規(guī)定的程序、方法、時(shí)間，不得隨意中斷、變更；分類(lèi)原則不同的評(píng)價(jià)對(duì)象，采用不同的方法、內(nèi)容。A公司的績(jī)效考核指標(biāo)包括：公司的中層管理人員（具體來(lái)說(shuō)，經(jīng)理助理多于各部門(mén)經(jīng)理和車(chē)間主任）；生產(chǎn)工人及各職能部門(mén)的員工；試用期的員工。評(píng)估依據(jù)的是工作描述、公司的年度、季度或月度工作目標(biāo)、各部門(mén)的目標(biāo)和職責(zé)、各部門(mén)的管理手冊(cè)、公司的規(guī)章制度以及員工的日常工作記錄。2.公司績(jī)效考核的組織公司績(jī)效考核的組織包括績(jī)效考核委員會(huì)、績(jī)效考核辦公室、部門(mén)績(jī)效考核小組?？?jī)效考核委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)公司績(jī)效考核工作的部署、指導(dǎo)和監(jiān)督，負(fù)責(zé)對(duì)中層管理人員（季度和年度）和部門(mén)（半年）的績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)。負(fù)責(zé)各部門(mén)考核指標(biāo)的最終確定和修訂；重大情況的處理；績(jī)效考核委員會(huì)的日常辦公室。主任是人力資源部的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)績(jī)效考核的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)、培訓(xùn)和歸檔；接受員工對(duì)考核的投訴；處理考核過(guò)程中的違規(guī)行為。建立各部門(mén)的評(píng)估團(tuán)隊(duì)。組長(zhǎng)由各部門(mén)組長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，組成員由組長(zhǎng)根據(jù)考核工作的實(shí)際需要安排。各部門(mén)的考核組負(fù)責(zé)本部門(mén)中層管理人員績(jī)效考核的組織、實(shí)施和數(shù)據(jù)收集。3.公司績(jī)效考核的周期根據(jù)不同的工作，分為三種類(lèi)型：年度、季度和月度。月度考核是指各級(jí)考核人員對(duì)一些主要指標(biāo)進(jìn)行月度考核，對(duì)生產(chǎn)工人的各項(xiàng)考核指標(biāo)進(jìn)行月度考核；中基層管理人員、部門(mén)員工是在下個(gè)月的第五日之前進(jìn)行的；季度評(píng)估是針對(duì)中層和基層管理者的一些指標(biāo)采取的季節(jié)。年度考核：主要針對(duì)中層管理人員。公司召開(kāi)工作會(huì)議，代表對(duì)管理人員的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)，并對(duì)月度和季度考核結(jié)果進(jìn)行加權(quán)，得出全年考核結(jié)果。在得到月、半年評(píng)價(jià)結(jié)果的算術(shù)平均值后，得到年度考核結(jié)果?？?jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容主要分為兩個(gè)部分：績(jī)效評(píng)價(jià)和態(tài)度評(píng)價(jià)。績(jī)效考核主要評(píng)價(jià)目標(biāo)完成率、工作質(zhì)量、成本消耗、現(xiàn)場(chǎng)管理、安全生產(chǎn)等方面的評(píng)價(jià)對(duì)象；態(tài)度評(píng)價(jià)主要評(píng)價(jià)工作職責(zé)、合作精神、紀(jì)律、考勤等方面評(píng)價(jià)對(duì)象的概念。（三）A公司績(jī)效管理存在的問(wèn)題1.績(jī)效考核的目標(biāo)不清晰在A公司，大部分員工都認(rèn)為績(jī)效考核就是為了給自已定薪資和發(fā)獎(jiǎng)金，其實(shí)從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，這都不能算作真正的績(jī)效考核，績(jī)效考核的另一個(gè)重要目的是找出員工工作中的差距，然后制定相應(yīng)的改進(jìn)策略，幫助員工績(jī)效發(fā)展，促進(jìn)員工績(jī)效的持續(xù)改進(jìn)和變化，指導(dǎo)員工工作。從而實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃。目前，公司把績(jī)效考核與員工工資的關(guān)系作為重要目標(biāo)。事實(shí)上，薪酬與績(jī)效的結(jié)合應(yīng)該是績(jī)效考核的副產(chǎn)品?？?jī)效管理是保證績(jī)效管理有效性的重要手段，不應(yīng)成為績(jī)效管理的主要目的。如果把薪酬作為主要目的，最終會(huì)導(dǎo)致績(jī)效管理的“薪酬”而非“績(jī)效”，這使得績(jī)效管理步入歧途，值得高度重視和思考?？?jī)效考核的最終目的是幫助員工提高績(jī)效，進(jìn)而達(dá)到提高企業(yè)績(jī)效的目的。在績(jī)效管理過(guò)程中，它不僅強(qiáng)調(diào)績(jī)效成果的實(shí)現(xiàn)，而且強(qiáng)調(diào)通過(guò)規(guī)劃、分析、評(píng)價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)績(jī)效的過(guò)程。產(chǎn)生誤解的主要原因是公司沒(méi)有充分認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理的實(shí)施。體系的目的，績(jī)效考核的意義還沒(méi)有深深地植入廣大員工的心中，我們只能看到形式上的內(nèi)容，這與員工的文化素質(zhì)密切相關(guān)，此外，績(jī)效考核的應(yīng)用結(jié)果過(guò)于狹窄，缺乏針對(duì)性。對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果的不斷跟蹤也導(dǎo)致了對(duì)評(píng)價(jià)目的的片面理解?？?jī)效管理是通過(guò)制定公司戰(zhàn)略、目標(biāo)分解、績(jī)效評(píng)估、以及將績(jī)效運(yùn)用到公司的日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工不斷提高其績(jī)效的一種管理活動(dòng)。最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。2.員工參與度低A公司沒(méi)有實(shí)現(xiàn)全員參與制是因?yàn)槿狈?duì)績(jī)效考核的認(rèn)識(shí)，員工沒(méi)有參與公司的績(jī)效考核管理，公司的績(jī)效考核目的，以及個(gè)人的考核目標(biāo)是不清楚或者不明白，考核體系的建立和評(píng)價(jià)指標(biāo)的選擇沒(méi)有經(jīng)過(guò)職工代表大會(huì)討論，也沒(méi)有很好的建立。良好的績(jī)效管理體系，但采用較為隨意的方法；或者由于沒(méi)有充分的溝通，導(dǎo)致設(shè)計(jì)的考核方法和指標(biāo)與公司的特征和需求脫節(jié)；或者不符合公司的發(fā)展和需要?？己朔桨傅募皶r(shí)調(diào)整等問(wèn)題使得績(jī)效考核管理方法難以有效實(shí)施。3.缺少必要的溝通績(jī)效考核的目的是“發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，解決問(wèn)題，提高績(jī)效”。目前，A公司的績(jī)效考核并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，主要是因?yàn)闇贤ú粫场Ｓ捎谌狈εc員工的有效溝通，所有員工的參與不夠，制定的評(píng)價(jià)指標(biāo)缺乏可靠的依據(jù)，脫離崗位職責(zé)，評(píng)價(jià)指標(biāo)不明確，績(jī)效評(píng)價(jià)不切實(shí)際，評(píng)價(jià)不準(zhǔn)確。結(jié)果并不令人信服等。四、企業(yè)員工績(jī)效管理體系的構(gòu)建（一）績(jī)效考核體系指標(biāo)的設(shè)計(jì)1.工作分析公司的績(jī)效管理指標(biāo)主要分為三個(gè)層次，第一層次是董事會(huì)對(duì)公司總經(jīng)理的績(jī)效管理指標(biāo)，第二層次是公司中層經(jīng)理對(duì)部門(mén)管理的績(jī)效管理指標(biāo)?？?jī)效指標(biāo)，第三層次是部門(mén)二級(jí)單位和員工的績(jī)效管理指標(biāo)，在確定績(jī)效考核內(nèi)容時(shí)的指標(biāo)。第一，崗位分析是必要的。首先，工作分析是指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)工作。工作分析是一切人力資源管理和開(kāi)發(fā)的基礎(chǔ)，又稱工作分析，是對(duì)組織內(nèi)所有職位的性質(zhì)、內(nèi)容、任務(wù)、要求、技術(shù)環(huán)境條件及相關(guān)因素的全面、系統(tǒng)的描述和記錄。離子。工作分析可以明確每個(gè)職位的職責(zé)，我們不會(huì)互相推卸責(zé)任。職責(zé)的明確化將帶來(lái)工作效率的提高。工作分析方法包括訪談法、觀察法和問(wèn)卷調(diào)查法。工作分析的結(jié)果是工作描述。第二，職位說(shuō)明書(shū)。工作描述包括職稱、工作職責(zé)、工作關(guān)系、知識(shí)要求、工作環(huán)境等。工作描述的要求是每個(gè)符合工作要求的新員工在看到工作描述時(shí)都應(yīng)該知道他或她的工作內(nèi)容。職責(zé)、權(quán)利，并能開(kāi)始工作。按國(guó)際慣例及公司實(shí)際情況，對(duì)崗位說(shuō)明書(shū)作了以下設(shè)計(jì)：①公司組織結(jié)構(gòu)共設(shè)十一個(gè)部門(mén)，分別是：行政部、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)部、質(zhì)保部、質(zhì)檢中心、物流部、市場(chǎng)部、出納部、法務(wù)部、國(guó)內(nèi)與國(guó)外業(yè)務(wù)部。②崗位設(shè)置及分類(lèi)公司全部崗位可分為六類(lèi)，以該類(lèi)別英文名的第一個(gè)字母表示該崗位：A管理類(lèi)，R研發(fā)類(lèi)，P生產(chǎn)類(lèi)，T技術(shù)類(lèi)，M營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)，S服務(wù)與支持類(lèi)。2.績(jī)效考核的指標(biāo)根據(jù)總經(jīng)理的工作描述，結(jié)合公司的短期目標(biāo)（年度目標(biāo)）和長(zhǎng)期目標(biāo)（戰(zhàn)略目標(biāo)），使用平衡計(jì)分卡，從財(cái)務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)習(xí)和發(fā)展四個(gè)方面來(lái)衡量關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。結(jié)論決定了公司的績(jī)效考核內(nèi)容。第一，金融層面。目前，公司正處于成長(zhǎng)階段，銷(xiāo)售評(píng)估有利于促進(jìn)市場(chǎng)的開(kāi)拓和深度挖掘。同時(shí)，凈利潤(rùn)和流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率決定了公司的現(xiàn)金流量，也應(yīng)當(dāng)包括在評(píng)估項(xiàng)目中。新產(chǎn)品如原材料對(duì)公司的未來(lái)發(fā)展非常重要。第二，客戶維度。顧客滿意直接決定著公司的未來(lái)發(fā)展。顧客滿意度包括上游供應(yīng)商和下游分銷(xiāo)商的滿意度，以及最終用戶對(duì)公司產(chǎn)品或服務(wù)的滿意度?？蛻敉对V率是反映公司客戶服務(wù)狀況的又一指標(biāo)。針對(duì)內(nèi)部員工、外部客戶，及時(shí)掌握并解決客戶投訴才是公司和諧發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營(yíng)之道。第三，內(nèi)部營(yíng)運(yùn)維度?！耙匀藶楸尽笨梢越o企業(yè)帶來(lái)最好的發(fā)展機(jī)會(huì)。員工滿意度是員工對(duì)公司滿意度的外在表現(xiàn)。供應(yīng)的質(zhì)量、時(shí)間和成本控制也決定了公司在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。信息技術(shù)水平已成為制約公司發(fā)展的瓶頸之一，決定著公司在未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中的地位。第四，學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。要提高公司員工的整體素質(zhì)，可以從兩個(gè)方面著手：一是招聘高素質(zhì)的員工，逐步提高高素質(zhì)的員工比例，從而提高整體素質(zhì)。二是不斷培訓(xùn)現(xiàn)有員工，鼓勵(lì)他們學(xué)會(huì)提高自身素質(zhì)。因此，員工的組成和培訓(xùn)時(shí)間也應(yīng)被視為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。（二）績(jī)效考核體系的構(gòu)建平衡計(jì)分卡（BSC）是一種戰(zhàn)略性的人力資源管理思想和指導(dǎo)方法。也就是說(shuō)，在制定公司戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡和公司發(fā)展過(guò)程中的一系列非財(cái)務(wù)指標(biāo)。我們不僅要關(guān)注公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要注意財(cái)務(wù)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。客戶、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四項(xiàng)指標(biāo)。具體內(nèi)容如下：1.公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是由公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)和一系列非財(cái)務(wù)指標(biāo)組成；2.公司各部門(mén)及各員工的績(jī)效考核指標(biāo)，是由公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解得到：將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解到每一個(gè)部門(mén)，然后將它分解成每個(gè)部門(mén)的每個(gè)員工。這將在員工的日常工作和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)之間建立自然的聯(lián)系。1.設(shè)計(jì)原則只有少數(shù)關(guān)鍵因素對(duì)事物的整體結(jié)果有決定性的影響。指標(biāo)可以反映考生80%以上的工作成績(jī)。雖然基于平衡計(jì)分卡的績(jī)效考核指標(biāo)是由管理者從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)層次來(lái)評(píng)估的，但是這四個(gè)層次是相互支持和相互依存的。找出關(guān)鍵點(diǎn)，設(shè)定具體的評(píng)價(jià)指標(biāo)，在整個(gè)因果過(guò)程中實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)。在評(píng)價(jià)指標(biāo)的指導(dǎo)下，公司員工在完成各項(xiàng)目標(biāo)的同時(shí)，順利地完成了因果過(guò)程，從而保證了最終目標(biāo)的完成。A公司客戶服務(wù)部責(zé)任重大，突發(fā)事件、評(píng)估指標(biāo)不應(yīng)過(guò)多，不能突出重點(diǎn)評(píng)估目標(biāo)，不能取得滿意的評(píng)估結(jié)果，浪費(fèi)人力物力甚至財(cái)力。資源，常常費(fèi)力和無(wú)效。2.采用基于BSC的關(guān)鍵績(jī)效設(shè)計(jì)方法A公司客服人員應(yīng)從哪些方面進(jìn)行評(píng)估，也就是說(shuō)，績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)當(dāng)包括哪些關(guān)鍵指標(biāo)，這個(gè)問(wèn)題很重要。采用平衡計(jì)分卡法，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度建立績(jī)效考核體系，是對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的完善。然而，在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，并非所有與物業(yè)公司客戶服務(wù)人員相關(guān)的財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)都一一列出，因此很難給出評(píng)估者和被評(píng)估者，以及評(píng)估結(jié)果c一個(gè)不是絕對(duì)細(xì)致的評(píng)估每個(gè)指標(biāo)。容易造成事半功倍，效率低。A公司在提取績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程中必須注意以下幾個(gè)方面：確保績(jī)效指標(biāo)與服務(wù)項(xiàng)目規(guī)劃的一致性；確保員工與績(jī)效指標(biāo)一致；績(jī)效指標(biāo)不固定、按下來(lái)，就會(huì)取得成果，歸根結(jié)底，只有行為導(dǎo)向的工具，才能真正產(chǎn)生行為導(dǎo)向的意圖。也就是說(shuō)，有必要使員工真正了解和認(rèn)同這些指標(biāo)，并適當(dāng)讓員工參與指標(biāo)的制定過(guò)程，從而提高員工對(duì)績(jī)效指標(biāo)體系的認(rèn)可度。A公司客戶服務(wù)部的工作真的很難量化，我們要量化的工作要求、時(shí)間節(jié)點(diǎn)。如果我們嚴(yán)格地從其自身的責(zé)任進(jìn)行量化，在邏輯上不可能說(shuō)，而且量化也是不合理的。在實(shí)踐中，我們可以通過(guò)對(duì)其工作任務(wù)或工作需求的評(píng)估來(lái)定義它，并且可以根據(jù)時(shí)間來(lái)定義它。從本質(zhì)上講，時(shí)間所確定的任務(wù)或目標(biāo)也是定量的指標(biāo)，在處理一些難以量化的任務(wù)時(shí)，我們應(yīng)該靈活應(yīng)變。（三）績(jī)效考核完善對(duì)策1.確定績(jī)效考核的實(shí)施主體就A公司而言，公司的人事部門(mén)當(dāng)然是不可替代的責(zé)任，但這并不意味著所有的事情都屬于人事部門(mén)，所有的事情都應(yīng)該由人事部門(mén)來(lái)做。其他部門(mén)、各級(jí)員工在早期績(jī)效考核中都有自己的職責(zé)。以下是實(shí)施方法的總結(jié)：（1）公司總經(jīng)理應(yīng)批準(zhǔn)、支持和促進(jìn)績(jī)效考核的發(fā)展。事實(shí)上，沒(méi)有總經(jīng)理的支持，無(wú)論是績(jī)效考核還是其他方面的績(jī)效管理都不可能取得成功；（2）公司人事經(jīng)理應(yīng)制定具體的實(shí)施計(jì)劃，提供相關(guān)建議，并組織實(shí)施。人事部作為全公司內(nèi)部績(jī)效考核的專(zhuān)家，在實(shí)施績(jī)效考核的過(guò)程中扮演著顧問(wèn)或顧問(wèn)的角色，不是執(zhí)行者，而是引導(dǎo)者；（3）直線部門(mén)管理者，如管理和生產(chǎn)管理者，應(yīng)該執(zhí)行計(jì)劃，指導(dǎo)員工績(jī)效的提高，并反饋員工的績(jī)效水平。同時(shí)，應(yīng)該指出，績(jī)效考核的真正執(zhí)行機(jī)構(gòu)實(shí)際上是這些直線部門(mén)的管理者。只有當(dāng)下屬和員工取得良好的績(jī)效，部門(mén)經(jīng)理的績(jī)效才能得到體現(xiàn)。簡(jiǎn)而言之，A公司員工應(yīng)該理解和認(rèn)同績(jī)效考核，認(rèn)識(shí)到他們?cè)诳?jī)效考核中的地位和作用，是實(shí)施績(jī)效考核的基本條件，如果他們留下支持和參與，那么所謂的績(jī)效考核。曼斯評(píng)價(jià)只是一個(gè)“沒(méi)有實(shí)質(zhì)性”的外殼。2.明確績(jī)效考核的內(nèi)容績(jī)效考核的目的不是一成不變的，每個(gè)部門(mén)都有自己的目的，所以自然會(huì)有不同的評(píng)價(jià)內(nèi)容。對(duì)于A公司而言，人事部門(mén)可以首先制定一個(gè)指導(dǎo)性的框架，那些更詳細(xì)、具體的規(guī)定由相關(guān)的線性部門(mén)制定。只有在人事部制定了考核內(nèi)容的框架后，直線部門(mén)在制定具體考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才會(huì)有證據(jù)依靠，才能制定出考核內(nèi)容，以滿足不同部門(mén)的不同要求。為員工的發(fā)展和培訓(xùn)提供依據(jù)。中心應(yīng)主要參考員工的實(shí)際工作能力，評(píng)估員工是否勝任其職位，幫助員工了解自己的優(yōu)缺點(diǎn)，并在此基礎(chǔ)上建立培訓(xùn)內(nèi)容，為員工薪酬提供依據(jù)。公司績(jī)效考核的內(nèi)容應(yīng)該是績(jī)效第一，主要考核是工作任務(wù)的完成，其次是能力、知識(shí)和技能等素質(zhì)。3.制訂績(jī)效考核的指標(biāo)制定科學(xué)、合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)是前提，而選擇和確定合適的評(píng)價(jià)指標(biāo)是最困難的問(wèn)題。A公司采用的性能指標(biāo)包括工作量和工作態(tài)度的完成?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)體系的科學(xué)確定和具體可操作性雖然從兩個(gè)方面考慮，但仍然沒(méi)有得到應(yīng)有的考慮。評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)根據(jù)外圍績(jī)效和任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)內(nèi)容確定。任務(wù)績(jī)效是績(jī)效考核中最重要的組成部分，它是指與工作產(chǎn)出直接相關(guān)的部分績(jī)效指標(biāo)，可以直接對(duì)其工作成果進(jìn)行評(píng)價(jià)。它既與具體的工作內(nèi)容密切相關(guān)，又與個(gè)人的能力