團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系設(shè)計(jì)與實(shí)施

機(jī)場集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施11/13/2023概要一、引言二、機(jī)場集團(tuán)財(cái)務(wù)管理定位三、機(jī)場集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系四、機(jī)場集團(tuán)財(cái)務(wù)管控舉措五、機(jī)場集團(tuán)財(cái)務(wù)管控案例11/13/2023引言民航機(jī)場面臨的形勢(shì)：屬地化改革完成以后，實(shí)行企業(yè)化運(yùn)作、專業(yè)化經(jīng)營管理是改革的核心和發(fā)展方向；組建機(jī)場集團(tuán)，形成品牌效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，是可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略需要。集團(tuán)管理水平、管控能力成為制約集團(tuán)公司健康發(fā)展的“瓶頸”。站在企業(yè)集團(tuán)總部戰(zhàn)略管理的高度，全方位地對(duì)財(cái)務(wù)管控體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施進(jìn)行探討，是提高機(jī)場集團(tuán)核心競爭力的關(guān)鍵。11/13/2023世界500強(qiáng)石化行業(yè)大型企業(yè)集團(tuán)比較排名公司年?duì)I業(yè)收入（美元$）利潤員工數(shù)（萬人）3埃克森－美孚2710億8.631中石化751億40中石化/美孚28％5%465％資料來源：《財(cái)富》，2005.0711/13/2023“中航油”事件中國航油成立于1993年，由中央直屬大型國企中國航空油料控股公司控股，總部設(shè)在新加坡。公司成立之初經(jīng)營十分困難，最初資金只有22萬美元，一度瀕臨破產(chǎn)，后在總裁陳久霖的帶領(lǐng)下，一舉扭虧為盈，從單一的進(jìn)口航油采購業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到國際石油貿(mào)易業(yè)務(wù)，并于2001年在新加坡交易所主板上市，成為中國首家利用海外自有資產(chǎn)在國外上市的中資企業(yè)。公司曾創(chuàng)下連續(xù)7年?duì)I業(yè)額平均每年增長222％、貿(mào)易量平均每年增長214％、稅前利潤平均每年增長160％的記錄。11/13/2023新加坡國立大學(xué)將其作為MBA的教學(xué)案。2002年公司被新交所評(píng)為“最具透明度的上市公司”,并且是唯一入選的中資公司。公司總裁陳久霖被《世界經(jīng)濟(jì)論壇》評(píng)選為“亞洲經(jīng)濟(jì)新領(lǐng)袖”，入選“北大杰出校友”名錄。2003年下半年涉足石油期貨交易。2004年12月中航油宣布投機(jī)期貨巨額虧損5.5億美元，向法院申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)。中航油從一個(gè)名不經(jīng)傳的小公司走向成功用了整整十年，而由一個(gè)明星企業(yè)從輝煌走向毀滅僅用了十個(gè)月。11/13/2023第一部分機(jī)場集團(tuán)財(cái)務(wù)管理定位11/13/2023集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)特征：以資本(產(chǎn)權(quán)）為主要聯(lián)結(jié)紐帶戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性資源的聚合性－資源有效配置和共享運(yùn)作及財(cái)務(wù)的協(xié)同性－投資決策、配置資源、調(diào)整結(jié)構(gòu)等重大方面協(xié)同。具備上述特征（能力），才能打造出真正具有競爭力的國際性集團(tuán)。11/13/2023集團(tuán)的財(cái)務(wù)特征產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化財(cái)務(wù)主體多元化及管理多元化－集組織、資金、人員管理于一體。財(cái)務(wù)決策多層次化關(guān)聯(lián)交易普遍化－政策許可下利潤的合理流動(dòng)母公司職能雙重化－戰(zhàn)略、政策、信息上述特征表明集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理更具復(fù)雜性和風(fēng)險(xiǎn)性。

11/13/2023集團(tuán)財(cái)務(wù)管理定位資源開發(fā)與配置風(fēng)險(xiǎn)防患與規(guī)避“成本領(lǐng)先”競爭策略實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理定位：通過構(gòu)建具有財(cái)務(wù)控制力的集團(tuán)財(cái)務(wù)總部實(shí)現(xiàn)11/13/2023一、資源開發(fā)與配置投資方向：投入航空業(yè)務(wù)或非航空業(yè)務(wù)？投入的地區(qū)？投資規(guī)模：包括各投資項(xiàng)目之間的組合。投資方式：獨(dú)資、合資（合作）、產(chǎn)權(quán)買賣、收購、兼并和重組等資本運(yùn)作方式。目標(biāo)：實(shí)現(xiàn)資源最佳配置和最佳投資回報(bào)。11/13/2023航空業(yè)務(wù)資源開發(fā)配置1、支持跨區(qū)域聯(lián)合、兼并區(qū)域性競爭的機(jī)場兼并極具意義。非競爭性機(jī)場，也只有做大做強(qiáng)，才能與航空公司在航權(quán)、定價(jià)權(quán)的對(duì)話中獲得話語權(quán)。國內(nèi)機(jī)場屬地化改革的形勢(shì)下，絕大多數(shù)地方政府缺乏經(jīng)驗(yàn)，具有管理優(yōu)勢(shì)的機(jī)場集團(tuán)，可以通過聯(lián)合重組，向管理水平低下的成員機(jī)場輸出先進(jìn)管理。全球最大的機(jī)場管理公司—英國BAA（英國上市公司）的成功經(jīng)驗(yàn)，機(jī)場聯(lián)盟的出現(xiàn)，表明了機(jī)場業(yè)跨區(qū)域聯(lián)合的發(fā)展趨勢(shì)。2、支持專業(yè)化經(jīng)營“業(yè)有專功”，集中優(yōu)勢(shì)資源，形成核心競爭力，獲得最佳效應(yīng)。11/13/2023非航空業(yè)務(wù)資源開發(fā)配置機(jī)場以其客流、物流中心和土地資源所帶起的周邊商業(yè)是機(jī)場管理集團(tuán)的相當(dāng)一部分利潤所系，成為打造多元化收入結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。關(guān)鍵是能否集中優(yōu)勢(shì)資源開發(fā)具有核心競爭力的產(chǎn)業(yè)。提高非航空性收入擺脫機(jī)場主要依靠起降費(fèi)贏利的單一經(jīng)營模式，起到輻射機(jī)場周邊區(qū)域作用，成為地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展的龍頭。在全球航空市場受高油價(jià)影響十分不景氣的今天，猶顯得意義重大。國際機(jī)場業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)：BAA、法蘭克福機(jī)場、法國巴黎機(jī)場。11/13/2023二、防患與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)機(jī)場集團(tuán)跨區(qū)域兼并和經(jīng)營多元化也是一把雙刃劍，在取得協(xié)同效果的同時(shí)，因涉足陌生行業(yè)、區(qū)域，增加管理難度，也增加了機(jī)場集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來自經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)：包括快速成長的風(fēng)險(xiǎn)、組織結(jié)構(gòu)與執(zhí)行力的風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、商業(yè)模式風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)五種。站住集團(tuán)管理的角度，對(duì)每個(gè)投資項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤管理和監(jiān)督，規(guī)避潛在的風(fēng)險(xiǎn)，使投資項(xiàng)目獲得既定的或最高的回報(bào)率，成為財(cái)務(wù)管理的重要職責(zé)。11/13/2023建立“授權(quán)”與“受控”相統(tǒng)一的機(jī)制集團(tuán)財(cái)務(wù)管理必須正確處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，才能克服集團(tuán)公司普遍存在的“一收就死，一放就亂”的體制性缺陷。

過渡集權(quán)，子公司沒有經(jīng)營決策權(quán)，無法在激烈市場競爭中立足；過度分權(quán)，沒有對(duì)子公司進(jìn)行有效管理的控制，造成重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)決策失誤頻繁發(fā)生，弱化了集團(tuán)整體優(yōu)勢(shì)；嚴(yán)格監(jiān)督與充分授權(quán)的機(jī)制：完全“受控”前提下的充分“授權(quán)”；“受控”程度決定“授權(quán)”范圍。11/13/2023三、“成本領(lǐng)先”的競爭策略

“降低成本是民航企業(yè)的長期目標(biāo)，是關(guān)系到民航企業(yè)生存與發(fā)展的一個(gè)生死攸關(guān)的問題。”－國際航協(xié)首席執(zhí)行官切瓦尼.比西尼亞尼11/13/2023機(jī)場收入受到來自三方面制約：客流量和航班量增長受宏觀經(jīng)濟(jì)影響大；隨著機(jī)場區(qū)域性競爭的加劇，機(jī)場采取價(jià)格競爭策略；民航總局代表政府制訂機(jī)場收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)并對(duì)價(jià)格進(jìn)行的管制。11/13/2023機(jī)場成本支出的特殊性機(jī)場是一個(gè)資本密集型的特殊行業(yè)，其資金投入大、技術(shù)要求高、安全保障要求高，固定成本較其他行業(yè)大，因此成本控制有其特殊意義。成本支出的可控性資本性成本（財(cái)務(wù)費(fèi)用、折舊費(fèi)用）：控制建設(shè)規(guī)模、降低建設(shè)成本、延長擴(kuò)建周期，降低資本成本；人工成本：國內(nèi)民航機(jī)場的人工成本占總成本比重20％-46％之間，空間很大；水電、油料費(fèi)用和維修費(fèi)用也屬可控成本。11/13/2023各要素費(fèi)用占機(jī)場服務(wù)費(fèi)用總額的比例項(xiàng)目所占比例人工費(fèi)用23.7燃料、動(dòng)力及水電費(fèi)用7.49修理費(fèi)用5.71折舊費(fèi)33.28其他29.82資料來源：《中國民用航空總局2004年機(jī)場財(cái)務(wù)信息通報(bào)》，規(guī)劃發(fā)展財(cái)務(wù)司11/13/2023集團(tuán)總部與子公司分部的財(cái)務(wù)管理定位集團(tuán)總部管理定位：構(gòu)建具有財(cái)務(wù)控制力的財(cái)務(wù)總部1、實(shí)施以資源有效配置為管理核心，以財(cái)務(wù)監(jiān)控為管理主線的戰(zhàn)略；2、保障“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略的實(shí)施；子公司分部的管理定位：集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)鏈中相對(duì)獨(dú)立和相互依存的分部，在集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)管理定位子公司分部的財(cái)務(wù)管理定位投資決策中心評(píng)價(jià)激勵(lì)中心資源配置中心信息管理中心制度制定中心利潤中心被考核中心成本費(fèi)用中心信息反饋中心制度執(zhí)行中心11/13/2023第二部分機(jī)場集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系11/13/2023中航油事件回放：從數(shù)字看中航油折戟2003年下半年：開始投機(jī)性期權(quán)交易，最初僅涉及200萬桶石油，由于對(duì)國際石油市場價(jià)格判斷準(zhǔn)確，公司產(chǎn)生了一定利潤。2004年一季度：油價(jià)攀升導(dǎo)致公司潛虧580萬美元，公司決定延期交割合同，交易量也隨之增加。2004年二季度：隨著油價(jià)持續(xù)升高，公司的賬面虧損額增加到3000萬美元左右，公司因而決定再延后交易量再次增加。11/13/202310月10日：交易盤口達(dá)5200萬桶，資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)嚴(yán)重問題：已耗盡近2600萬美元的營運(yùn)資本、1.2億美元銀團(tuán)貸款和6800萬元應(yīng)收賬款資金。賬面虧損高達(dá)1.8億美元，另外已支付8000萬美元的額外保證金。首次向母公司呈報(bào)交易和賬面虧損。10月20日：母公司提前配售15%的股票，將所得的1.08億美元資金貸款給中航油。10月26日和28日：公司因無法補(bǔ)加一些合同的保證金而遭逼倉，蒙受1.32億美元實(shí)際虧損。11月8日到25日：公司的衍生商品合同繼續(xù)遭逼倉，截至25日的實(shí)際虧損達(dá)3.81億美元。12月1日，在虧損5.5億美元后，中航油宣布向法庭申請(qǐng)破產(chǎn)保護(hù)令。11/13/2023中航油事件暴露出的企業(yè)集團(tuán)管控方面問題公司治理結(jié)構(gòu)不健全，內(nèi)部人控制嚴(yán)重：權(quán)力制衡、相互制約的公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)沒能發(fā)揮作用，內(nèi)部人控制嚴(yán)重，公司總裁權(quán)力至上，缺乏有效制約機(jī)制。制度形同虛設(shè)：公司風(fēng)險(xiǎn)控制制度由國際四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一的安永事務(wù)所設(shè)計(jì)，風(fēng)險(xiǎn)控制制度體系完備，如規(guī)定50萬美元損失自動(dòng)平倉，500萬元損失應(yīng)報(bào)告總部并停止交易，但在執(zhí)行中卻如同廢紙。11/13/2023信息嚴(yán)重不對(duì)稱，總部監(jiān)控滯后：巨額違規(guī)操作并形成巨額虧損在長達(dá)一年多時(shí)間，總部無人知曉，直至損失無法逆轉(zhuǎn)。激勵(lì)與約束機(jī)制不健全：總裁年薪逾千萬，現(xiàn)行機(jī)制實(shí)質(zhì)上是只獎(jiǎng)不罰，導(dǎo)致公司管理層愿意把國家和股東的資源聚集到自己手中，去進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)的投機(jī)。賭贏了，利益是個(gè)人的，而且，贏得越多，個(gè)人獲利越大；賭輸了，損失的是國家和公司。11/13/2023中航油事件對(duì)建立管控體系的思考應(yīng)加強(qiáng)對(duì)公司高層的監(jiān)控力度。一大堆制度管不住一個(gè)人，如何避免由于個(gè)人行為導(dǎo)致的無可挽回的巨大損失。應(yīng)重視強(qiáng)有力的過程管控，而不僅僅是事后監(jiān)督。應(yīng)建立分層歸口控制的運(yùn)行機(jī)制，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。尤其是對(duì)重大項(xiàng)目和重要合同應(yīng)進(jìn)行歸口層層審批。應(yīng)建立全方位、多元化的財(cái)務(wù)管控體系，實(shí)行集中式財(cái)務(wù)管理。11/13/2023企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制模式的主要類型

集權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)部的主要管理權(quán)限制于母公司，分部或子公司主要執(zhí)行其指令。分權(quán)制是指集團(tuán)內(nèi)的管理權(quán)限包括財(cái)務(wù)決策分散于各子公司，母公司不干預(yù)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財(cái)務(wù)活動(dòng)，子公司只要將一些決策結(jié)果報(bào)母公司備案即可，子公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)具有相對(duì)獨(dú)立性。集權(quán)與分權(quán)結(jié)合制：集中式財(cái)務(wù)管控模式。11/13/2023“集中式”財(cái)務(wù)管控模式一、財(cái)權(quán)配置財(cái)務(wù)控制權(quán)（財(cái)務(wù)監(jiān)控與管理權(quán)、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)和財(cái)務(wù)決策與處理）配置集中在集團(tuán)財(cái)務(wù)總部；非重大事項(xiàng)及日常財(cái)務(wù)處理等部分授權(quán)。11/13/2023“集中式”財(cái)務(wù)管控模式下的財(cái)權(quán)配置財(cái)務(wù)控制權(quán)財(cái)務(wù)監(jiān)督與管理權(quán)財(cái)務(wù)決策與處理權(quán)財(cái)務(wù)制度、政策制權(quán)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置及財(cái)務(wù)主管任免權(quán)財(cái)務(wù)管理信息權(quán)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)權(quán)財(cái)務(wù)權(quán)限集中集團(tuán)總部重大事務(wù)決策權(quán)集團(tuán)分部資本結(jié)構(gòu)控制權(quán)對(duì)外投資、融資權(quán)重大資產(chǎn)處置權(quán)非重大事項(xiàng)及日常財(cái)務(wù)處理權(quán)部分授權(quán)授權(quán)11/13/2023二、全方位、多元化的管控體系財(cái)務(wù)監(jiān)控滲透到的集團(tuán)及其所屬公司法人治理結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次，經(jīng)營管理、安全服務(wù)各個(gè)環(huán)節(jié)的全過程，覆蓋集團(tuán)所有的部門、崗位，尤其是高級(jí)管理層。多元化的財(cái)務(wù)監(jiān)控措施是指既有事后的監(jiān)控措施、更有事前、事中的監(jiān)控手段、策略；既有財(cái)務(wù)政策、制度規(guī)范、現(xiàn)金流量集中控制、財(cái)務(wù)信息的跟蹤，也有采用人事委派、資本控制的策略；既有約束機(jī)制，又有激勵(lì)安排，包括六項(xiàng)具體措施，并形成體系。11/13/2023“集中式”的財(cái)務(wù)管控體系集團(tuán)財(cái)務(wù)管控體系資本及其結(jié)構(gòu)監(jiān)控組織與人員監(jiān)控財(cái)務(wù)制度監(jiān)控財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)監(jiān)控財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部審計(jì)控制財(cái)務(wù)結(jié)算中心財(cái)務(wù)主管委派制財(cái)務(wù)主管（人員）合署辦公制被投資企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與考核委派財(cái)務(wù)主管績效考核11/13/2023

三、分層歸口控制的運(yùn)行機(jī)制從縱向上，第一控制層次是集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)總部。負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)資源配置、資金運(yùn)用、投資管理的總體規(guī)劃。同時(shí)與審計(jì)部門共同對(duì)各崗位、各部門各項(xiàng)活動(dòng)尤其是財(cái)務(wù)活動(dòng)全面實(shí)施監(jiān)督、檢查、調(diào)節(jié)。－集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)控第三道防線。第二控制層次是子公司、分公司（利潤中心）。在集團(tuán)總體規(guī)劃下安排具體經(jīng)營活動(dòng)，建立財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)，對(duì)具體業(yè)務(wù)崗位實(shí)行雙人、雙職、雙責(zé)的管理的財(cái)務(wù)專業(yè)層監(jiān)控。－第二道財(cái)務(wù)防線。第三控制層次是分、子公司中的各部門（成本中心）。不設(shè)專門財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，但有專職人員如成本核算員進(jìn)行成本控制。－第一道財(cái)務(wù)防線。11/13/2023分層歸口控制的運(yùn)行機(jī)制中航油事件說明單向報(bào)批模式不能規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，盡管層層把關(guān)，但研究論證不充分。重大事項(xiàng)每到一個(gè)層面要“橫著走”，由相關(guān)專業(yè)部門論證研究，避免簡單草率決策。橫向上，每一控制層又集中按不同職能部門的職責(zé)，建立起投資、基本建設(shè)、設(shè)備物質(zhì)采購、等重大事項(xiàng)在所屬公司及母公司相關(guān)部門之間傳遞審批制度，實(shí)行統(tǒng)一建設(shè)、統(tǒng)一采購和統(tǒng)一審批等規(guī)范處理，使重大事項(xiàng)的決策更具科學(xué)性，規(guī)避可能的風(fēng)險(xiǎn)。11/13/2023機(jī)場集團(tuán)采取的集中式財(cái)務(wù)管控模式可概述為：在全方位、多元化的管控體系基礎(chǔ)上，通過分層歸口多道財(cái)務(wù)防線控制的運(yùn)行機(jī)制，形成“財(cái)務(wù)管理與會(huì)計(jì)核算統(tǒng)一制度，財(cái)務(wù)主管統(tǒng)一委派，資金統(tǒng)一調(diào)度，財(cái)務(wù)信息統(tǒng)一控制，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與激勵(lì)統(tǒng)一政策，統(tǒng)一審計(jì)監(jiān)督”的財(cái)務(wù)管控格局，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制權(quán)集中控制的目標(biāo)。11/13/2023第三部分機(jī)場集團(tuán)財(cái)務(wù)管控舉措11/13/2023一、資本及其結(jié)構(gòu)控制（1）解決法人治理結(jié)構(gòu)存在問題的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離情況下，產(chǎn)權(quán)控制是最有效、最為根本的財(cái)務(wù)控制，股本結(jié)構(gòu)是影響產(chǎn)權(quán)控制效率的主要因素，但民航機(jī)場由于具有壟斷的特性，長期以來國有資本是其唯一的出資者，即使是上市公司，國有法人股一股獨(dú)大的現(xiàn)象也較其他行業(yè)突出。實(shí)施機(jī)場集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的需要。機(jī)場集團(tuán)自身的資金資源總是有限的，必然要求集團(tuán)公司提高資本的使用效率，用最有效的資本去控制最大限額的資本。11/13/2023主要內(nèi)容（2）優(yōu)化集團(tuán)母公司股本結(jié)構(gòu)：解決長期困擾民航機(jī)場資金投入不足的問題，又能完善集團(tuán)公司法人治理，解決國有股一股獨(dú)大問題。集團(tuán)母公司對(duì)子公司股本控制：絕對(duì)控制、相對(duì)控股、參股。負(fù)債比率指標(biāo)控制。集團(tuán)的層次控制：資本控制層次一般應(yīng)控制在三級(jí)之內(nèi)。11/13/2023二、財(cái)務(wù)制度建設(shè)（1）“企業(yè)競爭和較量的過程就是制度比較和競爭的過程。企業(yè)優(yōu)勝劣汰的結(jié)果就是制度選擇的結(jié)果。優(yōu)秀的制度才能造就優(yōu)秀的企業(yè)，落后的制度即使是曾經(jīng)優(yōu)秀的企業(yè)也難逃被淘汰的命運(yùn)”。------謝志華，《競爭的基礎(chǔ)：制度選擇》

11/13/2023財(cái)務(wù)制度建設(shè)為依托（2）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化和財(cái)務(wù)主體多元化要求集團(tuán)財(cái)務(wù)管控以財(cái)務(wù)制度為依托。隨著集團(tuán)組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，管理跨度越來越大，財(cái)務(wù)管理只要上升到制度管理層面，才能使管理過程有條不紊。母公司的決策結(jié)果通過規(guī)范的制度被低層次經(jīng)營單位完全執(zhí)行，并保證集團(tuán)管理的一致性、連續(xù)性。11/13/2023集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系（3）

財(cái)務(wù)組織體系的設(shè)計(jì)

日常管理工作的規(guī)范財(cái)務(wù)政策、制度的制定：集團(tuán)總部董事會(huì)與經(jīng)營層的職權(quán)界定的制度；體現(xiàn)總部與所屬公司財(cái)務(wù)協(xié)同的制度體系，包括：財(cái)務(wù)管理制度、財(cái)務(wù)結(jié)算制度、投資管理制度、合同管理制度、財(cái)務(wù)信息管理制度等。11/13/2023機(jī)場集團(tuán)財(cái)務(wù)制度體系（4）內(nèi)部控制制度：多個(gè)部門或多個(gè)崗位在處理業(yè)務(wù)過程中，相互聯(lián)系、相互制約的管理制度預(yù)算管理制度：保障“成本領(lǐng)先”策略實(shí)現(xiàn)的辦法與機(jī)制。業(yè)績考核與激勵(lì)制度：績效評(píng)估與考核辦法11/13/2023三、財(cái)務(wù)組織與人事管控（1）財(cái)務(wù)結(jié)算中心控制資源配置定位：盤活集團(tuán)資金，防止資金閑置，提高資金使用效率。風(fēng)險(xiǎn)防患定位：加強(qiáng)對(duì)成員企業(yè)資金的監(jiān)控，減少資金風(fēng)險(xiǎn)。11/13/2023適合機(jī)場集團(tuán)的結(jié)算中心的運(yùn)行模式（2）集團(tuán)各成員公司同時(shí)在結(jié)算中心及其指定的外部銀行和結(jié)算中心內(nèi)開戶。各成員公司賦予結(jié)算中心統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一結(jié)算的權(quán)利。實(shí)行收支兩條線。結(jié)算中心根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)制度和各公司經(jīng)批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)制度，監(jiān)控各公司資金的使用情況結(jié)算中心統(tǒng)一辦理對(duì)外融資業(yè)務(wù)，各子公司可按程序向結(jié)算中心借款，利率水平與外部銀行同等。11/13/2023財(cái)務(wù)主管委派制（3）完善公司治理結(jié)構(gòu)的重大舉措。在治理層面上與總經(jīng)理處于平等地位，構(gòu)成第二層委托代理關(guān)系。雙重職責(zé)：受集團(tuán)公司委派，對(duì)集團(tuán)母公司負(fù)責(zé)；該公司財(cái)務(wù)工作的負(fù)責(zé)人，具有經(jīng)營者財(cái)務(wù)的職責(zé)。雙重領(lǐng)導(dǎo)：同時(shí)向子公司總經(jīng)理和集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)總監(jiān)（或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）匯報(bào)。財(cái)務(wù)主管的選拔、聘任和考核由母公司（或通過子公司董事會(huì)）負(fù)責(zé)，子公司總經(jīng)理只有參與考核及人選建議權(quán)力。11/13/2023財(cái)務(wù)主管的考核與約束（4）考核體系建立的原則：保障出資者利益應(yīng)成為考核的首要內(nèi)容；不僅要對(duì)崗位的工作職責(zé)考核，還要對(duì)任職該崗位的基本素質(zhì)進(jìn)行考核；盡量選擇可量化的考核指標(biāo)，以保證客觀公正性過程與結(jié)果相結(jié)合。約束機(jī)制：連續(xù)考核不合格，予撤換；定期輪崗，防止“共謀”。11/13/2023四、財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)管控（1）

“信息化建設(shè)對(duì)企業(yè)經(jīng)營利潤增長的貢獻(xiàn)率一般為1.5％，而電子機(jī)場項(xiàng)目建設(shè)后將超過這一數(shù)字?！保自茩C(jī)場總裁崔建國英航04年收入7.4億美元，利潤率5.4％，其每個(gè)座位每英里營運(yùn)成本比美國航空公司低7.2美分，其中65％差額來自信息化。－《中國民航報(bào)》，200511/13/2023網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的優(yōu)勢(shì)：（2）拓展了財(cái)務(wù)管控空間，充分發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的聚合效應(yīng)；加快了財(cái)務(wù)管控時(shí)效，實(shí)現(xiàn)了實(shí)時(shí)監(jiān)控。加強(qiáng)過程監(jiān)控，避免無可挽回的巨額損失發(fā)生。提升了財(cái)務(wù)管控能力，表現(xiàn)在：實(shí)現(xiàn)信息共享；智能的決策支持；辦公方式多樣化。11/13/2023集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)監(jiān)控的具體方法（3）第一層次是報(bào)表的集中：對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)處理在集團(tuán)總部進(jìn)行中央備份，并不改變?cè)械臉I(yè)務(wù)和管理流程的集中，被普遍推行。第二層次是會(huì)計(jì)憑證的集中：對(duì)所有子公司的會(huì)計(jì)憑證進(jìn)行集中控制，由總部進(jìn)行審核并作賬務(wù)處理，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步得到控制。第三層次是業(yè)務(wù)的集中：對(duì)所有子公司的交易業(yè)務(wù)信息傳至集團(tuán)總部，經(jīng)審批后再進(jìn)行交易，改變?cè)械臉I(yè)務(wù)和管理流程，對(duì)運(yùn)行效率要求較高。

11/13/2023五、被投資公司業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與考核（1）－－如何讓總經(jīng)理“跳起來摘蘋果”？強(qiáng)調(diào)“參與式”：指標(biāo)制定、考核辦法、獎(jiǎng)勵(lì)辦法多聽取下屬公司意見以財(cái)務(wù)指標(biāo)體系為主的多目標(biāo)考核體系：投資中心應(yīng)確立以業(yè)績指標(biāo)（營業(yè)收入、利潤）考核為關(guān)鍵績效指標(biāo)，資金使用指標(biāo)（應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)）考核為輔，重要費(fèi)用項(xiàng)目（業(yè)務(wù)招待費(fèi)、工資總額）嚴(yán)格控制的指標(biāo)考核機(jī)制，考核指標(biāo)體系除上述財(cái)務(wù)指標(biāo)外，主業(yè)公司增加安全和服務(wù)質(zhì)量指標(biāo)，純市場公司還增加可持續(xù)發(fā)展指標(biāo)，如市場占有率、研發(fā)能力等。11/13/2023如何讓總經(jīng)理“跳起來摘蘋果”（2）確實(shí)可行的考核指標(biāo)：要考慮各子公司行業(yè)差異，做到各有側(cè)重、切合實(shí)際。但是所制訂的指標(biāo)下屬公司必須通過努力才能完成，也就是必須使其“跳起來摘蘋果”。靈活多樣的激勵(lì)機(jī)制：從超指標(biāo)利潤留成方式逐步向有償使用資源的固定回報(bào)提成的辦法過渡。上有封頂，避免過度投機(jī)行為，下有保底，體現(xiàn)用人成本。剛性的獎(jiǎng)懲制度：計(jì)劃下達(dá)的同時(shí)確定獎(jiǎng)懲方案，年末嚴(yán)格兌現(xiàn)。11/13/2023六、機(jī)場集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)管控（1）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)置原則獨(dú)立性原則權(quán)威性原則垂直管理原則經(jīng)濟(jì)性原則11/13/2023企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的組織模式（2）內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬財(cái)務(wù)部門內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)隸屬總經(jīng)理內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)在董事會(huì)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)在董事會(huì)下設(shè)的審計(jì)委員會(huì)內(nèi)部審計(jì)機(jī)設(shè)在監(jiān)事會(huì)。根據(jù)機(jī)場集團(tuán)的特點(diǎn)，我們傾向于采用機(jī)構(gòu)設(shè)置的第四種模式11/13/2023企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)的內(nèi)容（3）

內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)。內(nèi)部財(cái)務(wù)審計(jì)是對(duì)企業(yè)資產(chǎn)、負(fù)債、損益的真實(shí)性進(jìn)行審計(jì)。經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)。經(jīng)濟(jì)效益審計(jì)是現(xiàn)代審計(jì)的重要標(biāo)志，主要包括經(jīng)濟(jì)性(Economy)、效率性(Efficiency)、效果性(Effectiveness)審計(jì)。因此也稱“3E”審計(jì)。11/13/2023第四部分機(jī)場集團(tuán)財(cái)務(wù)管控案例－財(cái)務(wù)主管績效考核辦法11/13/2023

制定的背景集團(tuán)公司成立以來，確立下屬公司財(cái)務(wù)主管由集團(tuán)委派，接受雙重領(lǐng)導(dǎo)的干部管理制度。財(cái)務(wù)主管的職責(zé)除負(fù)責(zé)組織所在公司財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算外，還必須履行監(jiān)督職責(zé)；財(cái)務(wù)主管的考核與薪酬制度由集團(tuán)統(tǒng)一制定。財(cái)務(wù)主管的考核手段