建筑施工企業(yè)對分包商管理

對分包公司的管理現(xiàn)在，大中型施工公司實施總分包管理是大勢所趨，其因素是：新的資質就位后來所建立的總包、專業(yè)分包、勞務分包的管理體制，迫使大中型施工公司必須實施總分包的管理方式；2、社會上蘊藏的大量勞動力和專業(yè)施工隊，對減輕施工公司負擔和適應施工期間勞動力波動的需要含有很大的優(yōu)勢；3、大中型施工公司現(xiàn)在完全含有管理大中型項目的能力。但要用自己的力量單獨去完畢某項目的建設卻是不可能的，只有采用分包的管理方式，充足發(fā)揮總承包與分承包的各自的優(yōu)勢，靠技術精、管理強、智力密集的實力與組裝社會勞動力相結合；靠總部服務控制、項目授權管理、專業(yè)施工強化、社會力量協(xié)作，走社會化大生產(chǎn)和專業(yè)化大協(xié)作之路，才干實現(xiàn)市場的最大化，規(guī)?；托б娴淖罴鸦，F(xiàn)在，總分包方式在建設市場中采用的有兩種：一是自有人員管理與按工種的勞務分包（俗稱包工不包料），結算方式是以定額工資總額為基數(shù)；二是自有人員構成的項目班子，除基礎和主體自己施工外，其它按專業(yè)分包（俗稱包工包料），結算方式是以定額直接費為基數(shù)。一、施工前對分包商的管理1、對分包商的選擇：分包商的選擇是干好工程項目的核心。根據(jù)《建筑法》、《合同法》、《招投標法》的規(guī)定，選用分包商時必須堅持以下原則：①主體和基礎工程必須自己組織施工；②分包商必須含有營業(yè)許可證，其資質必須符合工程類別的規(guī)定；③必須通過業(yè)主同意許可；④分包商不能再分包。選擇的條件：一是工程項目的類別、構造形式和工程技術含量；二是分包商的資質、社會信譽、服務態(tài)度以及施工業(yè)績等進行綜合考核選用。根據(jù)工程招投標的進展，有目的地選擇兩三家進行考察、篩選，有些項目能夠讓分包商介入到投標活動中來，協(xié)助施工公司疏通關系，解決投標費用及確保金問題。2、與分包商合同的訂立：總分包合同是總分包管理的最基本的法規(guī)性文獻。首先，分包商必須全部承認總承包商與業(yè)主訂立的合同的責任、義務等全部條款；另首先，工期、質量、安全等條款必須在主合同原則的基礎上要有所提前和提高。為確保重要目的的實現(xiàn)，能夠規(guī)定分包商抵押一定數(shù)量的確保金；第三是合同中要明確總分包結算方法、材料供管方式，要明確應有分包商承當?shù)母黜椯M用（如環(huán)保、擾民、暫住戶口、計劃生育、社會公益等）；第四是多個技術資料必須由總包整頓保管、分包商協(xié)助并承當所發(fā)生的費用；第五是分包商對總承包商負責，未經(jīng)許可分包商不得同業(yè)主、監(jiān)理、建管部門發(fā)生任何聯(lián)系、避免管理失控。二、施工中對分包商的管理1、建立完整的組織機構：完整的組織機構是總承包商控制分包商的基礎，作為總承包商必須配備以項目經(jīng)理、項目總工為首的高效精干的項目經(jīng)理部。根據(jù)工程實際和分包方式能夠考慮由分包方的重要負責人擔任項目部副經(jīng)理，貫徹項目經(jīng)理、項目總工對所承當工程的施工組織、施工計劃、技術質量方針以及雙文明建設的規(guī)定。項目部設立的“五部一室”中的質安部、工程技術部能夠讓分包商的人員參加，但必須確保人員的素質要高，業(yè)務要過硬。在此，筆者強調，作為較大項目的分包管理，針對分包隊伍整體素質較好、管理水平較高，勢必規(guī)定以項目經(jīng)理為首的項目班子組員本身的素質要更加好、管理水平要更高，才干從工程開工準備、現(xiàn)場布局、施工過程的控制、施工計劃安排與貫徹，以及與業(yè)主、監(jiān)理單位的協(xié)調等全部工作對分包商始終含有較強的駕馭能力、較高的權威性、不致于形成喧賓奪主的局面。2、嚴格質量控制：質量控制的過程是根據(jù)工程質量形成時間分為事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是對分包商的開工準備、人員構成、技術方案以及公司資質進行全方面的檢查與控制，確保所選擇的分包商含有對應的實力。事中控制是對工程的工序、分部分項工程進行動態(tài)管理、跟蹤檢查與控制，實現(xiàn)過程精品。事后控制是對工程竣工、資料校驗整頓以及保修等工作的控制，確保工程質量的終身責任。質量控制監(jiān)督是以施工驗收規(guī)范為原則，對完畢各個工序、分部項的質量進行定時和不定時的檢查驗收，不合格的果斷予以解決或返工。質量控制的程序是貫徹以自檢為基礎的自檢、互檢、專職檢的“三檢制”檢查統(tǒng)計，對分包的不符合規(guī)定的施工內(nèi)容不予驗收，只有由總承包商質檢人員檢查驗收合格后，再報監(jiān)理（業(yè)主）檢查驗收，未經(jīng)業(yè)主、監(jiān)理簽字承認，不準進行下道工序施工。3、作好安全控制：總承包商要建立健全安全組織，制訂嚴格的安全管理制度，把分包方的安全管理列為項目管理中的重要內(nèi)容。分包商也要配備專職的安全員，且有職、有責、有權，安全員要持證上崗，業(yè)務純熟。要定時對分包商進行安全教育，認真學習國家、行業(yè)和本地區(qū)的安全法規(guī)和操作規(guī)程；編制項目的安全確保方法，并向分包商貫徹實施；分包商必須增加合格的安全設施的投入；加強安全檢查和考核，發(fā)現(xiàn)有安全隱患要立刻采用方法解決；嚴格檢查制度，做到安全生產(chǎn)與經(jīng)濟獎罰，行政處分掛鉤。4、確保工期的控制：確保工期對施工公司提高市場的透明度，減少成本、提高建設單位和社會的經(jīng)濟效益含有很重要的意義，為此，總承包單位必須做到：按總分包合同的規(guī)定，如期提供完整的技術資料和圖紙；及時撥付工程款；每天按節(jié)點規(guī)定控制日進度，發(fā)現(xiàn)問題及時督促和調節(jié)，每日召開調度會，協(xié)調有關單位的關系；建立獎罰制度，對無力確保工期者，總承包商有權解除合同。5、建設文明現(xiàn)場的控制：施工現(xiàn)場的文明施工是顯示施工公司品牌的重要手段，數(shù)年來通過實施“CI戰(zhàn)略”，獲得了重大成就。分包商工作的好壞，將直接影響總承包商的形象，因此，總承包商工作的落腳點應放在分包商的身上。首先要使分包商從思想上認識到建設文明現(xiàn)場的重要意義，要用發(fā)展的眼光看待創(chuàng)立文明工地的資金和物資的投入；另首先，應根據(jù)工作的實際狀況，對某些有影響、大致量的工程在戰(zhàn)略上要有高起點、高原則、爭創(chuàng)一流的思想；第三，抓文明施工一定要與安全生產(chǎn)、質量創(chuàng)優(yōu)相結合。6、強化資金控制：對總承包商而言，資金是管理、管好分包商的重要因素。首先，做為總承包商要有嚴格的財務管理制度，必須按照總分包合同的規(guī)定付款，決不能超付；另首先，規(guī)定分包商每月按期上報完畢的合格工程的工作量，總承包商要留足本月實際發(fā)生的材料挑撥、機械設備和周轉材料租賃等費用，還要留足根據(jù)工作量計算的總承包管理費、質量保修金以及代交的稅金；第三，資金的撥付要與工期、質量、安全、文明施工掛鉤，要通過有關部門的審核承認；第四，財務人員，材料人員要具體掌握分包商的債權債務，人工費的發(fā)放和資金運用狀況，時時做到心中有數(shù)，方便做到有據(jù)合理的控制；第五，嚴格印章管理，絕不允許分包商運用總包的名義在社會上訂立供貨合同和借款合同；第六，要及時做好工程結算工作，達成工完帳清。7、加強料具的控制：工程施工的過程也是材料消耗的過程，在項目成本中料具的費用約占60%-70%。因此，加強對分包商材料的供應、保管和使用的管理，對確保工程質量、減少工程成本、提高總體項目的經(jīng)濟效益十分重要。第一，項目開工前由預算部門、計劃部門根據(jù)圖紙編制工程分部和整體的材料計劃，作為采購和供應給分包商的材料根據(jù)；第二，工程所需要的主材及大宗材料實施統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一供應、統(tǒng)一核算的方法；第三，工程所用材料，勞務分包商憑限額領料單領取，分發(fā)材料，專業(yè)分包商必須采用調撥方式，做到誰使用、誰保管、誰核算，所余材料按退庫原則回收，超定額部分由分包商免費補充。施工機具、周轉材料執(zhí)行租賃制度，按月結清。三、施工后對分包商的