陜西省漢中市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理

陜西省漢中市注冊會計公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理學(xué)校:________班級:________姓名:________考號:________

一、單選題(30題)1.缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制的組織戰(zhàn)略類型是（）。

A.開拓型組織B.防御型組織C.分析型組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織

2.實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于（）。

A.產(chǎn)品獨特化B.產(chǎn)品多樣化C.產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化D.市場細分化

3.甲公司正在考慮調(diào)整財務(wù)職能。甲公司管理層希望調(diào)整后的財務(wù)職能有利于降低成本，有效地為集團安排借款，以及較易控制集團中各子公司的財務(wù)活動?；谝陨弦?，最適合甲公司財務(wù)職能的安排是()。

A.外包財務(wù)職能B.集中的財務(wù)職能C.權(quán)力下放的財務(wù)職能D.由內(nèi)控部門履行財務(wù)職能

4.“美國在1951—1975年間，180家跨國公司購并外國公司而建立的5914家國外子公司中．有22.5％最終被清理和出售，13％被并入其他的子公司。購并的失敗率達到35.5％。這些失敗的案例．并非全部歸咎于購并戰(zhàn)略本身的決策失誤．有不少是由于在實施購并戰(zhàn)略的過程中，沒有很好地處理好利益分配與文化協(xié)調(diào)等原因所致”。針對該資料，下列說法正確的是（）。

A.戰(zhàn)略制定比戰(zhàn)略實施更重要

B.制定－個良好的戰(zhàn)略是戰(zhàn)略成功的全部

C.只有保證有效實施－個良好的戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能夠順利地實現(xiàn)

D.如果對－個良好的戰(zhàn)略貫徹實施很差，也可能獲得好的效果

5.適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)經(jīng)營的組織結(jié)構(gòu)是（）。

A.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)B.職能制組織結(jié)構(gòu)C.矩陣制組織結(jié)構(gòu)D.控股公司組織結(jié)構(gòu)

6.（）屬于業(yè)務(wù)單位層面戰(zhàn)略。

A.成長型戰(zhàn)略

B.穩(wěn)定型戰(zhàn)略

C.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

D.收縮型戰(zhàn)略

7.甲公司對2015年的財務(wù)進行了預(yù)測，預(yù)測結(jié)果如下：

銷售增長率50％可持續(xù)增長率40％投資資本回報率35％資本成本20％則下列財務(wù)政策中，甲公司可以采用的是（）。

A.增加債務(wù)比例B.支付現(xiàn)金股利C.降低資本成本D.重組

8.下列各項中，屬于零基預(yù)算的是（）。

A.生產(chǎn)部門根據(jù)基期預(yù)算調(diào)整本期預(yù)算

B.采購部門根據(jù)基期實際發(fā)生額調(diào)整本期預(yù)算

C.管理部門根據(jù)預(yù)期重新編制預(yù)算

D.制造部門繼續(xù)采用上期預(yù)算

9.組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標(biāo)而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。下列關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的表述中,不正確的有（）

A.組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合

B.不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)不同

C.企業(yè)達到一定規(guī)模時，會進一步增加管理層次

D.企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，分工程度就越高

10.甲公司正在制定自己的內(nèi)部控制體系，為了保證此項制度合理而被有效執(zhí)行，第一步是對公司的內(nèi)部環(huán)境進行深入分析，以下屬于分析對象的有（）。

A.人力資源政策和實務(wù)B.管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格C.企業(yè)文化與溝通D.組織結(jié)構(gòu)

11.下列不屬于風(fēng)險規(guī)避策略的是()。

A.A公司退出競爭激烈的電子商務(wù)行業(yè)

B.B公司將危險物處理工作外包給專業(yè)公司

C.C公司禁止員工訪問競爭對手網(wǎng)站

D.D公司進行道德教育防止舞弊發(fā)生

12.

第

21

題

關(guān)于企業(yè)成長期財務(wù)戰(zhàn)略的描述中正確的是（）。

13.某酒店將航空公司的服務(wù)作為比較標(biāo)準(zhǔn)，使得酒店贏得了消費者的青睞。該酒店選擇的基準(zhǔn)類型是（）。

A.競爭性基準(zhǔn)B.過程或活動基準(zhǔn)C.一般基準(zhǔn)D.顧客基準(zhǔn)

14.俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體等組織的企業(yè)文化，基本上屬于()。

A.能力導(dǎo)向型B.人員導(dǎo)向型C.角色導(dǎo)向型D.專長導(dǎo)向型

15.新海公司是一家從事外貿(mào)經(jīng)營的公司，主要從事產(chǎn)品出口。2009年公司與美國某公司簽訂一筆銷售合同，約定4個月后付款。然而4個月到期后，美國公司還沒有支付并拒絕支付。這對新海公司來說，產(chǎn)生了（）。

A.產(chǎn)品風(fēng)險

B.信用風(fēng)險

C.流動性風(fēng)險

D.項目風(fēng)險

16.下列選項中，屬于企業(yè)內(nèi)部發(fā)展方式的是()。

A.某公司減少股利分配，留下更多的資金用于企業(yè)規(guī)模擴大

B.某企業(yè)通過加盟的方式吸引很多投資人

C.某企業(yè)聯(lián)合幾家類似企業(yè)組建合資公司

D.某企業(yè)收購了另外一家競爭對手

17.甲公司是一家日用洗滌品生產(chǎn)企業(yè)。甲公司在市場調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，采購13用洗滌品的消費者主要是家庭主婦，他們對品牌的忠誠度不高，但對價格變動非常敏感。目前，甲公司主要競爭對手的各類產(chǎn)品與甲公司的產(chǎn)品大同小異。在這種市場條件下，最適合甲公司選擇的業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略是（)。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B.差異化戰(zhàn)略

C.集中化戰(zhàn)略

D.一體化戰(zhàn)略

18.德利機械廠的機器設(shè)備在市場中十分獨特以致難以將其變現(xiàn)，并且人員的遣散成本也很高。這樣，即使該產(chǎn)業(yè)的投資回報率較低，該企業(yè)也會仍然堅持競爭，從而令該產(chǎn)業(yè)的競爭強度加大。根據(jù)該資料分析，下列內(nèi)容屬于影響產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間競爭強度的因素是（）。

A.競爭者的數(shù)量B.戰(zhàn)略重要性C.不確定性D.退出障礙

19.平衡計分卡能否成功運用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和（）角度很好地銜接起來。

A.財務(wù)

B.顧客

C.業(yè)務(wù)流程

D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)

20.奇簡公司以一套核材料設(shè)備進行A產(chǎn)品的生產(chǎn)，2019年該設(shè)備使用壽命到期，在對該設(shè)備處理過程中，產(chǎn)生了核廢棄物，影響了附近居民的健康，則由此產(chǎn)生的風(fēng)險屬于（）A.產(chǎn)業(yè)風(fēng)險B.市場風(fēng)險C.操作風(fēng)險D.自然環(huán)境風(fēng)險

21.有卓越經(jīng)營才能的經(jīng)理人員和掌握專用技術(shù)的專業(yè)人員由于掌握關(guān)鍵資源往往可爭取到數(shù)倍于普通勞動力的薪酬。根據(jù)以上描述，其體現(xiàn)的權(quán)力來源是（）

A.利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度B.個人的素質(zhì)和影響C.對資源的控制與交換權(quán)力D.在管理層次中的地位

22.當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是革命性的，該種變革是一種（）。A.A.協(xié)調(diào)的變革B.計劃的變革C.接受的變革D.迫使的變革

23.某超市為了提高企業(yè)的經(jīng)營效率，投入資金采購了－套信息系統(tǒng)，該系統(tǒng)主要用于搜集日常銷售的信息，如顧客訂單、銷售、庫存變化等等，并定期對這些信息進行報告。根據(jù)上述信息，可以判斷該超市采購的信息系統(tǒng)屬于（）。

A.事務(wù)處理系統(tǒng)B.企業(yè)資源計劃系統(tǒng)C.專家系統(tǒng)D.決策支持系統(tǒng)

24.戰(zhàn)略群組是指在一個產(chǎn)業(yè)中，（）戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的群體。

A.相同或相異B.相同或相似C.相異或相似D.相異或類似

25.我國某紡織生產(chǎn)企業(yè)甲公司向歐洲H國出口“雙羊”牌高檔羊絨被，其英文商標(biāo)名為“Goats”。該產(chǎn)品雖然質(zhì)量上乘，但在H國一直銷路不佳。甲公司進行詳細調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，在H國，“Goats”除了有山羊的意思以外，還有其他的貶義，一些消費者因此產(chǎn)生不好的聯(lián)想，影響了產(chǎn)品的銷售。這個案例表明，企業(yè)跨國營銷可能面臨()。

A.市場風(fēng)險B.環(huán)境風(fēng)險C.文化風(fēng)險D.品牌風(fēng)險

26.戰(zhàn)略的外部環(huán)境分析需要考慮經(jīng)濟環(huán)境因素，下列說法不正確的是（）。

A.在社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

B.國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策屬于經(jīng)濟環(huán)境因素中的經(jīng)濟體制

C.2008年金融海嘯爆發(fā)，使得歐美汽車產(chǎn)業(yè)走下坡路，汽車的需求疲軟，這屬于經(jīng)濟環(huán)境因素

D.經(jīng)濟環(huán)境因素包括社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、當(dāng)前經(jīng)濟狀況等

27.A公司是一家全球性的電信公司，其股票即將上市交易。目前，董事會正在考慮如何在充分解決客戶投訴的方面加強內(nèi)控；并且鑒于競爭對手公司最近因濫用會計準(zhǔn)則而倒閉，該董事會還考慮要加強對正確編制會計記錄的控制。為了解決上述問題，無論是從法律角度還是從運營角度考慮，公司都有必要在上市后成立審計委員會。根據(jù)以上信息可以判斷，下列各項不屬于該公司審計委員會職能的是()。

A.就任命、重新任命或解聘、外聘審計師向董事會提出建議

B.結(jié)合企業(yè)財務(wù)報表的編制情況，對重大的財務(wù)報告事項和判斷進行復(fù)核

C.每年至少與外聘及內(nèi)部審計師會面一次，討論與審計相關(guān)的事宜，但無須管理層出席

D.確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確地記錄

28.產(chǎn)業(yè)潛在進入者的進入威脅主要受（）的影晌。

A.供應(yīng)商議價能力和購買商議價能力B.進入障礙和退出障礙C.結(jié)構(gòu)性進入障礙和行為性進入障礙D.產(chǎn)品需求和產(chǎn)品差異

29.關(guān)于力場分析的敘述，不正確的是（）。

A.力場分析是一種形象化變革動力分析的技術(shù)

B.力場分析描繪了推動力和制約力之間的關(guān)系

C.變革管理的作用是幫助削弱制約力量而增強驅(qū)動力量

D.在任何團體或組織中都有一個制約力和一個驅(qū)動力相互作用以保持平衡

30.

第

12

題

“人類組織存在的最基本的東西是理念，理念決定目標(biāo)，目標(biāo)決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。以下哪個名詞最適合概括這句話（）。

二、多選題(20題)31.企業(yè)應(yīng)當(dāng)對影響內(nèi)部控制目標(biāo)實現(xiàn)的各種風(fēng)險進行評估，根據(jù)評估結(jié)果制定相應(yīng)的措施。下列有關(guān)企業(yè)風(fēng)險評估程序的表述中，正確的有（）。

A.在充分調(diào)研和科學(xué)分析的基礎(chǔ)上，對業(yè)務(wù)流程和管理活動進行全面梳理，找出影響內(nèi)部控制目標(biāo)實現(xiàn)的各風(fēng)險點

B.依據(jù)風(fēng)險發(fā)生的可能性及其對企業(yè)影響的嚴重程度進行風(fēng)險排序，確定應(yīng)當(dāng)關(guān)注的重要風(fēng)險點

C.合理確定企業(yè)整體風(fēng)險承受能力和具體業(yè)務(wù)層次上的可接受風(fēng)險水平

D.選擇系列風(fēng)險應(yīng)對措施使重要風(fēng)險處于期望的限度內(nèi)

32.下列屬于戰(zhàn)略方法中應(yīng)急方法特點的有()。

A.最終目標(biāo)不明確

B.戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的

C.有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性

D.其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的

33.企業(yè)應(yīng)當(dāng)在董事會下設(shè)立審計委員會。下列各項中，關(guān)于審計委員會履行職責(zé)的方式的說法正確的有（）

A.審計委員會成員之間的不同意見如無法內(nèi)部調(diào)解，應(yīng)提請董事會解決

B.審計委員會應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計師會面一次，討論與審計相關(guān)的事宜，管理層也必須出席

C.審計委員會的任務(wù)不會因企業(yè)的規(guī)模、復(fù)雜性及風(fēng)險狀況而有所不同

D.建議審計委員會每年至少舉行三次會議，并于審計周期的主要日期舉行

34.下列屬于風(fēng)險評估步驟的有（）。

A.風(fēng)險辨識B.風(fēng)險分析C.風(fēng)險評價D.風(fēng)險應(yīng)對

35.以下屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在對抗競爭力方面的優(yōu)勢的有（）。

A.某鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)依靠規(guī)模經(jīng)濟增加了新進入者的進入壁壘

B.某名牌產(chǎn)品的高利潤可以彌補供應(yīng)商提價而產(chǎn)生的利潤損失

C.消費者對某品牌食品油的認可度高而造成新進入者難以進入該行業(yè)

D.某工廠由于改進技術(shù)而降低了產(chǎn)品的固定成本，面對原料供應(yīng)商的提價有一定的彈性空間來應(yīng)對

36.企業(yè)文化可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，下列屬于其創(chuàng)造價值的途徑有（）

A.促進合作并減少討價還價的成本B.文化管理C.補充了正式控制D.簡化了信息處理

37.《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第11號——工程項目》制定了工程項目的相關(guān)要求和規(guī)范，下列關(guān)于工程項目的表述中，正確的有（）。

A.從事項目可行性研究的專業(yè)機構(gòu)也可以從事可行性研究報告的評審

B.重大工程項目的立項，應(yīng)當(dāng)報經(jīng)董事會或類似權(quán)力機構(gòu)集體審議批準(zhǔn)

C.總會計師或分管會計工作的負責(zé)人應(yīng)當(dāng)參與項目決策

D.企業(yè)應(yīng)當(dāng)實行嚴格的工程監(jiān)理制度，委托經(jīng)過招標(biāo)確定的監(jiān)理單位進行監(jiān)理

38.內(nèi)部審計師的職能范圍主要包括（）。

A.幫助企業(yè)制定及修訂新的政策、程序、做法

B.評價會計、運營及行政控制的可靠性、充分性及有效性

C.為企業(yè)增加新產(chǎn)品或服務(wù)提供建設(shè)性的商業(yè)建議

D.在兼并、收購和轉(zhuǎn)型活動中發(fā)揮作用

39.下列各項屬于一般基準(zhǔn)的有（）

A.某理發(fā)店與航空公司進行比較

B.某企業(yè)進行內(nèi)部各部門之間的學(xué)習(xí)與比較

C.某航空公司與另一家航空公司比較

D.某培訓(xùn)機構(gòu)與酒店服務(wù)進行比較

40.

第

36

題

利率平價說反映了（）之間的關(guān)系。

41.下列屬于社會和文化環(huán)境因素中對人口狀況方面進行分析時會考慮的因素有（）。

A.年齡結(jié)構(gòu)B.文化傳統(tǒng)和價值觀C.民族構(gòu)成D.教育文化水平

42.在XBRL(可擴展商業(yè)報告語言)下，大量的會計信息會通過開放的INTERNET傳遞，置身于開放的網(wǎng)絡(luò)中，如果沒有切實有效的網(wǎng)絡(luò)安全保障，就會面臨被截取、篡改、泄露機密等安全風(fēng)險。在我國推行XBRL的過程中，基于對網(wǎng)絡(luò)安全的擔(dān)憂，可以在技術(shù)上對網(wǎng)絡(luò)財務(wù)報告從數(shù)據(jù)的采集、加工、生產(chǎn)、發(fā)布和傳遞等各個環(huán)節(jié)采取安全防范措施，如（）。

A.賦予不同信息使用者不同的報告閱讀權(quán)限B.采用簽名加密處理C.啟動防火墻D.更新殺毒軟件，抵御黑客、病毒的攻擊

43.下列各項中，屬于提高經(jīng)營效率方法的有（）。

A.降低成本B.降低營運資金C.剝離部分資產(chǎn)D.增加借款的比例

44.對于旅游企業(yè)來說，下列因素中屬于該企業(yè)應(yīng)分析的宏觀環(huán)境因素的有（）。

A.某旅游點發(fā)生地震B(yǎng).旅游景點居民收入水平逐年提高C.國家允許國人出境旅游D.國內(nèi)居民用于旅游的消費支出增長明顯

45.企業(yè)風(fēng)險是指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響。下列關(guān)于風(fēng)險概念的理解，正確的有（）

A.企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)B.風(fēng)險兼具客觀性和主觀性C.風(fēng)險總是與機遇并存D.風(fēng)險不能簡單理解為最有可能的結(jié)果

46.內(nèi)部控制是指為確保實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而實施的程序和政策，內(nèi)部控制系統(tǒng)的因素包括（）。

A.監(jiān)察

B.控制政策與程序

C.內(nèi)部環(huán)境

D.控制活動

47.下列關(guān)于財務(wù)戰(zhàn)略的說法中，正確的有（）。

A.財務(wù)戰(zhàn)略主要強調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)

B.財務(wù)戰(zhàn)略主要強調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望

C.狹義的財務(wù)戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略，包括資本結(jié)構(gòu)決策、籌資來源決策和股利分配決策等

D.財務(wù)戰(zhàn)略主要考慮財務(wù)領(lǐng)域全局的、長期發(fā)展方向問題，并以此與傳統(tǒng)的財務(wù)管理相區(qū)別

48.晉煤集團是我國五大煤礦開采及深加工企業(yè)之一，其位居首位。這主要得益于與其他四家企業(yè)相比，晉煤集團具有一定的經(jīng)營優(yōu)勢：①煤炭儲量大、質(zhì)量好，地質(zhì)條件適宜開采，且緊臨隴海線等交通“大動脈”；②煤炭挖掘及深加工等設(shè)備全部從國外進口；③技術(shù)人員占集團全體員工的比例達31％；④具有一支訓(xùn)練有素的研發(fā)生產(chǎn)團隊，多年來形成了完善的研發(fā)、生產(chǎn)管理體制。與其他四家企業(yè)相比，能為晉煤集團帶來核心競爭力的資源有()。

A.先進的煤炭挖掘及深加工設(shè)備B.優(yōu)越的地理位置C.完善的研發(fā)、生產(chǎn)管理體制D.技術(shù)人員占比高

49.下列選項中關(guān)于戰(zhàn)略聯(lián)盟中股權(quán)式聯(lián)盟和契約式聯(lián)盟中，說法正確的有()。A.契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方可按照各自情況，在各自承擔(dān)的丁作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動，獲取各自的收益

B.契約式聯(lián)盟不存在政府的政策限制嚴格的問題

C.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟中股權(quán)決定著發(fā)言權(quán)的大小

D.股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟更加有利于長久合作

50.企業(yè)風(fēng)險管理主要包括的要素有（）。

A.調(diào)整風(fēng)險偏好和戰(zhàn)略

B.降低經(jīng)營性意外和損失

C.識別能夠影響企業(yè)及其風(fēng)險管理的潛在事項

D.識別和管理多重和跨企業(yè)的風(fēng)險

三、簡答題(10題)51.簡要分析A公司為應(yīng)對資金問題采取的措施類型。

52.某上市公司2013年制定了內(nèi)部控制系統(tǒng)，其要點如下：

(1)為提高工作效率，公司重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批；

(2)為加快貨款回收，允許公司銷售部門及其銷售人員直接收取貨款；

(3)為增強經(jīng)營活力，允許下屬分公司自行決定是否對外提供擔(dān)保。

要求：根據(jù)上述資料分析該公司內(nèi)部控制存在的缺陷，并簡要說明理由。

53.(本小題8分。)

甲公司屬于國有控股公司，最高權(quán)力機構(gòu)是股東大會，決策機構(gòu)是董事會，在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會、審計委員會和預(yù)算委員會，監(jiān)督機構(gòu)是監(jiān)事會，執(zhí)行機構(gòu)是經(jīng)理層，同時還設(shè)立了各職能部門。其內(nèi)部控制及業(yè)務(wù)活動情況如下：

(1)材料采購由供應(yīng)部經(jīng)理審批、專門采購員實施，各項費用由總經(jīng)理簽字報銷。某日，采購員在采購時發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)刂饕襟w宣傳另一公司A產(chǎn)品正在開展促銷活動，稱其為高科技產(chǎn)品，可以替代本企業(yè)主要原料并能夠節(jié)約成本30％，促銷時間僅有兩天。采購員認為時間過于緊張，來不及請示供應(yīng)部經(jīng)理，因此直接電告企業(yè)總經(jīng)理，總經(jīng)理決定采購100噸，價稅合計l00萬元。采購員當(dāng)即采購并由倉庫驗收入庫，經(jīng)總經(jīng)理簽字后辦理了貨款支付手續(xù)。后來生產(chǎn)車間反映，該批材料不適應(yīng)生產(chǎn)要求，只能折價處理，造成損失30萬元。總經(jīng)理指示調(diào)整成本預(yù)算，將30萬元損失記入正常材料耗費。

(2)辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門分別設(shè)立。同時考慮到銷售部門比較熟悉客戶情況，也便于銷售部進行業(yè)務(wù)談判，確定授權(quán)銷售部兼任客戶信用管理機構(gòu)。對大額銷售業(yè)務(wù)，銷售部可自主定價、簽署銷售合同。為逃避銀行對公司資金流動的監(jiān)控，企業(yè)在銷售業(yè)務(wù)中盡可能利用各種機會由業(yè)務(wù)員向客戶收取現(xiàn)金，然后交財務(wù)部存放在專門的賬戶上。某月銷售業(yè)務(wù)員甲聯(lián)系到一個大客戶，完成了300萬元的銷售任務(wù)，并將款項交財務(wù)部入賬。次月，該業(yè)務(wù)員謊稱對方要求退貨，并自行從其他企業(yè)低價購入同類商品要求倉儲部門驗收入庫，倉儲部門發(fā)現(xiàn)商品商標(biāo)都丟失，但未進行進一步查驗，直接辦理了各項手續(xù)(但沒有出具質(zhì)檢報告)。財務(wù)部將退貨款項轉(zhuǎn)入業(yè)務(wù)員提供的銀行賬號。

(3)為了提高分公司的積極性，公司決定授予分公司自主決定是否對外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對外投融資的權(quán)力。

(4)甲公司按照“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的程序編制年度全面預(yù)算。甲公司的各個部門編制本部門預(yù)算，由財務(wù)部組織編制、平衡預(yù)算草案，經(jīng)理會負責(zé)審核全面預(yù)算草案，報董事會批準(zhǔn)后由財務(wù)部下達執(zhí)行。

(5)戰(zhàn)略委員會負責(zé)制定公司發(fā)展戰(zhàn)略方案，經(jīng)理會從全局性、長期性和可行性等維度嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)董事會批準(zhǔn)實施。

要求：分析該公司內(nèi)部控制方面存在哪些問題，并簡要說明理由。

54.日本本田公司的產(chǎn)品通過建立低成本和高質(zhì)量的生產(chǎn)能力，開發(fā)的品種多種多樣：汽車、摩托車、割草機、發(fā)電機、艇外推進機、履帶式雪上汽車、掃雪機、花園播種機，其共同核心在于其技術(shù)方面的專長一汽油發(fā)動機技術(shù)。本田的廣告戰(zhàn)略是在所有產(chǎn)品上使用廣為人知并受人尊崇的本田品牌，在同一個廣告中同時推銷幾種產(chǎn)品等方法，將公司在汽油發(fā)動機技術(shù)方面的特有專長轉(zhuǎn)移到更多的產(chǎn)品中去。一個本田的廣告以這樣的問題吸引顧客：“你怎樣把六部本田放到只能存放兩輛車的車庫中?”然后展示了一個裝有一部本田汽車、一輛本田摩托車、一輛本田履帶式雪上汽車、一臺本田割草機、一臺本田發(fā)電機和一臺艇外推進機的車庫。

要求：

(1)簡述本田公司的總體戰(zhàn)略以及該戰(zhàn)略的適宜條件；

(2)簡述本田公司的競爭戰(zhàn)略類型，以及可能面臨的風(fēng)險；

(3)簡要分析本田公司是如何建立競爭優(yōu)勢的。

55.資料一：(3)結(jié)合資料二，分析B銅業(yè)公司是如何利用金融衍生工具應(yīng)對市場風(fēng)險，并簡要說明所用金融衍生工具規(guī)避市場風(fēng)險的原理。

56.

要求：運用有關(guān)人力資源管理的知識進行簡要分析。

57.

要求：試根據(jù)該資料簡要說明對企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時機的認識。

58.物流外包雖然具有成本節(jié)約等方面的優(yōu)勢，但同時隱藏著潛在的風(fēng)險。這也是有些企業(yè)放棄物流外包而選擇物流自營的原因之一。例如，在昆明有一家專營第三方物流的公司，其最大的客戶是一家桶裝水生產(chǎn)廠。兩家公司合作一段時間后，桶裝水廠搞起了自辦送水系統(tǒng)。為什么有專業(yè)的第三方物流公司，能提供又好又便宜的服務(wù)，桶裝水廠還要自討苦吃呢?原來桶裝水廠新任的總經(jīng)理對送水業(yè)務(wù)外包很擔(dān)心，認為在昆明城內(nèi)只有這么一家企業(yè)在從事第三方的相關(guān)配送，對方萬一不干了或者提出不合理的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)或收費要求，企業(yè)就會受到極大的打擊。

要求：

根據(jù)以上資料分析物流外包的主要原因和物流外包的風(fēng)險。

59.2012年初，某公司總經(jīng)理在公司全體員工大會上表示本年度是該公司的內(nèi)部控制建設(shè)年。他明確表示了以下幾點看法：第一，內(nèi)部控制將是該公司的一個長期目標(biāo)；第二，只要建立起公司完善有效的內(nèi)部控制，該公司的所有經(jīng)營目標(biāo)都將得到實現(xiàn)；第三，企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)將完全依賴于公司中層以上管理人員的作用；第四，企業(yè)的內(nèi)部控制一旦建立就將長期有效運轉(zhuǎn)，內(nèi)部審計等部門無需對內(nèi)部控制的運行進行檢查。

要求：

根據(jù)COS0內(nèi)部控制相關(guān)理念，對該總經(jīng)理上述四點說法逐一進行分析，分別指出每一看法是否正確并說明原因。

60.GLS前身是梁先生在1979年成立的廣東德順羽絨廠。1991年，GLS最高決策層普遍認為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，確定微波爐為主導(dǎo)產(chǎn)品(當(dāng)時，國內(nèi)微波爐市場剛開始發(fā)育，生產(chǎn)企業(yè)只有4家，其市場幾乎被外國產(chǎn)品壟斷)。1993年，GLS試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)為主。自1995年至今，GLS微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30％)，達到60％以上，1998年5月市場占有率達到73．5％。GLS頻頻使用價格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，GLS先后5次大幅度降價，每次降價幅度均在20％以上，每次都使市場占有率總體提高10％以上。GLS的規(guī)模經(jīng)濟首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟規(guī)模，GLS在1996年就達到了這個規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，GLS微波爐生產(chǎn)規(guī)模達到1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低。要求：

分析GLS采用的是什么競爭戰(zhàn)略。

四、綜合題(3題)61.甲公司(上市公司)是一家以家電生產(chǎn)為主業(yè)的大型國有企業(yè)，總資產(chǎn)100億元。凈資產(chǎn)36億元。最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過了10％，經(jīng)營現(xiàn)金流人持續(xù)保持較高水平。甲公司董事會為開拓新的業(yè)務(wù)增長點，分散經(jīng)營風(fēng)險，獲得更多收益，決定從留存收益中安排2億元實施投資。資料一：甲公司投資部根據(jù)董事會的決定，經(jīng)過可行性分析和市場調(diào)研了解到，我國某特種機床在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛，市場需求將進入快速發(fā)展階段，預(yù)計年均增長20％以上；但是，生產(chǎn)該特種機床的國內(nèi)企業(yè)工藝相對落后，技術(shù)研發(fā)能力不足，質(zhì)量難以保證；我國有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策鼓勵中外合資制造該特種機床項目，要求注冊資本不得低于1億元(人民幣，下同)，其中中方股份不得低于50N；歐洲的歐龍公司是全球生產(chǎn)該特種機床的龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品技術(shù)先進并占全球市場份額的802，有意與甲公司設(shè)立合資企業(yè)。但對甲公司以前從未涉足特種機床生產(chǎn)存在一定疑慮。雙方經(jīng)過接洽后，決定建立合資企業(yè)。中方以現(xiàn)有設(shè)備、人員、土地使用權(quán)、無形資產(chǎn)投資占公司的51%，外方以設(shè)備、技術(shù)、資金投資。公司做出三年持平目標(biāo)，即第一年虧損3000萬人民幣，第二年虧損1600萬元人民幣，第三年持平。合資企業(yè)確認的核心部門為銷售、采購、財務(wù)、人事、研發(fā)和制造。在合資公司董事會中，甲公司和歐龍公司將派駐同等數(shù)量的高管任職董事會，其中中方擔(dān)任一把手的部門為人事、財務(wù)和制造。銷售由外方總經(jīng)理負責(zé)。由于外方對中方市場的不了解，前期市場調(diào)查不力，以及中方人員過于盲從于外方，實行了外方總經(jīng)理的“高端市場策略”。同時外方不了解中國的經(jīng)濟和社會現(xiàn)狀，對采用德國技術(shù)的產(chǎn)品采取了高價位、高品質(zhì)的政策，使得銷售量一直沖不上去。同時，部分中層領(lǐng)導(dǎo)對合資存在偏見，認為合資是錯誤的，還是國有企業(yè)好，抵觸外方人員現(xiàn)象嚴重。在接近5年的合資經(jīng)營中，公司持續(xù)虧損，在市場上一路敗退，未能完成三年持平的目標(biāo)。目前外方已經(jīng)撤出，由中方分期購買外方股份。資料二：2008年5月22日，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布《企企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》(以下簡稱基本規(guī)范)，自2009年7月1日起在上市公司范圍內(nèi)實行。2008年6月，甲公司召開董事會，研究貫徹執(zhí)行基本規(guī)范事宜。會議責(zé)成A

公司經(jīng)理層根據(jù)基本規(guī)范中關(guān)于建立與實施內(nèi)部控制的五項原則，抓緊擬訂本公司實施基本規(guī)范的工作方案，報董事會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2008年8月，甲公司經(jīng)理層提交了基本規(guī)范實施方案，其要點如下：(一)明確控制目標(biāo)，本公司實施內(nèi)部控制的目標(biāo)，是保證經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全完整、財務(wù)報告真實可靠：確保聘請會計師事務(wù)所進行內(nèi)部控制審計后獲得標(biāo)準(zhǔn)無保留審計意見。(二)優(yōu)化內(nèi)部環(huán)境。嚴格按照《公司法》建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，明確董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會在決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責(zé)權(quán)限。為此，建議在董事會下增設(shè)審計委員會，由總會計師兼任委員會主任；同時，成立本公司內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組，由總會計師兼任組長，全權(quán)負責(zé)本公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實施；在完善公司人力資源政策方面，以業(yè)務(wù)能力作為選人、用人的決定性標(biāo)準(zhǔn)，培養(yǎng)一支能力過硬的職工隊伍。(三)開展風(fēng)險評估。緊密圍繞設(shè)定的控制目標(biāo)，全面系統(tǒng)持續(xù)地收集相關(guān)信息，結(jié)合本公司實際情況，及時進行風(fēng)險評估?？紤]到外部風(fēng)險的復(fù)雜性和多變性，加之本公司風(fēng)險分析力量不足，擬對外部風(fēng)險忽略不計，重點識別和分析內(nèi)部風(fēng)險，根據(jù)定性分析結(jié)果，主要采取風(fēng)險規(guī)避策略應(yīng)對風(fēng)險。(四)嚴格控制活動。綜合運用手工控制與自動控制、預(yù)防性控制與發(fā)現(xiàn)性控制相結(jié)合的方法，采用相應(yīng)的控制措施，將風(fēng)險控制在可承受范圍之內(nèi)。同時，強化績效考評控制，將全體員工實施內(nèi)部控制的情況作為績效考評的參考指標(biāo)。(五)加強信息溝通。建立信息與溝通制度，明確內(nèi)部控制相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，確保信息及時溝通。充分發(fā)揮信息技術(shù)在信息與溝通中的作用；只要將單一的會計電算化向全面ERP管理系統(tǒng)轉(zhuǎn)化，將控制流程“固化”在信息系統(tǒng)之中，就能杜絕錯誤和舞弊現(xiàn)象發(fā)生。(六)強化內(nèi)部監(jiān)督。研究制定內(nèi)部控制監(jiān)督制度，規(guī)范內(nèi)部監(jiān)督的程序、方法和要求。突出內(nèi)部監(jiān)督重點，主要將與財務(wù)會計工作密切相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍。增強監(jiān)督檢查的針對性，把開展專項監(jiān)督擺在首要位置。重點監(jiān)督內(nèi)部控制的運行缺陷，提高內(nèi)部控制的執(zhí)行力。為了協(xié)調(diào)好內(nèi)部監(jiān)督與外部審計的關(guān)系，建議聘請與本公司合作關(guān)系較好的某會計師事務(wù)所為建立健全內(nèi)部控制提供智力支持和咨詢服務(wù)，并聘請該事務(wù)所開展內(nèi)部控制審計。要求：(1)簡要分析甲公司從家電產(chǎn)業(yè)進入特種機床生產(chǎn)的戰(zhàn)略類型(如能細分則進一步細分)及原因；(2)針對甲公司的情況進行SWOT分析；(3)簡要分析甲公司設(shè)立合資企業(yè)所采用的組織結(jié)構(gòu)類型。并分析該種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點；(4)簡要分析甲公司進軍特種機床行業(yè)戰(zhàn)略失效的類型以及原因；(5)該公司采用合營方式進軍特種機床行業(yè)遭遇失敗，簡要分析該公司還可以采取的其他方式(如果可以細化，請進一步細化)，并指出該種方式的特征；(6)從內(nèi)部控制理論和方法角度，指出甲公司經(jīng)理層提交的基本規(guī)范實施方案各要點中的不當(dāng)之處，并簡要說明理由。

62.中國農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料集團公司（簡稱“中國農(nóng)資集團”）是全國性的集生產(chǎn)、流通、服務(wù)為一體的專業(yè)經(jīng)營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料的大型企業(yè)集團。中國農(nóng)資集團是中國供銷集團有限公司所屬全資企業(yè)，總資產(chǎn)300億元人民幣，銷售收入超過720億元，化肥等農(nóng)資銷售量達2500萬噸以上。中國農(nóng)資集團擁有遍布全國的農(nóng)資經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)體系，以“中國農(nóng)資連鎖配送為農(nóng)服務(wù)工程”和“農(nóng)資下鄉(xiāng)工程”為核心，在20多個省市自治區(qū)建有2個萬噸級碼頭、11條鐵路專用線、37個國家級化肥儲備庫、800個農(nóng)資配送中心、18000多家農(nóng)資連鎖經(jīng)營店和4000個農(nóng)民專業(yè)合作社，輻射地域達1200多個農(nóng)業(yè)主產(chǎn)縣?！笆晃濉逼陂g，中國農(nóng)資集團通過加強供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進一步提高了市場服務(wù)能力。通過向上游延伸，加強資源掌控能力，在國內(nèi)外控制鉀鹽礦儲量近5億噸，為農(nóng)服務(wù)能力不斷提升。中國農(nóng)資集團擁有11家全資二級子公司，1家控股二級子公司，主要通過各子公司開展業(yè)務(wù)。各個子公司獨立經(jīng)營，并保留其原本的企業(yè)名稱，集團較少參與其子公司的市場戰(zhàn)略。中國農(nóng)資集團對其各子公司實行預(yù)算管理，并通常使用增量預(yù)算方式進行戰(zhàn)略控制，子公司預(yù)算需經(jīng)集團預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)后執(zhí)行。2010年9月，中國農(nóng)資集團在化肥市場低迷時期，收購了魯南化肥廠，并在收購后更換了其總經(jīng)理和財務(wù)總監(jiān)，并計劃全面改變魯南化肥廠的經(jīng)營策略?！笆濉逼陂g，中國農(nóng)資集團將繼續(xù)秉承“誠實守信、團結(jié)合作、與時俱進、服務(wù)三農(nóng)，，的經(jīng)營理念，按照“產(chǎn)業(yè)延伸、結(jié)構(gòu)調(diào)整、模式轉(zhuǎn)變、制度創(chuàng)新”的戰(zhàn)略方針，不斷鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢業(yè)務(wù)，探索和開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)模式，形成以化肥生產(chǎn)和銷售為核心，以農(nóng)藥、農(nóng)膜、農(nóng)機機械、種業(yè)為重要業(yè)務(wù)板塊，各業(yè)務(wù)板塊協(xié)同發(fā)展的經(jīng)營格局。中國農(nóng)資集團將依托完備的農(nóng)資服務(wù)產(chǎn)業(yè)鏈和遍布全國的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，通過“中國農(nóng)資”品牌，為農(nóng)民提供“打包農(nóng)業(yè)增產(chǎn)服務(wù)”，積極參與新農(nóng)村建設(shè)。要求：（1）簡述中國農(nóng)資集團所采用的公司總體戰(zhàn)略類型；（2）2010年11月，集團公司啟動2011年度預(yù)算編審工作，此時集團公司應(yīng)要求魯南化肥廠編制何種預(yù)算?說明這種預(yù)算類型的優(yōu)缺點；（3）判斷該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)類型，并說明該組織結(jié)構(gòu)類型的主要特點；（4）針對集權(quán)型和分權(quán)型兩大企業(yè)內(nèi)決策的層級結(jié)構(gòu)類型，分析其優(yōu)點及缺點，并結(jié)合中國農(nóng)資集團的具體情況，選出較為適合中國農(nóng)資集團的決策層級結(jié)構(gòu)的類型。

63.簡要分析甲公司與大型建材零售企業(yè)合作的類型(如能細分，則需要細分)，并簡要分析在企業(yè)發(fā)展過程中采用該種類型的動因。

參考答案

1.D【答案】D

【解析】反應(yīng)型組織是指企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境變化做出反應(yīng)時，采取一種動蕩不定的調(diào)整模式的組織形態(tài)。由于這種組織形態(tài)缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制，所以它往往會對環(huán)境變化和不確定性做出不適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，對以后的經(jīng)營行動猶豫不決，隨后又會執(zhí)行不適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略決策。結(jié)果，反應(yīng)型組織永遠處于不穩(wěn)定的狀態(tài)。

2.C【答案】C

【解析】成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)針對大規(guī)模市場，以低成本獲取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略強調(diào)以低單位產(chǎn)品價格為那些對價格較為敏感的用戶生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。

3.B集中財務(wù)職能的優(yōu)點：（1）一個集中的部門可以通過開展大規(guī)模的交易降低成本；（2）企業(yè)沒有必要在整個集團將財務(wù)技能進行重復(fù)操作，這意味著一個訓(xùn)練有素的中央部門可以形成一個高技能團隊；（3）企業(yè)可安排大量的必要借款，與小規(guī)模借款相比，利率會更優(yōu)惠；（4）企業(yè)內(nèi)剩余資金的大量存款將比小數(shù)額存款吸引更高的利率；（5）通過集中的財務(wù)部門，企業(yè)可以有效地控制其外幣風(fēng)險，因為只有集中才能夠充分了解企業(yè)整體的風(fēng)險暴露情況；（6）一個由企業(yè)總部開展的完整的對沖政策也更有效，而不是各個經(jīng)營單位做自己的對沖；（7）企業(yè)更容易控制沒有地域分散的財務(wù)活動。參見教材264頁。

【試題點評】本題考核“財務(wù)職能的優(yōu)點”。

4.C【解析】本題考核戰(zhàn)略實施。企業(yè)戰(zhàn)略的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。制定－個良好的戰(zhàn)略僅僅是戰(zhàn)略成功的－部分，只有保證有效實施這－戰(zhàn)略，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)才能夠順利地實現(xiàn)。如果對－個良好的戰(zhàn)略貫徹實施很差，則只會導(dǎo)致事與愿違，甚至失敗的結(jié)果。

5.B【答案】B

【解析】職能制組織結(jié)構(gòu)適用于以單一產(chǎn)品或單一產(chǎn)品為主導(dǎo)的經(jīng)營；事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股公司組織結(jié)構(gòu)適用于多種產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營；矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用于以項目、產(chǎn)品為中心的經(jīng)營。

6.C公司層面的戰(zhàn)略選擇包括成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三個基本類型。

7.A【解析】本題考核財務(wù)戰(zhàn)略矩陣。由于甲公司銷售增長率大于可持續(xù)增長率，投資資本回報率大于資本成本，所以屬于增值型現(xiàn)金短缺，可以通過提高可持續(xù)增長率解決，而提高可持續(xù)增長率可以通過增加借款解決。所以本題答案是選項A。

8.C【答案】C

【解析】零基預(yù)算方法是指在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用。

9.C選項A、B不符合題意，組織結(jié)構(gòu)是組織為實現(xiàn)共同目標(biāo)而進行的各種分工和協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。它可以平衡企業(yè)組織內(nèi)專業(yè)化與整合兩個方面的要求，運用集權(quán)和分權(quán)的手段對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動進行組織和控制。不同產(chǎn)業(yè)、不同生產(chǎn)規(guī)模的企業(yè)結(jié)構(gòu)是不同的。因此，組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合；

選項C符合題意，當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模時，企業(yè)便會使組織的管理層次保持在一定的數(shù)目上，盡可能地使組織結(jié)構(gòu)扁平化。企業(yè)的管理層次過多，企業(yè)的戰(zhàn)略難以實施，而且管理費用會大幅度的增加；

選項D不符合題意，分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式。一般來講，企業(yè)組織內(nèi)部不同職能或事業(yè)部的數(shù)目越多，而且越專業(yè)化，企業(yè)的分工程度就越高；。

綜上，本題應(yīng)選C。

10.A題目中提到的各種懲罰屬于人力資源政策和實務(wù)的懲罰因素。

11.D對員工進行職業(yè)道德教育以防止舞弊發(fā)生，屬于風(fēng)險控制應(yīng)對策略。故選項D正確。

12.AB項屬于企業(yè)起步期的財務(wù)戰(zhàn)略；C項屬于企業(yè)成熟期的財務(wù)戰(zhàn)略；D項屬于企業(yè)衰退期的財務(wù)戰(zhàn)略。

13.C酒店和航空公司都屬于服務(wù)公司，屬于具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進行比較，但是不具有類似的核心經(jīng)營，這樣的基礎(chǔ)類型屬于一般基準(zhǔn)。

14.B人員導(dǎo)向型文化，也稱作利他導(dǎo)向型文化，在這種文化中，重視個人的文化，主要由個人主導(dǎo)工作，強調(diào)個人價值與專業(yè)，員工對企業(yè)的忠誠度較低。員工通過示范和助人精神來互相影響，而不是采用正式的職權(quán)。這一文化常見于俱樂部、協(xié)會、專業(yè)團體和小型咨詢公司。所以，選項B正確。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握人員導(dǎo)向型企業(yè)文化的特點及其適用情形。

15.B【正確答案】：B

【答案解析】：信用風(fēng)險是指交易對方在賬款到期時不予支付的風(fēng)險。美國公司到期不支付并拒絕支付，因此對新海公司來說產(chǎn)生的是信用風(fēng)險。（參見教材215～216頁）

【該題針對“風(fēng)險的類型”知識點進行考核】

16.A內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是指企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴張。選項A屬于此種類型。選項B、C屬于企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，選項D屬于并購的方式。

解答本題的關(guān)鍵是熟練掌握內(nèi)部發(fā)展的內(nèi)涵及其方式。

17.A對品牌的忠誠度不高，但對價格變動非常敏感，屬于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

18.DD【解析】機器設(shè)備在市場中十分獨特以致難以將其變現(xiàn)，并且人員的遣散成本也很高，使得該企業(yè)難以退出這個行業(yè)，這說明退出障礙高。資料中沒有對競爭者的數(shù)量、戰(zhàn)略重要性、不確定性進行描述。

19.D

20.D選項A不符合題意，產(chǎn)業(yè)風(fēng)險是指在特定產(chǎn)業(yè)中與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險，在面對產(chǎn)業(yè)風(fēng)險時，有幾個關(guān)鍵因素：（1）產(chǎn)業(yè)（產(chǎn)品）生命周期階段（2）產(chǎn)業(yè)波動性（3）產(chǎn)業(yè)集中程度；

選項B不符合題意，市場風(fēng)險指企業(yè)所面對的外部市場的復(fù)雜性和變動性所帶來的與經(jīng)營相關(guān)的風(fēng)險；

選項C不符合題意，操作風(fēng)險是指由于內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)的不完備或失效，或由于外部事件造成損失的風(fēng)險；

選項D符合題意，自然環(huán)境風(fēng)險是指企業(yè)由于其自身或影響其業(yè)務(wù)的其他方造成的自然環(huán)境破壞而承擔(dān)損失的風(fēng)險。該公司生產(chǎn)A產(chǎn)品的設(shè)備產(chǎn)生了核廢棄物，其自身造成了自然環(huán)境破壞，影響了居民健康，因此產(chǎn)生了自然環(huán)境風(fēng)險。

綜上，本題應(yīng)選D。

{提示}市場風(fēng)險至少要考慮以下幾個方面：

（1）產(chǎn)品或服務(wù)的價格及供需變化帶來的風(fēng)險

（2）能源、原材料、配件等物資供應(yīng)的充足性、穩(wěn)定性和價格的變化帶來的風(fēng)險

（3）主要客戶、主要供應(yīng)商的信用風(fēng)險

（4）稅收政策和利率、匯率、股票價格指數(shù)的變化帶來的風(fēng)險

（5）潛在進入者、競爭者、與替代品的競爭帶來的風(fēng)險

21.C選項A不符合題意，利益相關(guān)者集中或聯(lián)合的程度指股東、經(jīng)理、勞動者影響著企業(yè)決策的實力和他們自身的聯(lián)合程度有關(guān)；

選項B不符合題意，榜樣權(quán)和專家權(quán)是個人素質(zhì)和影響的重要方面，這兩者比正式職權(quán)、獎勵權(quán)或強制權(quán)更具有持久性；

選項C符合題意，對資源的控制與交換的權(quán)力指企業(yè)的利益相關(guān)者由于控制著企業(yè)所需的具體資源，而存在著許多交換權(quán)力的機會。他們可以利用這些權(quán)力爭取和保衛(wèi)自己的利益。本題中掌握關(guān)鍵資源的專業(yè)人員薪酬高出普通人員數(shù)倍，屬于此類；

選項D不符合題意，在管理層次中的地位是指處在層次高的位置上的人比處在層次低的位置上的人擁有更多的正式權(quán)利。

綜上，本題應(yīng)選C。

22.B

23.A【解析】本題考核信息系統(tǒng)戰(zhàn)略的類型。事務(wù)處理系統(tǒng)執(zhí)行和處理常規(guī)事務(wù)。它收集與商業(yè)交易相關(guān)的源數(shù)據(jù)。如顧客訂單、銷售、采購和庫存變動等相關(guān)數(shù)據(jù)。它會定期對這些信息進行報告。事務(wù)處理報告對控制和審計而言是很重要的，但是只能提供很少量的管理決策信息。

24.B【答案】B

【解析】戰(zhàn)略群組是指一個產(chǎn)業(yè)中具有相同或相似的戰(zhàn)略的各企業(yè)所組成的群組。

25.C在H國，“Goats”除了有山羊的意思以外，還有其他的貶義，一些消費者因此產(chǎn)生不好的聯(lián)想，影響了產(chǎn)品的銷售。這個案例表明，甲公司跨國營銷可能面臨社會文化風(fēng)險。

【名師點題】解答本題的關(guān)鍵是掌握社會文化風(fēng)險的內(nèi)涵。

26.BB【解析】社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)主要包括五個方面的內(nèi)容：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)。其中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，所以選項A的說法正確；宏觀經(jīng)濟政策，指的是實現(xiàn)國家經(jīng)濟發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略與策略，它包括綜合性的全國發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策等，所以選項B的說法不正確；金融海嘯導(dǎo)致經(jīng)濟衰退，反映的是一國的經(jīng)濟狀況，因此屬于經(jīng)濟環(huán)境因素，所以選項C的說法正確；企業(yè)的經(jīng)濟環(huán)境主要由社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟發(fā)展水平、經(jīng)濟體制、宏觀經(jīng)濟政策、當(dāng)前經(jīng)濟狀況和其他一般經(jīng)濟條件等六個要素構(gòu)成，所以選項D的說法正確。

27.D審計委員會應(yīng)承擔(dān)就任命、重新任命或解聘、外聘審計師向董事會提出建議的主要責(zé)任，選項A正確。審計委員會應(yīng)結(jié)合企業(yè)財務(wù)報表的編制情況，對重大的財務(wù)報告事項和判斷進行復(fù)核，選項B正確。審計委員會應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計師會面一次，討論與審計相關(guān)的事宜，但無須管理層出席，選項C正確。內(nèi)部審計師需要確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確地記錄，選項D錯誤。

28.C【答案】C

【解析】產(chǎn)業(yè)潛在進入者進入威脅主要受結(jié)構(gòu)性進入障礙和行為性進入障礙(如預(yù)期產(chǎn)業(yè)中先進入者的報復(fù))，進入障礙越大，潛在進入者就越難以進入該產(chǎn)業(yè)。

29.A力場分析是一種形象化變革過程的技術(shù)。它認為，在任何團體或組織中都有一個制約力和一個驅(qū)動力相互作用以保持平衡。力場分析描繪了推動力和制約力之間的關(guān)系。變革管理的作用是幫助削弱制約力量而增強驅(qū)動力量。這種變革管理方法即變革三步法。

30.A本題在測試考生對于課本知識的靈活運用及判斷、識別能力。

31.ABCD【答案】ABCD

【解析】風(fēng)險評估是企業(yè)及時識別、系統(tǒng)分析經(jīng)營活動中與實現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)相關(guān)的風(fēng)險，合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略。企業(yè)開展風(fēng)險評估，應(yīng)當(dāng)準(zhǔn)確識別與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險，確定相應(yīng)的風(fēng)險承受度。風(fēng)險承受度是企業(yè)能夠承擔(dān)的風(fēng)險限度，包括整體風(fēng)險承受能力和業(yè)務(wù)層面的可接受風(fēng)險水平。風(fēng)險評估的程序分為兩步：第一步是采用定性與定量相結(jié)合的方法，評估風(fēng)險發(fā)生的可能性或頻率，以及其為企業(yè)帶來的影響程度；第二步是對識別的風(fēng)險進行分析和排序。隨后企業(yè)以風(fēng)險分析的結(jié)果為依據(jù)，考慮如何對重要風(fēng)險進行管理及采取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對策略。企業(yè)可以綜合運用風(fēng)險規(guī)避、風(fēng)險降低、風(fēng)險分擔(dān)和風(fēng)險承擔(dān)等風(fēng)險應(yīng)對策略，實現(xiàn)對風(fēng)險的有效控制。

32.ABCD[答案]ABCD

[解析]應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確，其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性。

33.AD（1）審計委員會成員之間的不同意見如無法內(nèi)部調(diào)解，應(yīng)提請董事會解決（選項A正確）。

（2）審計委員會應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計師會面一次，討論與審計相關(guān)的事宜，但無須管理層出席（選項B錯誤）。

（3）審計委員會的任務(wù)會因企業(yè)的規(guī)模、復(fù)雜性及風(fēng)險狀況而有所不同（選項C錯誤）。

（4）審計委員會的履責(zé)方式為建議審計委員會每年至少舉行三次會議，并于審計周期的主要日期舉行（選項D正確）。

綜上，本題應(yīng)選AD。

34.ABC【答案】ABC

【解析】風(fēng)險評估包括風(fēng)險辨識、風(fēng)險分析、風(fēng)險評價三個步驟。

35.AD選項A是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在對抗競爭者方面的優(yōu)勢；選項B是差異戰(zhàn)略在對抗供應(yīng)商方面的優(yōu)勢；選項C是差異戰(zhàn)略在對抗競爭者方面的優(yōu)勢；選項D是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略在對抗供應(yīng)商方面的優(yōu)勢。

36.ACD選項B不正確，文化管理是一個籠統(tǒng)的概念，不屬于文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的途徑；

選項A正確，文化促進合作并減少討價還價成本，企業(yè)文化通過相互強化的道德規(guī)范，會減輕企業(yè)內(nèi)部權(quán)力運用的危害效應(yīng)，這就是使得在市場上利己主義的個人之間不可能出現(xiàn)的多方受益的合作行為在企業(yè)內(nèi)部可能出現(xiàn)；

選項C正確，文化補充了正式控制，那些在價值觀上依附企業(yè)文化的員工將會調(diào)整他們個人的目標(biāo)和行為，使之符合企業(yè)的目標(biāo)和行為；

選項D正確，文化簡化了信息處理，共同的文化，使得在一起工作的員工分享對他們工作的一系列預(yù)期，因而減少不確定性。

綜上，本題應(yīng)選ACD。

37.BCD【解析】本題考核企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引中的工程項目。從事項目可行性研究的專業(yè)機構(gòu)不得再從事可行性研究報告的評審。所以選項A的說法是不正確的。

38.ABCD本題考核審計委員會與內(nèi)部審計。內(nèi)部審計師的目的有若干個，包括評價會計、運營及行政控制的可靠性、充分性及有效性；確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確地記錄，正確地保護資產(chǎn)；確定公司是否遵循了法律法規(guī)及其自身制定的政策及管理層是否采取了適當(dāng)?shù)牟襟E，來應(yīng)對控制的不足。越來越多的內(nèi)部審計師為企業(yè)增加新產(chǎn)品或服務(wù)提供建設(shè)性的商業(yè)建議。他們還幫助企業(yè)制定及修訂新的政策、程序、做法。而且，內(nèi)部審計師常常在兼并、收購和轉(zhuǎn)型活動中發(fā)揮作用。

39.AD選項A、D屬于一般基準(zhǔn)，一般基準(zhǔn)是指以具有相同業(yè)務(wù)功能的企業(yè)為基準(zhǔn)進行比較；內(nèi)部基準(zhǔn)是指企業(yè)內(nèi)部各個部門之間互為基準(zhǔn)進行學(xué)習(xí)與比較；競爭性基準(zhǔn)是直接以競爭對手為基準(zhǔn)進行比較；

選項B屬于內(nèi)部基準(zhǔn)；

選項C屬于競爭性基準(zhǔn)。

綜上，本題應(yīng)選AD。

40.BCD利率平價說解釋了利率水平的差異直接影響短期資本在國際間的流動，從而引起匯率的變化，因此反映的是利率和匯率之間的關(guān)系。

41.ACD【答案】ACD

【解析】文化傳統(tǒng)和價值觀是屬于社會和文化因素，并不屬于人口狀況。

42.ABCD【答案】ABCD

【解析】最常見的網(wǎng)絡(luò)控制措施有：防火墻、數(shù)據(jù)加密、授權(quán)和病毒防護。所以，選項A、B、C、D均正確。

43.ABC【答案】ABC

【解析】選項D屬于改變財務(wù)政策方法。

44.CD【解析】本題考核PEST分析。宏觀環(huán)境要素包括政治法律、經(jīng)濟、社會文化和技術(shù)。選項A屬于自然環(huán)境的因素，因此選項A不對。選項B指的是旅游景點的居民收入水平逐年提高，這種變化與旅游企業(yè)關(guān)系不大．因此不屬于該企業(yè)應(yīng)分析的宏觀環(huán)境因素。

45.ABCD選項A、B、C、D均符合題意，企業(yè)風(fēng)險是指未來的不確定性對企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)營目標(biāo)的影響。要理解這個定義需要從以下幾個方面把握：

（1）企業(yè)風(fēng)險與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)。

（2）風(fēng)險是一系列可能發(fā)生的結(jié)果，不能簡單理解為最有可能的結(jié)果。

（3）風(fēng)險既具有客觀性，又具有主觀性。

（4）風(fēng)險總是與機遇并存。

綜上，本題應(yīng)選ABCD。

46.BC【正確答案】：BC

【答案解析】：內(nèi)部控制是指為確保實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而實施的程序和政策，內(nèi)部控制系統(tǒng)包括兩個因素，分別是內(nèi)部環(huán)境和控制政策與程序。（參見教材164頁）

【該題針對“內(nèi)部控制的定義”知識點進行考核】

47.BCD財務(wù)戰(zhàn)略概念的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略分為財務(wù)戰(zhàn)略和非財務(wù)戰(zhàn)略兩類，并把非財務(wù)戰(zhàn)略稱為經(jīng)營戰(zhàn)略。如果說經(jīng)營戰(zhàn)略主要強調(diào)與外部環(huán)境和企業(yè)自身能力相適應(yīng)，那么財務(wù)戰(zhàn)略主要強調(diào)必須適合企業(yè)所處的發(fā)展階段并符合利益相關(guān)者的期望。因此選項A的說法錯誤，選項B的說法正確。狹義的財務(wù)戰(zhàn)略僅指籌資戰(zhàn)略，包括：資本結(jié)構(gòu)決策、籌資來源決策和股利分配決策等，所以選項C的說法正確。財務(wù)戰(zhàn)略主要考慮財務(wù)領(lǐng)域全局，長期的發(fā)展方向問題，并以此與傳統(tǒng)的財務(wù)管理相區(qū)別，選項D的說法正確。

48.BC選項A和選項D屬于可以被模仿或復(fù)制的資源，不能建立核心競爭力；選項B屬于不可被模仿的資源(物理上獨特的資源)，能夠幫助企業(yè)建立核心競爭力；選項C屬于具有路徑依賴性的資源，能夠幫助企業(yè)建立核心競爭力。因此，選項B、C正確。

49.ABCD

50.ABD【答案】ABD

【解析】企業(yè)風(fēng)險管理主要包括以下幾個要素：(1)調(diào)整風(fēng)險偏好和戰(zhàn)略；(2)加強風(fēng)險應(yīng)對決策；(3)降低經(jīng)營性意外和損失；(4)識別和管理多重和跨企業(yè)的風(fēng)險；(5)抓住機遇。

51.A公司采用的方式為應(yīng)急資本其最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確比如信用證、循環(huán)信用工具等。A公司采用的方式為應(yīng)急資本,其最簡單的形式是公司為滿足特定條件下的經(jīng)營需要而從銀行獲得的信貸額度,一般通過與銀行簽訂協(xié)議加以明確,比如信用證、循環(huán)信用工具等。

52.【答案】

該公司制定的內(nèi)部控制系統(tǒng)存在以下缺陷：

(1)《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一組織結(jié)構(gòu)》明確提出要求：企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國家有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的職責(zé)權(quán)限、任職條件、議事規(guī)則和工作程序，確保決策、執(zhí)行和監(jiān)督相互分離，形成制衡。同時強調(diào)，企業(yè)的重大決策、重大事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務(wù)等(即通常所說的“三重一大”)，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批或者聯(lián)簽制度；任何個人不得單獨進行決策或者擅自改變集體決策意見。該公司規(guī)定重大資產(chǎn)處置、對外投資和資金調(diào)度等事宜統(tǒng)一由總經(jīng)理審批，不符合《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第1號一組織結(jié)構(gòu)》的要求。

(2)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的要求，辦理銷售、發(fā)貨、收款三項業(yè)務(wù)的部門應(yīng)當(dāng)分設(shè)，不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。銷售與收款屬于不相容崗位，該公司規(guī)定允許公司銷售部門及銷售人員直接收取貨款，違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。

(3)按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號一擔(dān)保業(yè)務(wù)》的要求，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對子公司擔(dān)保業(yè)務(wù)的統(tǒng)一監(jiān)控，企業(yè)內(nèi)設(shè)機構(gòu)未經(jīng)授權(quán)不得辦理擔(dān)保業(yè)務(wù)；企業(yè)為關(guān)聯(lián)方提供擔(dān)保的，與關(guān)聯(lián)方存在經(jīng)濟利益或近親屬關(guān)系的有關(guān)人員在評估與審批環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)予以回避。該公司規(guī)定允許分公司自行決定是否對外提供擔(dān)保，屬于授權(quán)不當(dāng)。

53.【答案】

(1)原材料采購授權(quán)批準(zhǔn)控制沒有嚴格實施。

首先，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對采購與付款業(yè)務(wù)建立嚴格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確審批人對采購與付款業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人的職責(zé)范圍和工作要求，嚴禁未經(jīng)授權(quán)的機構(gòu)和人員辦理采購與付款業(yè)務(wù)。該公司供應(yīng)部經(jīng)理擁有采購相關(guān)問題的批準(zhǔn)權(quán)限，但采購員直接向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理越權(quán)批示是導(dǎo)致采購失誤的重要原因。其次，按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第7號一采購業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位對于重要的和技術(shù)性較強的采購業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)組織專家進行可行性論證，并實行集體決策和審批。該公司總經(jīng)理貿(mào)然決定采購“高科技”產(chǎn)品，沒有經(jīng)過專家的可行性論證和集體決策、審批，違背了采購決策控制要求。

(2)該公司內(nèi)部控制違背了不相容職務(wù)分離控制的要求。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，應(yīng)當(dāng)建立銷售與收款業(yè)務(wù)的崗位責(zé)任制，明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)和權(quán)限，確保辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督；有條件的單位應(yīng)當(dāng)建立專門的信用管理部門或崗位，負責(zé)制定單位信用政策，監(jiān)督各部門信用政策執(zhí)行情況，信用管理崗位與銷售業(yè)務(wù)崗位應(yīng)分開設(shè)立；不得由同一部門或個人辦理銷售與收款業(yè)務(wù)的全過程。該公司銷售部兼任信用管理機構(gòu)、銷售人員直接收取貨款均違背了不相容職務(wù)(崗位)相互分離的要求，銷售部和信用管理部門、銷售與收款等崗位應(yīng)該分開設(shè)立。

(3)該公司銷售與收款授權(quán)批準(zhǔn)控制存在缺陷。按照《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第9號一銷售業(yè)務(wù)》的規(guī)定，單位應(yīng)明確審批人員對銷售業(yè)務(wù)的授權(quán)批準(zhǔn)方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，審批人員不得越權(quán)審批；明確經(jīng)辦人員的職責(zé)范圍和工作要求；對于金額較大或超過單位既定銷售政策、信用政策規(guī)定范圍的特殊銷售業(yè)務(wù)，單位應(yīng)當(dāng)進行集體決策，防止決策失誤而造成嚴重損失。該公司規(guī)定銷售部自行決定大宗商品售價屬于授權(quán)不當(dāng)，容易產(chǎn)生銷售部截留銷售收入、中飽私囊、私設(shè)小金庫等問題，應(yīng)該建立銷售定價控制制度，根據(jù)銷售量情況確定價格浮動范圍，對產(chǎn)品銷售價格進行有效控制。

(4)該公司授權(quán)分公司自行決定對外擔(dān)保和對外投資違背了授權(quán)審批制度?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號一擔(dān)保業(yè)務(wù)》規(guī)定，單位應(yīng)當(dāng)對擔(dān)保業(yè)務(wù)建立授權(quán)審批制度，明確授權(quán)批準(zhǔn)的方式、權(quán)限、程序、責(zé)任和相關(guān)控制措施，在授權(quán)范圍內(nèi)進行審批。對重大擔(dān)保業(yè)務(wù)實施集體決策審批，嚴禁任何個人擅自決定提供擔(dān)?；蛘吒淖兗w審批意見?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第6號一資金活動》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立對外投融資業(yè)務(wù)授權(quán)批準(zhǔn)制度，根據(jù)分級授權(quán)審批制度，按照規(guī)定程序嚴格審批經(jīng)過可行性論證的投融資方案，審批中應(yīng)實行集體決議或聯(lián)簽制度。該公司授予分公司自主決定是否對外提供擔(dān)保業(yè)務(wù)、是否對外投融資的權(quán)力，屬于授權(quán)不當(dāng)，應(yīng)嚴格規(guī)定對外投融資和擔(dān)保的決策和實施程序，控制風(fēng)險，避免決策失誤。(5)該公司年度預(yù)算的組織編制、審核、批準(zhǔn)、下達執(zhí)行不符合規(guī)定?！镀髽I(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號一全面預(yù)算》規(guī)定，企業(yè)預(yù)算管理委員會組織編制、平衡預(yù)算草案，董事會負責(zé)審核全面預(yù)算草案，報股東大會批準(zhǔn)后由預(yù)算管理委員會下達執(zhí)行。

(6)根據(jù)要求應(yīng)由董事會從全局性、長期性和可行性等維度，嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，之后再報經(jīng)股東(大)會批準(zhǔn)實施。

54.【答案】

(1)本田公司采用的是相關(guān)多元化戰(zhàn)略。相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用原有優(yōu)勢來獲得融合優(yōu)勢。

相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、管理技能、營銷技能以及用戶等方面的類似。本田公司以汽油發(fā)動機技術(shù)為核心開發(fā)出一系列不同的產(chǎn)品(汽車、摩托車、割草機、發(fā)電機、艇外推進機、履帶式雪上汽車、掃雪機、花園播種機)，并且采用在同一個廣告中同時推銷幾種產(chǎn)品的方法來獲取融合優(yōu)勢。

相關(guān)多元化戰(zhàn)略適宜于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)有較強競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)成長性或吸引力逐漸下降時。(2)本田公司采用的競爭戰(zhàn)略類型是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險：

①技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資(如擴大規(guī)模、工藝革新等)與積累的經(jīng)驗一筆勾銷；

②產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者通過模仿或者以高技術(shù)水平設(shè)施的投資能力，用較低的成本進行學(xué)習(xí)；

③市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨?/p>

采用差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險：

①企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高；②市場需求發(fā)生變化：

③競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

(3)本田公司的競爭優(yōu)勢是“低成本和高質(zhì)量的生產(chǎn)能力”，來自以下方面：本田各項經(jīng)營的核心技術(shù)、推廣策略等的相關(guān)性；本田可以將技術(shù)和生產(chǎn)能力從一種經(jīng)營轉(zhuǎn)移至另一種經(jīng)營所帶來的利益；經(jīng)濟地使用一個共同的品牌所帶來的成本節(jié)約。

55.(1)全球最大的零售商A公司在同行業(yè)中的競爭力是眾所周知的(連續(xù)三年利潤世界第一)。首先其競爭優(yōu)勢的來源是戰(zhàn)略模式的正確選擇。它的經(jīng)營范圍(倉儲式開架銷售與附加值和差異化的不適應(yīng)性)決定了最適合它的基本戰(zhàn)略模式是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即指價值鏈總和成本低于行業(yè)平均水平和對手具有可維持性——資源穩(wěn)定。A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在顧客走進商店購買之前將制造商的產(chǎn)品送到商店并且上架來避免商店或分銷中心持有不必要的庫存。此外同是預(yù)期需要為每家商店提供剛好夠用的商品避免零售產(chǎn)業(yè)的庫存不足和過度兩大弊端。這樣做可以減少相應(yīng)的成本。由此可見A公司的選擇是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的確立也就碗立了A公司在行業(yè)中成本領(lǐng)先的優(yōu)勢地位并且憑借成本優(yōu)勢使其成為零售行業(yè)的領(lǐng)頭羊。要保持這種競爭優(yōu)勢總成本的領(lǐng)先需要把價值鏈打造的結(jié)果轉(zhuǎn)化為A公司經(jīng)營的競爭力。為此A公司首先對上游制造商保持高效的信息溝通使制造商的生產(chǎn)達到最優(yōu)化形成雙向工作臺機制進而形成穩(wěn)定的成本減少機制。另外A公司持續(xù)地改進相應(yīng)的信息系統(tǒng)的效率不斷改進軟件使信息更快捷有效地傳達給物流和上游制造商；保證它的低成本的物流儲運形成了成本降低的經(jīng)營模式。A公司戰(zhàn)略管理的有效實施始終保持其總成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。(3)金融衍生工具是從貨幣、外匯、股票、債券等傳統(tǒng)金融品中衍生出來的既可以用于市場風(fēng)險的規(guī)避又可以作為直接投資產(chǎn)品。其中期貨就是金融衍生工具的一種。在資料當(dāng)中B公司為應(yīng)對價格波動所帶來的風(fēng)險即市場風(fēng)險利用期貨合約有效規(guī)避了風(fēng)險并實現(xiàn)了套期保值。期貨是一種跨越時間的交易方式。買賣雙方可以通過簽訂標(biāo)準(zhǔn)化合約(期貨合約)同意按指定的時間、價格與其他交易條件交收指定數(shù)量的現(xiàn)貨。參與期貨交易的套保者(或稱對沖者)通過買賣期貨鎖定利潤與成本減低時間帶來的價格波動風(fēng)險。(1)全球最大的零售商A公司在同行業(yè)中的競爭力是眾所周知的(連續(xù)三年利潤世界第一)。首先其競爭優(yōu)勢的來源是戰(zhàn)略模式的正確選擇。它的經(jīng)營范圍(倉儲式開架銷售與附加值和差異化的不適應(yīng)性)決定了最適合它的基本戰(zhàn)略模式是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即指價值鏈總和成本，低于行業(yè)平均水平和對手，具有可維持性——資源穩(wěn)定。A公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在顧客走進商店購買之前將制造商的產(chǎn)品送到商店并且上架來避免商店或分銷中心持有不必要的庫存。此外，同是預(yù)期需要為每家商店提供剛好夠用的商品，避免零售產(chǎn)業(yè)的庫存不足和過度兩大弊端。這樣做可以減少相應(yīng)的成本。由此可見，A公司的選擇是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的確立也就碗立了A公司在行業(yè)中成本領(lǐng)先的優(yōu)勢地位，并且憑借成本優(yōu)勢使其成為零售行業(yè)的領(lǐng)頭羊。要保持這種競爭優(yōu)勢總成本的領(lǐng)先，需要把價值鏈打造的結(jié)果轉(zhuǎn)化為A公司經(jīng)營的競爭力。為此A公司首先對上游制造商保持高效的信息溝通，使制造商的生產(chǎn)達到最優(yōu)化，形成雙向工作臺機制，進而形成穩(wěn)定的成本減少機制。另外，A公司持續(xù)地改進相應(yīng)的信息系統(tǒng)的效率，不斷改進軟件，使信息更快捷有效地傳達給物流和上游制造商；保證它的低成本的物流儲運，形成了成本降低的經(jīng)營模式。A公司戰(zhàn)略管理的有效實施，始終保持其總成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。(3)金融衍生工具是從貨幣、外匯、股票、債券等傳統(tǒng)金融品中衍生出來的，既可以用于市場風(fēng)險的規(guī)避，又可以作為直接投資產(chǎn)品。其中期貨就是金融衍生工具的一種。在資料當(dāng)中，B公司為應(yīng)對價格波動所帶來的風(fēng)險，即市場風(fēng)險，利用期貨合約有效規(guī)避了風(fēng)險，并實現(xiàn)了套期保值。期貨是一種跨越時間的交易方式。買賣雙方可以通過簽訂標(biāo)準(zhǔn)化合約(期貨合約)，同意按指定的時間、價格與其他交易條件，交收指定數(shù)量的現(xiàn)貨。參與期貨交易的套保者(或稱對沖者)通過買賣期貨鎖定利潤與成本，減低時間帶來的價格波動風(fēng)險。

56.

57.

58.物流外包的主要原因：

(1)降低成本。與企業(yè)自營物流相比，許多第三方物流服務(wù)供應(yīng)商都擁有良好的運輸和分銷網(wǎng)絡(luò)，在組織企業(yè)的物流活動方面更有經(jīng)驗，更專業(yè)化。所以通過物流業(yè)務(wù)外包，企業(yè)可以降低因擁有運輸設(shè)備，倉庫和其他物流設(shè)施所必需的投資，從而把更多的資金投在公司的核心業(yè)務(wù)上。

(2)提升企業(yè)效率。在企業(yè)資源有限的情況下，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔(dān)，特別是一些特殊的物流運輸業(yè)務(wù)。通過外包給第三方物流服務(wù)的供應(yīng)商，企業(yè)能夠把時間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，提高了供應(yīng)鏈管理和企業(yè)運作的效率。

(3)分擔(dān)企業(yè)風(fēng)險，提高企業(yè)的柔性。企業(yè)通過外向資源配置，取消了企業(yè)與用戶雙方各自獨立擁有的庫存和運輸，從而分散了由政府、市場、財務(wù)等因素產(chǎn)生的風(fēng)險，促進了資源的優(yōu)化組合，增加了供應(yīng)鏈的柔性，使企業(yè)更能適應(yīng)外部環(huán)境的變化。

(4)快速響應(yīng)客戶需求?，F(xiàn)在企業(yè)之間的競爭主要在于時間和速度上的競爭，第三方物流服務(wù)供應(yīng)商由于其專業(yè)化和規(guī)模效應(yīng)的優(yōu)勢，能夠快速地對客戶的需求進行回應(yīng)。

物流外包存在的主要風(fēng)險:

(1)外包控制不足。外包常常會使企業(yè)失去對一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，從而增加了企業(yè)正常生產(chǎn)的不確定性。企業(yè)在外包的過程中有可能由于喪失對外包的控制而影響整個業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(2)增大外包依賴風(fēng)險。長期依賴某一個第三方物流服務(wù)商對企業(yè)的資本投資、效率提高具有潛在的好處，但同時又會使第三方物流服務(wù)商滋生自滿情緒而讓企業(yè)難以控制。

(3)內(nèi)部員工抵制。企業(yè)物流外包往往會影響企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，需要企業(yè)的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組，這個過程很可能對所有員工都產(chǎn)生影響，受到企業(yè)內(nèi)部員工的抵制而對企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)生負面影響。

(4)降低用戶滿意度。企業(yè)過于依賴第三方物流服務(wù)商，又無法控制或影響他們，使企業(yè)不能取得所需的用戶需要信息，從而影響企業(yè)的產(chǎn)品改進。從長期來看，由于對物流活動的失控可能阻礙核心業(yè)務(wù)與物流活動之間的聯(lián)系而降低用戶滿意度。

59.該總經(jīng)理四點看法都不正確。

內(nèi)部控制是一個實現(xiàn)目標(biāo)的程序及方法，而其本身并非目標(biāo)，該總經(jīng)理將內(nèi)部控制作為一個長期目標(biāo)是錯誤的。

內(nèi)部控制只提供合理保證，而非絕對保證，該總經(jīng)理認為所有經(jīng)營目標(biāo)都將實現(xiàn)是假設(shè)內(nèi)部控制將提供絕對保證，所以是錯誤的。

內(nèi)部控制要由企業(yè)中各級人員實施與配合，即實施全員控制，該總經(jīng)理將公司內(nèi)部控制建設(shè)全部歸于中層以上管理人員，忽略了其他員工的參與和配合，所以是錯誤的。

內(nèi)部控制五要素之一是監(jiān)察，企業(yè)可能已經(jīng)建立了非常完善的內(nèi)部控制系統(tǒng)，但是仍需要對該系統(tǒng)進行監(jiān)察，該總經(jīng)理認為內(nèi)部控制不需要監(jiān)察是錯誤的。

60.GLS采用規(guī)模經(jīng)濟生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大生產(chǎn)成本大幅度降低這為GLS大幅降價提供了堅實的基礎(chǔ)。而GLS正是通過這種低成本策略迅速占領(lǐng)了市場因此采取的競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。GLS采用規(guī)模經(jīng)濟,生產(chǎn)規(guī)模迅速擴大,生產(chǎn)成本大幅度降低,這為GLS大幅降價提供了堅實的基礎(chǔ)。而GLS正是通過這種低成本策略,迅速占領(lǐng)了市場,因此采取的競爭戰(zhàn)略是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

61.(1)甲公司采用的是多元化戰(zhàn)略中的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。非相關(guān)多元化，也稱離心多元化，是指企業(yè)進入與當(dāng)前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。甲公司從家電制造業(yè)進入特種機床生產(chǎn)，兩個產(chǎn)業(yè)彼此之間關(guān)聯(lián)性不強，因此屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。企業(yè)進行多元化的原因主要有三個：在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營并不能達到目標(biāo)；擁有富余資金，提高資金使用效率和效益；獲得新的利潤增長點。甲公司進行多元化主要的原因是擁有富余資金，提高資金使用效率和效益，以及獲得新的利潤增長點。(2)S：財務(wù)狀況較好。表現(xiàn)為總資產(chǎn)100億元，凈資產(chǎn)36億元。最近3年凈資產(chǎn)收益率平均超過了10％，經(jīng)營現(xiàn)金流人持續(xù)保持較高水平。投資實力大?？晒┩顿Y的資金高達2億元。W：經(jīng)驗少。以前沒有接觸過相關(guān)特種機床生產(chǎn)。0：特種機床需求大。我國某特種機床在工業(yè)、農(nóng)業(yè)、醫(yī)療、衛(wèi)生、能源等行業(yè)使用廣泛，市場需求將進人快速發(fā)展階段，預(yù)計年均增長20％以上。生產(chǎn)該特種機床的國內(nèi)企業(yè)工藝相對落后，技術(shù)研發(fā)能力不足，質(zhì)量難以保證。我國有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策鼓勵中外合資制造該特種機床項目，要求注冊資本不得低于1億元(人民幣，下同)，其中中方股份不得低于50％。存在潛在的合資伙伴。歐洲的歐龍公司是全球生產(chǎn)該特種機床的龍頭企業(yè)，其技術(shù)先進并占全球市場份額的80％，有意與甲公司設(shè)立合資企業(yè)。T：未涉及。(3)甲公司設(shè)立合營企業(yè)時，確認的核心部門為銷售、采購、財務(wù)、人事、研發(fā)和制造，由此可以判斷采用的組織結(jié)構(gòu)類型為職能制結(jié)構(gòu)。職能制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點有：能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；有利于培養(yǎng)職能專家；由于任務(wù)為常規(guī)和重復(fù)性任務(wù)，因而工作效率得到提高；董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點有：由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題；難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧；導(dǎo)致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；等級層次以及集權(quán)化的決策制定機制會放慢反應(yīng)速度。(4)合資公司成立之后由于各種決策錯誤，導(dǎo)致在接近5年的合資經(jīng)營中，公司持續(xù)虧損，在市場上一路敗退，由此可以。判斷戰(zhàn)略失效的類型屬于晚期失效。戰(zhàn)略失效的原因主要有：企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳遞和反饋受阻；戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴重缺陷或錯誤；企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。該公司戰(zhàn)略失效的主要原因是企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；以及公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴重缺陷或錯誤。(5)除了合資方式之外，該公司還可以采取戰(zhàn)略聯(lián)盟中的功能性協(xié)議這種方式。具體來看，由于該公司計劃進入特種機床，而自身又缺乏相應(yīng)技術(shù)，因此可以采用功能性協(xié)議中的合作研究開發(fā)協(xié)議(分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設(shè)施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品)和生產(chǎn)營銷協(xié)議(通過制定防議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品)。功能性協(xié)議和合資均屬于戰(zhàn)略聯(lián)盟，其基本特征包括：①從經(jīng)濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之問的一種“中間組織”。②從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨立的基礎(chǔ)上通過事先達成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系。聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系主要表現(xiàn)為相互往來的平等性，合作關(guān)系的長期性，整體利益的互補性，組織形式的開放性。③從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。(6)實施方案要點(一)中：A公司實施內(nèi)部控制的目標(biāo)定位不當(dāng)。理由：建立健全內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。實施方案要點(二)中：①由總會計師擔(dān)任審計委員會主任不當(dāng)。理由：審計委員會負責(zé)人應(yīng)具備相應(yīng)的獨立性。②由總會計師兼任內(nèi)部控制領(lǐng)導(dǎo)小組組長，全權(quán)負責(zé)本公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實施不當(dāng)。③將業(yè)務(wù)能力作為選人、用人的決定性標(biāo)準(zhǔn)不當(dāng)。理由：企業(yè)選拔、任用員工，既應(yīng)當(dāng)看重業(yè)務(wù)能力，也應(yīng)當(dāng)重視職業(yè)道德修養(yǎng)。實施方案要點(三)中：①對外部風(fēng)險忽略不計、重點識別和分析內(nèi)部風(fēng)險不當(dāng)。理由：企業(yè)在開展風(fēng)險評估時，應(yīng)準(zhǔn)確識別與實現(xiàn)控制目標(biāo)相關(guān)的內(nèi)部風(fēng)險和外部風(fēng)險。②單純采用定性分析方法不當(dāng)。理由：開展風(fēng)險分析，應(yīng)采用定性與定量相結(jié)合的分析方法。③主要采取風(fēng)險規(guī)避策略應(yīng)對風(fēng)險不當(dāng)。理由：企業(yè)采用何種風(fēng)險應(yīng)對策略，應(yīng)當(dāng)根據(jù)風(fēng)險評估結(jié)果、風(fēng)險承受度，結(jié)合成本效益原則合理確定。實施方案要點(四)中：將員工實施內(nèi)部控制的情況僅作為績效考評的參考指標(biāo)不當(dāng)。理由：企業(yè)應(yīng)將員工實施內(nèi)部控制的情況納入績效考評體系，作為績效考評的考核指標(biāo)。實施方案要點(五)中：認為運用信息技術(shù)、實現(xiàn)自動控制就能杜絕錯誤和舞弊不當(dāng)。理由：內(nèi)部控制只能為實現(xiàn)控制目標(biāo)提供合理保證，信息系統(tǒng)本身也存在風(fēng)險，需要加強控制。實施方案要點(六)中：①主要將與財務(wù)會計工作密切相關(guān)的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和控制流程納入監(jiān)督范圍不當(dāng)。理由：內(nèi)部監(jiān)督應(yīng)當(dāng)將企業(yè)所有重要業(yè)務(wù)事項和高風(fēng)險領(lǐng)域納入監(jiān)督范圍。②把開展專項監(jiān)督擺在首要位置不當(dāng)。理由：內(nèi)部監(jiān)督包括日常監(jiān)督和專項監(jiān)督，二者應(yīng)統(tǒng)籌兼顧、綜合應(yīng)用。③同時聘請會計師事務(wù)所開展內(nèi)部控制審計不當(dāng)。理由：為企業(yè)提供內(nèi)部控制咨詢服務(wù)的會計師事務(wù)所，不得同時為同一企業(yè)提供內(nèi)部控制審計服務(wù)。

62.（1）采用了發(fā)展戰(zhàn)中的相關(guān)多元化戰(zhàn)，因為該集團經(jīng)營化肥、農(nóng)藥、農(nóng)膜和種子、農(nóng)機具等農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料。采用了發(fā)展戰(zhàn)中后向一體化戰(zhàn)。集團公司通過向上游延伸，加強資源掌控能力，在國內(nèi)外控制鉀鹽礦儲量近5億噸，是獲得供應(yīng)商的所有權(quán)或加強對其控制權(quán)，屬于后向一體化戰(zhàn)。采用了橫向一體化戰(zhàn)?！笆晃濉逼陂g，中國農(nóng)資集團通過加強供銷系統(tǒng)內(nèi)的聯(lián)合重組，控股或相對控股了河北、山東、河南、湖北、江西等省市農(nóng)資公司，進一步提高了市場服務(wù)能力。（2）魯南化肥廠屬于全新的公司沒有之前的預(yù)算基礎(chǔ)可以利用，所以編制零基預(yù)算。零基預(yù)算的優(yōu)點包括：①能夠識別和去除不充分或者過時的行動；②能夠促進更為有效的資源分配；③需要廣泛的參與；④能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；⑤鼓勵管理層尋找替代方法。而零基預(yù)算的缺點在于：①它是一個復(fù)雜的耗費時間的過程；②它可能強調(diào)短期