企業(yè)組織變革與跨文化管理

企業(yè)組織變革與跨文化管理一、企業(yè)變革與變革類型1、推動(dòng)企業(yè)變革的外部力量哈默和錢(qián)皮認(rèn)為有三種力量驅(qū)使企業(yè)變革:他們稱這三種力量為三“C”即:顧客customers、競(jìng)爭(zhēng)competition、變化change。為了在環(huán)境不斷變化的情況下，提高效率、降低成本、鞏固優(yōu)勢(shì)，企業(yè)必須變革。2023/11/172一、企業(yè)變革與變革類型2.2、機(jī)遇當(dāng)企業(yè)面臨新的發(fā)展機(jī)遇的時(shí)候，企業(yè)為了抓住機(jī)遇，必須進(jìn)行變革，如發(fā)明了新技術(shù)、得到新的投資承諾等。2-3、業(yè)績(jī)企業(yè)業(yè)績(jī)不佳往往成為新的變革的動(dòng)力，如，如新浪的變化。2023/11/173第八講組織變革與跨文化管理一、企業(yè)變革及變革類型二、企業(yè)變革過(guò)程與管理三、組織文化與跨文化管理2023/11/174二、企業(yè)變革過(guò)程與管理1、認(rèn)識(shí)企業(yè)變革過(guò)程企業(yè)變革是要素重構(gòu)與調(diào)整過(guò)程，因此要堅(jiān)持合理的變革步驟1-1、統(tǒng)覽企業(yè)整體，洞察變革動(dòng)因通過(guò)對(duì)企業(yè)整體的審視，發(fā)現(xiàn)變革的需要，了解其基本驅(qū)動(dòng)力量。這里特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)的整體與系統(tǒng)觀，確定出需要變革的關(guān)鍵點(diǎn)。2023/11/175二、企業(yè)變革過(guò)程與管理1-2、創(chuàng)建企業(yè)愿景，明確變革目標(biāo)要找出愿景與現(xiàn)狀之間的差距，明確企業(yè)需要變革的內(nèi)容是什么？這些內(nèi)容需要變革的層次和程度如何？是快速?gòu)氐邹D(zhuǎn)型，還是持續(xù)改進(jìn)，還是完善整修？1-3、分析變革格局，分清動(dòng)力阻力哪些勢(shì)力會(huì)推動(dòng)支持變革，哪些會(huì)反對(duì)變革？支持反對(duì)的理由是什么？2023/11/176二、企業(yè)變革過(guò)程與管理1-4、建立改革聯(lián)盟，排除變革阻力調(diào)動(dòng)各種變革動(dòng)力，特別是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、投資人、業(yè)績(jī)支持者等支持。對(duì)動(dòng)力、支持力量進(jìn)行多輪次的考核檢驗(yàn)。1-5、制定變革計(jì)劃，確定變革方案確定如何推進(jìn)變革，組織實(shí)施變革，要使變革有持續(xù)性。動(dòng)力-阻力；先-后；長(zhǎng)期-近期；局部-整體。2023/11/177二、企業(yè)變革過(guò)程與管理1-6、鼓勵(lì)員工參與，組織變革實(shí)施在變革實(shí)施過(guò)程中，讓比較多的人參與，以提高承諾度1-7、監(jiān)控變革進(jìn)程，適時(shí)進(jìn)行調(diào)整對(duì)變革出現(xiàn)的問(wèn)題要及時(shí)關(guān)注，及時(shí)解決，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。1-8、系統(tǒng)思考結(jié)果，整合各種變革用整體系統(tǒng)的觀點(diǎn)，對(duì)變革進(jìn)行整合。2023/11/178二、企業(yè)變革過(guò)程與管理2、科特提出的變革步驟2.1、建立迫切感檢查市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，研究并討論危機(jī)，潛在的危機(jī)，或主要的機(jī)會(huì)2.2鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作形成一個(gè)有力的領(lǐng)導(dǎo)集體，使得這個(gè)集體組成一個(gè)具有相當(dāng)權(quán)利的團(tuán)隊(duì)以帶領(lǐng)變革走向成功

2023/11/179二、企業(yè)變革過(guò)程與管理排除變革的阻礙，改變嚴(yán)重破壞愿景的系統(tǒng)或結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)嘗試承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、以及建立新的理念、開(kāi)展新活動(dòng)與作業(yè)。2.6計(jì)劃并建立近期的成功籌劃可見(jiàn)績(jī)效的變革方案，采用有效的變革方法，獎(jiǎng)勵(lì)參與變革的員工與團(tuán)隊(duì)。2023/11/1710二、企業(yè)變革過(guò)程與管理2.7加強(qiáng)改進(jìn)并制造更多的變革不斷提高變革的可信性，改變組織內(nèi)部不符合愿景的系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)與政策；聘任、鼓勵(lì)并開(kāi)發(fā)對(duì)該愿景有高度認(rèn)同的員工；以新項(xiàng)目、新主題以及新的變革媒介使組織流程再運(yùn)轉(zhuǎn)

2.8使新方法制度化將新行為模式與企業(yè)成功整合連結(jié)；研究可以確保組織持續(xù)發(fā)展與延續(xù)的方法2023/11/1711二、企業(yè)變革過(guò)程與管理3、組織變革的阻力3-1、如何認(rèn)識(shí)阻力阻力能使變革具有一定穩(wěn)定性和可預(yù)見(jiàn)性阻力能帶來(lái)功能正常的沖突

3-2、阻力的類型個(gè)人阻力組織阻力2023/11/1712二、企業(yè)變革過(guò)程與管理

選擇性習(xí)慣信息加工

個(gè)體抵制對(duì)未知安全的恐懼經(jīng)濟(jì)因素2023/11/1713二、企業(yè)變革過(guò)程與管理一般說(shuō)來(lái)，組織的中層管理者是改革的“死亡之區(qū)”，難以成為改革的力量。為什么？一是中層管理者是資源的現(xiàn)有控制者、是現(xiàn)狀的最大收益者，也是改革中的最大失利者；二是中層管理者最了解現(xiàn)有組織的升遷之道，改革將破壞這條路徑。2023/11/1714二、企業(yè)變革過(guò)程與管理3-3、變革阻力的克服3-3.1、教育與溝通3-3.2、參與3-3.3、促進(jìn)與支持3-3.4、談判3-3.5、操縱與收買3-3.6、強(qiáng)制2023/11/1715二、企業(yè)變革過(guò)程與管理4、改革中的錯(cuò)誤4.1、科特的研究、缺乏足夠的緊迫感、未能建立一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟、缺乏愿景規(guī)劃、欠缺對(duì)愿景規(guī)劃的溝通2023/11/1716二、企業(yè)變革過(guò)程與管理、沒(méi)有掃清實(shí)現(xiàn)愿景規(guī)劃道路上的障礙、沒(méi)有系統(tǒng)的計(jì)劃和奪取短期成功、過(guò)早宣布大功告成、未能讓變革在企業(yè)文化中根深蒂固2023/11/1717二、企業(yè)變革過(guò)程與管理4-4、錯(cuò)誤：在沒(méi)有必須的領(lǐng)導(dǎo)力量情況下開(kāi)始改革。告戒：沒(méi)有恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)力量便進(jìn)行改革是致命的錯(cuò)誤。

4-5、錯(cuò)誤：改革時(shí)縮手縮腳告戒：改革需要具有徹底、突破性想法，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)鼓勵(lì)人們的創(chuàng)造力。4-6、錯(cuò)誤：把改革設(shè)計(jì)方案直接付諸實(shí)施2023/11/1718二、企業(yè)變革過(guò)程與管理告戒：把一個(gè)改革設(shè)計(jì)方案直接付諸實(shí)施前，要?jiǎng)?chuàng)設(shè)一個(gè)實(shí)驗(yàn)室環(huán)境，以測(cè)試其有效性。

4-7、錯(cuò)誤：改革步伐不夠快告戒：改革必須迅速進(jìn)行，如果一年中拿不出結(jié)果，就會(huì)失去必要的支持。4-8、錯(cuò)誤：限制改革范圍、對(duì)某些方面不改革。告戒：改革必須堅(jiān)持系統(tǒng)觀點(diǎn)，注意牽一發(fā)而動(dòng)全身，改革往往葬送在被忽略的暗處碉堡。2023/11/1719二、企業(yè)變革過(guò)程與管理4-9、錯(cuò)誤：不恰當(dāng)?shù)卣瞻釀e人的改革方式告戒：改革需要自己的風(fēng)格快速、即興、反復(fù)，不要期求按部就班。4-10、錯(cuò)誤：不注重組織中個(gè)人所思所想告戒：任何成功的改革都必須關(guān)注組織中及有關(guān)環(huán)境中人們的客觀需求，要關(guān)注他們的思想感情。2023/11/1720二、企業(yè)變革過(guò)程與管理5、有效推進(jìn)變革的方法5-1、勒溫的三步模型5-1.1、解凍：打破現(xiàn)在的平衡。如一個(gè)石油公司要合并在西雅圖、舊金山和洛杉磯的三個(gè)辦事處為一個(gè)大區(qū)辦事處。決定宣布前，謠言四起10%的人提出辭職為鼓勵(lì)員工接受變革：遷移的提工資、給遷移費(fèi)等為減小阻力：傾聽(tīng)意見(jiàn)，解決問(wèn)題。如工人帶防護(hù)鏡5-1.2、移動(dòng)。5-1.2、重新凍結(jié)：將暫時(shí)的鼓勵(lì)變?yōu)橛谰么胧?023/11/1721二、企業(yè)變革過(guò)程與管理5-2、合理的改革步驟確定問(wèn)題組織診斷提出方案選擇方案制訂計(jì)劃實(shí)施計(jì)劃評(píng)價(jià)效果2023/11/1722二、企業(yè)變革過(guò)程與管理6、變革中領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)是保證組織變革成功的第一要素。第一、作出改革決定。對(duì)作出改革決定來(lái)說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)要有激情、信心、使命感，還要有行動(dòng)。第二、確保改革成功。領(lǐng)導(dǎo)要親自參與改革、成立改革小組，并提供必要的條件。第三、要?jiǎng)?chuàng)造有利于改革的環(huán)境。破除自滿、傲慢情緒、不畏懼失敗。2023/11/1723三、組織文化與跨文化管理在20年以前，組織被視為協(xié)調(diào)和控制一群人的工具。關(guān)注層級(jí)結(jié)構(gòu)、部門(mén)、權(quán)力關(guān)系等。實(shí)際上，組織象人一樣還有個(gè)性。它可能是呆板、冷漠的，也可能是靈活、熱心的；可能是積極主動(dòng)的，也可能是消極保守的。如一河之隔的哈佛大學(xué)和麻省理工學(xué)院（MIT）都有自己獨(dú)特的情感和性格；中國(guó)的清華大學(xué)和北京大學(xué)各具自己的風(fēng)格。2023/11/1724三、組織文化與跨文化管理1、組織文化的概念文化是“人類群體或民族世代相傳的行為模式、藝術(shù)、宗教信仰、群體組織和其他一切人類生產(chǎn)活動(dòng)、思維活動(dòng)的本質(zhì)特征的總和。”組織文化有三個(gè)層面：一是不易覺(jué)察的較深層面，主要指組織成員的共同價(jià)值體系；二是較易覺(jué)察的層面，主要指組織的行為方式與經(jīng)營(yíng)風(fēng)格。三是組織的標(biāo)識(shí)。2023/11/1725三、組織文化與跨文化管理2、組織文化維度2.1、組織對(duì)自身、以及組織與成員關(guān)系的定位個(gè)人第一，還是組織利益優(yōu)先；自身和組織基本追求的定位：組織是追求卓越的，還是得過(guò)且過(guò)的。如GE不是第一，就是第二。2.2、組織及成員對(duì)創(chuàng)新與冒險(xiǎn)精神的尊重組織在多大程度上鼓勵(lì)員工創(chuàng)新和冒險(xiǎn)。如微軟:“用遠(yuǎn)見(jiàn)打賭是公司存在的全部”2023/11/1726三、組織文化與跨文化管理2.3、工作標(biāo)準(zhǔn)是數(shù)量取向還是質(zhì)量至上組織在多大程度上期望員工做事縝密、善于分析、注意程序和過(guò)程，保證產(chǎn)品質(zhì)量。2.4、組織對(duì)工作績(jī)效和結(jié)果的評(píng)定與重視組織在多大程度上依賴科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)工作績(jī)效，并以工作績(jī)效決定激勵(lì)；注重結(jié)果績(jī)效，往往是結(jié)果導(dǎo)向。2023/11/1727三、組織文化與跨文化管理2.5、是團(tuán)隊(duì)取向還是個(gè)人取向以團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人來(lái)組織活動(dòng)2.6、對(duì)組織成員個(gè)人的關(guān)懷程度多大程度上，指定組織決策時(shí)，能夠考慮對(duì)組織成員的切身影響。2.7、是追求長(zhǎng)期目標(biāo)，還是追求短期利益2023/11/1728三、組織文化與跨文化管理2.8、對(duì)組織自身穩(wěn)定的關(guān)注程度多大程度上組織重視現(xiàn)狀而非成長(zhǎng)2.9、等級(jí)分明、還是自由平等組織及其成員對(duì)等級(jí)權(quán)力制度的認(rèn)同程度2023/11/1729三、組織文化與跨文化管理3、組織文化的構(gòu)建設(shè)與維系組織文化不是自發(fā)的，其形成和保持受一系列因素影響3.1、注重組織文化與創(chuàng)始人個(gè)性特征的協(xié)調(diào)比爾·蓋茨的創(chuàng)新精神、自制力強(qiáng)等個(gè)性，在很大程度上決定了微軟公司“創(chuàng)造冒險(xiǎn)”的組織文化，塑造了微軟帝國(guó)的特點(diǎn)。韓國(guó)現(xiàn)代的鄭周永被稱為“國(guó)王董事長(zhǎng)”，形成了“家庭忠誠(chéng)感和專制統(tǒng)治”的文化特征。2023/11/1730三、組織文化與跨文化管理約瑟夫·威爾森的繼承人彼德·邁高樂(lè)是哈佛大學(xué)的MBA，具有正統(tǒng)的管理風(fēng)格，建立了官僚控制體系，改變了公司的組織文化。到1982年下臺(tái)時(shí)，公司已滯重正統(tǒng)。戴維·克恩斯上臺(tái)后，意識(shí)到了公司文化阻礙了公司的競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)行了大量改革。精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、下放決策權(quán)，把公司文化簡(jiǎn)潔地定位在“提高施樂(lè)公司產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量”上，并通過(guò)努力把重視質(zhì)量和效率的觀念灌輸給員工。1990年克恩斯退休時(shí)，公司仍面臨不少問(wèn)題2023/11/1731三、組織文化與跨文化管理后來(lái)的首席執(zhí)行官保羅·埃萊爾，面對(duì)復(fù)印機(jī)行業(yè)已發(fā)展到頂峰，而施樂(lè)在計(jì)算機(jī)辦公系統(tǒng)上處于劣勢(shì)的局面，以全球性營(yíng)銷部門(mén)為中心。對(duì)公司進(jìn)行了重組，把產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與制造部門(mén)合并，聘用公司外部人員取代了一半的公司高級(jí)管理人員。他的目的是重塑公司重視創(chuàng)新與競(jìng)爭(zhēng)的組織文化。2023/11/1732三、組織文化與跨文化管理3.5、注重采用多種活潑方式傳遞企業(yè)文化傳播組織文化的最生動(dòng)方式是故事。如在亨利·福特二世任福特汽車公司董事長(zhǎng)期間，流傳著這樣一個(gè)故事：當(dāng)福特汽車公司的管理人員驕傲自大時(shí)，福特二世會(huì)提醒他們“福特公司的大樓上寫(xiě)的是我的名字”。2023/11/1733三、組織文化與跨文化管理在海爾公司，每個(gè)人都知道當(dāng)時(shí)張瑞敏把質(zhì)量不合格的冰箱全部砸爛的故事。在美國(guó)的諾斯拉姆公司，員工們喜歡談?wù)摗爸Z斯拉姆先生為一個(gè)顧客退輪胎”的故事。儀式、語(yǔ)言、某些物質(zhì)象征都可能成為組織文化的表現(xiàn)20