經(jīng)理人績效考核

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職業(yè)經(jīng)理人績效考核研究

【摘要】：職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生的根本原因是為解決企業(yè)規(guī)模不斷擴大、社會生產(chǎn)力不斷智能化情況下帶來的資本占有與經(jīng)營才能的不對稱矛盾。改革開放以來,隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的逐步完善和改革的不斷深入,職業(yè)經(jīng)理作為國民經(jīng)濟發(fā)展第一線主體的重要地位已被人們普遍接受。在市場競爭中,作為競爭主體的企業(yè)只有由職業(yè)化的經(jīng)理人來從事企業(yè)的經(jīng)營管理,才能實現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離,才能建立現(xiàn)代企業(yè)制度,加速我國市場經(jīng)濟建設(shè)的進(jìn)程。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人能帶領(lǐng)企業(yè)走出艱難的困境,但與此相關(guān)的是績效考核會對經(jīng)理人的工作意愿、發(fā)展和組織效率產(chǎn)生重大影響。為此,企業(yè)借助績效管理的實施來提高組織競爭力,必須要重點關(guān)注的三大問題是:以哪些指標(biāo)衡量經(jīng)理人的經(jīng)營績效?此績效衡量指標(biāo)對組織營運績效的實質(zhì)影響如何?怎樣建構(gòu)一個可以提升組織效能的績效衡量指標(biāo)?本文對職業(yè)經(jīng)理績效考核進(jìn)行全面的界定,從經(jīng)濟學(xué)的角度對職業(yè)經(jīng)理績效考核進(jìn)行了理論分析,由于職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)所有者之間是一種委托代理關(guān)系,公司所有者委托職業(yè)經(jīng)理人行使企業(yè)控制權(quán),在企業(yè)與市場所發(fā)生的任何關(guān)系中,真正的決策人是職業(yè)經(jīng)理人。由于職業(yè)經(jīng)理人利益與所有者利益不完全一致,職業(yè)經(jīng)理人總是要追求自身效用的最大化,基于對人的“有限理性經(jīng)濟人”假設(shè),資源所有者會擔(dān)心經(jīng)營者不會好好使用資源,因此他不會將資源交給經(jīng)營者控制,這樣資源就不能集中到最有效率使用它們的人手中,整個社會的效率就會降低。為了

提高社會效率,實現(xiàn)帕累托最優(yōu),必須要建立一套信號傳遞機制來反映職業(yè)經(jīng)理在一定時期內(nèi)的行為,以使得資源所有者可以根據(jù)職業(yè)經(jīng)理的行為作出反應(yīng)。這樣,資源所有者就愿意將資源讓渡給職業(yè)經(jīng)理人控制。這種信號傳遞機制就是基于對職業(yè)經(jīng)理與日俱增的經(jīng)營業(yè)績的評價,為職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行績效考核找到了理論支撐。職業(yè)經(jīng)理人的績效考核分為經(jīng)營業(yè)績考核和個人績效考核。職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo);職業(yè)經(jīng)理個人績效考核分為職業(yè)經(jīng)理的能力和素質(zhì)的考核。因此,企業(yè)應(yīng)建構(gòu)“行為導(dǎo)向”與“成果導(dǎo)向”相結(jié)合的績效衡量指標(biāo)。職業(yè)經(jīng)理經(jīng)營績效考核堅持SmaRT原則并采用目標(biāo)管理法設(shè)置目標(biāo),同時,提出了對職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行績效評價采用模糊綜合評價法,比較客觀公正地評價職業(yè)經(jīng)理的個人工作績效。并且通過分析我國目前職業(yè)經(jīng)理績效考核的現(xiàn)狀和存在的問題,提出對職業(yè)經(jīng)理績效考核應(yīng)采取的措施,進(jìn)一步完善人力資源管理理論和服務(wù)于現(xiàn)代企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理的考核與激勵?！娟P(guān)鍵詞】：職業(yè)經(jīng)理績效考核考核方法考核指標(biāo)問題與對策

??【學(xué)位授予單位】：山西財經(jīng)大學(xué)

??【學(xué)位級別】：碩士

??【學(xué)位授予年份】：20XX

??【分類號】：F272

??【目錄】：摘要6-8abstract8-13導(dǎo)言13-15第1章職業(yè)經(jīng)理人績效考核的理論研究15-201.1經(jīng)濟學(xué)中的帕累托最優(yōu)改進(jìn)原理15-171.1.1帕累托最優(yōu)狀態(tài)的概述151.1.2帕累托最優(yōu)狀態(tài)的條件15-171.2運用

帕累托最優(yōu)原理分析職業(yè)經(jīng)理人績效考核17-201.2.1現(xiàn)代企業(yè)制度是職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生的必要條件171.2.2職業(yè)經(jīng)理人在現(xiàn)代企業(yè)中的角色17-191.2.3職業(yè)經(jīng)理人績效考核遵循帕累托最優(yōu)的理論分析19-20第2章職業(yè)經(jīng)理人績效考核的界定20-282.1績效考核的界定20-252.1.1績效的特征20-222.1.2績效考核的界定22-242.1.3績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)比較24-252.2職業(yè)經(jīng)理人績效考核的界定25-282.2.1職業(yè)經(jīng)理人的形成252.2.2職業(yè)經(jīng)理人的界定25-272.2.3職業(yè)經(jīng)理人績效考核的界定27-28第3章職業(yè)經(jīng)理人績效考核方法及指標(biāo)體系的設(shè)置28-413.1職業(yè)經(jīng)理績效考核的目的和原則28-293.1.1職業(yè)經(jīng)理績效考核的目的28-293.1.2職業(yè)經(jīng)理人績效考核的原則293.2職業(yè)經(jīng)理人績效考核的方法研究29-363.2.1職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營業(yè)績考核方法29-333.2.2職業(yè)經(jīng)理的個人績效考核方法33-363.3職業(yè)經(jīng)理人績效考核指標(biāo)體系的研究36-413.3.1職業(yè)經(jīng)理績效考核指標(biāo)體系設(shè)置的原則363.3.2職業(yè)經(jīng)理的績效考核指標(biāo)特征與類型36-393.3.3職業(yè)經(jīng)理人績效考核指標(biāo)權(quán)重的確定39-403.3.4職業(yè)經(jīng)理人績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的方法40-41第4章職業(yè)經(jīng)理人績效考核的應(yīng)用研究41-494.1我國目前職業(yè)經(jīng)理人績效考核的狀況及存在的問題41-444.1.1職業(yè)經(jīng)理績效考核未能起到約束和激勵作用，造成激勵不足與缺乏約束41-424.1.2職業(yè)經(jīng)理績效考核以財務(wù)指標(biāo)為主，忽視加強對職業(yè)經(jīng)理自身約束42-434.1.3職業(yè)經(jīng)理考核方法和指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)43-444.2對我國目前職業(yè)經(jīng)理績效考核存在的問題應(yīng)采取的措施44-494.2.1從宏觀上健全法制，完善職業(yè)經(jīng)理市場444.2.2加強職業(yè)經(jīng)理的自身修練，提高企業(yè)績效44-454.2.3

補償損失，承擔(dān)成本，把職業(yè)經(jīng)理的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系在一起454.2.4采用科學(xué)合理的績效考核方法對職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行績效考核45-474.2.5加強監(jiān)督力度，全方位加強對職業(yè)經(jīng)理監(jiān)督47-49結(jié)論49-50參考文獻(xiàn)50-52致謝52-53攻讀碩士學(xué)位期間發(fā)表的論文53-54本論文購買請聯(lián)系頁眉網(wǎng)站。

篇二：經(jīng)理人原創(chuàng)(績效考核)

[經(jīng)理人原創(chuàng)]：績效考核的“絆腳石”——績效考核到底考了什么？

有人說績效考核就是人資管理的“雞肋”，確實如此。從普通員工到部門負(fù)責(zé)人再到HR人員本身以至總經(jīng)理，提起績效考核都是種難以言狀的感覺，少有滿意者。結(jié)合現(xiàn)狀我們再來看看。

第一、績效考核的目的究竟是什么。如果說是以用人為目的，那么在現(xiàn)行的指標(biāo)體系中缺乏對個人能力的具體詳盡指標(biāo)的評估，如：組織、策劃、溝通、個人魅力、個性等，同時這種考核結(jié)果又是一個綜合分值，無法體現(xiàn)不同的能力特征和專長，自然，這樣的考核也就不可能為員工的晉升使用給管理者提供有效的依據(jù)，現(xiàn)實情況也是如此；

如果是以激勵員工提高業(yè)績?yōu)槟康牡?，那么這種考核的設(shè)計卻是以強制性和威脅性為原則的，著眼點并不是在激發(fā)和鼓勵上。所以帶來員工不滿和反感，而且這種不滿還是普遍的。甚至于人力資源部門的員工本身成為被考核對象時也同樣感到被動和不安。這種結(jié)果與激勵二字是何其的遙遠(yuǎn)；

如果是為薪酬分配提供依據(jù)為目的，又不符合勞動關(guān)系原則。從勞動關(guān)系和員工個人角度來講，一旦完成了自己的職責(zé)，就應(yīng)該拿到勞資雙方在勞動關(guān)系中所確定的那份報酬，為什么還要在完成了既定工作任務(wù)的情況下為考核而考核呢？為滿足HR人員設(shè)計的這個考核標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)而強行將大多數(shù)員工考評為二等三等呢？為什么不對他說聲“oK”呢？為什么不明確告訴他拿到的是全額的報酬而一定要對他說：你是二等三等呢？

第二、激勵的對象有誤，激勵的效果有限。人力資源管理的核心目標(biāo)是鼓勵、引

導(dǎo)、激勵員工以積極的心態(tài)投入到工作中，創(chuàng)造更大的業(yè)績。激勵的對象應(yīng)該是公司所有的員工，包括總經(jīng)理。對不同的員工不同才能的員工采用不同的激勵手段。而現(xiàn)行的績效考核卻將激勵對象定位在少數(shù)人身上（也就是考核出的一等優(yōu)等）。而且將薪酬中

有限的部分與績效掛鉤考核所起到的激勵作用也是非常有限的，方法也過于單一。對真正的有特殊專長的人才是不起作用的。那么被激勵的那一少部分是什么樣的員工呢？往

往是一些個性勤快自律性強的員工而非特殊人才。有特殊才能的人才在這種環(huán)境中一般不太安分，往往又成為這種績效考核方法的犧牲品。問題也不是激勵誰錯了，而是這種激勵方式是以挫傷大多數(shù)人為代價的，這不是我們所期望的結(jié)果。

第三、前提條件值得商討。通過上述分析我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)行績效考核目標(biāo)的定位比較接近于激勵和分配上，那么它勢必存在一個假設(shè)的前提：就是人是懶惰不自覺的，一旦放松管理就會偷懶。正是基于這個假設(shè)，就采取了目前普遍的這種績效考核方法，其核心手段就是“獎罰”二字，通俗講就是“胡蘿卜加大棒”?？偸菗?dān)心有人偷懶不好好干，也總是認(rèn)為如果不是這根大棒，他們肯定不會好好干，幸虧有了這根棒子。但是真正的

工作現(xiàn)場中卻完全不是這樣，無論是藍(lán)領(lǐng)還是白領(lǐng)在無人監(jiān)管的情況下，只要工作目標(biāo)明確，都能自覺主動的完成，甚至無人管比有人管的時候更自覺且心情愉快，這是一個普遍的真實的現(xiàn)狀（至于有些管理者認(rèn)為的消極怠工現(xiàn)象的原因，另外撰文論述）。在國企如此，在私企和外企更應(yīng)該如此。如果我們重新假設(shè)這樣一個前提：在用工制度完全市場化的條件下，在工作任務(wù)明確、工作質(zhì)量明確、利益責(zé)任明確的情況下，每個員

工都會自覺的完成工作任務(wù)。那么相應(yīng)于這個前提，現(xiàn)行的績效考核又有何意義呢？

第四、考核指標(biāo)的問題。一是目標(biāo)模糊。復(fù)雜的考核指標(biāo)相對于單一的考核功能會淡化主要指標(biāo)的考核。不能突出業(yè)績這個指標(biāo)就會在無形中給員工一個錯誤的信息，即工作業(yè)績不是最主要的，出勤、態(tài)度、服從指揮才是最主要的。二是指標(biāo)難以量化，各指標(biāo)權(quán)重因數(shù)的確定難有理論依據(jù)和現(xiàn)實依據(jù)，造成執(zhí)行者的操作難度。故操作時看起來是量化了，實際上還是跟著感覺走。最終使HR人員本身都對考核表格的價值沒有信心。

第五、以罰為主的問題。一是影響士氣。雖然所有的人資管理部門都標(biāo)榜“有獎有罰”，但實際上無論是從個人還是到部門都常常處于被罰當(dāng)中，接踵而至的是牢騷、怨氣和不

滿，最后是無奈。這種狀態(tài)的團隊想有好的業(yè)績好的市場份額，簡直就是天方夜談。而我們很多的HR管理者就是一邊這樣干著一邊還做著美夢。要知道一個團隊能否興盛最關(guān)鍵的就是士氣，而最能破壞人心士氣的就是處罰、指責(zé)、不滿和批評。二是帶來

怨氣。由于企業(yè)普遍不重視崗位設(shè)計和崗位說明這步工作，輕視這步工作的重要性，所以崗位設(shè)計說明好像都有，但都不全面、不嚴(yán)密、不執(zhí)行。這就帶來一個嚴(yán)重的后果——責(zé)任不清，反映到績效考核當(dāng)中就是“喊冤”。尤其在生產(chǎn)型企業(yè)，出現(xiàn)生產(chǎn)或技術(shù)事故時，處理到哪個員工或部門頭上都不服氣，大叫冤枉，沒有人承擔(dān)責(zé)任，互相推諉扯皮。以至于有些負(fù)責(zé)人在這種情況下就會搞出個奇奇怪怪的連帶責(zé)任來，處罰一大片。

第六、考核主體。任何部門的員工都將自己的精力放在業(yè)務(wù)工作當(dāng)中，當(dāng)面對一群并不精通本部門業(yè)務(wù)的考核人員所提出的不著邊際、雞毛蒜皮的問題時，都會心生反感和無奈。所以考核主體永遠(yuǎn)都只能是直接主管，而不應(yīng)該是HR人員和“檢查團”。

其實，正是這不恰當(dāng)?shù)目己吮旧聿胖圃斐瞿┑葐T工、制造出沒有工作激情的員工、制造出沒有效率的工作團隊。

最后，我們再打個比方，績效考核就像空氣清新劑一樣，為了凈化空氣，不停地使用空氣清新劑，不斷地研究更好的空氣清新劑，卻不知這空氣清新劑本身就在污染空氣。

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篇三：總經(jīng)理績效考核方案

總經(jīng)理績效考核方案（草稿）

1.總則

1.1為提升總經(jīng)理的工作績效管理，提高公司的整體運行效率，促進(jìn)公司穩(wěn)定、快速、高效、健康的發(fā)展，特制訂本則總經(jīng)理績效考核方案。

1.2通過對總經(jīng)理人員的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度等進(jìn)行客觀評價，為公司總經(jīng)理人員的薪酬管理提供有效依據(jù)，激勵總經(jīng)理努力改善工作績效，提高自身能力，提升管理水平。

1.3本考核方案適用于公司總經(jīng)理；

2考核實施主體

2.1公司成立總經(jīng)理績效考核小組，負(fù)責(zé)總經(jīng)理績效考核工作的組織實施，由董事長直接領(lǐng)導(dǎo)。

2.2考核小組成員由董事長領(lǐng)導(dǎo)，集團綜合管理部負(fù)責(zé)考核數(shù)據(jù)的統(tǒng)計工作；3考核周期

3.1考核分季度考核和年度考核兩個類別。

3.1.1季度考核時間

（1）第一季度（1月1日-3月31日）考核時間為4月1日至4月15日

（2）第二季度（4月1日-6月30日）考核時間為7月1日至7月15日

（3）第三季度（7月1日-9月30日）考核時間為10月7日至10月25日

（4）第四季度（10月1日-12月31日）考核時間為1月4日至1月20日

3.1.2年度考核時間：每年的1月1日至1月30日對上年度績效進(jìn)行考核。4考核指標(biāo)建立過程

4.1設(shè)立公司戰(zhàn)略目標(biāo)

4.1.1根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和員工成長等方面制定

公司戰(zhàn)略目標(biāo)。

結(jié)合上年度實施績效的狀況和下一年度公司的經(jīng)營綜合考慮制定戰(zhàn)略。

4.1.2公司戰(zhàn)略目標(biāo)由公司經(jīng)理會議研討并負(fù)責(zé)擬定，在每年的1月1日之前完成并公布。

4.2績效指標(biāo)來源

4.2.1依據(jù)公司戰(zhàn)略提煉出來的財務(wù)指標(biāo)及相關(guān)管理指標(biāo)。

4.2.2總經(jīng)理KPi考核指標(biāo)的來源：

1）依據(jù)公司經(jīng)理會議確定的公司戰(zhàn)略鏡像分解；

2）總經(jīng)理重點的職能；

3）工作過程中，需要加大力度進(jìn)行工作改善的內(nèi)容等；

4.2.3崗位KPi從總經(jīng)理承擔(dān)的戰(zhàn)略指標(biāo)分解得到的，依據(jù)崗位職責(zé)確定關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域并進(jìn)行指標(biāo)衡量。能力態(tài)度指標(biāo)以崗位工作內(nèi)容為制訂依據(jù)。

4.3績效指標(biāo)匯總建立

集團綜合管理部在每年12月底根據(jù)經(jīng)理會議的內(nèi)容及公司發(fā)展要求將各類指標(biāo)匯總交經(jīng)理會議討論并與各公司總經(jīng)理溝通，確定后制訂出考核指標(biāo)作為下年度對各公司總經(jīng)理考核的依據(jù)。

4.4考核指標(biāo)及指標(biāo)值的調(diào)整

當(dāng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)生變化或指標(biāo)承擔(dān)部門需要變更指標(biāo)時，需要提交《績效指標(biāo)變更申請》，經(jīng)經(jīng)理會議研究通過，董事長批準(zhǔn)后方可變更。

5考核內(nèi)容

總經(jīng)理（年度）績效考核量表表（見附件一）

6總經(jīng)理績效考核方法

6.1總經(jīng)理績效考核

()公司績效考核為年度考核，對公司當(dāng)年的業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行考核。在年度結(jié)束后30日內(nèi)完成。公司考核的考核主體為總經(jīng)理績效考核小組，由總經(jīng)理績效考核小組根據(jù)總經(jīng)理績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行評分?？偨?jīng)理績效考核分?jǐn)?shù)作為總經(jīng)理績效工資發(fā)放的依據(jù)。

6.2績效評分

6.2.1績效評分是針對總經(jīng)理工作績效達(dá)成程度的定量評價方法，采用100分制體系來標(biāo)明總經(jīng)理的績效等級；

6.2.2績效任務(wù)目標(biāo)是通過對戰(zhàn)略公司目標(biāo)多維度進(jìn)行分解考核的績效任務(wù)，通過定量和定性考核的方式進(jìn)行考核。

6.2.3評分采用自評與上級評價結(jié)合的方式，考核周期結(jié)束后首先由職員自評，自評結(jié)果只做參考不計算得分，然后由總經(jīng)理績效考核小組考核。

6.2.4績效考核分?jǐn)?shù)計算

績效考核成績＝∑KPi指標(biāo)得分

6.3、績效等級評定

6.3.1績效等級：集團在季度及年終分兩次對總經(jīng)理的績效評定等級?？冃У燃壈▋?yōu)異、良好、合格、改進(jìn)、調(diào)整等五級，用以定性地評價考核期內(nèi)總經(jīng)理工作績效的整體表現(xiàn)；

6.3.2績效等級評定流程

6.3.2.1等級評定依據(jù)：總經(jīng)理季度、年度績效考核最終結(jié)果；

6.3.2.2等級評定的時間：總經(jīng)理季度績效等級的評定工作在季度績效考核結(jié)束后兩周內(nèi)完成；年終績效等級的評定工作在年度績效考核結(jié)束后兩周內(nèi)完成；

6.3.2.3評定人：由集團董事長會同總經(jīng)理績效考核小組評定績效等級；

6.3.2.4評定方法：總經(jīng)理績效考核小組通過0-100分的評定，對總經(jīng)理季度或者年度內(nèi)的工作完成情況評定分?jǐn)?shù)，同時按照下列標(biāo)準(zhǔn)確定優(yōu)異、良好、合格、改進(jìn)、調(diào)整五個評定等級，劃分如下：

6.4績效成績

6.4.1考核結(jié)果。

績效考核周期結(jié)束，考核人在考核表上簽字生效，總經(jīng)理績效考核小組將考核結(jié)果作為計算績效薪酬的依據(jù)提交財務(wù)部核算總經(jīng)理績效工資。

6.4.2季度和半年度考核員工資格認(rèn)定。出現(xiàn)下列情況之一，不計發(fā)當(dāng)期績效薪酬：

（1）年度考核成績低于70分；

（2）全年被重大投訴次數(shù)超過4次（含4次）以上的；

（3）嚴(yán)重違反公司制度；