基于EPC模式下裝配式建筑總承包風(fēng)險管理

基于EPC模式下裝配式建筑項目總承包風(fēng)險管理研究PAGEPAGEIII基于EPC模式下裝配式建筑總承包風(fēng)險管理摘要：2016年9月，國務(wù)院印發(fā)了《關(guān)于大力發(fā)展裝配式建筑的指導(dǎo)意見》，意見為裝配式建筑發(fā)展提出了重點任務(wù)和要求，其中有一條任務(wù)明確提出，裝配建筑項目重點應(yīng)用EPC總承包管理模式，并支持大型設(shè)計和施工企業(yè)向總承包企業(yè)轉(zhuǎn)型。現(xiàn)階段發(fā)展裝配式建筑應(yīng)用EPC總承包模式既是政策環(huán)境導(dǎo)向，也是行業(yè)發(fā)展的必然方向。本文結(jié)合裝配式建筑、EPC總承包管理模式發(fā)展研究現(xiàn)狀及相關(guān)理論進行研究，重點分析基于EPC模式下裝配式建筑總承包的風(fēng)險識別和應(yīng)對措施。關(guān)鍵詞：裝配式建筑；總承包；EPC模式；風(fēng)險管理Abstract:InSeptember2016,theStateCouncilissued"guidanceopinionsonvigorouslydevelopingfabricatedbuildings",whichputsforwardkeytasksandrequirementsforfabricatedbuildingsdevelopment,includingonetaskclearlyproposed.EPCgeneralcontractingmanagementmodeisappliedinassemblybuildingprojectandsupportslargescaledesignandconstructionenterprisestotransformintogeneralcontractingenterprises.NowadaysdevelopingEPCgeneralcontractingmodeforassemblingconstructionapplicationsisnotonlypolicyenvironmentguidancebutalsoinevitabledirectionofindustrydevelopment.ThispaperstudiesthepresentsituationofdevelopmentresearchofprefabricatedbuildingsandEPCgeneralcontractingmanagementmodeandanalyzesrelatedtheoriesemphaticallyanalyzesriskidentificationandcountermeasuresofassemblyconstructioncontractingbasedonEPCmode.Keywords:prefabricatedbuildings;generalcontracting;EPCmode;riskmanagement

目錄第一章緒論 11.1研究背景及意義 11.1.1研究背景 11.1.2研究意義 21.1.2.1理論意義 21.1.2.2實踐意義 21.2文獻綜述 21.3研究內(nèi)容、方法 31.3.1研究內(nèi)容 31.3.2研究方法 41.4技術(shù)路線圖 4第二章EPC裝配式建筑總承包風(fēng)險管理相關(guān)理論 5（一）EPC模式基本理論 5（二）項目風(fēng)險管理理論 5（三）EPC裝配式建筑總承包風(fēng)險特點 5第三章風(fēng)險識別 63.1風(fēng)險識別的方法 63.1.1常用的風(fēng)險識別方法 63.1.2EPC模式下裝配式建筑總承包風(fēng)險識別方法 73.2EPC模式下裝配式建筑總承包風(fēng)險的識別 73.2.1EPC工程的特點 73.2.2EPC工程項目初始風(fēng)險清單 8第四章風(fēng)險分析 124.1項目決策階段的風(fēng)險 124.2項目執(zhí)行階段的風(fēng)險 134.3項目結(jié)束階段的風(fēng)險 13第五章風(fēng)險應(yīng)對 145.1企業(yè)層面的風(fēng)險防范能力建設(shè) 145.1.1強化內(nèi)部控制 145.1.2謹慎選擇戰(zhàn)略市場 145.1.3推行工程風(fēng)險評估制度 145.1.4建立風(fēng)險預(yù)警機制 155.1.5推行風(fēng)險后評價制度 165.2項目層面的風(fēng)險防范措施 165.2.1制定和實施風(fēng)險管理計劃 165.2.2采用聯(lián)合體承包 175.2.3強化合同管理 175.2.4應(yīng)用工程保險和擔保 18第六章案例 186.1M公司XX工程概況 186.2項目工程風(fēng)險評價 196.3項目工程風(fēng)險控制措施與建議 236.3.1項目工程風(fēng)險控制措施 236.3.2項目工程風(fēng)險控制建議 24第七章總結(jié)和展望 257.1總結(jié) 257.2展望 26參考文獻 27致謝 29PAGE18第一章緒論1.1研究背景及意義1.1.1研究背景EPC是Eningeering（設(shè)計），Procurement（采購），Construction（施工）首字母簡寫的集合，是一種國際上通用的工程管理模式，也叫做交鑰匙工程，即由一家有項目總承包資質(zhì)的承包商或者是承包商聯(lián)合體對整個項目的從政府協(xié)調(diào)、設(shè)計、采購、施工、管理直至交付使用生產(chǎn)的全過程承包方式。該工程承攬模式對于承包方的設(shè)計能力，采購能力和施工管理能力，尤其是對于各個的管理要點的綜合管理和協(xié)調(diào)能力提出了更高的要求。由于EPC工程總承包方在以建設(shè)總承包的方式投標工程項目時，僅收到業(yè)主方的初步設(shè)計，大致定義了項目規(guī)模，總平面布置圖，主工藝流程等項目主要信息。但是，諸如詳細的設(shè)備參數(shù)，各工藝單體細致的布置圖，公用工程的量及布置圖等大量的用于指導(dǎo)施工的圖紙均需要EPC承包方自行細化和深化設(shè)計。同時因EPC工程總承包方不具備某些專業(yè)的施工資質(zhì)或者不擅長某些專業(yè)施工，因此需根據(jù)建筑法規(guī)的相關(guān)規(guī)定對須持有專項施工資質(zhì)才能施工的工作內(nèi)容或者將不擅長的專業(yè)施工內(nèi)容需要對外依法專業(yè)分包或者尋找其他的協(xié)作單位。在傳統(tǒng)的施工總承包模式下，項目一般由業(yè)主或業(yè)主代表（管理公司）為管理主導(dǎo)方，輔以設(shè)計院，監(jiān)理及政府第三方管理部門對施工承包方予以多頭管理。如因設(shè)計出現(xiàn)疏漏、錯誤或因設(shè)計不合理導(dǎo)致關(guān)聯(lián)專業(yè)施工內(nèi)容增加或減少，施工工期沖突等后果，上述由非施工承包方原因?qū)е碌念~外費用增加，工期的增加，施工承包方可與通過與業(yè)主合理協(xié)商、索賠，變更合同額或者延長施工工期，不需承擔除施工企業(yè)自身原因造成的額外費用，承包商承擔風(fēng)險較小，是一種業(yè)主過程參與和控制較多，業(yè)主承擔風(fēng)險也較多的合同模式。而作為EPC工程總承包項目，在實施過程中設(shè)計、施工管理、施工行為的執(zhí)行者是同一承載體，此種合同模式需要承包商承擔包括設(shè)計工作、采購工作、施工工作，以及到項目投產(chǎn)運行的所有工作。合同的價格采用總價包干，除發(fā)生不可抗力及業(yè)主主動增加工作范圍、更改交付質(zhì)量要求、安全要求等級、延長或縮短工期等變更行為，合同額在項目執(zhí)行期間不做任何調(diào)整。這就意味著在投標中的遺漏或錯誤理解、對初步設(shè)計理解偏差導(dǎo)致的詳細設(shè)計疏漏或錯誤，以及因原材料市場波動、機械及燃油價格的浮動，人力成本的大幅上升導(dǎo)致的工程總體成本的增加，以及其他不可預(yù)見的風(fēng)險全部須由EPC工程總承包方承擔。要實現(xiàn)企業(yè)利潤，順利完成項目，無疑需要在從不同項目階段合理評估風(fēng)險，定義風(fēng)險，制定出符合公司和項目特定條件的風(fēng)險應(yīng)對方案。因此，要求EPC總承包方投標時對招標文件的工作范圍理解透徹，對于業(yè)主的期望和要求分析詳盡，考慮周全，同時需要在項目中標后根據(jù)和業(yè)主簽署的主合同合理分割工作范圍，對整體項目進行有效統(tǒng)籌管理，才能有效的控制EPC工程總承包方在項目各階段風(fēng)險。1.1.2研究意義1.1.2.1理論意義裝配式建筑項目應(yīng)用EPC總承包模式是一個涉及多因素的系統(tǒng)工程，本文針對裝配式建筑及EPC模式現(xiàn)狀，從業(yè)主和總承包商角度并引入BIM技術(shù)，構(gòu)建適合裝配式建筑項目的EPC總承包管理模式，減少新的管理模式下各方溝通障礙，對項目進度、投資、質(zhì)量能夠很好的控制，為裝配式建筑項目業(yè)主選擇新的項目管理模式提供理論指導(dǎo)提高業(yè)主對EPC總承包模式的認可度。1.1.2.2實踐意義我國裝配式建筑的推廣面臨許多障礙，尤其裝配式建筑成本較高、技術(shù)體系的不成熟、產(chǎn)業(yè)管理的不完善等一系列問題嚴重的阻礙了裝配式建筑的發(fā)展。本文在深入分析裝配式建筑發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，針對項目管理模式方面存在的問題構(gòu)建適用于裝配式建筑項目的EPC總承包模式，對裝配式建筑項目的設(shè)計一構(gòu)件生產(chǎn)一裝配式施工全過程統(tǒng)籌管理，解決技術(shù)、生產(chǎn)管理脫節(jié)問題，真正實現(xiàn)裝配式建筑的設(shè)計標準化，生產(chǎn)工廠化，施工裝配式，發(fā)揮全產(chǎn)業(yè)鏈集成優(yōu)勢，推進裝配式建筑的發(fā)展。1.2文獻綜述我國風(fēng)險管理方面的各項研究起步較晚，上世紀的七八十年代我國改革開放前長期實行的高度統(tǒng)一的中央經(jīng)濟體制逐漸被改革開放后的市場經(jīng)濟取代，行業(yè)內(nèi)開始引進項目管理理論及其方法，首次提出“風(fēng)險”一詞的人是周士富。但由于人們當時的風(fēng)險意識還沒有建立，只引進了項目管理方面的基本理論、程序和執(zhí)行方法，并未同時接受風(fēng)險管理的理論和程序方法，風(fēng)險管理并沒有在我國得到發(fā)展。隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，投資的體制也隨之不斷的發(fā)生很大的變化，風(fēng)險管理也越來越凸顯了其在項目管理中的重要性。國內(nèi)的大中型項目均已開始實施風(fēng)險管理，大量的風(fēng)險管理理論也被應(yīng)用到項目的實踐中。1987年由清華大學(xué)教授郭仲偉出版的《風(fēng)險分析與決策》一書，標志著我國開始了風(fēng)險研究。在EPC工程總承包項目綜合集成風(fēng)險管理中提出針對EPC項目所屬不同階段的風(fēng)險管理要求，設(shè)計出了多元的、動態(tài)的風(fēng)險管理評價指標體系和風(fēng)險管理模塊，構(gòu)架了項目綜合集成風(fēng)險的管理系統(tǒng)；需要綜合的運用模糊綜合評價模型、德爾菲法、風(fēng)險矩陣分析、模糊層次分析等方法，構(gòu)建出定性與定量相結(jié)合的風(fēng)險評價的方法，可以為EPC模式項目的總承包商提供出一整套實用而且規(guī)范的風(fēng)險管理與決策支持。在承建EPC工程總承包項目時，在內(nèi)部的管理上要首先明確設(shè)計責(zé)任，同時制定可靠可行的獎罰制度，盡可能的避免不必要的設(shè)計變更。項目實施的風(fēng)險則包括材料價格的大幅上漲、材料供應(yīng)風(fēng)險、人工費的調(diào)整、不可抗力導(dǎo)致的風(fēng)險、安全和質(zhì)量等諸多不可預(yù)見風(fēng)險。同時EPC工程總承包模式項目在不同的階段存在不同的風(fēng)險，主要存在招投標、合同澄清談判、項目設(shè)計、項目采購和項目施工等主要的風(fēng)險。只有科學(xué)合理的控制好項目的風(fēng)險，才可以順利的推進項目實施，發(fā)展和提高EPC工程總承包模式項目的生存空間。風(fēng)險管理是EPC工程總承包項目管理的重要內(nèi)容之一，同時也會是項目成敗的關(guān)鍵因素。相對于其他工程項目總承包模式來講，EPC工程總承包模式下的承包商的風(fēng)險是最大的。只有當EPC工程總承包商能夠客觀科學(xué)有效的管理項目的風(fēng)險，才能有更多方式，對EPC工程項目的造價進行合理的管控，可以有效的保障建設(shè)工程的投資效益，并在一定程度上可以有效的保障社會效益。1.3研究內(nèi)容、方法1.3.1研究內(nèi)容承包商以EPC工程總承包模式承接建設(shè)工程項目，需對招投標過程中的工作范圍和工作內(nèi)容的定義清晰辨識，以及具備對該類項目中存在的風(fēng)險進行識別，評估，應(yīng)對的綜合能力。本文將基于風(fēng)險管理的分析模式，對于EPC管理模式下建設(shè)工程項目執(zhí)行過程中各環(huán)節(jié)工作內(nèi)容進行分析和評估，針對評估的結(jié)果，提出相應(yīng)的對策和措施，從而保證了最大可能控制風(fēng)險，以保障項目合理有序執(zhí)行，企業(yè)獲取合理利潤。1.3.2研究方法（1）風(fēng)險矩陣法風(fēng)險矩陣圖法（RiskMatrix），是一種有效的風(fēng)險識別、管理工具。通常應(yīng)用于分析、識別項目的潛在風(fēng)險。實際應(yīng)用中，一般先列出該項目的所有潛在問題，然后依次評估這些潛在問題發(fā)生的可能性及風(fēng)險，可按低，中，高，也可按數(shù)字方式給出評估，可以得出風(fēng)險矩陣圖。（2）專家調(diào)查法專家調(diào)查法又稱德爾斐法，是以專家作為索取信息的對象，依靠專家的知識和經(jīng)驗，由專家通過調(diào)查研究對問題做出判斷、評估和預(yù)測的一種方法。（3）預(yù)先危險性分析法預(yù)先危險性分析法也稱初始危險分析，是在每項活動之前，特別是在活動的開始階段，對活動本身以及對活動帶來的后續(xù)影響存在的風(fēng)險類別、來源、出現(xiàn)條件、事故后果和有關(guān)措施的進行詳細的分析，盡可能評估出潛在的危險性。1.4技術(shù)路線圖第二章EPC裝配式建筑總承包風(fēng)險管理相關(guān)理論（一）EPC模式基本理論EPC模式是設(shè)計（Engineering）一采購（Procurement）一施工（Construction）模式的簡稱。它是由一家承包商或承包商聯(lián)合體對整個工程的設(shè)計、采購、施工直至交付使用進行全過程的統(tǒng)籌管理，也稱作EPC工程總承包或EPC全過程工程總承包。在EPC總承包模式下，業(yè)主將項目的設(shè)計、采購、施工工作全部交由總承包商來完成，根據(jù)工程需要，在合同允許的范圍內(nèi)總承包商可將項目的部分工作分包出去，總承包商統(tǒng)籌管理，并對業(yè)主負責(zé)，這種模式對總承包商的要求比較高。業(yè)主在工程項目中參與度比較低，業(yè)主可以自行組建管理機構(gòu)，也可以委托咨詢單位對項目進行整體性、原則性、目標性的管控，EPC模式下能發(fā)揮總承包商企業(yè)的管理經(jīng)驗和主觀能動性，提高項目管理效率，可創(chuàng)造更多的效益。（二）項目風(fēng)險管理理論風(fēng)險管理就是要在風(fēng)險成為影響項目成功的威脅之前，識別、著手處理并消除風(fēng)險的源頭。項目風(fēng)險管理就是項目管理者通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計和風(fēng)險評價，并以此為基礎(chǔ)合理地使用多種管理方法、技術(shù)和手段對項目活動涉及的風(fēng)險實行有效的控制，采取主動行動，創(chuàng)建條件，可靠地實現(xiàn)項目的總體目標。項目風(fēng)險管理是一種綜合性的管理活動，其理論和實踐涉及自然科學(xué)、社會科學(xué)、工程技術(shù)、系統(tǒng)科學(xué)、管理科學(xué)等學(xué)科。依照項目有無預(yù)警信息，項目風(fēng)險可以分為兩種不同性質(zhì)的風(fēng)險，所以也有兩種不同的項目風(fēng)險理論。一種是針對無預(yù)警信息項目風(fēng)險產(chǎn)生的管理方法和理論，由于這種風(fēng)險很難提前識別和跟蹤，所以難以進行事前控制，而只能在風(fēng)險發(fā)生時采取類似“救火”式的方法控制或消減這類風(fēng)險的后果。項目風(fēng)險管理的另一種理論和方法是對有預(yù)警信息的項目風(fēng)險的管理。（三）EPC裝配式建筑總承包風(fēng)險特點在我國EPC工程總承包的管理模式起步是比較晚的，國內(nèi)的由相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計院大多功能單一，尤其是不具備自己的施工隊伍，比較少的設(shè)計院能獨立承接EPC工程總承包項目，一般都是設(shè)計院聯(lián)合相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)協(xié)同投標。我國建設(shè)項目主管部門在2003年發(fā)布的工程總承包企業(yè)指導(dǎo)性文件《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》成為我國建設(shè)領(lǐng)域EPC工程總承包發(fā)展的重要里程碑，同時也標志著我國建設(shè)EPC工程總承包項目進入了快車道。因此，廣泛借鑒國內(nèi)外專家學(xué)者先進的研究成果和研究方法，緊密的結(jié)合企業(yè)自身情況，加強對EPC工程總承包項目的管理和風(fēng)險管控，具有非常重要的實際意義。諸多的學(xué)者在EPC工程總承包項目風(fēng)險管理領(lǐng)域進行了大量的有兼職的研究，如段昆鵬在探討國際工程EPC工程總承包項目風(fēng)險時提出項目的風(fēng)險因素主要有投標階段、設(shè)計階段、設(shè)備采購階段、施工階段等多個階段。佘強龍則更加明確的強調(diào)了優(yōu)化設(shè)計方案的重要性，他認為設(shè)計方案不單單影響整個項目的質(zhì)量，還影響經(jīng)常性的費用，紛紛將發(fā)展重心投向EPC工程總承包項目，使我國傳統(tǒng)單一的以工程設(shè)計為主的設(shè)計院逐漸轉(zhuǎn)型為設(shè)計、采購、施工一體化的大型綜合總承包企業(yè)，一批具有設(shè)計能力、采購能力、施工能力的一體化EPC工程總承包企業(yè)逐步的發(fā)展起來，我國一部分實力較強的工程公司，隨著國家“走出去”戰(zhàn)略的東風(fēng)，完成了多個國外大中型EPC項目，在國際上也有一定的競爭能力，但總體上來說，我國的EPC工程總承包管理模式發(fā)展的仍比較晚，對于EPC模式風(fēng)險管理研究也處于初級階段。第三章風(fēng)險識別3.1風(fēng)險識別的方法3.1.1常用的風(fēng)險識別方法（1）生產(chǎn)流程分析法，又稱流程圖法。生產(chǎn)流程又叫工藝流程或加工流程，是指在生產(chǎn)工藝中，從原料投入到成品產(chǎn)出，通過一定的設(shè)備按順序連續(xù)地進行加工的過程。該種方法強調(diào)根據(jù)不同的流程，對每一階段和環(huán)節(jié)，逐個進行調(diào)查分析，找出風(fēng)險存在的原因。（2）風(fēng)險專家調(diào)查列舉法。由風(fēng)險管理人員對該企業(yè)、單位可能面臨的風(fēng)險逐一列出，并根據(jù)不同的標準進行分類。專家所涉及的面應(yīng)盡可能廣泛些，有一定的代表性。一般的分類標準為：直接或間接，財務(wù)或非財務(wù)，政治性或經(jīng)濟性等。（3）資產(chǎn)財務(wù)狀況分析法。即按照企業(yè)的資產(chǎn)負債表及損益表、財產(chǎn)目錄等的財務(wù)資料，風(fēng)險管理人員經(jīng)過實際的調(diào)查研究，對企業(yè)財務(wù)狀況進行分析，發(fā)現(xiàn)其潛在風(fēng)險。（4）分解分析法。分解分析法指將一復(fù)雜的事物分解為多個比較簡單的事物，將大系統(tǒng)分解為具體的組成要素，從中分析可能存在的風(fēng)險及潛在損失的威脅。（5）失誤樹分析方法是以圖解表示的方法來調(diào)查損失發(fā)生前種種失誤事件的情況，或?qū)Ω鞣N引起事故的原因進行分解分析，具體判斷哪些失誤最可能導(dǎo)致?lián)p失風(fēng)險發(fā)生。風(fēng)險的識別還有其他方法，諸如環(huán)境分析、保險調(diào)查、事故分析等。企業(yè)在識別風(fēng)險時，應(yīng)該交互使用各種方法。3.1.2EPC模式下裝配式建筑總承包風(fēng)險識別方法（1）歷史數(shù)據(jù)分析法根據(jù)行業(yè)歷史數(shù)據(jù)以及企業(yè)數(shù)據(jù)庫，找到同類項項目，對以往項目進行分析，對照擬投標項目的各項參數(shù)、合同文本等，仔細分析，尋找擬投標項目的風(fēng)險點，編制風(fēng)險管理規(guī)劃。（2）風(fēng)險矩陣模型首先，分析項目各種風(fēng)險因素之間的內(nèi)在聯(lián)系，建立項目風(fēng)險系統(tǒng)階梯層次的結(jié)構(gòu)，對歸屬于同一層次的各個元素關(guān)于上一個層次中的相關(guān)因素兩兩比較，構(gòu)造出兩兩比較的判斷矩陣，由判斷矩陣計算出被比較元素對于該準則下的相對的權(quán)重比，然后計算出各層元素對系統(tǒng)最終目標的合成后權(quán)重比，進行排序，構(gòu)造矩陣，矩陣的橫坐標為發(fā)生的可能性：不可能、可能、很可能、極可能和一定；縱坐標為影響的權(quán)重：毀滅性、嚴重、一般嚴重、輕微、無影響。通過矩陣識別出風(fēng)險的重要性大，發(fā)生的可能性大，以及對項目的影響大等重要因素加以管控。3.2EPC模式下裝配式建筑總承包風(fēng)險的識別3.2.1EPC工程的特點（1）在EPC總承包模式下，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該過于嚴格地控制總承包人，而應(yīng)該給總承包人在建設(shè)工程項目建設(shè)中較大的工作自由。譬如，發(fā)包人（業(yè)主）不應(yīng)該審核大部分的施工圖紙、不應(yīng)該檢查每一個施工工序。發(fā)包人（業(yè)主）需要做的是了解工程進度、了解工程質(zhì)量是否達到合同要求，建設(shè)結(jié)果是否能夠最終滿足合同規(guī)定的建設(shè)工程的功能標準。（2）發(fā)包人（業(yè)主）對EPC總承包項目的管理一般采取兩種方式：即過程控制模式和事后監(jiān)督模式。所謂過程控制模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）聘請監(jiān)理工程師監(jiān)督總承包商“設(shè)計、采購、施工”的各個環(huán)節(jié)，并簽發(fā)支付證書。發(fā)包人（業(yè)主）通過監(jiān)理工程師各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，介入對項目實施過程的管理。FIDIC編制的《生產(chǎn)設(shè)備和設(shè)計—施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種模式。所謂事后監(jiān)督模式是指，發(fā)包人（業(yè)主）一般不介入對項目實施過程的管理，但在竣工驗收環(huán)節(jié)較為嚴格，通過嚴格的竣工驗收對項目實施總過程進行事后監(jiān)督。FIDIC編制的《設(shè)計、采購、施工合同條件（1999年第一版）》即是采用該種模式。（3）EPC總承包項目的總承包人對建設(shè)工程的“設(shè)計、采購、施工”整個過程負總責(zé)、對建設(shè)工程的質(zhì)量及建設(shè)工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責(zé)。也即，總承包人是EPC總承包項目的第一責(zé)任人。3.2.2EPC工程項目初始風(fēng)險清單通過魚骨圖方法識別出的國際水電工程EPC項目風(fēng)險因素全部反映在圖5、圖6中，將所有風(fēng)險因素列入一張表格，即成為EPC項目的初始風(fēng)險清單，如表1所示。可以看到，圖1和圖2從不同維度構(gòu)建風(fēng)險清單，并且這兩個維度符合該類項目風(fēng)險分析的客觀規(guī)律，保證了初始風(fēng)險清單的完備性和科學(xué)性。當然，分析得到的風(fēng)險因素在某些方面有重合，這也是兩個維度存在交叉的體現(xiàn)，并不影響最終的分析結(jié)果。圖1基于風(fēng)險類別的風(fēng)險因素魚骨圖2基于實施階段的風(fēng)險因素魚骨表1初始風(fēng)險清單第四章風(fēng)險分析4.1項目決策階段的風(fēng)險在建設(shè)項目和投資方案的經(jīng)濟評價中，所研究的問題都是發(fā)生在未來，所應(yīng)用的數(shù)據(jù)是根據(jù)假設(shè)和現(xiàn)有統(tǒng)計資料進行預(yù)測和估算的，加之時間推移、條件的變化和一些未考慮因素的影響，從而使項目評價不可避免地帶有不確定性，使投資決策存在潛在的風(fēng)險。此階段的風(fēng)險管理就是指風(fēng)險管理人員對可能導(dǎo)致?lián)p失的不確定性進行識別、預(yù)測、分析、評估和有效的處置，以最低的成本為項目的成功完成提供最大安全保障。4.2項目執(zhí)行階段的風(fēng)險地下管線切改與保護風(fēng)險主要針對地下管線切改遺漏或切改不徹底，給地下結(jié)構(gòu)施工帶來的風(fēng)險。工程進度風(fēng)險指在工程施工期間，因組織、質(zhì)量、材料供應(yīng)、不可抗力等因素而發(fā)生實際進度與計劃進度的差異，這種進度差異在一般工程中不為明顯，但在重點工程尤其在有關(guān)鍵里程碑目標、關(guān)死工期后門的工程中十分重要，它會給施工單位、建設(shè)單位乃至政府部門帶來相當大的負面影響。工程質(zhì)量風(fēng)險是指項目實施人員對工程技術(shù)的應(yīng)用不當，采用不夠成熟的新結(jié)構(gòu)、新技術(shù)、新工藝，工程質(zhì)量責(zé)任單位的質(zhì)量管理體系存在缺陷等因素導(dǎo)致出現(xiàn)工程質(zhì)量缺陷的風(fēng)險。安全文明施工風(fēng)險是指因體系建設(shè)不明確、安全教育不徹底、相關(guān)安全文明施工保證措施不成熟等因素可能造成的項目風(fēng)險。采購風(fēng)險是指因市場材料的價格、質(zhì)量波動而使承包商不能獲得預(yù)期產(chǎn)品或增加投資的風(fēng)險。管理運行風(fēng)險是指總承包管理體系的不完善或在執(zhí)行過程中沒有有效解決發(fā)生的矛盾而使個別目標在落實中產(chǎn)生困難甚至出現(xiàn)損失的風(fēng)險。它可能表現(xiàn)為：信息不暢、審核不利、工作流程出現(xiàn)錯誤或控制失效等。設(shè)計變更風(fēng)險是指由于設(shè)計圖紙的不完善、不夠深度、各專業(yè)綜合不足，甚至存在設(shè)計失誤等，將造成施工的返工、增加造價、影響工期，甚至影響使用功能等。4.3項目結(jié)束階段的風(fēng)險這一階段可能存在的風(fēng)險有：（1）質(zhì)量差，驗收不合格。（2）客戶不接受驗收。（3）設(shè)計變更。（4）現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。（5）文件整理有遺缺。（6）項目已完成仍未解散組織。第五章風(fēng)險應(yīng)對5.1企業(yè)層面的風(fēng)險防范能力建設(shè)5.1.1強化內(nèi)部控制一是進駐EPC項目經(jīng)理部，詳細了解情況。下達審計通知書后，審計人員按預(yù)定的日期進駐EPC項目經(jīng)理部，召開由項目部領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)人員參加的進點會，了解被審計項目情況。二是對EPC項目的內(nèi)部控制制度的健全性和符合性進行測試，評價EPC項目的內(nèi)部控制制度。三是按照公司年度審計計劃要求對EPC項目進行審計。選擇項目審計的重點，對項目現(xiàn)場和有關(guān)資料、文件、合同、資金、實物等進行認真的審核和檢查，同時應(yīng)編制審計工作底稿。審計人員應(yīng)就已得出的初步審計結(jié)論與被審計單位交換意見，對其適當性進行溝通，并爭取達成一致。四是恰當取證，并完成審計工作底稿。審計工作底稿應(yīng)當由審計組組長進行復(fù)核，并簽署復(fù)核意見。五是編寫審計報告。審計組提交審計報告前，應(yīng)當征求EPC項目經(jīng)理部對審計報告的意見。EPC項目經(jīng)理部自收到審計報告之日起十日內(nèi)提出書面意見，在規(guī)定期限內(nèi)沒有提出書面意見的，視同無異議，并由審計人員予以注明。EPC項目經(jīng)理部對審計報告有異議的，審計組應(yīng)當進一步研究、核實。如有必要，應(yīng)當修改審計報告。5.1.2謹慎選擇戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略實施是為了貫徹執(zhí)行已制定的經(jīng)營戰(zhàn)略所采取的一系列措施和活動。顯然，一個企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略能否成功，最終將取決于戰(zhàn)略實施的有效性。如果說戰(zhàn)略制定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一項帶有分析性和技術(shù)性的重要工作的話，那么戰(zhàn)略實施則是需要通過企業(yè)全體成員的共同努力方能達成的艱巨任務(wù)，它帶有很強的管理性和實踐性。從這一點看，戰(zhàn)略實施較之戰(zhàn)略制定更為困難。說到底，再優(yōu)秀的經(jīng)營戰(zhàn)略，若不能變成全體員工的實際行動，也不過是一紙空文。5.1.3推行工程風(fēng)險評估制度一是落實政府及相關(guān)部門頒布的各項安全法規(guī)、標準、公司制訂的安全管理制度?！栋踩a(chǎn)法》對各級、各部門、各單位特別是生產(chǎn)經(jīng)營單位主要負責(zé)人的安全生產(chǎn)職責(zé)作出了嚴格而明確的規(guī)定，項目部是施工安全生產(chǎn)的主體，是落實安全生產(chǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。二是強制實施許可證制度。勞務(wù)隊伍必須具有相關(guān)資質(zhì)，安全工程師、安全員和安全管理人員具有資質(zhì)證，特種作業(yè)人員持證培訓(xùn)上崗等。三是執(zhí)行多方位的安全培訓(xùn)制度。作業(yè)人員進場施工前必須進行三級安全教育并考試合格，特種作業(yè)人員必須定期培訓(xùn)，工程技術(shù)人員與領(lǐng)導(dǎo)干部必須參加安全技術(shù)交底與安全管理培訓(xùn)等。四是定期對單位工程的危險源進行辨識與評價。這是危險源管理的工作重點，在對各施工工點、環(huán)境、設(shè)備等進行全面辨識與分析的基礎(chǔ)上進行相應(yīng)的危險源評價，制訂出各項措施，消除事故隱患，確保安全生產(chǎn)，詳見我項目2014年《重大危險源及其控制計劃清單》。五是使用監(jiān)控系統(tǒng)進行現(xiàn)場監(jiān)測與控制。利用軟件、硬件技術(shù)對重點危險源進行實時監(jiān)控，做好事故的全面預(yù)防工作。六是制訂事故應(yīng)急救援預(yù)案。根據(jù)可能發(fā)生的同類事故案例及預(yù)先事故評估模擬結(jié)果制訂出預(yù)防事故、控制事故、展開救援的方案，為后續(xù)的事故控制與處理提供技術(shù)支持。事故發(fā)生后，現(xiàn)場人員應(yīng)根據(jù)制訂的應(yīng)急救援預(yù)案，成立并指揮救援隊伍快速有效地控制事故、對受傷人員進行有效的醫(yī)療處理、組織涉險人員疏散、事故災(zāi)后的清理與恢復(fù)生產(chǎn)等。最后根據(jù)“事故處理四不放過原則”逐項進行處理，并通過反饋機制加強和完善事故的事前預(yù)防措施。5.1.4建立風(fēng)險預(yù)警機制（1）公司質(zhì)安部負責(zé)組織各工程施工階段的安全風(fēng)險監(jiān)控、信息管理和相關(guān)咨詢工作，并進行監(jiān)督管理。（2）各工程項目部負責(zé)本工程的安全風(fēng)險預(yù)警管理工作。（3）各項目部應(yīng)對工程自身及環(huán)境風(fēng)險進行專業(yè)化的安全巡視，公司質(zhì)安部負責(zé)監(jiān)控管理，有效實施信息化施工，進行安全狀態(tài)評估，并及時上報預(yù)警信息。（4）質(zhì)安部負責(zé)對各項目部安全風(fēng)險預(yù)警工作進行監(jiān)督，負責(zé)提供安全巡查信息。發(fā)現(xiàn)存在不安全狀態(tài)時，應(yīng)及時以安全隱患整改通知書、停工令等形式通知項目部。（5）公司質(zhì)安部及時分析、匯總和篩選各項目部上報的巡視信息，及時綜合確定預(yù)警等級，經(jīng)分析確認后，發(fā)布預(yù)警信息。5.1.5推行風(fēng)險后評價制度（1）總經(jīng)理直接負責(zé)風(fēng)險評價工作，組織制定或修定本制度，以及批準風(fēng)險控制措施。（2）安全科是風(fēng)險評價的主管部門，負責(zé)組織進行定期風(fēng)險識別、評價、實施項目開工前的風(fēng)險識別、評價和有效控制。（3）其余各部門、科（室）及車間負責(zé)進行本單位或本專業(yè)的風(fēng)險識別、評價和有效控制。（4）安全科負責(zé)組織，各部門及相關(guān)單位具體落實執(zhí)行。5.2項目層面的風(fēng)險防范措施5.2.1制定和實施風(fēng)險管理計劃（1）嚴格執(zhí)行工程基本建設(shè)程序，認真遵守相關(guān)的國家政策、法令和有關(guān)規(guī)范的要求。（2）項目執(zhí)行計劃是對招標文件提供的項目進度目標的支持和細化，必須滿足項目進度目標的時間節(jié)點安排和要求。（3）項目執(zhí)行計劃是在項目實施階段的具體執(zhí)行作業(yè)活動的計劃安排，包括施工圖設(shè)計、采辦（中轉(zhuǎn)站建立、物資采辦、供料需求等）、工程建設(shè)用地協(xié)調(diào)（含通過權(quán)手續(xù)辦理）、工程施工和投產(chǎn)驗收等工程建設(shè)內(nèi)容，相關(guān)作業(yè)活動要建立系統(tǒng)的邏輯關(guān)聯(lián)。（4）項目執(zhí)行計劃的深度按招標文件要求，安排施工圖設(shè)計和工程實體施工計劃，采辦計劃等。（5）項目執(zhí)行計劃中明確每項作業(yè)活動的資源投入，特別是項目管理資源、施工圖設(shè)計資源、主體工程施工資源。（6）項目執(zhí)行計劃中明確工程建設(shè)的關(guān)鍵線路，并提出關(guān)鍵線路作業(yè)進度計劃執(zhí)行的保障措施和應(yīng)急預(yù)案。（7）在工程建設(shè)進度滯后項目執(zhí)行計劃的情況下，EPC項目部應(yīng)根據(jù)業(yè)主要求，編制工程趕工計劃，計劃中應(yīng)針對未完工程或滯后工程，明確詳細而具體的趕工措施、時間安排、增加資源投入、工程建設(shè)組織和備用方案，經(jīng)監(jiān)理審查通過后報業(yè)主項目部批準。5.2.2采用聯(lián)合體承包聯(lián)合體項目投標開始，財務(wù)人員從項目招投標階段就應(yīng)介入，這樣不僅有利于做到事前控制，而且能從財務(wù)層面來保證招投標的規(guī)范性，使財務(wù)人員能全面掌控項目進程，為后續(xù)的財務(wù)工作打好基礎(chǔ)。財務(wù)與項目經(jīng)理、造價、合同部門以及分包單位充分溝通，可以在投標文件、報價、合同談判、內(nèi)部管理辦法的制定等工作中起參謀作用，也有利于項目資金安排、成本管理以及與分包方、業(yè)主以及稅務(wù)部門等打交道。項目中標后，組成項目財務(wù)部，配備項目財務(wù)經(jīng)理、會計和出納，及時投入前期準備工作中，整理中標通知書、報價清單、合同等，并與項目所在地主管稅務(wù)機關(guān)聯(lián)系，辦理外出經(jīng)營許可證后到異地稅務(wù)機關(guān)辦理備案及臨時稅務(wù)登記證，按時繳納與合同、賬冊等有關(guān)的印花稅，必要時，可根據(jù)項目需要在所在地辦理銀行開戶業(yè)務(wù)。5.2.3強化合同管理由于EPC總承包商以被委托人的身份與業(yè)主簽訂EPC總承包合同，相對處于被動的地位，對合同的前置干預(yù)力度大大小于項目業(yè)主方，因此作為工程總承來說，對EPC工程總承包合同最根本的合同管理工作目標是確保自身在不違反合同約定的前提下獲取項目最大利益。鑒于此，對EPC工程總承包合同管理工作重點需側(cè)重于合同范圍、合同變更及合同索賠等方面的管理。工程總承包合同中一般都有工程分解項目清單，但清單中的子項目因受項目設(shè)計深度不足的影響，往往都是框架性的項目，未能往下進行繼續(xù)細化分解，極有可能存在漏項的狀況，造成合同雙方對項目范圍理解的偏差。隨著總承包商工程建設(shè)工作開展的深入和細化，尤其是勘測設(shè)計工作的深入，總承包商如果發(fā)現(xiàn)合同約定范圍外的項目存在，并需由總承包商予以實施的，要選擇適當?shù)臅r機向項目業(yè)主報告，并做好交流與溝通工作，在合同項目范圍方面進行明確界定，同時包括其實施費用，并及時形成雙方認可的書面紀要，確保自身利益不受損害。5.2.4應(yīng)用工程保險和擔保為進一步轉(zhuǎn)移和分散建設(shè)過程中的風(fēng)險，在擬定大型市政工程建設(shè)的總承包合同條款時，要特別強調(diào)承發(fā)包雙方的履約擔保措施。在承發(fā)包合同條款中，要設(shè)定承發(fā)包雙方的互相擔保措施，合同條款內(nèi)容中既應(yīng)設(shè)定承包商的履約保證、出具預(yù)付款和進度款保函；也應(yīng)設(shè)定發(fā)包商即業(yè)主的支付保函條款。在此前提下，應(yīng)注重要求承包商的同業(yè)擔保的同步適用，即承包商在提供各種保證、保函的同時，還應(yīng)設(shè)定具有相同資質(zhì)、相同履約能力的承包商作為萬一出現(xiàn)違約事件承包合同被解除時隨時可替代的備選的承包商。同業(yè)擔保從法律上來看，實質(zhì)上就是預(yù)先設(shè)定替代履行人，在發(fā)生解約的情況下，替代履行人代為履行被解約的承包商沒有完成的工程承包任務(wù)。同業(yè)擔保人一般由投標入圍的未中標人承諾設(shè)定，以確保建設(shè)項目按合同約定的期限和質(zhì)量要求順利完工。在承包商提供有效擔保措施的同時，還應(yīng)要求承包商購買必要的、完備的工程保險。工程保險包括：建筑工程一切險和安裝工程一切險，人身事故保險、第三者責(zé)任險和材料、設(shè)備的貨物運輸險、盜搶險等，并且在招標文件和合同中對保險的購買主體、費用承擔和相應(yīng)義務(wù)予以明確約定。第六章案例6.1M公司XX工程概況M公司是一家民營的化工石化醫(yī)藥行業(yè)甲級和建筑工程甲級資質(zhì)的工程公司，成立于2011年，總部設(shè)在上?！，F(xiàn)有員工500余人，其中約300人在上海總部工作。團隊年齡梯度適當、專業(yè)結(jié)構(gòu)合理，高、中級專業(yè)技術(shù)人員達330余人。為進一步適應(yīng)建筑市場的發(fā)展形勢，公司積極創(chuàng)新，與時俱進。在鞏固國內(nèi)市場的同時大力拓展對外業(yè)務(wù)，公司所涉行業(yè)已經(jīng)覆蓋到石油、化工、醫(yī)藥、建筑等領(lǐng)域，并由傳統(tǒng)設(shè)計院向全方位為客戶提供包括工程總承包（EPC）、總承包管理（EPCM）、工程設(shè)計（CED，BED，DED），工程咨詢等服務(wù)的綜合性工程公司轉(zhuǎn)型。近幾年公司進一步深化全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展戰(zhàn)略，投資興建了壓力容器及模塊的制作工廠，成為國內(nèi)少數(shù)的從事化工行業(yè)的集設(shè)計，采購，施工總承包，預(yù)制加工于一體的工程管理公司。XX公司總部設(shè)在美國。是全球最大的綜合纖維和聚合物公司之一，世界500強企業(yè)，業(yè)務(wù)遍及全球。現(xiàn)已擁有700個申請中或已授予的美國專利，并且?guī)缀踉谄湓O(shè)有業(yè)務(wù)的所有國家均申請了相應(yīng)領(lǐng)域的專利，XX公司十分重視知識產(chǎn)權(quán)的保護。XX公司將在上海市新建亞洲最大的氨綸己二胺生產(chǎn)工廠，一期工程采用EPCM管理方式，由某知名工程顧問公司作為業(yè)主代表進行項目管理，但多種疊加原因，承包商、供應(yīng)商的管理等工作銜接不利，項目進度不能滿足要求，工期拖延導(dǎo)致款項支付的延遲，最終導(dǎo)致合同糾紛較多，工程變更申請了大量的工程窩工的費用，農(nóng)民工拿不到工資紛紛到化工園區(qū)管委會上訪，業(yè)主不斷的接到化工園區(qū)管委會的書面警告，甚至被多個承包商發(fā)律師函，幾乎要訴諸法庭。對于世界500強企業(yè)，企業(yè)名譽和口碑尤為重要，業(yè)主支付了高額的律師費最終才使的事件平息。讓業(yè)主更為不滿的是，盡管管理顧問公司管理不善造成嚴重的后果，但是因和管理公司合同為人工時單價合同，每個月根據(jù)業(yè)主批準的人工時進行月進度款項的支付，所以即使業(yè)主對工作成果十分不滿，但是已經(jīng)支付了大部分的工程顧問公司的人工時的費用，剩余未支付款項遠遠不能彌補業(yè)主的損失，人力和財力的投入和產(chǎn)出比嚴重不均衡。董事會對一期項目的執(zhí)行表示失望，期望在二期工程中有所改觀。6.2項目工程風(fēng)險評價風(fēng)險的識別是為了實現(xiàn)風(fēng)險的應(yīng)對所做的重要的前期工作，按照資源有限性理論，M公司并非具備資源和能力把所有的風(fēng)險都按照高等級的處理方式來進行處理，因此需要對所識別的風(fēng)險進行一定的量化和分析，即進行合理有效的評估，定義出風(fēng)險的等級。按照風(fēng)險評估的方法，首先按照風(fēng)險發(fā)生的可能性把發(fā)生概率定義為從頻繁到不可能依次減弱。然后按照風(fēng)險造成后果的嚴重程度排序為災(zāi)難性至輕微性依次減弱，接下來按照專家建議或可參考的規(guī)范文件對識別出的項目風(fēng)險逐條進行評級和打分。本文將著重使用專家調(diào)研法和風(fēng)險矩陣法直觀的來進行風(fēng)險等級評估。表1專家名單列表M公司為了對XX項目風(fēng)險評估達到盡可能的全面和深入，同時也盡可能的體現(xiàn)客觀的原則，因此邀請了15位各個領(lǐng)域的專家對項目的風(fēng)險進行識別和評估，所邀請的專家均是工程行業(yè)各業(yè)務(wù)領(lǐng)域的資深的工程師，包括政府事務(wù)，項目管理，設(shè)計管理，采購管理，施工管理，系統(tǒng)移交管理，合同管理以及市場開發(fā)等領(lǐng)域的專家。該專家成員均擁有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中教授級高工3人，高級工程師8人，資深工程師4人。因此該專家組不論是專業(yè)還是行業(yè)經(jīng)驗，都具有一定的代表性，專家信息如上表1所示。首先，專家組首先對風(fēng)險的影響按照發(fā)生的可能性，定義了XX項目的風(fēng)險發(fā)生概率等級表，定義了發(fā)生概率的級別如表2所示：表2風(fēng)險的發(fā)生概率等級表其次，專家組綜合了EPC工程項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)，根據(jù)XX項目的總體規(guī)模，從工程質(zhì)量、工程進度、費用影響定義了風(fēng)險的后果嚴重影響程度和風(fēng)險損失的等級，如表3所示：表3風(fēng)險損失嚴重等級最后，項目專家小組將識別出來的風(fēng)險列表逐一評估，合并類似的風(fēng)險，剝離異類風(fēng)險，針對每個識別出的風(fēng)險項進行評估和打分來綜合定義風(fēng)險的等級，最終將識別出來的風(fēng)險按照發(fā)生概率及損失嚴重等級形成綜合評價數(shù)據(jù)表。如表4所示：表4風(fēng)險量化等級表經(jīng)過風(fēng)險矩陣圖對逐個風(fēng)險在表格中進行了定位分析，得出的具體的風(fēng)險點位圖如圖1所示：圖1項目風(fēng)險等級定義圖經(jīng)過矩陣圖的定位分析，對于處于高、中、低風(fēng)險等級的關(guān)注度以及關(guān)注的公司層級原則上定義為：①處于綜合高風(fēng)險點位的風(fēng)險，M公司高層關(guān)注，在項目管理部建立之初即從戰(zhàn)略的高度做好規(guī)避或降低發(fā)生概率。②處于綜合中等風(fēng)險點位的風(fēng)險，需要M公司各職能部門和項目管理部在項目執(zhí)行期間重點關(guān)注，隨時調(diào)整項目執(zhí)行策略做好規(guī)避及降低發(fā)生概率；③處于綜合低風(fēng)險點位的風(fēng)險，定義為項目管理部層面在項目執(zhí)行過程中隨時觀察，制定預(yù)防措施和方案來規(guī)避或降低發(fā)生的概率。為了在后期有效的進行風(fēng)險監(jiān)控，在風(fēng)險識別和評價的同時，對識別出來的風(fēng)險逐條匹配了可能涉及的M公司的職能部門，以便于在風(fēng)險監(jiān)控分配定義責(zé)任部門時，合理分配任務(wù)至各個監(jiān)控部門或個人。XX項目的風(fēng)險綜合評價表如表5所示。如果風(fēng)險的類別定義涉及多個職能及多個部門，根據(jù)項目執(zhí)行時各部門的工作負荷進行分配。表5風(fēng)險綜合評價表6.3項目工程風(fēng)險控制措施與建議6.3.1項目工程風(fēng)險控制措施（1）道德風(fēng)險的規(guī)避首先，持續(xù)修正的、完善的管理制度是對道德風(fēng)險最有效的應(yīng)對措施。自始至終把商務(wù)管理工作在有限的范圍內(nèi)放在“陽光”下，且采用分功能控制原則，把權(quán)利最大可能的分散。細化的說明就是負責(zé)供應(yīng)商、承包商搜索的職能不做采購決策，做采購決策的職能不做驗收，做驗收的職能不做款項支付……以此類推。其次，成立招評標委員會，根據(jù)合同金額的大小，分級別由公司不同層次的高層管理人員組成。在做采購決策時，各職能部門陳述觀點，由招評標委員會集體決策。最后，加強企業(yè)文化建設(shè)，讓員工有歸屬感，使員工認同企業(yè)核心價值觀，發(fā)展觀，愿意和企業(yè)一起成長而不愿意喪失良好的發(fā)展機會。真正的想杜絕某一種行為，最有效的方式恰恰不是如何去限制，而是讓這種行為本身變成一種不可能或者無意義。（2）政策風(fēng)險的規(guī)避M公司為工程設(shè)計院，沒有施工資質(zhì)，而CNI公司同時具有鋼結(jié)構(gòu)工程，化工機電安裝工程，土建工程等全專業(yè)一級施工一級總承包資質(zhì)。在投標時，即在投標文件中明確，為滿足國家建設(shè)工程備案要求，M公司作為設(shè)計院進行備案，而以CNI公司作為施工總承包進行備案。較好的解決了在現(xiàn)行建筑管理條例下，M公司沒有施工資質(zhì)，在當?shù)卣畟浒覆痪邆涫┕浒纲Y格的問題。工程行業(yè)有句俗話：設(shè)計為龍頭。EPC工程總承包管理模式下的工程項目的項目經(jīng)理綜合素質(zhì)要求很高，要求不但具有設(shè)計背景，同時還需具有項目管理的經(jīng)驗，而一般情況下一個出色的EPC工程總承包方項目經(jīng)理都是某一專業(yè)的設(shè)計背景出身，他可能具備各種設(shè)計行業(yè)所需的注冊類證件，例如注冊結(jié)構(gòu)工程師，注冊化工工程師等，但是不具備工程項目備案所需的一級建造師證書。上述的以CNI公司為政府施工備案主體的模式，作為施工企業(yè)大部分技術(shù)人員都考取了二級和一級建造師。在M公司的“稀缺資源”在CNI公司就變得稀松平常。避免了以M公司單獨作為EPC工程總承包方進行項目經(jīng)理備案時，因沒有施工一級建造師可備案而不得不尋求掛靠項目經(jīng)理而導(dǎo)致的違反國家管理政策的風(fēng)險。6.3.2項目工程風(fēng)險控制建議（1）不可抗力的風(fēng)險轉(zhuǎn)移聯(lián)合項目管理部為了合理規(guī)避XX項目的賠償風(fēng)險，在評估了風(fēng)險的發(fā)生可能性及可能損失金額的基礎(chǔ)上，M公司購買了賠付額度達7000萬的設(shè)計保險，該險種覆蓋了單個項目因設(shè)計失誤導(dǎo)致的直接損失，是比較高賠付額度的險種。該險種的投保，既增加了業(yè)主的信心，同時也有效的轉(zhuǎn)移了一旦設(shè)計失誤造成的賠償義務(wù)。而CNI公司按照項目規(guī)模購買了工程一切險，雇主責(zé)任險，第三方傷害險。聯(lián)合項目管理部為每一位參與現(xiàn)場施工和管理的員工額外購買了意外傷害險，最大程度的轉(zhuǎn)移了因不確定因素造成的工程項目和參與人員傷害的風(fēng)險。與此同時，要求所有的為XX項目提供設(shè)備和材料的設(shè)備供應(yīng)商、材料供應(yīng)商為其供貨范圍內(nèi)的材料、設(shè)備購買運輸險，以轉(zhuǎn)移在運輸途中貨物滅失的風(fēng)險。在對各個專業(yè)分包的管理要求中明確要求，分包商的人員、機械均需要購買商業(yè)意外險和第三者傷害險。（2）工程尾項清單的定義風(fēng)險應(yīng)對為了避免業(yè)主的不同管理團隊對于工程尾項清單定義的歧義，在施工工作接近尾聲時，由EPC工程總承包方，業(yè)主工程管理團隊，業(yè)主廠方運營團隊共同組建技術(shù)驗收小組所有的驗收均在三方共同在場的情況下進行，共同對現(xiàn)場未滿足需求和規(guī)范的待整改點進行定義和確定整改方案。如遇到不能現(xiàn)場解決的問題，馬上組織專題會議討論，至少在解決問題的原則上達成共識，以避免EPC工程總承包方在提交書面的工程尾項清單及整改方案時多次提交不能獲批，造成工作尾項始終不能完成，不能獲得驗收證明并獲得進度付款。同時在處理工程尾項清單時，應(yīng)嚴格執(zhí)行“三查四定”原則，每項清單有專人跟蹤，對該跟蹤人充分授權(quán)，授權(quán)其調(diào)用各專業(yè)人員進行查尾項，整改尾項，嚴格按照業(yè)主批準的尾項清單及整改方案執(zhí)行工程尾項的修改，以避免衍生新的尾項工作。第七章總結(jié)和展望7.1總結(jié)本文在項目風(fēng)險管理理論的基礎(chǔ)上，系統(tǒng)闡述了EPC工程總承包項目風(fēng)險管理體系，結(jié)合M公司EPC工程總承包項目的實踐，進一步針對風(fēng)險識別與評估、風(fēng)險監(jiān)控與應(yīng)對展開具體分析。主要研究工作總結(jié)如下：（1）系統(tǒng)闡述了項目風(fēng)險管理的理論知識，涉及項目風(fēng)險管理的定義、程序及其發(fā)展現(xiàn)狀；并分析EPC工程總承包模式的定義、適用范圍和發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，深入介紹了EPC工程總承包項目的風(fēng)險管理特點、風(fēng)險識別和評價、風(fēng)險監(jiān)控與應(yīng)對。（2）針對M公司以EPC工程總承包項目的實踐，從系統(tǒng)和非系統(tǒng)的角度，結(jié)合項目決策階段、項目執(zhí)行階段和項目結(jié)束階段進行風(fēng)險識別，并進一步采用風(fēng)險矩陣法進行整體風(fēng)險評估。（3）在M公司以EPC工程總承包項目風(fēng)險識別和評