績效管理與薪酬設(shè)計操作實務(wù)

績效管理與薪酬設(shè)計操作實務(wù)李永春第一講以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理績效管理根本原理1、什么是績效2、決定或影響員工績效的因素3、什么是以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理討論貓和老鼠的故事績效行為過程所到達(dá)的成績及其效果，就是績效績效是“努力〞和“能力〞的函數(shù)?？冃в腥N形態(tài)：1、客觀績效2、主觀績效3、組織績效決定或影響員工績效上下的因素績效=?〔工作愿望工作能力〕工作愿望與工作能力的綜合就構(gòu)成了一個人的自我管理能力?？赡墚a(chǎn)生不同績效的四種員工工作愿望工作能力ABCD人財人材人才人裁衡量員工自我管理能力上下的要素1、責(zé)任心2、主動性3、創(chuàng)造性4、忘我精神對員工自我管理能力的根本判斷對下屬自我管理能力的根本判斷，與人性假設(shè)有關(guān)。幾種主要的人性假設(shè)理論：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)；社會人假設(shè)；復(fù)雜人假設(shè)；自我實現(xiàn)人假設(shè)；文化人假設(shè)。著名心理學(xué)家弗諾依德認(rèn)為，人性的開展有三個階段，即本我、自我和超我。本我——從自己的角度看自己。行為準(zhǔn)那么是享樂主義；自我——從他人的角度看自己。行為準(zhǔn)那么是現(xiàn)實主義；超我——從空靈的角度看自己。行為準(zhǔn)那么是理想主義。聽雨

[南宋]蔣捷少年聽雨歌樓上，紅燭昏羅帳。壯年聽雨客舟中，江闊云低斷雁叫西風(fēng)。而今聽雨僧廬下，鬢已星星也。悲歡離合總無情，一任階前點滴到天明。自我——企業(yè)員工的根本人性面絕大多數(shù)企業(yè)員工，都是有行為能力的成年人。作為一個成年人，其根本的人性面，就是“自我〞，包括：物質(zhì)自我——對物質(zhì)利益等方面的追求社會自我——對社會地位、自尊自愛等方面的追求精神自我——對道德、責(zé)任、義務(wù)等的追求從自我的角度來講，人的自我管理能力既可能強(qiáng)，也可能弱。一個企業(yè)的員工自我管理能力的構(gòu)成，可概括為：

A：自我管理能力強(qiáng)B：邊際人C：自我管理能力弱在一個企業(yè)中，天生的自我管理能力強(qiáng)和天生的自我管理能力弱的人都很少，絕大多數(shù)人都是邊際人。也就是說，絕大多數(shù)人既可能成為自我管理能力強(qiáng)的人，也可能成為自我管理能力弱的人，關(guān)鍵在于管理者給予他們什么樣的刺激，即采取什么樣的管理手段和方法。員工自我管理能力形成的根底責(zé)任心形成的根底：職責(zé)明確與勝任感主動性形成的根底：職責(zé)明確與利益相關(guān)創(chuàng)造性形成的根底：知識、經(jīng)歷、能力與教育培訓(xùn)忘我精神形成的根底：個人需求與組織文化什么是以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理所謂以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理，就是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理，也就是根據(jù)目標(biāo)進(jìn)展管理。以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理具有以下幾個特點：1、目標(biāo)既是管理的出發(fā)點，又是管理的結(jié)果。2、既不是以工作為中心，又不是以人際關(guān)系為中心，而是工作和人高度統(tǒng)一。3、強(qiáng)調(diào)過程鼓勵4、重視績效改進(jìn)以目標(biāo)為驅(qū)動力的績效管理的根本程序第一步目標(biāo)設(shè)置第二步過程控制第三步結(jié)果評估第四步績效反響目標(biāo)設(shè)置過程第一步，設(shè)立總體目標(biāo)第二步，配置人力資源第三步，進(jìn)展目標(biāo)分解第四步，簽訂績效合約第一步設(shè)立總體目標(biāo)1、設(shè)立總體目標(biāo)的依據(jù)：〔1〕企業(yè)愿景：期望水平〔2〕競爭狀況：制約因素〔3〕現(xiàn)實資源：實際水平2、總體目標(biāo)的構(gòu)成要素：〔1〕市場目標(biāo)〔2〕財務(wù)目標(biāo)〔3〕流程目標(biāo)〔4〕成長目標(biāo)目標(biāo)設(shè)立應(yīng)考慮的主要問題1、目標(biāo)是否表達(dá)工作的主要特征2、目標(biāo)是否太多？3、目標(biāo)是否恰當(dāng)？4、目標(biāo)是否可評估？5、目標(biāo)是否明確？〔數(shù)量、質(zhì)量、時間、本錢〕6、目標(biāo)是否具有足夠的鼓勵力？7、目標(biāo)是否包括目標(biāo)的改進(jìn)與個人開展目標(biāo)？8、部門目標(biāo)是否與企業(yè)目標(biāo)和其它各部門目標(biāo)保持一致？9、是否就目標(biāo)與需要了解該目標(biāo)的人員進(jìn)展了討論？10、是否有短期目標(biāo)？11、有關(guān)目標(biāo)的根本假設(shè)是否明確？12、目標(biāo)是否清楚地予以表達(dá)親采取了書面的形式？13、實現(xiàn)目標(biāo)是否具備足夠的資源和權(quán)限？14、下級人員對分配給他們的職責(zé)是否有控制力？目標(biāo)是否恰當(dāng)1、以最終結(jié)果來表述，而不是以過程或活動的形式來表述2、在確定的時間內(nèi)可以完成，而不是沒有具體的完成目標(biāo)的期限3、目標(biāo)的完成形式明確，而不是模棱兩可4、從實際出發(fā)，而不是過于理論化或理想化5、盡可能地用數(shù)量準(zhǔn)確地說明，而不是簡單的描述6、包含對工作改進(jìn)的要求，而不是簡單的提出幾項標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)是否可評估不可評估的目標(biāo)可以評估的目標(biāo)獲得較高的利潤在本年末實現(xiàn)15%的利潤提高生產(chǎn)部門的生產(chǎn)率在不增加費用和保持現(xiàn)有質(zhì)量水平的情況下，本季度的生產(chǎn)率比上季度增長10%保證產(chǎn)品的質(zhì)量產(chǎn)品抽查的不合格率低于3%主管人員增加與下屬的溝通主管人員每周至少要與下屬溝通2小時討論以下目標(biāo)是否需要修正？例一：1、減少客戶投訴事件的發(fā)生2、節(jié)省管理費用3、及時整理市場信息例二：1、監(jiān)視產(chǎn)品包裝工作2、編制統(tǒng)計報表3、保證發(fā)貨正常例三：1、按各部門實際需要辦理各項在職培訓(xùn)，以提高人員素質(zhì)2、搞好與下屬人員的溝通工作例四：新聘人員培訓(xùn)方案擬定執(zhí)行及實習(xí)生名額分配與工作分發(fā)例五：1、統(tǒng)計年銷量于各部門交稿后2日內(nèi)完成2、××年7月與次年元月于業(yè)務(wù)會議舉行次日完成會議記錄目標(biāo)是否具有鼓勵力目標(biāo)鼓勵力=目標(biāo)效價×期望值目標(biāo)效價：員工對目標(biāo)結(jié)果的價值評價期望值：一是只員工對目標(biāo)實現(xiàn)的可能性大小的主觀估計；一是指對管理者兌現(xiàn)目標(biāo)協(xié)議的可能性的主觀認(rèn)定。第二步配置人力資源設(shè)立目標(biāo)，解決的是“做什么〞的問題配置人力資源，解決的是“誰來做〞的問題在這個階段，應(yīng)重點考慮以下問題：1、團(tuán)隊建立2、崗前培訓(xùn)3、職業(yè)引導(dǎo)4、在職學(xué)習(xí)5、輪崗6、晉升7、降級8、離職人力資源配置的原那么1、因事配人2、因人施配3、人暢其流4、協(xié)商一致5、動態(tài)平衡第三步進(jìn)展目標(biāo)分解1、把自己的方針和目標(biāo)詳細(xì)且具體地告知下屬2、下屬分別設(shè)立工作目標(biāo)。包括：工作內(nèi)容；工作成果；完成期限；工作標(biāo)準(zhǔn)；完成工作所需要的資源支持；評估來源；各項工作的重要性〔權(quán)重〕。將這些內(nèi)容寫進(jìn)“績效合約〞，交給主管。3、主管對各人的“績效合約〞進(jìn)展審議。審議的內(nèi)容包括：是否與部門目標(biāo)一致；目標(biāo)是否具體化、定量化；各人的目標(biāo)之間是否協(xié)調(diào)；目標(biāo)的重要性是否恰當(dāng)；完成目標(biāo)所需要的資源條件是否考慮周全。4、與各下屬進(jìn)展充分協(xié)商，一起把目標(biāo)確定下來。5、把各人的目標(biāo)集合在一起，公示于眾。第四步簽訂績效合約附：績效合約目標(biāo)設(shè)置階段的有效鼓勵一、鼓勵重點由命令到合作主管：命令主管：期望

合作員工；服從員工：參與二、鼓勵原那么1、期望原那么2、參與原那么目標(biāo)設(shè)置審計目標(biāo)設(shè)置階段完畢后，主管和員工應(yīng)該能以同樣的答案答復(fù)以下問題：1、部門本績效期的目標(biāo)是什么？2、員工在本績效期的職責(zé)是什么？3、員工在本績效期所要完成的工作目標(biāo)是什么？4、如何判斷部門和員工的目標(biāo)完成程度？5、部門和員工應(yīng)在什么時候完成這些目標(biāo)？6、各項工作的權(quán)重如何？7、員工為完成績效目標(biāo)可以獲得哪些資源支持？8、員工績效好壞對部門績效有什么影響？過程控制過程控制，也可以稱之為質(zhì)詢，就是通過制度化、法制化的平臺，隨時了解員工行為過程，以發(fā)現(xiàn)目標(biāo)實施中存在的問題。過程控制的特點1、周期性2、合作性3、民主性4、公正性5、實效性過程控制的目的1、有效解決問題2、建立管理文化3、樹立團(tuán)隊意識4、發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才5、實現(xiàn)有效溝通6、提供考核依據(jù)過程控制的原那么1、以績效為導(dǎo)向2、以數(shù)據(jù)為根底3、以解決問題為宗旨4、對事不對人過程控制的主要方法1、管理看板2、反響表3、質(zhì)詢會4、走動管理員工績效滑坡的十個信號1、變得經(jīng)常發(fā)牢騷，企業(yè)的每一件事似乎都錯了2、總是理由充分，不管發(fā)生什么問題他總不會有錯3、工作無精打采，既沒有工作熱情，也沒有成就的喜悅4、與其他人的關(guān)系開場變化，為一點小事就與人爭吵，嫉妒心強(qiáng)5、總是躲避領(lǐng)導(dǎo)6、不能按時完成工作7、即使對最不敏感問題也會大發(fā)脾氣。除了憤怒和否認(rèn)外，他們沒有任何答復(fù)8、總是心神不定，經(jīng)常做錯事9、對領(lǐng)導(dǎo)說的一切都隨聲附和10、經(jīng)常談?wù)搫e的部門或單位對他來說怎么怎么好過程控制的根本步驟第一步，收集整理有關(guān)業(yè)績信息第二步，分析所收集到的信息第三步，發(fā)現(xiàn)問題并界定責(zé)任第四步，提出改進(jìn)方案第五步，檢查評估績效改進(jìn)效果如何開好質(zhì)詢會1、牢記過程控制的“四項根本原那么〞2、保持與會成員之間的充分溝通3、明確自己的職責(zé)4、樹立團(tuán)隊意識，互相協(xié)作5、適當(dāng)?shù)剡\用電腦、投影儀等演示工具，便于互相交流過程控制階段的有效鼓勵一、鼓勵重點：由控制到協(xié)助主管：控制主管：支持

協(xié)助員工：遵從員工：自我控制二、鼓勵原那么1、授權(quán)原那么2、信息提供原那么3、盤問和應(yīng)答原那么4、持續(xù)強(qiáng)化原那么結(jié)果評估目標(biāo)結(jié)果綜合評價=目標(biāo)完成程度×客觀困難程度×主觀努力程度+或—目標(biāo)修正度具體步驟：1、自評2、他評3、綜合4、結(jié)論結(jié)果評估中最常見的八大問題1、優(yōu)先效應(yīng)2、近因效應(yīng)3、暈輪效應(yīng)4、成見5、定型化6、趨中傾向7、從眾心理8、比照誤差原因分析1、缺乏明確標(biāo)準(zhǔn)或標(biāo)準(zhǔn)可衡量性差2、考核者確定不明確3、自我考核和他人考核缺乏封閉4、缺乏日常工作記錄5、沒有對考核者進(jìn)展有效培訓(xùn)6、溝通反響不良7、評價者的個人偏見8、為考核而考核解決之道1、實行“一崗一表〞制2、貫徹“誰知情誰考核〞的原那么3、對自我考核進(jìn)展封閉4、實行責(zé)任追蹤5、建立“周/月工作方案〞制度6、進(jìn)展有效溝通7、對考核者進(jìn)展必要的培訓(xùn)8、建立考核結(jié)果與個人利益掛鉤機(jī)制結(jié)果評估階段的有效鼓勵一、鼓勵重點：由考核到共同評定主管：控制主管：切磋

共同評定員工：疏遠(yuǎn)員工：自我評價二、鼓勵原那么1、公開原那么2、公平原那么3、共鳴原那么績效反響1、與部門和個人利益掛鉤2、主管與下屬就目標(biāo)管理全過程進(jìn)展面談，提出意見和建議，共同謀求改進(jìn)3、制定新的目標(biāo)如何幫助下屬改進(jìn)績效1、幫助下屬制定個人績效改進(jìn)方案。個人績效改進(jìn)方案通常應(yīng)包括以下幾項內(nèi)容〔1〕有待提高或開展的方面；〔2〕提高或開展這些方面的原因；〔3〕目前的水平和期望到達(dá)的水平；〔4〕提高或開展的方式；〔5〕設(shè)定到達(dá)目標(biāo)的期限2、提供必要的資源支持3、進(jìn)展持續(xù)的強(qiáng)化考核結(jié)果與個人利益掛鉤考核結(jié)果至少應(yīng)該與以下因素掛鉤：1、工資、獎金2、認(rèn)可3、帶薪休假4、股份獎勵5、享有自由6、個人開展時機(jī)7、團(tuán)隊進(jìn)步當(dāng)然，最有影響力的掛鉤方法應(yīng)該是與工資、獎金掛鉤。在這方面，有一種很好的工資制度“崗效薪點工資制〞。第二講薪酬設(shè)計實務(wù)主要內(nèi)容薪酬與薪酬資源薪酬設(shè)計的原那么薪酬構(gòu)造薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬調(diào)整薪酬支付不同崗位人員的薪酬崗效薪點工資制度薪酬與薪酬資源薪酬，傳統(tǒng)認(rèn)為是企業(yè)員工貨幣性的勞動收入的總稱。從現(xiàn)代人力資本理論來看，薪酬是從人力資本投資和鼓勵機(jī)制的角度出發(fā)為員工提供的有形的與無形的酬勞的總和。除了傳統(tǒng)的工資、獎金、福利外，還有股票期權(quán)、彈性工作時間、人性化的企業(yè)文化、良好的工作環(huán)境、學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊、有挑戰(zhàn)性的工作、成就感、個人成長時機(jī)等，都屬于薪酬范疇。薪酬資源是指企業(yè)能夠提供給員工的、用來作為人力資本投資的、納入鼓勵系統(tǒng)的所有資源，包括有形和無形兩種。薪酬設(shè)計的原那么1、公平性。所有的薪酬構(gòu)造和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計都應(yīng)該讓公司員工感到公平合理。既要保證外部公平，又要保證內(nèi)部公平。既要保證客觀公平，又要保證主觀公平。2、競爭性。在社會上和人才市場中，要確保本公司的薪酬標(biāo)準(zhǔn)絕對具有吸引力，既能吸引優(yōu)秀的人才，又能留住出色的員工。3、鼓勵性。在公司內(nèi)部各類、各級崗位的薪酬水平上，適當(dāng)拉開差距，以真正表達(dá)薪酬的鼓勵效果，從而提高員工的工作熱情，為公司做出更大的奉獻(xiàn)。但在這里一定要注意，當(dāng)工作成果由大家共同努力取得時，分配差距就絕對不能拉得太大；當(dāng)工作成果的取得主要是靠個人努力時，那么分配差距越大越好。薪酬設(shè)計的原那么4、經(jīng)濟(jì)性。本公司確定的薪酬水平，既要保持鼓勵性，又要考慮公司的實際承受能力，以防止導(dǎo)致人力本錢的上升，最終影響每一位員工的收益。5、合法性。本公司的薪酬制度必須符合現(xiàn)行的政策、法規(guī)。6、動態(tài)性。讓每個人的能力決定其崗位，由崗位決定其價值，由價值決定其薪酬。即：人隨崗走，薪由崗定，崗動薪動，動態(tài)調(diào)整。薪酬構(gòu)造薪酬結(jié)構(gòu)經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的成果型間接薪酬直接薪酬過程型保險福利績效工資崗位工資特色服務(wù)年功工資薪酬構(gòu)造績效工資——也稱之為鼓勵工資，主要包括獎金、傭金、利潤分享、股票期權(quán)、加班津貼等保險福利主要包括保險方案、員工效勞、教育培訓(xùn)、退休方案、休假、缺勤支付等特色效勞主要包括休閑設(shè)施、低價免費效勞、托兒中心等成果型薪酬主要包括成就感、勝任感、開展時機(jī)、影響力等過程型薪酬主要包括有挑戰(zhàn)性的工作、彈性工作時間、通訊便利、舒適的工作環(huán)境、學(xué)習(xí)型團(tuán)隊、參與薪酬設(shè)計等如何設(shè)計薪酬構(gòu)造從前面我們所講的薪酬構(gòu)造來看，我們可以將經(jīng)濟(jì)性薪酬簡單稱之為“工資〞，將非經(jīng)濟(jì)性薪酬簡單稱之為“文化〞，然后將工資與文化作為選擇薪酬構(gòu)造的兩個要素，構(gòu)成如下薪酬戰(zhàn)略矩陣：工資文化ADCB設(shè)計薪酬構(gòu)造應(yīng)考慮的因素1、了解員工需要〔外在性需要和內(nèi)在性需要〕2、把握鼓勵因素。所有的公司都不可能也沒有必要設(shè)計出工程全新的薪酬方案，關(guān)鍵在于薪酬構(gòu)造必須要有鼓勵作用。3、區(qū)分崗位性質(zhì)4、設(shè)計合理的薪酬菜單5、注意信息交流，盡可能讓員工參與薪酬設(shè)計。薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定薪酬標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該考慮的因素：1、企業(yè)效益狀況2、同行業(yè)企業(yè)薪酬水平3、崗位價值4、個人工作績效5、生活費用上下6、員工差異化需要7、企業(yè)成長階段崗位價值崗位價值，是指一個崗位對實現(xiàn)組織目標(biāo)的奉獻(xiàn)程度。崗位價值的評價主要有五種方法：1、等級法2、分?jǐn)?shù)法3、點評估法4、因素比較法5、職務(wù)構(gòu)成法等級法又稱比較法。通常以崗位總的價值為評估根底，對崗位進(jìn)展比較，從而確定報酬系統(tǒng)的等級。一般采用排列法或成比照較法，對各種崗位進(jìn)展順序排列。最常見的是從總經(jīng)理開場，逐漸往下排序。位序越高，薪酬水平就越高。分類法是對崗位按照理論上假定的類別進(jìn)展分類，這些類別通常經(jīng)過定義說明已確定了標(biāo)準(zhǔn),每一個崗位以其總的價值按照類別描述的標(biāo)準(zhǔn)歸入某一類別中。分類法非常簡單實用。但是必須特別注意，否那么很容易受現(xiàn)有崗位報酬差異的影響，而對崗位進(jìn)展不公平的分類。點評估法這是一種國外企業(yè)較常用的比較科學(xué)的崗位價值評價方法。具體做法是：1、列出幾種崗位評估因素2、以點來表示不同因素水平或程度上的差異3、對每一崗位中的各因素的水平或程度進(jìn)展評估，并用點來表示這些因素的水平或程度4、把每一崗位中各個因素點的總和作為其報酬比率的賦值。因素比較法這是一種比較復(fù)雜、費時的方法。但一旦設(shè)計好，運用于組織實踐中往往直接方便。這種方法是先選擇1520個崗位〔這些崗位通過崗位評估專家一致評定為報酬適宜，即不高也不低〕，把這些崗位與其它崗位在崗位的共同因素上進(jìn)展比較。這些比較因素包括：心理需要條件、技能需要條件、生理需要條件、責(zé)任、工作條件等。然后，多個評估專家對這些關(guān)鍵崗位進(jìn)展等級排序和評定。按照現(xiàn)行比率對這些崗位的每一因素應(yīng)付多少報酬進(jìn)展“比率〞分配的評定，再按這種分配比率的等級順序排列崗位。評定和等級排列的結(jié)果都用多個評估專家的結(jié)果加權(quán)平均得到。對其它崗位的評估就可以以這些關(guān)鍵崗位為依據(jù)進(jìn)展評價。各個因素的評估總和為該崗位的總價值。崗位構(gòu)成法崗位構(gòu)成法的根本原理是：無論崗位構(gòu)成的組合如何，崗位中具有相似構(gòu)成要素就應(yīng)具有相似的報酬價值。這種方法的主要特點是其崗位價值是由統(tǒng)計分析得出的，這就消除了主觀評估因素的影響。企業(yè)不同成長階段的薪酬策略迅速開展期：高根本工資，中高獎金和津貼，中福利正常開展期：平均根本工資，高獎金、津貼，中福利衰退期：低根本工資，標(biāo)準(zhǔn)福利，與本錢控制相結(jié)合的獎金剛性差異性獎金基本薪資福利保險津貼如何確定新進(jìn)員工的起薪標(biāo)準(zhǔn)1、做好薪資調(diào)查2、決定起薪的六項要素〔1〕生活費用〔2〕人才市場的供求關(guān)系與一般水準(zhǔn)〔3〕應(yīng)聘者的實際能力〔4〕應(yīng)聘者最后工作的職務(wù)與薪酬〔5〕與在職人員的薪酬關(guān)系〔6〕企業(yè)支付能力薪資調(diào)查1、市場調(diào)研2、專家咨詢3、政府勞動管理部門征詢4、網(wǎng)絡(luò)查詢附：有關(guān)網(wǎng)絡(luò)查詢情況主要查詢網(wǎng)站：....薪酬調(diào)整加薪加薪可以是增加底薪，也可以是指一個企業(yè)員工的薪酬隨著年齡、繼續(xù)效勞年限、績效考核結(jié)果、實際能力、崗位變動等所增加的根本薪酬總額。如何處理員工的加薪要求1、該員工工作是否出色2、與其他員工相比，該員工的薪酬水平是否公平、合理如果第一個問題的答復(fù)是“是〞，第二個問題的答復(fù)是“否〞，也許就應(yīng)該考慮給他加薪了。但如果不是這樣，應(yīng)該怎么辦？薪酬調(diào)整1、對他取得的成績給予肯定，并對照推薦加薪的條件進(jìn)展比較2、向他明確指出需要在工作中做哪些改進(jìn)3、對于如何提高他的績效提供幫助，并為他設(shè)計特別的獎勵目標(biāo)。薪酬調(diào)整減薪一般在以下幾種情況下，需要減薪：1、崗位調(diào)整2、績效不佳3、企業(yè)財政困難減薪時要特別注意：1、不要挫傷員工的積極性2、要講究藝術(shù)性3、處理也裁員與減薪的關(guān)系薪酬支付1、支付模式2、支付時機(jī)3、支付方式支付模式1、秘密支付2、公開支付如何選擇：1、原那么上，不采取秘密支付模式。2、操作層、技術(shù)層可以選擇公開支付模式，中高管理層可以采取秘密支付模式3、如果全部采取公開模式，工資的差異可以通過保密的總經(jīng)理特別獎進(jìn)展調(diào)整。支付時機(jī)1、及時支付2、延時支付。延時支付又可以分為規(guī)那么支付和不規(guī)那么支付兩種。如何選擇支付時機(jī)？主要應(yīng)考慮以下因素1、年齡差異2、知識水平3、心理反響4、企業(yè)需要5、崗位性質(zhì)6、薪酬構(gòu)造支付方式1、金錢2、認(rèn)可3、帶薪休假4、股份5、安康關(guān)心6、保險費7、教育培訓(xùn)8、享有自由9、出國考察國外十大股權(quán)鼓勵1、股票期權(quán)2、股票增值權(quán)3、限制性股票4、虛擬股票5、帳面價值股票6、特定目標(biāo)獎金7、業(yè)績股份8、儲蓄參與股票9、股票無條件贈與10、影子股票股票期權(quán)

股票期權(quán)是公司給予高級管理人員的一種權(quán)利。美國迪斯尼公司和華納傳媒公司最早在高級管理人員中大量使用股票期權(quán)。隨著20世紀(jì)90年代美國股市出現(xiàn)牛市，股票期權(quán)給高級管理人員帶來了豐厚的收益。全球500家大型公司企業(yè)中已有89％對高層管理者實施了股票期權(quán)。

股票增值權(quán) 股票增值權(quán)，英文縮寫為，通常與無附帶要求的股票期權(quán)同時使用。它的設(shè)計原理與股票期權(quán)近似，但差異在于：在行權(quán)時，經(jīng)營者并不像認(rèn)購期權(quán)形式下要購入股票，而是針對股票的升值局部要求兌現(xiàn)。國內(nèi)現(xiàn)在有些人談到的股票期權(quán)，實際上說的就是股票增值權(quán)。

按照合同的具體規(guī)定，股票增值權(quán)的實現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是局部兌現(xiàn)。另外，股票增值權(quán)的實施可以是用現(xiàn)金實施，也可以折合成股票來加以實施，還可以是現(xiàn)金和股票形式的組合。在美國，按照1934年通過的?證券交易法?第16條規(guī)定，股票增值權(quán)必須要有6個月的持有期，所以，它只能給公司內(nèi)部的經(jīng)營者。股票增值權(quán)因為通常以現(xiàn)金的形式實施，有時也叫現(xiàn)金增值權(quán)。在這種情況下，它不是以增加股票發(fā)行為前提，因而不會對公司的所有權(quán)產(chǎn)生相應(yīng)的稀釋，也不會產(chǎn)生無投票權(quán)的新的股票持有者。

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限制性股票限制性股票是專門為了某一特定方案而設(shè)計的鼓勵機(jī)制。所謂限制性股票是指公司高級管理人員出售這種股票的權(quán)利受到限制，亦即經(jīng)營者對于股票的擁有權(quán)是受到一定條件限制的(比方說，限制期為三年)。經(jīng)營者在得到限制性股票的時候，不需要付錢去購置，但他們在限制期內(nèi)不得隨意處置股票，如果在這個限制期內(nèi)經(jīng)營者辭職或被開除了，股票就會因此而被沒收。

公司采用限制性股票的目的是鼓勵高級管理人員將更多的時間精力投入到某個或某些長期戰(zhàn)略目標(biāo)中。首先，薪酬委員會預(yù)期該戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)后，公司的股票價格應(yīng)當(dāng)上漲到某一目標(biāo)價位，然后，公司將限制性股票無償贈予高級管理人員；只有當(dāng)股票市價到達(dá)或超過目標(biāo)價格時，高級管理人員才可以出售限制性股票并從中受益虛擬股票這一鼓勵機(jī)制是指公司給予高級管理人員一定數(shù)量的虛擬股票，對于這些虛擬股票，高級管理人員沒有所有權(quán)，但享有股票價格升值帶來的收益，以及享受分紅的權(quán)利。這種方法是在不授予高級管理人員股票的情況下，將他們的收益和公司的股票股價的上升聯(lián)系起來，從而為許多西方大公司所運用。

帳面價值股票

作為經(jīng)營者長期鼓勵性報酬的形式，帳面價值股票的最大特點是用股票的帳面價值來衡量其價值，這就防止了證券市場的反復(fù)無常，股票的市場價格常常由不可控因素決定不斷波動的特點。顯然，對于非上市公司，帳面價值股票作為經(jīng)營者長期鼓勵性報酬是可以操作的。不過，西方一些大公司也有采用帳面價值來向經(jīng)營者發(fā)放報酬的。比方，最近被康柏公司兼并的公司，美國的花旗銀行都是提供帳面價值股票給經(jīng)營者作為報酬。在具體操作中，使用帳面價值股票的方式可以和股票期權(quán)的做法結(jié)合起來。當(dāng)經(jīng)營者得到公司股票時，其購置價格可以由股票當(dāng)時的帳面價值來決定，而不是根據(jù)市場價格。以后，當(dāng)公司回購此種股票時，也是以當(dāng)時的帳面價值作為股票的回購價格。這樣，當(dāng)公司回購帳面價值股票時，無論是支付現(xiàn)金，還是其它有價證券，經(jīng)營者都可以得到兩個帳面價值之差作為收益。 特定目標(biāo)獎金特定目標(biāo)獎金是西方一些大公司和非上市公司經(jīng)常采用的一種長期鼓勵方法。這類獎金與年度獎金一樣，也是一年一評，但是評定的標(biāo)準(zhǔn)是前3～5年內(nèi)公司戰(zhàn)略方案中既定的長期目標(biāo)的實施情況。該獎金一般以現(xiàn)金計量，但是可能有的公司以現(xiàn)金支付，有的公司以股票支付。通用汽車公司在1997年設(shè)立了一次性的以凈資產(chǎn)收益率為目標(biāo)的鼓勵方案。如果從1997年方案開場起到2000年12月31日為止的時間區(qū)段中，通用汽車公司凈資產(chǎn)收益率到達(dá)125％，那么2000年12月31日公司將向相關(guān)高級管理人員贈予既定數(shù)量的公司股票。如果該目標(biāo)沒有到達(dá)，該方案在2000年12月31日自動失效。

業(yè)績股份

所謂業(yè)績股份，是公司用普通股作為長期鼓勵性報酬支付給經(jīng)營者。但是，具體的股份實施，或者說股權(quán)的轉(zhuǎn)移要由經(jīng)營者是否完成并到達(dá)了公司事先規(guī)定的業(yè)績指標(biāo)來決定。比方，很多公司以(每股盈余)的增長水平作為標(biāo)準(zhǔn)來決定公司支付經(jīng)營者股票報酬的數(shù)量。在這種情況下，事先就要在合同中規(guī)定好。公司支付經(jīng)營者的股票數(shù)量，以的增長率為根底。只有到達(dá)某一個水準(zhǔn)，比方的增長率到達(dá)3％，公司才實施事先承諾的股權(quán)轉(zhuǎn)移，經(jīng)營者得到股份；而且，在3％的根底上，每增加1％，公司再采用比例或累進(jìn)的形式增加支付經(jīng)營者多少股份。

儲蓄參與股票這種方法的適用范圍往往不限于公司的高級管理人員，公司正式員工都可以參加。其目的是為了吸引和留住高素質(zhì)的人才并向所有的員工提供分享公司潛在收益的時機(jī)。

儲蓄參與股票允許員工一年兩次以低于市場價的價格購置本公司的股票。實施過程中首先要求員工將每月根本工資的一定比例放入公司為員工設(shè)立的儲蓄帳戶。一般公司規(guī)定的比例是稅前工資額的2％～10％，少數(shù)公司最高可達(dá)20％

與其它的鼓勵機(jī)制相比，儲蓄參與股票更像是一個儲蓄方案，其鼓勵作用較小。其它鼓勵一般來說是股價上揚時贏利，股價不變或下跌時沒有收益；儲蓄參與股票那么是不管股價上漲還是下跌，都至少有15％的收益，當(dāng)股價上漲時贏利更多股票無條件贈予股票無條件贈予是以前一些公司常常采用的鼓勵經(jīng)營者的報酬形式，現(xiàn)在一般情況下已經(jīng)很少采用。股票贈予安排，一般并不包含什么特殊限制或其它先決條件，往往支付給公司的關(guān)鍵經(jīng)營者作為報酬。目前，只有在公司受重大事件影響，處于關(guān)鍵性的轉(zhuǎn)型時期，或是在剛剛成立，正處于困難的創(chuàng)業(yè)時期的情況下，才會以股票的無條件贈予作為長期鼓勵報酬的形式提供給關(guān)鍵的經(jīng)營者。

影子股票影子股票是西方國家很多公司向經(jīng)營者提供長期鼓勵性報酬的一種形式。其特點是，經(jīng)營者在被決定給予股票報酬時，報酬合同中會規(guī)定，如果在一定時期內(nèi)公司的股票升值了，那么經(jīng)營者就會得到與股票市場價格相關(guān)的一筆收入。這筆收入的數(shù)量是依照合同中事先規(guī)定的股票數(shù)量來計算的，而這筆股票的數(shù)量一般與經(jīng)營者的工資收入成比例。也就是說，通過影子股票的形式向經(jīng)營者發(fā)放報酬，要借助于股票，但又不實際發(fā)放股票。因此，用于作為參照物的股票才被稱為影子股票。用影子股票來提供長期鼓勵性報酬時，計算報酬大小的原理根本一樣。影子股票不同于虛擬股票，前者是以合同的形式參照股票價值給予經(jīng)營者既定的收入，后者是經(jīng)營者持有“股票〞參照股票價值的未定性收入。 我國股權(quán)鼓勵的幾種模式1、抵押性期股2、購置性期股3、收益性期股4、年薪性期股5、鼓勵性期股6、崗位性期股7、承債性期股8、債務(wù)性期股9、掛帳性期股抵押性期權(quán)主要做法：1、競爭上崗的經(jīng)營者要根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)額的數(shù)量，按照一定比例〔一般不低于資產(chǎn)額的10%〕拿出個人財產(chǎn)風(fēng)險抵押金來經(jīng)營企業(yè)2、經(jīng)營者要與企業(yè)的出資人簽訂契約，以凈資產(chǎn)利潤率作為經(jīng)營者業(yè)績的考核指標(biāo)3、如果到年末凈資產(chǎn)利潤率為零，那么以1：1的比例從經(jīng)營者的風(fēng)險抵押金中扣除。抵押金一旦扣完，經(jīng)營者具有選擇權(quán)，既可以選擇追加抵押金繼續(xù)經(jīng)營企業(yè)，也可以不追加風(fēng)險抵押金，放棄對企業(yè)的經(jīng)營4、如果企業(yè)年末凈資產(chǎn)利潤率大于零，按實際利潤數(shù)額的105以現(xiàn)金形獎勵經(jīng)營者。這種做法的主要特點是把企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與經(jīng)營者個人利益直接掛鉤。其弱點在于經(jīng)營者有可以想方法虛報利潤或不擇手段地追求個人任期內(nèi)的短期利潤增長。購置性股權(quán)即經(jīng)營者拿現(xiàn)金購置企業(yè)的股份或股票。任期內(nèi)不上市，不轉(zhuǎn)讓，根據(jù)企業(yè)的盈利情況，采取現(xiàn)金直接購置的方式或預(yù)付定金的方式獲取。這種期股的優(yōu)點是期股是以經(jīng)營者的現(xiàn)金置換所得，企業(yè)的存量資產(chǎn)在期股實施過程中不受分割，其缺點是經(jīng)營者直接付出現(xiàn)金，不但有現(xiàn)實的資金短缺制約，而且有心理負(fù)擔(dān)。收益性期股其特點在于期股獲得不是用現(xiàn)金來購置，也不是獲獎所得，而是用期股收益來補(bǔ)入的。收益性期股的優(yōu)點在于這種模式可以有效地調(diào)動經(jīng)營者的積極性，盡最大所能提高企業(yè)的凈資產(chǎn)收益率。缺點在于凈資產(chǎn)收益率要求比較高，很多企業(yè)難以實施，實施的范圍受到一定制約。年薪性期股即以期股的形式支付局部年薪，如武漢中商董事長1998年獲得167000年薪，其中的7萬元以該公司的8000股股票支付。年薪性期股的優(yōu)點在于綜合了多種收入方式的特點，缺點在于期股容易被限制在不高的比例上，從而降低期股制的鼓勵作用。年薪轉(zhuǎn)股在國外很流行，主要是公司骨干員工。如果員工辭職，那么剩余的權(quán)益不再付給；如果公司辭退員工，這筆股票將退給員工；如果按協(xié)議員工工作到退休，不但存量給他，而且還要另加20%的獎勵。獎勵性期股其特點是把獎勵收入的一局部轉(zhuǎn)化為期股。這種模式的優(yōu)點在于經(jīng)營者沒有什么壓力，缺點在于這種期股數(shù)量有限，鼓勵力量不大。上海市實施的期股制，天津泰達(dá)公司的期股制，都屬于這種模式。崗位性期股即以經(jīng)營者的崗位來設(shè)定期股數(shù)量，對崗不對人。這局部期股不具有所有權(quán)，只享有分紅權(quán)。經(jīng)營者一旦離開崗位，這一權(quán)利自動喪失。崗位性期股的優(yōu)點在于無償贈與的期股可以在一定程度上鼓勵經(jīng)營者，但缺點在于隨著年限的增加，鼓勵作用會呈遞減趨勢。承債性期股即讓經(jīng)營者承擔(dān)一定的債務(wù)來分擔(dān)企業(yè)的債務(wù)風(fēng)險。其缺點是風(fēng)險與利益可以不對稱，即承擔(dān)的債務(wù)數(shù)量不大，而得到的利益不小。這種模式主要在沈陽市實施。債務(wù)性期股即債轉(zhuǎn)股。主要做法是：第一步進(jìn)展債權(quán)轉(zhuǎn)換，把現(xiàn)有的債權(quán)人和員工債權(quán)人做一個轉(zhuǎn)換，把欠銀行的債務(wù)逐步轉(zhuǎn)為欠員工的債務(wù)；第二步，企業(yè)員工按照一定比例、額度，在規(guī)定的年限內(nèi)以降低工資的方式獲得公司一定的股份。這種模式比較適用于經(jīng)營比較困難的企業(yè)。掛帳性期股其主要內(nèi)容是：國有資產(chǎn)的出資人與經(jīng)營者簽訂經(jīng)營合同，明確經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)和獎勵額度；如果企業(yè)超額完成了出資方規(guī)定的經(jīng)營指標(biāo)，超額盈利局部按一定比例獎勵給經(jīng)營者，但經(jīng)營者不能直接拿走，而是進(jìn)展記帳處理。記帳局部享受分紅。第二年，如果經(jīng)營不善，沒有到達(dá)規(guī)定的經(jīng)營指標(biāo)，就要從上個年度的紅利中進(jìn)展扣除，倘假設(shè)還不夠，就要從記帳局部扣除處分的數(shù)額；如果在此年度，經(jīng)營業(yè)績?nèi)匀怀^合同的規(guī)定，獎勵的局部仍同上年度一樣進(jìn)展記帳。所有的掛賬股份在經(jīng)營者任期完畢后幾個年頭分期支付。這種模式的優(yōu)點在于可以利用掛帳局部對經(jīng)營者進(jìn)展有效的約束，弱點是在財務(wù)處理上有一些技術(shù)上的難題。不同崗位人員的薪酬1、高級經(jīng)理人員的薪酬2、一般管理人員的薪酬3、生產(chǎn)人員的薪酬4、銷售人員的薪酬5、研發(fā)人員及專業(yè)技術(shù)人員的薪酬高級經(jīng)理人員的薪酬高級經(jīng)理人員薪酬的計薪根底是“公司利潤〞基本薪資特別福利或津貼短期獎勵或獎金計劃長期獎勵計劃（如股票期權(quán)）經(jīng)營者年薪制的五種模式1、準(zhǔn)公務(wù)員型模式2、一攬子型模式3、非持股多元化型模式4、持股多元化型模式5、分配權(quán)型模式準(zhǔn)公務(wù)員型模式

報酬構(gòu)造：基薪＋津貼＋養(yǎng)老金方案

報酬數(shù)量：取決于所管理企業(yè)的性質(zhì)、規(guī)模以及高層管理人員的行政級別，一般基薪為職工平均的2—4倍，正常退休后的養(yǎng)老金水平為平均養(yǎng)老金水平的4倍以上。

考核指標(biāo)：政策目標(biāo)是否實現(xiàn)，當(dāng)年任務(wù)是否完成。

適用對象：所有到達(dá)一定級別的高層管理人員，包括董事長、總經(jīng)理、黨委書記等，尤其是長期擔(dān)任國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、能夠完成企業(yè)的目標(biāo)、臨近退休年齡的高層管理人員。

適用企業(yè)：承擔(dān)政策目標(biāo)的大型、特大型國有企業(yè)，尤其是對國民經(jīng)濟(jì)具有特殊戰(zhàn)略意義的大型集團(tuán)公司、控股公司。

鼓勵作用：這種報酬方案的鼓勵作用機(jī)理類似于公務(wù)員報酬的鼓勵作用機(jī)理，職位升遷時機(jī)、較高的社會地位和穩(wěn)定體面的生活保證是主要的鼓勵力量來源，而退休后更高生活水準(zhǔn)保證起到約束短期行為的作用。

一攬子型模式報酬構(gòu)造：單一固定數(shù)量年薪。

報酬數(shù)量：相對較高，和年度經(jīng)營目標(biāo)掛鉤。實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)后可得到事先約定好的固定數(shù)量的年薪。例如，規(guī)定某企業(yè)經(jīng)營者的年薪為15萬元，但必須實現(xiàn)減虧500萬元。

考核指標(biāo)：十清楚確具體，如減虧額、實現(xiàn)利潤、資產(chǎn)利潤率、上交稅利、銷售收入等。

適用對象：具體針對經(jīng)營者一人，總經(jīng)理或兼職董事長。至于領(lǐng)導(dǎo)班子其他成員的工資可用系數(shù)折算，但系數(shù)不得超過1。

適用企業(yè)：面臨特殊問題亟待解決的企業(yè)，如虧損國有企業(yè)，為了扭虧為盈可采取這種招標(biāo)式的方法鼓勵經(jīng)營者。鼓勵作用：具有招標(biāo)承包式的鼓勵作用，鼓勵作用很大，但易引發(fā)短期化行為。其鼓勵作用的有效性發(fā)揮在很大程度上取決于考核指標(biāo)的科學(xué)選擇、準(zhǔn)確真實。這種報酬方案的制定，尤其是考核指標(biāo)的選擇，類似于各地政府較為普遍實行的對經(jīng)營者的獎勵 非持股多元化型模式

報酬構(gòu)造：基薪＋津貼＋風(fēng)險收入〔效益收入和獎金〕＋養(yǎng)老金方案

考核指標(biāo)：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交稅利增長率、職工工資增長率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。

適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報酬按照一定系數(shù)進(jìn)展折算，折算系數(shù)小于1。

適用企業(yè)：追求企業(yè)效益最大化的非股份制企業(yè)?，F(xiàn)階段我國國有企業(yè)絕大多數(shù)都采用這種年薪報酬方案。一般集團(tuán)公司對下屬子公司的經(jīng)營者實施的年薪報酬方案也多是這種，只是各個企業(yè)的具體方案中考核指標(biāo)、計算方法有一定差異。

鼓勵作用：如果不存在風(fēng)險收入封頂?shù)南拗?，考核指?biāo)選擇科學(xué)準(zhǔn)確，相對于以前國有企業(yè)經(jīng)營者的報酬制度和上述方案而言，這種多元化構(gòu)造的報酬方案更具有鼓勵作用。但該方案缺少鼓勵經(jīng)營者長期行為的工程，有可能影響企業(yè)的長期開展。

持股多元化型模式報酬構(gòu)造：基薪＋津貼＋含股權(quán)、股票期權(quán)等形式的風(fēng)險收入＋養(yǎng)老金方案

報酬數(shù)量：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度和責(zé)任，含股權(quán)、股票期權(quán)形式的風(fēng)險收入取決于其經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)的市場價值。一般基薪應(yīng)該為職工平均工資的2—4倍，但風(fēng)險收入無法以職工平均工資為參照物，企業(yè)市場價值的大幅度升值會使經(jīng)營者得到巨額財富。只有在確定風(fēng)險收入的考核指標(biāo)時才有必要把職工工資的增長率列入。

考核指標(biāo)：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險收入時，要考慮凈資產(chǎn)增長率、實現(xiàn)利潤增長率、銷售收入增長率、上交利稅增長率、職工工資增長率等指標(biāo)，還要參考行業(yè)平均效益水平來考核評價經(jīng)營者的業(yè)績。如果資本市場是有效的，有關(guān)企業(yè)市場價值的信息指標(biāo)往往更能反映企業(yè)經(jīng)營者的業(yè)績。

適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報酬按照一定系數(shù)進(jìn)展折算，折算系數(shù)小于1。也可以通過給予不同數(shù)量的股權(quán)、股票期權(quán)來表達(dá)其差異。

適用企業(yè)：股份制企業(yè)，尤其是上市公司。這種報酬方案適應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)化的現(xiàn)代企業(yè)制度要求。

鼓勵作用：從理論上說，這是一種有效的報酬鼓勵方案，多種形式的、具有不同的鼓勵約束作用的報酬組合保證了經(jīng)營者行為的標(biāo)準(zhǔn)化、長期化。但該方案的具體操作相對復(fù)雜，對企業(yè)具備的條件要求相對苛刻。

分配權(quán)型模式報酬構(gòu)造：基薪＋津貼＋以“分配權(quán)〞、“分配權(quán)〞期權(quán)形式表達(dá)的風(fēng)險收入＋養(yǎng)老金方案

報酬數(shù)量：基薪取決于企業(yè)經(jīng)營難度的責(zé)任，以“分配權(quán)〞、“分配權(quán)〞期權(quán)形式表達(dá)的風(fēng)險收入取決于企業(yè)利潤率之類的經(jīng)營業(yè)績。一般基薪應(yīng)該為職工平均工資的2—4倍，但風(fēng)險收入無法以職工平均工資為參照物，沒必要進(jìn)展封頂。只有在確定風(fēng)險收入的考核指標(biāo)時有必要把職工工資的增長率列入。

考核指標(biāo)：確定基薪時要依據(jù)企業(yè)的資產(chǎn)規(guī)模、銷售收入、職工人數(shù)等指標(biāo)；確定風(fēng)險收入時，要考慮凈資產(chǎn)利潤率之類的企業(yè)業(yè)績指標(biāo)。

適用對象：一般意義的國有企業(yè)的經(jīng)營者，指總經(jīng)理或兼職董事長，其他領(lǐng)導(dǎo)班子成員的報酬可通過給予不同數(shù)量的“分配權(quán)〞或期權(quán)來表達(dá)。

適用企業(yè)：不局限于上市公司和股份制企業(yè)，可在各類企業(yè)中實行。

鼓勵作用：把股權(quán)、股票期權(quán)的鼓勵機(jī)理引入到非上市公司或股份制企業(yè)中，擴(kuò)大其適用范圍。這是一種理論創(chuàng)新，其效果還有待實踐檢驗。 生產(chǎn)人員的薪酬生產(chǎn)人員可采取以下幾種薪酬形式：計時工資、計件工資、固定工資等生產(chǎn)人員的計薪根底是“制造利潤〞制造利潤=當(dāng)月合格產(chǎn)品產(chǎn)量內(nèi)部價格當(dāng)月制造費用當(dāng)月制造費用=材料費+當(dāng)月分?jǐn)偟纳a(chǎn)用水電費+其它費用一般管理人員的薪酬一般管理人員的薪酬根本薪資+獎金和紅利+保險、福利、津貼管理人員的計薪根底是“管理利潤〞管理利潤=〔制造利潤管理費用〕銷售收入增長率管理費用=當(dāng)月分?jǐn)偟呢攧?wù)費用、廣告宣傳費用+辦公費+通訊費+其它費用銷售人員的薪酬1、純底薪制2、底薪+傭金3、底薪+個人獎金4、底薪+傭金+獎金5、純傭金制銷售人員的計薪根底是“銷售利潤〞銷售利潤=內(nèi)外銷售差價銷售費用研發(fā)及專業(yè)技術(shù)人員的薪酬根本薪資+科研獎金、技術(shù)成果轉(zhuǎn)讓提成+內(nèi)在性需要研發(fā)人員及專業(yè)技術(shù)人員薪酬的計薪根底是“研發(fā)利潤〞研發(fā)利潤=研發(fā)成果市場化所得研發(fā)費用崗效薪點工資制員工工資=崗效工資+年功工資+津補(bǔ)貼崗效工資=崗位工資+績效工資+年終效益工資崗位工資=50%崗效工資績效工資=40%崗效工資部門和個人績效考核結(jié)果系數(shù)年終效益工資=10%崗效工資崗效工資=〔崗點+技能點〕崗點值崗點值=〔企業(yè)年度預(yù)算工資總額-年功工資總額-津補(bǔ)貼總額〕/全企業(yè)員工崗點和+技能點和實行崗效薪點工資制的根本步驟1、工作分析2、崗位描述3、崗位價值測評4、崗位歸級5、確定崗點和技能點6、確定點值根本崗點標(biāo)準(zhǔn)確實定根本崗點對崗不對人。按照崗位四要素〔技能、責(zé)任、強(qiáng)度和環(huán)境〕對各崗位測評歸級確定。具體操作方法和步驟是：1、崗位分類2、崗位測評3、崗位歸級4、確定點數(shù)(崗位價值〕崗位點數(shù)確實定方法1、倍數(shù)法2、系數(shù)法3、變換法倍數(shù)法首先確定最低崗級點數(shù)，再確定最低崗級與最高崗級點數(shù)的倍數(shù)，然后確