組織設(shè)計(jì)整合培訓(xùn)教材

第八章組織設(shè)計(jì)整合教學(xué)要求:了解組織設(shè)計(jì)模塊整合的重要意義；掌握不同條件下組織設(shè)計(jì)模塊的整合目標(biāo)；重點(diǎn)掌握組織設(shè)計(jì)模塊整合的方式。主要內(nèi)容模塊整合=結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)+流程設(shè)計(jì)+職權(quán)設(shè)計(jì)+績(jī)效設(shè)計(jì)+鼓勵(lì)設(shè)計(jì)8-1基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計(jì)模塊整合8-2基于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)整合8-3基于類型的組織設(shè)計(jì)整合8-1基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計(jì)模塊整合引導(dǎo)案例:美國(guó)西南航空公司1973年以來每年盈利,股票回報(bào)率最高。主要為短程航線上的經(jīng)常性乘客和商務(wù)旅行者提供、低本錢、快捷的效勞，效勞效率高。飛機(jī)利用率也很高，到達(dá)每天11小時(shí)〔業(yè)界平均為8小時(shí)〕。其戰(zhàn)略：“在精選的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的短程商務(wù)運(yùn)輸市場(chǎng)上為顧客提供卓越的航空效勞。通過提供可靠、低價(jià)、顧客導(dǎo)向的效勞傳遞顧客價(jià)值。〞至1998年，獲得24次“最正確行李搬運(yùn)、最少顧客投訴、最正確正點(diǎn)率〞的“三冠王〞獎(jiǎng)。美國(guó)西南航空公司成功的根源：

——來自組織結(jié)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)每一條航線都有一個(gè)跨功能的團(tuán)隊(duì)：具有自主決策權(quán)的跨功能獨(dú)立效勞團(tuán)隊(duì)。由團(tuán)隊(duì)界定成員的職責(zé)。飛行員與班機(jī)效勞員都會(huì)搬運(yùn)行李。飛行員可以決定有個(gè)別乘客上錯(cuò)飛機(jī)時(shí)是否回登機(jī)口?？鐖F(tuán)隊(duì)交流。團(tuán)隊(duì)可以決定提供顧客需要的其他各種需求。………戰(zhàn)略與組織相互協(xié)調(diào)才能促進(jìn)組織有效運(yùn)行：組織整合要服從戰(zhàn)略的需要一、戰(zhàn)略的含義、分類、選擇二、整合的目的與原那么三、整合的模式一、戰(zhàn)略的含義、分類、選擇1、戰(zhàn)略的含義——戰(zhàn)略是指組織在與競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境相互作用中實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的方案?！繕?biāo)是組織的目的地，戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。戰(zhàn)略的理解：戰(zhàn)略不同于運(yùn)營(yíng)效益戰(zhàn)略使組織獲得獨(dú)特的定位戰(zhàn)略的可變性〔時(shí)效性〕2、戰(zhàn)略分類1:波特(1980年代提出)

------競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)\競(jìng)爭(zhēng)范圍本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略:低本錢戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略:差異化帶來高依賴集中化戰(zhàn)略:集中于客戶群、專注于某類產(chǎn)品分為集中低本錢戰(zhàn)略和集中差異化戰(zhàn)略分類2:邁斯?fàn)柡退怪Z

-----尋找與環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略：適用于穩(wěn)定環(huán)境探索型戰(zhàn)略：適用于動(dòng)態(tài)環(huán)境分析型戰(zhàn)略：相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境反響型戰(zhàn)略：隨機(jī)反響：被動(dòng)戰(zhàn)略3、戰(zhàn)略的選擇一體化戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)鏈的前向〔銷售渠道〕、后向〔供給商〕、橫向加強(qiáng)型戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)多元戰(zhàn)略：增加新的效勞和產(chǎn)品防御型戰(zhàn)略：合資經(jīng)營(yíng)、收縮、剝離、清算二、整合的目的與原那么組織設(shè)計(jì)的五大模塊〔結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)、績(jī)效設(shè)計(jì)、鼓勵(lì)設(shè)計(jì)〕是相互聯(lián)系、彼此影響的系統(tǒng)，整合的目的就是使他們相互匹配，以到達(dá)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)〔及戰(zhàn)略〕的要求。整合的原那么一致性〔匹配性〕原那么五大模塊之間邏輯上\外部環(huán)境\目標(biāo)與戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)性原那么環(huán)境變化使組織戰(zhàn)略發(fā)生變化\組織結(jié)構(gòu)也要進(jìn)行新的設(shè)計(jì)和整合開放性原那么適應(yīng)環(huán)境\汲取有利環(huán)境因素組織目標(biāo)決定戰(zhàn)略戰(zhàn)略依環(huán)境而變環(huán)境的變化是組織設(shè)計(jì)的根源戰(zhàn)略是環(huán)境與組織之間的橋梁三者的協(xié)調(diào)要靠整合三、整合的模式職能設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)崗位設(shè)計(jì)流程設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)績(jī)效設(shè)計(jì)激勵(lì)設(shè)計(jì)組織目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織運(yùn)行設(shè)計(jì)環(huán)境\戰(zhàn)略\組織設(shè)計(jì)三者的關(guān)系三者關(guān)系：環(huán)境決定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)數(shù)量擴(kuò)張戰(zhàn)略——直線結(jié)構(gòu)地域擴(kuò)張戰(zhàn)略——職能結(jié)構(gòu)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略——事業(yè)部結(jié)構(gòu)案例：聯(lián)想的開展1、國(guó)內(nèi)成長(zhǎng)戰(zhàn)略：“平底快船〞/集權(quán)、部門少，人員一專多能2、海外開展戰(zhàn)略：“大船結(jié)構(gòu)〞/集中指揮、分工協(xié)作3、多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：“船隊(duì)?wèi)?zhàn)略〞/事業(yè)部、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合某市固寧環(huán)保工程公司〔國(guó)有〕改制前是行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)2003年改制：原來的10個(gè)二級(jí)業(yè)務(wù)部門分別改制成為獨(dú)立的子公司；總部功能弱化后相關(guān)部門撤并。問題：公司整體〔10家子公司的整體〕效益明顯下降，工程質(zhì)量降低，客戶滿意度下降，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力下降。某市固寧環(huán)保工程公司〔國(guó)有〕改制的思考：結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與運(yùn)行設(shè)計(jì)要匹配戰(zhàn)略隨環(huán)境而變結(jié)構(gòu)也適應(yīng)了戰(zhàn)略但是，運(yùn)行設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)不匹配是本案的主要問題。流程設(shè)計(jì)、職權(quán)設(shè)計(jì)、績(jī)效設(shè)計(jì)、鼓勵(lì)設(shè)計(jì)等必須與結(jié)構(gòu)以及戰(zhàn)略相一致。中基集團(tuán)〔中國(guó)出口商品基地建設(shè)集團(tuán)總公司〕的衰敗1、大規(guī)模投資階段〔1980-1990〕2、迅速開展階段〔1991-1995〕3、困境階段〔1996-〕1、大規(guī)模投資階段：〔1980-1990〕組建目的：扶持和開發(fā)全國(guó)范圍內(nèi)的出口商品生產(chǎn)。1980-1988：大規(guī)模投資〔3.6億元〕，聯(lián)營(yíng)企業(yè)達(dá)450個(gè)。問題：盲目投資、工程缺乏充分的可行性論證、管理失控。2、迅速開展階段〔1991-1995〕1991：出口1.22億美元；1993：出口6.5億美元；1994：出口超過10億美元；在全國(guó)排名第22位。問題：母子公司管理機(jī)制不順對(duì)子公司的擔(dān)保使母子公司混為一體子公司結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)工程、管理類同。3、困境階段〔1996-〕東南亞金融危機(jī)〔國(guó)際性〕，導(dǎo)致出口受阻。1996：出口萎縮；1998：出口8.7億美元；1999：出口6.3億美元；2000年后：獨(dú)立子公司僅7家，慘淡經(jīng)營(yíng)。大集團(tuán)、大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略結(jié)束。8-2基于商業(yè)系統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)整合微軟的組織:微軟有7752家系統(tǒng)集成商，5747家開發(fā)效勞公司，4743家校園經(jīng)銷商等。它為合作商提供軟件技術(shù)和平臺(tái)，同時(shí)也吸收源源不斷的新程序。微軟有一個(gè)充滿活力的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。它包括供給商、分銷商、外包商、相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)商、技術(shù)提供商以及其他合作商等。一、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)1、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的概念——商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是指以組織和個(gè)人的相互作用為根底的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，即由假設(shè)干企業(yè)組織和個(gè)人組成的有機(jī)經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)。

2、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的構(gòu)成構(gòu)成有：企業(yè)組織自身、顧客、市場(chǎng)媒介〔代理商、商業(yè)渠道、配套產(chǎn)品和效勞〕、供給商。政府機(jī)構(gòu)制訂規(guī)章制度風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者：投資者、制訂標(biāo)準(zhǔn)機(jī)構(gòu)、工會(huì)、貿(mào)易協(xié)會(huì)等供應(yīng)商直接顧客的顧客的顧客供應(yīng)商

分享產(chǎn)品、服務(wù)、過程的競(jìng)爭(zhēng)者直接供應(yīng)商核心產(chǎn)品和服務(wù)銷售渠道核心商業(yè)擴(kuò)展企業(yè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)案例：波音公司核心產(chǎn)品：飛機(jī)、衛(wèi)星、導(dǎo)彈波音商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)包括：波音公司、提供職能外包效勞的公司、金融機(jī)構(gòu)、提供技術(shù)效勞的科技類公司、配套產(chǎn)品制造商競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：空客、航空公司監(jiān)督機(jī)構(gòu)：政府、媒體穆爾：最早提出商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)理論重要觀點(diǎn)：企業(yè)只有與商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)共同進(jìn)化才有生命力：即，合作競(jìng)爭(zhēng)才有不斷開展。否那么必然導(dǎo)致?競(jìng)爭(zhēng)的死亡?。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)組織核心競(jìng)爭(zhēng)力的具體表現(xiàn)。企業(yè)的重點(diǎn)是確立商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)注意：商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)無所謂大小。整合目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)——有機(jī)化組織職能——專業(yè)化組織部門——開放化如：IBM、通用電氣公司已經(jīng)分解成數(shù)量眾多的小公司的聯(lián)盟Dell：無摩擦交易——信息化、自動(dòng)化中國(guó)移動(dòng)：移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)2000年，提出“移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)〞創(chuàng)業(yè)方案，打造“開放、合作、共贏〞的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈。移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)本身已成為一個(gè)商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一政策、統(tǒng)一技術(shù)、統(tǒng)一效勞提供多樣化的效勞、也可接入各種業(yè)務(wù)。涉及通訊、金融、娛樂、商務(wù)。為上海、杭州提供網(wǎng)格化管理平臺(tái)等。8-3基于類型的組織設(shè)計(jì)整合公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)基層組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)公司制企業(yè)的法人治理結(jié)構(gòu)國(guó)有企業(yè)高層組織結(jié)構(gòu)的演變黨委領(lǐng)導(dǎo)下廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制企業(yè)的高層組織結(jié)構(gòu)。廠長(zhǎng)〔經(jīng)理〕負(fù)責(zé)制企業(yè)的高層組織結(jié)構(gòu)。公司制企業(yè)的高層組織結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系參與民主管理關(guān)系黨委會(huì)職代會(huì)廠長(zhǎng)行政管理部門圖：黨委領(lǐng)導(dǎo)下廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制企業(yè)的高層組織結(jié)構(gòu)職代會(huì)管委會(huì)廠長(zhǎng)（經(jīng)理）企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理部門圖：廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制企業(yè)的高層組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系參與民主管理關(guān)系職代會(huì)總經(jīng)理黨組織股東大會(huì)公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)圖：公司制企業(yè)的高層組織結(jié)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系參與民主管理關(guān)系附屬工作委員會(huì)董事會(huì)監(jiān)事會(huì)工會(huì)職代會(huì)公司制企業(yè)高層組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)表達(dá)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)的別離。“三會(huì)〞既有合理分工，又相互制約。經(jīng)營(yíng)決策與日常管理職權(quán)分設(shè)。集體決策制與個(gè)人負(fù)責(zé)制相結(jié)合。公司法人治理結(jié)構(gòu)中的權(quán)力分配股東〔大〕會(huì)的職權(quán)。按照我國(guó)?公司法?的規(guī)定，股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，行使以下職權(quán)。決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資方案；選舉和更換董事，決定有關(guān)董事的報(bào)酬事項(xiàng)；選舉和更換由股東代表出任的監(jiān)事，決定監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)；審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告；審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)的報(bào)告；審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；對(duì)發(fā)行公司債券作出決議；對(duì)公司合并、分立、解散和清算等事項(xiàng)作出決議；修改公司章程。董事會(huì)的職權(quán)。董事會(huì)對(duì)股東大會(huì)負(fù)責(zé)，行使以下職權(quán)。負(fù)責(zé)召集股東大會(huì)，并向股東大會(huì)報(bào)告工作；執(zhí)行股東大會(huì)的決議；決定公司的經(jīng)營(yíng)方案和投資方案；制定公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案和決算方案；制定公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；制定公司增加或者減少注冊(cè)資本的方案以及發(fā)行公司債券的方案；擬訂公司合并、分立、解散的方案；決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置；聘任或者解聘公司經(jīng)理，根據(jù)經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，決定其報(bào)酬事項(xiàng)；制定公司的根本管理制度。總經(jīng)理的職權(quán)。有限責(zé)任公司或股份的總經(jīng)理由董事會(huì)聘任或者解聘?？偨?jīng)理對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，行使以下職權(quán)。主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作，組織實(shí)施董事會(huì)決議；組織實(shí)施公司年度經(jīng)營(yíng)方案和投資方案；擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案；擬訂公司的根本管理制度；制定公司的具體規(guī)章；提請(qǐng)聘任或者解聘公司副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人；聘任或者解聘除應(yīng)由董事會(huì)聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員；公司章程和董事會(huì)授予的其他職權(quán)。監(jiān)事會(huì)的職權(quán)。按照我國(guó)?公司法?的規(guī)定，監(jiān)事會(huì)由股東代表和適當(dāng)比例的公司職工代表組成。監(jiān)事會(huì)行使以下職權(quán)。檢查公司的財(cái)務(wù)；對(duì)董事、經(jīng)理執(zhí)行公司職務(wù)時(shí)違反法律、法規(guī)或者公司章程的行為進(jìn)行監(jiān)督；當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司的利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正；提議召開臨時(shí)股東大會(huì)；公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。公司法人治理結(jié)構(gòu)中的制衡關(guān)系在公司的法人治理結(jié)構(gòu)中，股東及股東大會(huì)與董事會(huì)之間，董事會(huì)與經(jīng)理人員之間，存在著性質(zhì)不同的關(guān)系。要完善公司的法人治理結(jié)構(gòu)，就要明確劃分股東、董事會(huì)、經(jīng)理人員各自的權(quán)力、責(zé)任和利益，從而形成相互之間的制衡關(guān)系。從法律原那么上說，各國(guó)公司法都明確區(qū)分了股東大會(huì)與董事會(huì)之間的信任托管關(guān)系和董事會(huì)與經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系。股東大會(huì)和董事會(huì)之間的信任托管關(guān)系董事會(huì)受托管經(jīng)營(yíng)公司，就成為公司的法定代表。受托經(jīng)營(yíng)的董事不同于受聘經(jīng)理人員。在法人股東占主導(dǎo)地位的情況下，大法人股東的代表往往派出自己的代表充當(dāng)被持股公司的董事。董事會(huì)與公司經(jīng)理人員之間的委托代理關(guān)系。經(jīng)理人員作為意定代理人，其權(quán)力受董事會(huì)委托范圍的限制，包括法定限制和意定限制，如營(yíng)業(yè)方向的限制、處置公司財(cái)產(chǎn)的限制等。公司對(duì)經(jīng)理人員是一種有償聘任的雇用，經(jīng)理人員有義務(wù)和責(zé)任依法經(jīng)營(yíng)好公司的業(yè)務(wù)。股東、董事會(huì)和經(jīng)理人員之間的相互制衡關(guān)系。股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可以決定董事會(huì)人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)力。董事會(huì)作為公司的法人代表全權(quán)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)，擁有支配公司法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)利，并有聘任經(jīng)理人員的全權(quán)。經(jīng)理人員受聘于董事會(huì)，作為公司的意定代理人統(tǒng)管公司日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。公司經(jīng)營(yíng)者行為的鼓勵(lì)與約束公司經(jīng)營(yíng)者行為的鼓勵(lì)機(jī)制無形資產(chǎn)報(bào)酬鼓勵(lì)。有形資產(chǎn)報(bào)酬鼓勵(lì)。〔由工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)和股票期權(quán)所構(gòu)成。〕公司經(jīng)營(yíng)者行為的約束機(jī)制公司內(nèi)部約束機(jī)制。公司外部約束機(jī)制。經(jīng)理職業(yè)市場(chǎng)的壓力。產(chǎn)品市場(chǎng)的壓力。證券市場(chǎng)的壓力。政府宏觀調(diào)控和公眾利益約束。企業(yè)集團(tuán)的組織設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶和組織結(jié)構(gòu)企業(yè)集團(tuán)中的持股關(guān)系類型與層次企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)體制企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)體制設(shè)計(jì)企業(yè)集團(tuán)職能管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部聯(lián)結(jié)紐帶和組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司內(nèi)部的行政管理；母公司和子公司、關(guān)聯(lián)公司之間的股份化資本聯(lián)結(jié)；具有法律效力的長(zhǎng)期優(yōu)惠性合同聯(lián)結(jié)。企業(yè)集團(tuán)的構(gòu)成劃分為四個(gè)局部。核心層。處于集團(tuán)核心地位的可以是純粹控制公司，也可以是兼具業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)兩種功能的混合控股公司。緊密層〔控股層〕。由集團(tuán)公司的全資子公司和控股子公司所組成。半緊密層〔參股層〕。由假設(shè)干關(guān)聯(lián)公司所組成。協(xié)作層。由協(xié)作企業(yè)所組成。核心層：A公司（擁有非法人地位的分公司和事業(yè)部50多個(gè)）緊密層：子公司（A公司控股50%以上的有445家企業(yè)）半緊密層：關(guān)聯(lián)公司（A公司持股20%~50%的有268家企業(yè)）協(xié)作層：承包企業(yè)（1500多家）圖：以A公司為例的組織結(jié)構(gòu)圖企業(yè)集團(tuán)中的持股關(guān)系類型與層次在股分制情況下，集團(tuán)核心企業(yè)與緊密層、半緊密層企業(yè)之間的關(guān)系是通過股份化資本聯(lián)結(jié)〔即持股〕而形成的。一個(gè)企業(yè)對(duì)另一個(gè)企業(yè)持股，可以表現(xiàn)為如下幾種方式。單向持股與雙向持股。單向持股，是指兩個(gè)企業(yè)之間只有單一方向中的持股關(guān)系。雙向持股，又稱相互持股，是指兩個(gè)企業(yè)之間各自都持有對(duì)方的股分?？v向持股與橫向持股?？v向持股，是指存在醬參與關(guān)系的兩個(gè)企業(yè)處于不同的等級(jí)層次，如母公司與子公司之間等均為縱向持股關(guān)系。橫向持股關(guān)系，指存在資本參與關(guān)系的兩個(gè)企業(yè)同處于一個(gè)等級(jí)層次上。從持股關(guān)系的結(jié)合情況來看，我們可將企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)劃分為如下幾種類型。單點(diǎn)輻射型。這種集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，集團(tuán)中各成員企業(yè)都只與核心企業(yè)發(fā)生關(guān)系，形成核心企業(yè)與其他成員企業(yè)間多元的、單一層級(jí)的持股關(guān)系。逐層射線持股型。這種集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，通過層層逐級(jí)射線持股而展開組織，形成一層嵌套一層的縱向復(fù)合的資本參與關(guān)系。環(huán)形相互持股型。這種集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是，集團(tuán)的所有正式成員企業(yè)都可以互相持股，互為股東，形成同一層次企業(yè)間橫向的聯(lián)系以及不同層次企業(yè)間的交叉聯(lián)系。企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)體制〔常見的兩大類型〕核心企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制。集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)同核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)合為一體，即由核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)來領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)集團(tuán)的活動(dòng)。超越核心企業(yè)的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制。集團(tuán)經(jīng)理會(huì)制。集團(tuán)管理委員會(huì)制。集團(tuán)理事會(huì)〔或董事會(huì)〕制。企業(yè)集團(tuán)的集分權(quán)體制設(shè)計(jì)〔這里側(cè)重從企業(yè)集團(tuán)的角度闡述根本設(shè)計(jì)原理的應(yīng)用?！橙耸聟⑴c戰(zhàn)略方案財(cái)務(wù)管理績(jī)效評(píng)價(jià)企業(yè)集團(tuán)職能管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)的主要職能和部門類別專職產(chǎn)權(quán)管理機(jī)構(gòu)。綜合經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)。集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置方式依托型的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)。獨(dú)立型的集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)。核心企業(yè)董事長(zhǎng)核心企業(yè)職能機(jī)構(gòu)核心企業(yè)內(nèi)部各單位兼集團(tuán)董事長(zhǎng)兼集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)各成員企業(yè)圖：依托型的企業(yè)集團(tuán)職能管理機(jī)構(gòu)集團(tuán)理事會(huì)集團(tuán)總部管理機(jī)構(gòu)原核心企業(yè)核心層其他企業(yè)其他成員企業(yè)圖：獨(dú)立型的企業(yè)集團(tuán)職能管理機(jī)構(gòu)基層組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)作業(yè)層與管理層的合理分工管理層面向基層，為基層效勞基層管理重心下移，實(shí)行作業(yè)長(zhǎng)制車間的運(yùn)營(yíng)組織作業(yè)層與管理層的合理分工作業(yè)層的任務(wù)應(yīng)當(dāng)是集中精力，搞好作業(yè)任務(wù)。基層不設(shè)職能機(jī)構(gòu)，盡可能地減少職能管理人員，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個(gè)標(biāo)專門。這樣做的優(yōu)越性有：有利于提高管理效率。有利于基層擺脫事務(wù)，集中精力搞生產(chǎn)，從而有利于強(qiáng)化基層的生產(chǎn)指揮和管理，發(fā)揮現(xiàn)代化裝備的效率。專業(yè)工作的集中管理，也有利于企業(yè)的