項(xiàng)目管理培訓(xùn)11-項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

項(xiàng)目管理培訓(xùn)

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理PMBOK風(fēng)險(xiǎn)管理框架風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)定性分析風(fēng)險(xiǎn)定量分析風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管控11.1規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理輸入1.項(xiàng)目范圍說明書2.成本管理計(jì)劃3.進(jìn)度管理計(jì)劃4.溝通管理計(jì)劃5.事業(yè)環(huán)境因素6.組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)1.規(guī)劃會(huì)議和分析輸出1.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理是定義如何實(shí)施項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)的過程。風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃的重要性在于為風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)安排充足的資源和時(shí)間，并為評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)奠定一個(gè)共同認(rèn)可的基礎(chǔ)。風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的內(nèi)容方法論角色和職責(zé)預(yù)算時(shí)間安排風(fēng)險(xiǎn)類別風(fēng)險(xiǎn)概率和影響的定義概率影響矩陣修訂的干系人承受力報(bào)告格式風(fēng)險(xiǎn)跟蹤簡(jiǎn)單來講對(duì)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該如何做，按什么方式和步驟做，需要用哪些工具來識(shí)別分析風(fēng)險(xiǎn)，需要緩解風(fēng)險(xiǎn)，如何監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)都需要在風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃中定義類似風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)，風(fēng)險(xiǎn)分類，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)和影響矩陣等標(biāo)準(zhǔn)定義可以升級(jí)到組織級(jí)而不需每次項(xiàng)目計(jì)劃都說明11.2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別輸入1.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃2.活動(dòng)成本估算3.活動(dòng)持續(xù)時(shí)間估算4.范圍基準(zhǔn)5.干系人登記冊(cè)6.成本管理計(jì)劃7.進(jìn)度管理計(jì)劃8.質(zhì)量管理計(jì)劃9.項(xiàng)目文件10.事業(yè)環(huán)境因素11.組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)1.文檔審查2.信息收集技術(shù)3.核對(duì)表分析4.假設(shè)技術(shù)5.圖解技術(shù)6.SWOT分析7.專家判斷輸出1.風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是判斷哪些風(fēng)險(xiǎn)會(huì)影響項(xiàng)目目標(biāo)并記錄其特征的過程。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別活動(dòng)的參與者包括所有相關(guān)的干系人，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別貫徹整個(gè)項(xiàng)目生命周期，是一個(gè)反復(fù)識(shí)別和迭代的過程。風(fēng)險(xiǎn)征兆風(fēng)險(xiǎn)征兆是有可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的各種事件或行為，一個(gè)或多個(gè)相關(guān)的事件或形成一些風(fēng)險(xiǎn)征兆有利于進(jìn)一步識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)核心員工流失可能導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)度出現(xiàn)延期的風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)征兆風(fēng)險(xiǎn)根源員工工作積極性下降團(tuán)隊(duì)氛圍有變化員工時(shí)不時(shí)請(qǐng)假員工瀏覽招聘網(wǎng)站員工對(duì)公司抱怨情緒待遇的問題團(tuán)隊(duì)氣氛和文化影響個(gè)人職業(yè)發(fā)展問題個(gè)人成長(zhǎng)家庭或生活因素等從哪里識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)：任何影響到項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的因素都是風(fēng)險(xiǎn)，項(xiàng)目目標(biāo)本身又涉及到質(zhì)量，進(jìn)度和成本項(xiàng)目目標(biāo)進(jìn)度目標(biāo)成本目標(biāo)質(zhì)量目標(biāo)項(xiàng)目范圍進(jìn)度計(jì)劃WBS和任務(wù)投入資源持續(xù)時(shí)間關(guān)鍵路徑成本計(jì)劃成本估算人力資源采購(gòu)成本質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量成本QC和QA投入項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別往往在項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)就開始，貫徹項(xiàng)目整個(gè)生命周期項(xiàng)目計(jì)劃主要為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，需要根據(jù)完整項(xiàng)目計(jì)劃識(shí)別所有風(fēng)險(xiǎn)，無對(duì)應(yīng)只能說明計(jì)劃不完善結(jié)構(gòu)化風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別-風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表缺乏經(jīng)過技術(shù)培訓(xùn)的人力需求變更太多需求不明確人員流失不切實(shí)際的進(jìn)度運(yùn)用新技術(shù)系統(tǒng)接口部分影響業(yè)務(wù)知識(shí)不夠外部強(qiáng)加給項(xiàng)目的決策沒有項(xiàng)目目標(biāo)要求可以根據(jù)歷史項(xiàng)目或組織級(jí)其它項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)整理風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)或風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表也可以根據(jù)根據(jù)RBS風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)的底層作為風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表IT項(xiàng)目十大風(fēng)險(xiǎn)庫(kù)RBS底層作為風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表SWOT分析最早由美國(guó)舊金山大學(xué)韋里克教授于20世紀(jì)80年代初提出的綜合考慮企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的各種因素，進(jìn)行系統(tǒng)評(píng)價(jià)，從而選擇最佳經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的方法優(yōu)勢(shì)(Strengths)，劣勢(shì)(Weaknesses)，機(jī)會(huì)(Opportunities)，威脅(Threats)主要用于戰(zhàn)略規(guī)劃，市場(chǎng)分析定位，個(gè)人自我規(guī)劃和定位分析風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別-其它方法信息收集技術(shù)頭腦風(fēng)暴德爾菲技術(shù)訪談根本原因分析圖解技術(shù)因果圖系統(tǒng)或過程流程圖影響圖文檔審查假設(shè)分析項(xiàng)目進(jìn)度延遲風(fēng)險(xiǎn)不確定性起因根源人員流失待遇問題個(gè)人成長(zhǎng)問題因果圖項(xiàng)目質(zhì)量無法保證研發(fā)過程不規(guī)范評(píng)審流程軟件生命周期流程圖內(nèi)部：核對(duì)表-》頭腦風(fēng)暴，文檔審查外部：所有干系人的訪談+專家判斷分析風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別必須到根源，后續(xù)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)也是由根源展開的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別輸出-風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)類別發(fā)生根源發(fā)生概率負(fù)責(zé)人提出時(shí)間潛在應(yīng)對(duì)人員流失可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度延期管理類人員待遇問題中張三2013.4需求變更可能導(dǎo)致大量的返工影響項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度工程類BA對(duì)業(yè)務(wù)理解不充分高李四2013.4項(xiàng)目最終交付質(zhì)量可能存在不合格的風(fēng)險(xiǎn)工程類1.沒有專職測(cè)試2.人員技能水平問題3.使用了新框架技術(shù)中張三2013.4風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段形成風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)的最初記錄風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)觀察整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)生命周期和管理過程潛在應(yīng)對(duì)將作為后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的輸入，不是詳細(xì)應(yīng)對(duì)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別基于迭代和里程碑計(jì)劃的漸進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和量化結(jié)構(gòu)化的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法以避免關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)遺漏不可控風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)概率和小概率事件沒有任何風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目一定是應(yīng)該成功的項(xiàng)目，而最終項(xiàng)目失敗都是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管控上的問題。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理首要的是關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的能力，其次才是風(fēng)險(xiǎn)緩解和管控的能力。11.3定性風(fēng)險(xiǎn)分析輸入1.風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)2.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃3.項(xiàng)目范圍說明書4.組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)1.風(fēng)險(xiǎn)概率和影響評(píng)估2.概率影響矩陣3.風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)質(zhì)量評(píng)估4.風(fēng)險(xiǎn)分類5.風(fēng)險(xiǎn)緊迫性評(píng)估6.專家判斷輸出1.風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新)定性風(fēng)險(xiǎn)分析是評(píng)估并綜合分析風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)送概率和影響，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序，從而為后續(xù)分析或行動(dòng)提供基礎(chǔ)的過程。組織可以通過關(guān)注高優(yōu)先級(jí)的風(fēng)險(xiǎn)來提升項(xiàng)目績(jī)效。風(fēng)險(xiǎn)分類根據(jù)WBS或RBS風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類根據(jù)項(xiàng)目生命周期過程或項(xiàng)目階段對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類風(fēng)險(xiǎn)概率和影響級(jí)別判定根據(jù)WBS或RBS風(fēng)險(xiǎn)分解結(jié)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類根據(jù)項(xiàng)目生命周期過程或項(xiàng)目階段對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類風(fēng)險(xiǎn)緊迫度評(píng)估概率影響矩陣概率影響：概率和影響是識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)定義的兩個(gè)重要維度風(fēng)險(xiǎn)值=風(fēng)險(xiǎn)概率*風(fēng)險(xiǎn)影響；根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)值將風(fēng)險(xiǎn)評(píng)級(jí)為低-中-高三個(gè)維度高中低應(yīng)對(duì)和監(jiān)控應(yīng)對(duì)或監(jiān)控監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)風(fēng)險(xiǎn)名稱風(fēng)險(xiǎn)類別發(fā)生概率風(fēng)險(xiǎn)影響風(fēng)險(xiǎn)值優(yōu)先級(jí)應(yīng)對(duì)人員流失可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度延期管理類0.80.80.64高減輕需求變更可能導(dǎo)致大量的返工影響項(xiàng)目質(zhì)量和進(jìn)度工程類0.30.60.18中轉(zhuǎn)移項(xiàng)目最終交付質(zhì)量可能存在不合格的風(fēng)險(xiǎn)工程類0.30.30.09低減輕在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別階段的風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)上增加記錄列風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)觀察整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)生命周期和管理過程潛在應(yīng)對(duì)將作為后續(xù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃的輸入，不是詳細(xì)應(yīng)對(duì)計(jì)劃11.4定量風(fēng)險(xiǎn)分析輸入1.風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)2.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃3.成本管理計(jì)劃4.進(jìn)度管理計(jì)劃5.組織過程資產(chǎn)工具和技術(shù)1.數(shù)據(jù)收集和展現(xiàn)2.定量風(fēng)險(xiǎn)分析和建模3.專家判斷輸出1.風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新)定量風(fēng)險(xiǎn)分析是就已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目整體目標(biāo)的影響進(jìn)行定量分析的過程。實(shí)施定量風(fēng)險(xiǎn)分析的對(duì)象是在定性風(fēng)險(xiǎn)分析中被認(rèn)為對(duì)項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)性需求存在潛在重大影響的風(fēng)險(xiǎn)。定量分析既可以對(duì)單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)量化評(píng)級(jí)，也可以評(píng)估所有風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的總體影響。敏感性分析確定哪些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目存在潛在最大的影響把所有的不確定性因素都設(shè)定一個(gè)基準(zhǔn)值，再來觀察因素變化對(duì)目標(biāo)的影響敏感性分析是投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)中常用的一種研究不確定性的方法。1、確定敏感性分析指標(biāo)2、計(jì)算該技術(shù)方案的目標(biāo)值3、選取不確定因素4、計(jì)算不確定因素變動(dòng)時(shí)對(duì)分析指標(biāo)的影響程度5、找出敏感因素，進(jìn)行分析和采取措施敏感性分析步驟決策樹模型是直觀運(yùn)用概率分析的一種圖解法，把一個(gè)問題分解為樹狀展開的各個(gè)分支在已知各種情況發(fā)生概率的基礎(chǔ)上，通過構(gòu)成決策樹來求取凈現(xiàn)值的期望值大于等于零的概率，評(píng)價(jià)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，判斷其可行性的決策分析方法蒙特卡洛模擬又稱隨機(jī)抽樣或統(tǒng)計(jì)試驗(yàn)方法，屬于計(jì)算數(shù)學(xué)的一個(gè)分支當(dāng)所要求解的問題是某種事件出現(xiàn)的概率，或者是某個(gè)隨機(jī)變量的期望值時(shí)采用以概率模型為基礎(chǔ)，進(jìn)行模擬實(shí)驗(yàn)，得到近似解構(gòu)造概率過程實(shí)現(xiàn)從概率中抽樣建立各種估計(jì)量構(gòu)造概率過程確定具體的影響因子確定因子概率分布產(chǎn)生隨機(jī)數(shù)建立估計(jì)量進(jìn)行各種模擬蒙特卡洛模擬-例子構(gòu)造概率過程實(shí)現(xiàn)從概率中抽樣建立各種估計(jì)量DefectDensity=389+2.12RV+5.32DC–24.1QC

RV-需求的不穩(wěn)定性。DC-設(shè)計(jì)的復(fù)雜度。QC-評(píng)審和Review等堅(jiān)持工作的有效性。確定三個(gè)影響因子的概率分布90%的概率DD<0.42目標(biāo)是90%情況DD<0.35需要改進(jìn)QC區(qū)間(8-10)IT項(xiàng)目組合風(fēng)險(xiǎn)分析假設(shè)一個(gè)新項(xiàng)目開始，估算的功能點(diǎn)數(shù)為1000個(gè)功能點(diǎn)，假設(shè)人均的功能點(diǎn)生產(chǎn)率為20個(gè)功能點(diǎn)/天。建設(shè)進(jìn)度和工作量完全成正比，考慮到進(jìn)度計(jì)劃中的關(guān)鍵資源和關(guān)鍵路徑相關(guān)約束。工作量余量取10%，這樣我們大概可以計(jì)算從：

總工作量=1000/20=50×1.1=56人天的工作量。

假設(shè)項(xiàng)目一共有3個(gè)項(xiàng)目成員來完成，大概工期為20天即，一個(gè)月。工作量<80占的概率為59%，工作量<85的概率為73%，工作量<90的概率為82%.預(yù)計(jì)工期＝90*1.1/3=33人天。所以要達(dá)到8成把握能夠完成任務(wù)，項(xiàng)目工期至少應(yīng)該為1個(gè)半月以上。量化風(fēng)險(xiǎn)分析的輸出這個(gè)項(xiàng)目3個(gè)月完成概率是70%，3個(gè)半月完成概率是90%。（在資源不變情況下）項(xiàng)目按期完成概率是80%，但是如果再投入一個(gè)熟手，安全完工概率為95%如果項(xiàng)目評(píng)審工作量在增加20%，項(xiàng)目的缺陷密度可以控制在0.5個(gè)/kloc以內(nèi)量化風(fēng)險(xiǎn)分析一定是完成進(jìn)度或成本目標(biāo)的概率！與熊共舞一定要做有風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，沒有風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目只能說各種儲(chǔ)備量太大把關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)能夠真正識(shí)別出來才是風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)管理貫徹整個(gè)項(xiàng)目管理生命周期風(fēng)險(xiǎn)暴露度-》涉及到你的應(yīng)急和管理儲(chǔ)備關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)的不確定性應(yīng)該量化分析和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)化指標(biāo)和觸發(fā)事件蒙特卡洛模擬方法的使用IT項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)總結(jié)進(jìn)度安排的先天錯(cuò)誤(必須要重視估算準(zhǔn)確性)需求蔓延或需求變更過多(定義可承受的需求范圍偏離)人員流失規(guī)約崩潰低生產(chǎn)率11.6規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)輸入1.風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)2.風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃工具和技術(shù)1.消極風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略2.積極風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略3.應(yīng)急應(yīng)對(duì)策略4.專家判斷輸出1.風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)（更新)2.與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的合同決策3.項(xiàng)目管理計(jì)劃(更新)4.項(xiàng)目文件(更新)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)是針對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)，制定提高機(jī)會(huì)，降低威脅的方案和措施的過程。在風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)過程中，需要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先級(jí)制定應(yīng)對(duì)措施，并把風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)所需資源和活動(dòng)加入項(xiàng)目預(yù)算，進(jìn)度計(jì)劃和項(xiàng)目管理計(jì)劃。風(fēng)險(xiǎn)效用函數(shù)風(fēng)險(xiǎn)效用函數(shù)給出了人們接受風(fēng)險(xiǎn)的喜好或厭惡程度風(fēng)險(xiǎn)厭惡型：規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)獲取更大收益，凹形圖風(fēng)險(xiǎn)喜好型：敢于冒更大的風(fēng)險(xiǎn)獲取更大的收益，但是本身風(fēng)險(xiǎn)也約大風(fēng)險(xiǎn)中立性：對(duì)風(fēng)險(xiǎn)偏中立態(tài)度，可適當(dāng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)投資中的風(fēng)險(xiǎn)效用分析？銀行存款銀行理財(cái)產(chǎn)品余額寶債券信托產(chǎn)品股票期貨P2P網(wǎng)貸消極風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略規(guī)避：改變項(xiàng)目策略，計(jì)劃，使風(fēng)險(xiǎn)不再對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)造成影響轉(zhuǎn)移：是風(fēng)險(xiǎn)可能的后果轉(zhuǎn)移，如購(gòu)買保險(xiǎn)或引入第三方擔(dān)保等減輕：最常用的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法，一是降低風(fēng)險(xiǎn)概率，一個(gè)是降低風(fēng)險(xiǎn)影響接受：對(duì)于非關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)接受風(fēng)險(xiǎn)造成的后果征兆風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)根源針對(duì)根源應(yīng)對(duì)！員工消極員工抱怨不時(shí)請(qǐng)假人員流失待遇問題團(tuán)隊(duì)問題成長(zhǎng)問題提升員工待遇水平加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)個(gè)人培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃積極風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略開拓：通過確保機(jī)會(huì)肯定實(shí)現(xiàn)來消除與特定積極風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的不確定性分享：將風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任分配給最能為項(xiàng)目利益獲取機(jī)會(huì)的第三方（共贏）提高：最常用的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)方法，提高積極風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)送概率和影響程度接受：當(dāng)機(jī)會(huì)發(fā)生時(shí)候樂于接受，但是不主動(dòng)追求征兆風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)根源針對(duì)根源應(yīng)對(duì)！銷售機(jī)會(huì)客戶拜訪信息獲取中標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)合作問題技術(shù)問題商務(wù)問題分享項(xiàng)目利益提示技術(shù)規(guī)范書水平修訂商務(wù)報(bào)價(jià)策略風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急應(yīng)對(duì)策略在項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)跟蹤過程中，當(dāng)某些預(yù)定條件發(fā)生時(shí)則實(shí)施相應(yīng)的應(yīng)急應(yīng)對(duì)策略在風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控中，需要對(duì)觸發(fā)應(yīng)急策略的各個(gè)事件進(jìn)行定義和跟蹤風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急儲(chǔ)備對(duì)已知風(fēng)險(xiǎn)的儲(chǔ)備對(duì)項(xiàng)目范圍內(nèi)的預(yù)算或工期不足所導(dǎo)致變化的儲(chǔ)備可由項(xiàng)目經(jīng)理動(dòng)用風(fēng)險(xiǎn)管理儲(chǔ)備對(duì)未知風(fēng)險(xiǎn)的儲(chǔ)備對(duì)項(xiàng)目范圍變化導(dǎo)致的成本基線變動(dòng)初步非項(xiàng)目經(jīng)理動(dòng)用員工流失風(fēng)險(xiǎn)1.從其它項(xiàng)目調(diào)人2.重新招人觀測(cè)事件員工離職前的行為員工提離職申請(qǐng)員工正式離職殘留和次生風(fēng)險(xiǎn)殘留風(fēng)險(xiǎn)：實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)后仍然還存在的風(fēng)險(xiǎn)，包括接受的風(fēng)險(xiǎn)次生風(fēng)險(xiǎn)：實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)后帶來的新的風(fēng)險(xiǎn)由于一個(gè)核心骨干有離職的風(fēng)險(xiǎn)，采取了給骨干提高薪酬待遇的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。次生風(fēng)險(xiǎn)：如果待遇泄漏可能造成其它員工的不滿或引起其他員工離職。風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急：招聘新人風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急后風(fēng)險(xiǎn)：新人對(duì)開發(fā)框架，過程不熟悉導(dǎo)致進(jìn)度延后風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)-更新增加應(yīng)對(duì)策略，應(yīng)對(duì)措施，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急事件閥值增加風(fēng)險(xiǎn)減輕計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急計(jì)劃11.7監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)輸入1.風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)2.項(xiàng)目管理計(jì)劃3.工作績(jī)效信息4.