企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)與福利待遇

連鎖企業(yè)薪資和福利管理第一節(jié)企業(yè)薪資管理概述第二節(jié)薪資政策和薪資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)第三節(jié)鼓勵(lì)性薪資的管理第四節(jié)員工管理了解各種鼓勵(lì)理論和鼓勵(lì)方法一、激勵(lì)理論企業(yè)薪資管理概述你可以買到一個(gè)人的時(shí)間，你可以雇一個(gè)人到固定的工作崗位，你可以買到按時(shí)或按日計(jì)算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭(zhēng)取這些?！ダ饰魉埂睠.Francis〕鼓勵(lì)的重要性組別施加條件誤差次數(shù)名次A不施加任何條件244B獎(jiǎng)懲112C個(gè)人競(jìng)賽81D集體競(jìng)賽143警覺(jué)性實(shí)驗(yàn)〔奧格登、1963年〕馬斯洛的需要層次理論赫滋伯格的雙因素理論期望理論亞當(dāng)斯的公平理論基于物質(zhì)人性的研究結(jié)果鼓勵(lì)機(jī)制需要層次理論與雙因素理論理論之間的關(guān)系生理安全社交尊重工作中的成就感工作中得到認(rèn)可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作的責(zé)任和自身的開展企業(yè)管理政策周圍的人際關(guān)系工作環(huán)境與條件工作的平安感工資與個(gè)人生活鼓勵(lì)因素保健因素馬斯洛需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論自我實(shí)現(xiàn)需要層次理論理論和雙因素理論當(dāng)事人A結(jié)果O投入I當(dāng)事人B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入滿足〔心理平衡〕鼓勵(lì)的原理

——亞當(dāng)斯的公平理論公平理論的投入產(chǎn)出及比較對(duì)象

投入項(xiàng)目產(chǎn)出工程努力-工資時(shí)間-工作保障教育-福利經(jīng)驗(yàn)-休假技能-工作滿意感知識(shí)-成就感工作績(jī)效-做有趣工作的愉悅感比較的對(duì)象：過(guò)去的工作經(jīng)驗(yàn)、同事、同行、朋友員工面對(duì)不公平對(duì)待可能的反響

改變自己的投入改變自己的產(chǎn)出改變自我認(rèn)知改變對(duì)其他人的看法選擇另一個(gè)不同的比較對(duì)象離開工作單位基于亞當(dāng)斯公平理論的鼓勵(lì)對(duì)策加強(qiáng)體制改革，貫徹效益優(yōu)先兼顧公平、按勞分配、多勞多得、獎(jiǎng)勤罰懶，建立公平公正的人力資源政策和制度在公司/單位推行職位分析，確定每一職位的職責(zé)、職權(quán)，再進(jìn)行職位評(píng)價(jià)，根據(jù)職位評(píng)價(jià)的結(jié)果建立薪酬管理制度。加強(qiáng)教育培訓(xùn)，讓員工正確客觀地評(píng)價(jià)自己與他人的“投入〞與“收入〞的比例。鼓勵(lì)力量=f(效價(jià)X期望值〕效價(jià)：個(gè)體對(duì)他所從事的工作或所要到達(dá)的目標(biāo)的估價(jià)。期望值：個(gè)體根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié) 果和滿足需要的可能性〔概率〕。個(gè)人努力個(gè)人成績(jī)組織獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人需要反響鼓勵(lì)的原理

——佛隆姆的期望理論期望理論

努力--績(jī)效的關(guān)系個(gè)人認(rèn)為通過(guò)一定努力會(huì)帶來(lái)一定績(jī)效的可能性績(jī)效--獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系個(gè)人相信一定水平的績(jī)效會(huì)帶來(lái)所希望的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果的程度獎(jiǎng)勵(lì)--個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人目標(biāo)或需要的程度以及這些潛在的獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)個(gè)人的吸引力基于佛隆姆期望理論的鼓勵(lì)對(duì)策提高員工的期望水平，解決員工個(gè)人努力與工作成績(jī)的關(guān)系，應(yīng)幫助員工建立可以到達(dá)的目標(biāo)。提高效價(jià)水平，解決對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。提高關(guān)聯(lián)性〔工作績(jī)效與所得報(bào)酬之間關(guān)系〕的認(rèn)識(shí)，解決員工的工作成績(jī)與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。案例他畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某名牌高校市場(chǎng)營(yíng)銷專業(yè)，進(jìn)公司剛剛?cè)甑臅r(shí)間，在公司銷售部工作。奇怪的是，他第一年的銷售業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同部門的其他員工，然而第二年和第三年他所取得的業(yè)績(jī)卻與其他員工相當(dāng)，僅處于中等的水平。為什么？原來(lái)第一年他在取得非常好的銷售業(yè)績(jī)的情況下，除了得到的獎(jiǎng)金比同部門其他員工多外，公司領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有給他任何其他的獎(jiǎng)勵(lì)，而他所注重的不僅僅在于獎(jiǎng)金，更多的是想要領(lǐng)導(dǎo)的表?yè)P(yáng)或一個(gè)"先進(jìn)個(gè)人"的榮譽(yù)稱號(hào)。因?yàn)楣緵](méi)有及時(shí)對(duì)他精神鼓勵(lì)，導(dǎo)致他以后的工作業(yè)績(jī)平平。不同鼓勵(lì)方式的鼓勵(lì)效率〔中國(guó)企業(yè)〕等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)形式獎(jiǎng)勵(lì)效果（%）1調(diào)工資962獎(jiǎng)金823優(yōu)先考慮分配或改善住房754評(píng)較高職稱745公費(fèi)旅游、療養(yǎng)736提升707有價(jià)值的獎(jiǎng)品618休假60不同鼓勵(lì)方式的鼓勵(lì)效率〔中國(guó)企業(yè)〕等級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)形式獎(jiǎng)勵(lì)效果（%）9評(píng)選勞動(dòng)模范5410給予進(jìn)修機(jī)會(huì)4611評(píng)選先進(jìn)工作者3912工作得到領(lǐng)導(dǎo)、同事的好評(píng)3713企業(yè)通報(bào)表?yè)P(yáng)2714上光榮榜1815領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)上表?yè)P(yáng)1116墻報(bào)表?yè)P(yáng)617廠廣播站表?yè)P(yáng)5案例民營(yíng)企業(yè)老板張總最近實(shí)在是苦惱。他給每位員工每個(gè)月一次開支6000元錢，算是當(dāng)?shù)氐母吖べY了?？墒菃T工還是發(fā)牢騷，工作熱情也不高。這是怎么回事呢？……雖然6000元錢在當(dāng)?shù)厥呛芨叩墓べY，但是始終只是一個(gè)靜態(tài)的數(shù)字。6000元錢一次發(fā)完和漸次發(fā)下去的效果是大不相同的。如果把6000元錢工資和績(jī)效掛起鉤來(lái)，員工的積極性就會(huì)高漲起來(lái)。因此，鼓勵(lì)機(jī)制的關(guān)鍵是科學(xué)的薪酬管理方式如何與績(jī)效掛鉤。

二、員工總體報(bào)酬的內(nèi)容和意義

薪酬管理是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，由人力資源部負(fù)責(zé)、其他職能部門參與的、涉及薪酬系統(tǒng)的一切管理工作，也是制定出吸引人才、留住人才、鼓舞士氣的薪酬體系的過(guò)程，它是保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常運(yùn)行的必要條件?！惨弧承匠陜?nèi)涵與外涵確實(shí)定

１、薪酬與工資的區(qū)別與聯(lián)系２、薪酬與福利的區(qū)別與聯(lián)系美國(guó)薪酬管理專家喬奇認(rèn)為：薪酬是指員工從企業(yè)所得到的金錢和各種形式的效勞和福利，它作為企業(yè)給員工的勞動(dòng)回報(bào)的一局部是勞動(dòng)者應(yīng)得的工資、獎(jiǎng)金或獎(jiǎng)勵(lì)、福利等多種形式的報(bào)酬。第一節(jié)企業(yè)薪資管理概述〔二〕員工總體報(bào)酬的內(nèi)容和職能

１、員工總體報(bào)酬的內(nèi)容員工總體報(bào)酬是指員工在組織中工作所得到的報(bào)酬包括組織支付給員工的工資和所有其他形式的獎(jiǎng)勵(lì)，其中既包括以貨幣收入形式來(lái)表現(xiàn)的外在報(bào)酬，也包括以非貨幣收入形式表現(xiàn)的內(nèi)在報(bào)酬。員工總體報(bào)酬員工總體報(bào)酬的意義增值作用鼓勵(lì)作用協(xié)調(diào)作用薪酬是能夠?yàn)槠髽I(yè)和投資者帶來(lái)預(yù)期收益的資本形式。從事經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)，企業(yè)必須雇用勞動(dòng)力，薪酬就是用來(lái)購(gòu)置勞動(dòng)力所支付的特定本錢，是用來(lái)交換勞動(dòng)者活勞動(dòng)的一種手段。薪酬的投入可以為投資者帶來(lái)預(yù)期的大于本錢的收益，也是投資者對(duì)活勞動(dòng)進(jìn)行投資的動(dòng)力所在。２、員工總體報(bào)酬的意義配置作用員工總體報(bào)酬的意義增值作用鼓勵(lì)作用協(xié)調(diào)作用管理者可以通過(guò)薪酬評(píng)價(jià)員工的工作績(jī)效，促進(jìn)勞動(dòng)者的工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和鼓勵(lì)員工的勞動(dòng)積極性。從企業(yè)管理的角度看，鼓勵(lì)職能是薪酬的核心職能。２、員工總體報(bào)酬的意義配置作用員工總體報(bào)酬的意義增值作用鼓勵(lì)作用協(xié)調(diào)作用薪酬也是企業(yè)合理配置勞動(dòng)力，提高企業(yè)效率的杠桿。企業(yè)作為一個(gè)生產(chǎn)組織，可以通過(guò)薪酬水平的變動(dòng)，將組織目標(biāo)和管理者意圖傳遞給企業(yè)員工，促使個(gè)人行為與組織行為融合，調(diào)節(jié)員工與組織之間、員工與員工之間的關(guān)系。２、員工總體報(bào)酬的意義配置作用員工總體報(bào)酬的意義增值作用鼓勵(lì)作用協(xié)調(diào)作用在企業(yè)管理系統(tǒng)中，薪酬管理是企業(yè)管理系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，它與企業(yè)其他管理系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合在一起，管理者通過(guò)薪酬變動(dòng)調(diào)節(jié)企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的人力資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各種資源的有效配置。２、員工總體報(bào)酬的意義配置作用三、企業(yè)薪資管理工作的主要內(nèi)容

企業(yè)的薪資管理就是企業(yè)管理者對(duì)員工報(bào)酬的支付標(biāo)準(zhǔn)、發(fā)放水平、要素結(jié)構(gòu)進(jìn)行確定、分配和調(diào)整的過(guò)程，或者說(shuō)，就是對(duì)根本工資、績(jī)效工資、鼓勵(lì)性報(bào)酬和福利等薪資要素加以確定和調(diào)整的過(guò)程。第一節(jié)企業(yè)薪資管理概述〔一〕薪資管理目標(biāo)確實(shí)定薪資管理目標(biāo)必須與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)相一致，因?yàn)樾劫Y管理是企業(yè)管理的一個(gè)有機(jī)組成局部。現(xiàn)代企業(yè)薪資管理的目標(biāo)主要有三個(gè)：①吸引高素質(zhì)人才、穩(wěn)定現(xiàn)有員工隊(duì)伍；②使員工安心本職工作，并保持較高的工作業(yè)績(jī)和工作動(dòng)力；③努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和員工個(gè)人開展目標(biāo)的協(xié)調(diào)〔二〕選擇薪資政策1、宏觀因素2、微觀因素〔三〕制定薪資方案

薪資方案，就是企業(yè)預(yù)計(jì)要實(shí)施的員工薪資支付水平、支付結(jié)構(gòu)及薪資管理重點(diǎn)等。企業(yè)在制定薪資方案時(shí)，要通盤考慮，同時(shí)要把握一系列原那么。1、與企業(yè)目標(biāo)管理相協(xié)調(diào)的原那么2、以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力為原那么〔四〕調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)薪資結(jié)構(gòu)是指企業(yè)員工間的各種薪資比例及其構(gòu)成。主要包括：企業(yè)工資本錢在不同員工之間的分配；職務(wù)和崗位工資率確實(shí)定；員工根本、績(jī)效工資、鼓勵(lì)性報(bào)酬的比例機(jī)器調(diào)整等等。對(duì)薪資結(jié)構(gòu)確實(shí)定和調(diào)整主要掌握一個(gè)根本原那么，即給予員工最大鼓勵(lì)的原那么和公平付薪原那么〔五〕薪資體系的實(shí)施和修正

世界上不存在絕對(duì)公平的薪資體系，只存在員工是否滿意的薪資制度，因此在制定和實(shí)施薪資體系的過(guò)程中，及時(shí)溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是薪資方案得以成功實(shí)施的保證。人力資源部可以利用各種與員工溝通、交流的方式，如員工座談會(huì)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部刊物等介紹公司的薪資制度。第二節(jié)薪資政策和薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)外部公平——組織員工所獲得的薪酬與公司外部市場(chǎng)上其他組織完成類似工作的員工的薪酬相比較應(yīng)該是接近的。內(nèi)部公平——組織內(nèi)各種不同工作類型的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)該合理。個(gè)人公平——員工個(gè)人將其投入薪酬比率同他人比較，來(lái)決定自己的滿足程度，以及據(jù)此決定怎樣使投入薪酬比率相等，最終自己感到公平。過(guò)程公平——組織薪酬體系運(yùn)作的公平。薪酬體系的公平運(yùn)作對(duì)薪酬結(jié)果的公平性起著彌補(bǔ)性作用〔1〕外部公平——保持競(jìng)爭(zhēng)力美國(guó)花旗銀行的薪酬政策是要求在同行業(yè)中不得落于三名以外，因?yàn)樗炎顑?yōu)秀的人才置于旗下。這個(gè)薪酬政策制定出來(lái)之后，經(jīng)過(guò)市場(chǎng)調(diào)查，如果發(fā)現(xiàn)其名次在往下降，或它的薪酬?duì)顩r已經(jīng)落于三名以外了，花旗銀行便會(huì)立刻做出很多調(diào)薪的舉措。這正是花旗銀行久盛不衰的秘訣之一。〔2〕內(nèi)部公平——強(qiáng)調(diào)能力薪酬據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前工齡大概只占到薪酬的10％左右，80％、90％以上那么以個(gè)人的表現(xiàn)來(lái)做評(píng)核。新老員工的薪酬安排。讓員工知道并認(rèn)同能力薪酬，知道獲得能力薪酬的努力方向?！?〕新趨勢(shì)——“技能薪〞“技能薪〞〔skill-basedpay，competency，payforknowledge，etc〕的根本要素：工作分析的內(nèi)容是“技能單位〞〔skillunit〕，而不是工作職務(wù)。評(píng)估技術(shù)熟練度，并給與證照。薪酬變動(dòng)不必然與職務(wù)變動(dòng)連接在一起。幾乎不考慮員工的年資。技術(shù)可分“核心技術(shù)〞與“擴(kuò)充性技術(shù)〞影響薪資政策設(shè)計(jì)的因素宏觀因素1、法規(guī)政策2、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)開展?fàn)顩r3、勞動(dòng)力市場(chǎng)4、行業(yè)行情5、企業(yè)所有制6、當(dāng)?shù)氐纳钪笖?shù)一、薪資政策設(shè)計(jì)微觀因素影響薪資政策設(shè)計(jì)的因素客觀因素１、企業(yè)開展階段２、企業(yè)文化３、員工的學(xué)歷４、員工的年齡５、員工的能力６、工作性質(zhì)一、薪資政策設(shè)計(jì)主觀因素企業(yè)薪資政策主要內(nèi)容企業(yè)薪資本錢投入政策一、薪資政策設(shè)計(jì)根據(jù)企業(yè)自身的情況選擇合理的薪資制度確定企業(yè)的工資結(jié)構(gòu)以及工資水平

薪資報(bào)酬總額的分配薪資報(bào)酬信息是否應(yīng)當(dāng)保密2、薪資政策為建立根本工資體系提供了導(dǎo)向。〔1〕可以吸引職稱員工最低薪資水平〔2〕可以使在職者安心為組織效勞的薪資水平〔3〕組織是否可以通過(guò)根本薪資區(qū)分出資深員工和績(jī)效卓越的員工。〔4〕是否有必要給予從事相同或相似工種的員工以不同的薪資水平?！?〕以什么為標(biāo)準(zhǔn)去安排知識(shí)水平和技術(shù)水平要求不同、責(zé)任與義務(wù)相異的崗位的薪資水平。〔6〕組織是否希望在根本薪資安排中，對(duì)工作條件艱苦或危險(xiǎn)的崗位區(qū)別對(duì)待?！?〕不同價(jià)值的崗位根本薪資的提升是否可以不同〔8〕員工是否有足夠的時(shí)機(jī)晉升。如果有，那么根本薪資的增加與職位升遷的關(guān)系又是怎樣的?！?〕政策規(guī)那么是否允許員工的工資水平不受上限與下限的限制。如果允許，那么理由是什么〔10〕薪資結(jié)構(gòu)如何配合全局調(diào)整、生活費(fèi)用的變化以及其他與員工的保障、責(zé)任變化無(wú)關(guān)的調(diào)整變動(dòng)。二、根本工資體系的構(gòu)建根本工資結(jié)構(gòu)及員工比較工資的感受結(jié)果基本工資體系管理工具員工工資比較的層次公平性感受所產(chǎn)生的后果工資水平市場(chǎng)薪資調(diào)查外部公平性員工向外流動(dòng)（高質(zhì)量員工的吸引和保持問(wèn)題）勞動(dòng)力成本、員工的態(tài)度工資結(jié)構(gòu)工作評(píng)價(jià)內(nèi)部公平性員工的內(nèi)部流動(dòng)（晉升、調(diào)配、工作輪換）；員工間的合作；員工的態(tài)度薪資政策工資水平薪資調(diào)查工作評(píng)價(jià)工資等級(jí)與支付范圍內(nèi)的工資曲線繪制基本工資結(jié)構(gòu)薪資政策薪資政策薪資政策根本工資體系設(shè)計(jì)流程圖員工工資水平的制定確定的收集的信息二、基本工資體系的構(gòu)建選擇基準(zhǔn)工作選擇被調(diào)查的公司

處理屢次薪資調(diào)查的數(shù)據(jù)市場(chǎng)工資水平數(shù)據(jù)的使用案例某企業(yè)原來(lái)是幫助沃爾瑪在我國(guó)內(nèi)地進(jìn)行采購(gòu)。但是，沃爾瑪2002年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)并自己成立了一個(gè)采購(gòu)中心，當(dāng)時(shí)就直接從這家公司挖走了很多員工。不管它是不是涉及道德標(biāo)準(zhǔn)，但是從薪酬政策來(lái)看，它是以三倍的高薪把人才挖走的，這家公司的部門經(jīng)理真的是無(wú)法抵抗這么高薪酬的誘惑力。其實(shí)這家公司的部門經(jīng)理在半年之前就已經(jīng)向人力資源經(jīng)理反映了此情況，要求他注意可能產(chǎn)生的人才流失風(fēng)暴。但可能由于在搜集的資料中一些訊息不是很有說(shuō)服力，市場(chǎng)調(diào)查得到的消息準(zhǔn)確性不高，故而沒(méi)有引起足夠的重視。員工工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作評(píng)價(jià)１、確定報(bào)酬要素；２、根據(jù)這些報(bào)酬要素對(duì)工作的不同重要程度，確定各種報(bào)酬要素的權(quán)重分配方案。

（二）員工工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)主要工作評(píng)價(jià)方法員工工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)工作評(píng)價(jià)１、排序法２、工作歸類法３、要點(diǎn)計(jì)點(diǎn)法４、要素比較法

（二）員工工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)主要工作評(píng)價(jià)方法基本工資結(jié)構(gòu)的確定薪酬調(diào)查１、確定每個(gè)工資等級(jí)中的平均工資２、做工資曲線3、確定職位的工資水平（二）員工工資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)繪制工資曲線劃分工資等級(jí)設(shè)計(jì)工資率系列激勵(lì)性薪資的作用1、鼓勵(lì)性薪資關(guān)注員工在特定績(jī)效目標(biāo)上的努力，它為培育重要員工和獲得企業(yè)利益提供鼓勵(lì)2、鼓勵(lì)性薪資的支付是與結(jié)果的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起的變動(dòng)本錢，而根本工資是與產(chǎn)出無(wú)關(guān)的固定本錢3、鼓勵(lì)性薪資與工作績(jī)效直接相關(guān)。4、當(dāng)個(gè)人報(bào)酬基于團(tuán)隊(duì)共同努力的成果時(shí)，鼓勵(lì)性薪資鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)工作和業(yè)務(wù)單位之間的合作。第三節(jié)鼓勵(lì)性薪資管理5、鼓勵(lì)性薪資是在那些創(chuàng)造成功的員工之間分配成果的一種方式激勵(lì)性薪資方案成功實(shí)施的要求1、制定鼓勵(lì)性薪資應(yīng)當(dāng)滿足員工的要求2、管理層應(yīng)對(duì)鼓勵(lì)性薪資的制定、管理給予足夠的重視3、創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氣氛第三節(jié)鼓勵(lì)性薪資管理設(shè)定績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)1、績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)一定要為員工所接受、認(rèn)可2、績(jī)效測(cè)量手段要客觀、可靠和公正3、對(duì)績(jī)效欠佳者的處理方法第三節(jié)鼓勵(lì)性薪資管理4、對(duì)績(jī)效優(yōu)秀者的處理方法激勵(lì)性薪資系統(tǒng)管理要點(diǎn)1、建立和管理鼓勵(lì)方案的起點(diǎn)是預(yù)算2、企業(yè)在鼓勵(lì)員工的手段上既采用貨幣獎(jiǎng)勵(lì)的方式，也采用實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)的方式3、注意到員工薪酬鼓勵(lì)作用的的限度第三節(jié)鼓勵(lì)性薪資管理員工個(gè)人激勵(lì)性薪資方案計(jì)事員工１、計(jì)事績(jī)效制２、即時(shí)獎(jiǎng)金專業(yè)人員銷售人員中高層管理人員第三節(jié)鼓勵(lì)性薪資管理員工個(gè)人激勵(lì)性薪資方案計(jì)事員工１、績(jī)效工資制２、職業(yè)曲線專業(yè)人員銷售人員中高層管理人員第三節(jié)鼓勵(lì)性薪資管理員工個(gè)人激勵(lì)性薪資方案計(jì)事員工１、銷售人員的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)２、直接薪資制３、傭金績(jī)效制專業(yè)人員銷售人員中高層管理人員第三節(jié)鼓勵(lì)性薪資管理員工個(gè)人激勵(lì)性薪資方案計(jì)事員工１、短期鼓勵(lì)性薪資２、長(zhǎng)期鼓勵(lì)性薪資專業(yè)人員銷售人員中高層管理人員第三節(jié)鼓勵(lì)性薪資管理案例微軟的股票期權(quán)鼓勵(lì)股票期權(quán)不是微軟的創(chuàng)造，但是能將股票期權(quán)的作用發(fā)揮得如此淋漓盡致，并進(jìn)而成為硅谷乃至全球高科技的“行規(guī)〞，微軟在其中可謂功不可沒(méi)。緣起1975年微軟成立之初，比爾·蓋茨和保羅·艾倫有一個(gè)非正式協(xié)議，即公司的股權(quán)在兩人之間按60%，40%的比例劃分，后來(lái)雙方正式簽訂了一個(gè)協(xié)議，蓋茨擁有其中64%的股份保羅擁有其余的36%的股份。1981年微軟改合伙制為公司制，其時(shí)，公司的全部股權(quán)掌握在蓋茨及其幾個(gè)親密的人手中。這當(dāng)然引起了公司其他成員的不滿。1982年，公司進(jìn)行了股權(quán)改造，規(guī)定員工能在四年內(nèi)以95美分的價(jià)格分期購(gòu)置公司股票2500股。與此同時(shí)，公司取消了所有的加班工資。這就是微軟股權(quán)鼓勵(lì)的雛形。

事實(shí)上，如果某位員工將這2500股份一直保持到1992年，那么其股票收入將高達(dá)400萬(wàn)美元！2．開展隨著1986年公司的正式上市，股權(quán)鼓勵(lì)在微軟越來(lái)越普及。從這一年起，微軟開始在全公司范圍內(nèi)大規(guī)模推行股票期權(quán)。在隨后的實(shí)踐中，微軟逐步形成了以鼓勵(lì)型股票期權(quán)〔lncentiveStockOption〕為核心，包括非法定股票期權(quán)(NonqualifiedStockOption),股票獎(jiǎng)勵(lì)(StockOption)和股票增值權(quán)(StockAppreciationRight)等在內(nèi)的股權(quán)鼓勵(lì)體系。以股票期權(quán)為例，微軟在全球是第一家用股票期權(quán)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)普通員工的企業(yè)。在招聘員工的時(shí)候，微軟會(huì)根據(jù)員工的能力,職位等因素同員工簽訂一個(gè)包括有認(rèn)購(gòu)數(shù)量,行權(quán)規(guī)那么等規(guī)定在內(nèi)的雇傭協(xié)議.在工作18個(gè)月后,員工可以獲得認(rèn)股權(quán)中25%的股票，此后每6個(gè)月可以獲得其中12.5%的股票，10年內(nèi)兌現(xiàn)完全部認(rèn)股權(quán)。除此之外，配合公司的半年一次的考核，微軟還會(huì)根據(jù)員工的考核結(jié)果,職位,奉獻(xiàn)以及公司的銷售收入和利潤(rùn)等情況，授予員工認(rèn)購(gòu)權(quán)。以團(tuán)隊(duì)為單位激勵(lì)性薪資方案團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)性薪資的定義團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)性薪資是指在到達(dá)或超過(guò)生產(chǎn)或效勞標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，所有的成員都會(huì)得到額外的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬建立步驟優(yōu)缺點(diǎn)第三節(jié)鼓勵(lì)性薪資管理以團(tuán)隊(duì)為單位激勵(lì)性薪資方案團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)性薪資的定義第一步，設(shè)定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)作為鼓勵(lì)性報(bào)酬的根底。第二步，決定鼓勵(lì)性薪資的數(shù)額。第三步，確定鼓勵(lì)性薪資支付方式，并向員工解釋清楚。建立步驟優(yōu)缺點(diǎn)第三節(jié)鼓勵(lì)性薪資管理以團(tuán)隊(duì)為單位激勵(lì)性薪資方案團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)性薪資的定義優(yōu)點(diǎn)：１、有利于支持團(tuán)隊(duì)的協(xié)同工作方案和問(wèn)題的解決，促進(jìn)良好的團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)；２、團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)性薪資可以減少員工間的妒忌，員工工人的奉獻(xiàn)依靠團(tuán)隊(duì)成員間的合作；３、團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)可以通過(guò)鼓勵(lì)員工擴(kuò)大奉獻(xiàn)的范圍；４、團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)鼓勵(lì)交叉培訓(xùn)，有助于員工獲得更多的工作能力。建立步驟優(yōu)缺點(diǎn)第三節(jié)鼓勵(lì)性薪資管理以團(tuán)隊(duì)為單位激勵(lì)性薪資方案團(tuán)隊(duì)鼓勵(lì)性薪資的定義缺點(diǎn)：１、成員個(gè)人可能會(huì)過(guò)高估計(jì)自己的努力對(duì)于團(tuán)隊(duì)成功的作用，而低估分配獲得的鼓勵(lì)性薪資；２、團(tuán)隊(duì)中可能出現(xiàn)社會(huì)問(wèn)題——不利于團(tuán)隊(duì)工作績(jī)效的因素和“搭便車〞效應(yīng)；３、團(tuán)隊(duì)成員可能難以理解復(fù)雜的支付方式。建立步驟優(yōu)缺點(diǎn)第三節(jié)鼓勵(lì)性薪資管理組織激勵(lì)性薪資方案利潤(rùn)分享方案員工持股方案收益分享方案第三節(jié)鼓勵(lì)性薪資管理員工福利的定義和作用員工福利的定義員工福利的作用第四節(jié)員工福利管理員工福利〔Benefits〕是員工總體報(bào)酬的間接組成局部，它不是對(duì)員工所付出勞動(dòng)的直接回報(bào)，而是企業(yè)為員工提供生活方便、豐富生活內(nèi)容等提供的各種補(bǔ)貼。員工福利的定義和作用員工福利的定義員工福利的作用第四節(jié)員工福利管理它的作用主要表達(dá)在以為員工提供生活便利以及豐富員工生活的各種補(bǔ)貼來(lái)提高員工對(duì)組織的忠誠(chéng)度，激發(fā)員工的工作熱情和創(chuàng)造力。為員工制定實(shí)施良好的福利方案是企業(yè)以人為本經(jīng)營(yíng)思想的最正確表達(dá)。影響福利的因素高層管理者的管理理念有關(guān)的政策法規(guī)醫(yī)療費(fèi)用的急劇增加第四節(jié)員工福利管理與同行的競(jìng)爭(zhēng)控制工資本錢三、員工福利的內(nèi)容下面是我國(guó)組織中的一些福利工程。1.公共福利公共福利是指法律規(guī)定的一些福利工程，即社會(huì)保險(xiǎn)。2.個(gè)人福利個(gè)人福利是指組織根據(jù)自身的開展需要和員工的需要選擇提供的福利工程,主要有以下幾種:⑴養(yǎng)老金。⑵福利費(fèi)。⑶儲(chǔ)蓄。⑷辭退金。⑸住房補(bǔ)貼。⑹交通費(fèi)。⑺工作午餐。⑻海外津貼。⑼人壽保險(xiǎn)。3.有償假期有償假期是指員工在有報(bào)酬的前提下,不來(lái)上班工作的一類福利工程。主要有以下幾種:⑴脫產(chǎn)培訓(xùn)⑵病假⑶事假⑷公休⑸節(jié)日假⑹工作間休息⑺旅游。4.生活福利生活福利是指組織為員工的生活提供的其他各類福利工程,主要有以下幾項(xiàng):⑴法律參謀。⑵心理咨詢。⑶貸款擔(dān)保。⑷托兒所、托老所、食堂、浴室、理發(fā)室、保健室、圖書館、體育場(chǎng)等。⑸內(nèi)部?jī)?yōu)惠商品。⑹搬遷補(bǔ)貼。⑺子女教育費(fèi)。福利的根本類型

——4類21種（1）公共福利（2）個(gè)人福利醫(yī)療保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)養(yǎng)老保險(xiǎn)傷殘保險(xiǎn)養(yǎng)老金交通費(fèi)儲(chǔ)蓄工作午餐辭退金海外津貼住房津貼人壽保險(xiǎn)（3）有償假期（4）生活福利脫產(chǎn)培訓(xùn)節(jié)日假病假工間休息事假旅游公休法律顧問(wèn)托老所心理咨詢內(nèi)部?jī)?yōu)惠商品貸款擔(dān)保搬遷津貼托兒所子女教育費(fèi)員工福利管理目標(biāo)⑴符合法律、法規(guī)和政策；⑵使福利管理的本錢最小化；⑶符合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃；⑷考慮到員工的長(zhǎng)期