企業(yè)人力資源管理重點

企業(yè)人力資源治理李蕾副教授中心黨校經(jīng)濟(jì)學(xué)部《現(xiàn)代企業(yè)治理爭論》第五講1爭論內(nèi)容安排人力資源治理的戰(zhàn)略意義人力資源治理過程人員聘請績效治理薪酬治理第一局部：

人力資源治理的戰(zhàn)略意義

在新經(jīng)濟(jì)時代競爭優(yōu)勢的源泉貨幣資本智力資本在不斷變化、全球性的、技術(shù)更新加速的經(jīng)營環(huán)境中，查找和留住人才成為競爭優(yōu)勢的源泉所在。人才短缺美國：短缺65萬科技人才歐洲：缺少174萬信息人才。日本：今后十年科技人才將最多短缺445萬人。企業(yè)將會為人才而劇烈地競爭！美國公司的總裁人選1945-1955年：工業(yè)工程師1955-1965年：營銷人才1965-1975年：財務(wù)經(jīng)理1975至今：戰(zhàn)略人員人力資源治理是誰的責(zé)任？人力資源部門人員所有管理人員每一個員工從人事治理到人力資源治理以事為中心視人力為成本控制式管理以人為中心視人力為資源開發(fā)式管理人力資源治理的三個層次戰(zhàn)略層次：政策、資源安排職能層次：選人、用人、留人事務(wù)層次：人力資源信息處理人力資源治理工作的分工協(xié)調(diào)一把手：戰(zhàn)略層次工作直線部門治理者：職能層次工作的實際操作者人力資源部門治理者：職能層次工作的導(dǎo)師、參謀、助理；事務(wù)層次工作的擔(dān)當(dāng)者其次局部：

人力資源治理過程

第一步：人員吸引人力資源規(guī)劃人員選拔解聘聘請符合崗位要求的合格員工其次步：人員使用上崗引導(dǎo)在崗培訓(xùn)能夠不斷適應(yīng)崗位要求的能干員工第三步：人員鼓勵績效治理薪酬治理能夠長期保持高績效的卓越員工職業(yè)生涯治理第三局部：人員聘請

籌劃：組建機構(gòu)與制定方案招募：選擇適宜的招募途徑甑選：背景審查與面談〔測試〕錄用：簽訂合同與規(guī)定試用期1.聘請的工作流程吸引人才的10項因素1組織發(fā)展前景6組織所在行業(yè)2個人發(fā)展機會7組織文化3組織社會聲譽8組織盈利水平4薪酬的競爭力9組織管理水平5福利待遇水平10地理位置杰克·韋爾奇如何選人三個考驗：正直才智成熟“4E(和1P〕”打算Energy：樂觀向上的活力Energize：鼓勵別人的力量Edge：決斷力Execute：執(zhí)行力Passion：工作激情選拔高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵因素真誠〔自信、信念堅決〕對變化降臨的敏感性愛才〔希望四周的人比自己更優(yōu)秀〕堅韌的彈性〔從失敗中吸取教訓(xùn)，并重新振作起來〕聯(lián)想集團(tuán)的人才爭論有才干認(rèn)同企業(yè)文化有才干不認(rèn)同企業(yè)文化沒有才干認(rèn)同企業(yè)文化沒有才干不認(rèn)同企業(yè)文化三位一體的選人原則組織層面：依據(jù)組織進(jìn)展戰(zhàn)略招人職位層面：依據(jù)職位工作要求選人個人層面：依據(jù)個人特性配置人第四局部：績效治理績效治理的目的績效治理是以績效目標(biāo)設(shè)定、績效結(jié)果評估、績效鼓勵為工作內(nèi)容的系統(tǒng)性工作，其目的是改善員工績效，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?？冃е卫磉^程設(shè)定績效目標(biāo)督導(dǎo)績效方案實施績效考核和評估改進(jìn)績效措施績效指標(biāo)設(shè)計的SMART法—具體化〔Specific〕—可測量〔Measurable〕—可到達(dá)〔Achievable〕—結(jié)果導(dǎo)向〔Resultsoriented〕—時限性〔Timebound〕第五局部：薪酬治理

薪酬的功能吸引并留住優(yōu)秀員工，鼓勵員工的工作樂觀性，提高組織和員工的績效，實現(xiàn)組織的進(jìn)展目標(biāo)績效、制度、鼓勵的規(guī)律關(guān)系績效人的因素制度因素人的素養(yǎng)人的行為制度鼓勵性制度科學(xué)性公正與薪酬鼓勵亞當(dāng)斯的公正理論自己的獲得參照者的獲得———————<——————自己的投入?yún)⒄照叩耐度胄∮跔顩r下可能的反響〔1〕削減投入；〔2〕試圖增加獲得；〔3〕轉(zhuǎn)變對自己的認(rèn)知；〔4〕轉(zhuǎn)變對參照者的認(rèn)知；〔5〕重新選擇參照者；〔6〕離開工作職位或組織。—典型的反響模式：〔1〕或〔6〕外部公正問題薪酬水平的比較：中外比較?行業(yè)比較?地區(qū)比較