管理學(xué) 第十章控制

12023/11/22第十章控制

第一節(jié)控制的概念

一個組織必須加以控制，即那些保證組織按領(lǐng)導(dǎo)者的意愿行事的“裝置”必須是有效的。按照職能的邏輯順序：

計劃———組織———領(lǐng)導(dǎo)———控制（打算怎么干）（怎么干起來）（出了問題怎么辦）

管理者可以制定出周密的計劃，可以將組織結(jié)構(gòu)設(shè)計得非常有效，可以通過領(lǐng)導(dǎo)工作充分調(diào)動員工的積極性，但這些并不足以保證所有的行動都能按計劃進行，不能保證管理者追求的目標(biāo)都能達到?？刂凭褪峭ㄟ^監(jiān)視組織各方面活動和組織環(huán)境的變化，保證計劃和實際運行狀態(tài)相適應(yīng)，達到目標(biāo)的實現(xiàn)。

經(jīng)過長達15年的精心準(zhǔn)備，耗資超過15億美元的哈勃（Hubble）太空望遠(yuǎn)鏡最后在1990年4月發(fā)射升空。

開篇案例：哈勃望遠(yuǎn)鏡的研制

但是，美國國家航天管理局（NASA）仍然發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡的主鏡片存在缺陷。由于直徑達94.5英寸的主鏡片的中心過于平坦，導(dǎo)致成像模糊。因此望遠(yuǎn)鏡對遙遠(yuǎn)的星體無法像預(yù)期的那樣清晰地聚焦，結(jié)果造成一半以上的實驗和許多觀察項目無法進行。

更讓人覺得可悲的是，如果有一點更好的控制，這些是完全可以避免的。鏡片的生產(chǎn)商是Perkings-Elmer公司，他們使用了一個有缺陷的光學(xué)模板來生產(chǎn)如此精密的鏡片。具體原因是，在鏡片生產(chǎn)過程中，進行檢驗的一種無反射校正裝置沒有設(shè)置好。校正裝置上的1.3毫米的誤差導(dǎo)致鏡片研磨、拋光成了錯誤的形狀。但是沒有人發(fā)現(xiàn)這個錯誤。

具有諷刺意義的是，與許多NASA項目所不同的是，這次并沒有時間上的壓力，而是有足夠充足的時間來發(fā)現(xiàn)望遠(yuǎn)鏡上的錯誤。實際上，鏡片的粗磨在1978年就開始了，直到1981年才拋光完畢，此后，由于“挑戰(zhàn)者號”航天飛機的失事，完工后的望遠(yuǎn)鏡又在地上待了2年。

美國國家航天管理局(NASA)中負(fù)責(zé)哈勃項目的官員，對望遠(yuǎn)鏡制造過程中的細(xì)節(jié)根本就不關(guān)心。事后航天管理局中一個由6人組成的調(diào)查委員會的負(fù)責(zé)人說：“至少有3次有明顯的證據(jù)說明問題的存在，但這3次機會都失去了?！薄舅伎碱}】1.什么是控制？說明控制在管理中的作用。2.如何設(shè)計良好的控制系統(tǒng)？一、控制的定義

“在一個企業(yè)中，控制就是核實所發(fā)生的每一件事是否符合所規(guī)定的計劃、所發(fā)布的指示以及所確定的原則，其目的就是要指出計劃實施過程中的缺點和錯誤，以便加以糾正和防止重犯。控制對每件事、每個人、每個行動、每個組織的成效都起作用?！?/p>

——法約爾（管理職能之父）

“控制”一詞最初來源于希臘語“掌舵手”，意指領(lǐng)航者通過發(fā)號施令將偏離航線的船只拉回到正常的軌道上來。

控制是衡量和矯正工作活動使之按計劃進行，從而確保組織目標(biāo)得以實現(xiàn)的過程。簡單地說包括兩方面的工作：檢驗作用，它檢驗各項工作是否按預(yù)定計劃進行，如果不符，及時發(fā)現(xiàn)差異和存在的問題，采取矯正措施；調(diào)節(jié)作用，在計劃的執(zhí)行過程中，對原計劃進行修改，并調(diào)整整個管理過程。二、控制與計劃控制是依據(jù)計劃檢查衡量計劃的執(zhí)行情況，并根據(jù)偏差，或調(diào)整行動以保證使按計劃進行，所以計劃為控制提供標(biāo)準(zhǔn)，是控制的前提；如果沒有控制系統(tǒng)，計劃目標(biāo)很難得到圓滿實現(xiàn)，所以控制是完成計劃的保證。從這個角度說，兩者是相區(qū)別的。

從更深的意義上講兩者又是互相滲透的，計劃本身的作用就具有控制的意義。如政策、程序和規(guī)則，它們在規(guī)定人們行動準(zhǔn)則的同時，也對人的行為產(chǎn)生極大的制約作用；又如預(yù)算和進度表等形式的計劃，它們既是計劃工作的重要組成部分，同時可以直接作為一種有效的控制工具。

另一方面，廣義的控制職能也包含了對計劃的修改或修訂。有些計劃在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的結(jié)果和目標(biāo)之間的偏差，除了執(zhí)行不力的原因外，還可能是計劃之初對外部環(huán)境和內(nèi)部條件估計出現(xiàn)失誤，造成目標(biāo)設(shè)定的不準(zhǔn)確，或者是執(zhí)行過程中內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了重大變化，導(dǎo)致目標(biāo)脫離現(xiàn)實，這時不能沿用錯誤的目標(biāo)，需要重新修改計劃。

計劃越是明確、全面和完整，控制的效果就越好；控制工作越是科學(xué)、有效，計劃也就越容易得到實施。三、控制的作用1、適應(yīng)環(huán)境的變化如果管理者能夠建立起目標(biāo)并即刻將其實現(xiàn)，那么就不需要進行控制。事實上，制定目標(biāo)到目標(biāo)實現(xiàn)，總有一段時間。在這段時間里，組織內(nèi)外部環(huán)境會發(fā)生許多變化，因此需要建立有效的控制系統(tǒng)幫助管理者預(yù)測和確定這些變化，并對由此帶來的機會和威脅做出反應(yīng)。2、限制偏差的積累小的差錯和失誤并不會立即給組織帶來嚴(yán)重的損害，然而時間一長，小的差錯就得到積累，放大，最終變得十分嚴(yán)重?！扒Ю镏蹋瑵⒂谙佈ā?、處理組織內(nèi)部的復(fù)雜局面復(fù)雜的系統(tǒng)需要授權(quán)，許多管理者難以授權(quán)的原因是怕下屬將他們負(fù)責(zé)的事情做錯。然而，如果管理者建立起有效的控制系統(tǒng)，管理者對授權(quán)的擔(dān)心就會減輕，組織內(nèi)的復(fù)雜局面變得井然有序。4、降低成本

利潤=收入-成本成本領(lǐng)先是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一個主要來源。

在成本管理上，日本公司的做法與歐美國家大相徑庭。

歐美公司設(shè)計新產(chǎn)品是從工程師設(shè)計圖紙開始的，設(shè)計結(jié)束后交給財務(wù)部門，根據(jù)原料成本、勞動成本、現(xiàn)行生產(chǎn)水準(zhǔn)計算出該產(chǎn)品的最終成本。然后看看能否以這個價格賣出該產(chǎn)品。日本企業(yè)的成本控制管理

日本公司卻將這個程序完全顛倒過來，他們先研究這種新產(chǎn)品賣多少錢可以吸引潛在消費者，在這個基礎(chǔ)上制定出目標(biāo)成本。這一目標(biāo)成本成為產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的各階段成本確定的基礎(chǔ)。

公司預(yù)算構(gòu)成產(chǎn)品成本的每一個因素，包括設(shè)計、工程、制造、銷售等環(huán)節(jié)的成本，然后將這些因素進一步分解為估算每一個部件的成本。以汽車制造商為例，從擋風(fēng)玻璃、引擎滑輪到座椅皮套，都事先制訂目標(biāo)成本。然后“成本核算戰(zhàn)役”打響。

這一“戰(zhàn)役”就是公司同外部供應(yīng)商之間以及負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)不同環(huán)節(jié)中的各部門之間的緊張談判。如果這樣得到的成本預(yù)算結(jié)果還高出目標(biāo)成本，那么計劃人員、設(shè)計人員和營銷專家之間再進行談判和利益權(quán)衡，最終產(chǎn)出與目標(biāo)成本接近的方案。

日本公司在制訂目標(biāo)成本的過程中，著眼于未來的市場。NEC的一位財務(wù)專家說：“我們知道對手也準(zhǔn)備以低價推出更好的產(chǎn)品”，因此制訂目標(biāo)成本時要考慮到今后一段時間內(nèi)競爭對手在產(chǎn)品和成本上可能出現(xiàn)的變化。

西方典型的成本體系做法是將原料、工資、廠房、設(shè)備折舊、租金等一切費用分?jǐn)傇谌慨a(chǎn)品上，計算每件的成本。而日本企業(yè)追求降低成本是沒有止境的，著名的豐田生產(chǎn)方式也稱作精益生產(chǎn)方式、準(zhǔn)時及時制等，其根本出發(fā)點和落腳點是徹底杜絕企業(yè)產(chǎn)、供、銷過程中的一切浪費，降低成本。在一輛汽車的流水作業(yè)裝配過程中，裝配所必要的零件恰好在必要的時刻、以必要的數(shù)量到達生產(chǎn)線的旁邊，從而消除庫存問題，節(jié)約了庫存費用。第二節(jié)控制的過程一、控制系統(tǒng)原理１、廣義控制系統(tǒng)四要素一個探測器或感應(yīng)器，它是說明在過程控制中究竟發(fā)生了什么事情的測量設(shè)備。一個鑒定器，通過一些標(biāo)準(zhǔn)或?qū)κ挛锏钠谕麃肀容^實際發(fā)生的信息。一個受動器，它是在鑒定器指示行為變動的必要性時改變運動的設(shè)備。也稱“反饋設(shè)施”。一個通信網(wǎng)絡(luò)，它是在感應(yīng)器和鑒定器、鑒定器和受動器之間傳輸信息的裝置設(shè)備。2、關(guān)于控制系統(tǒng)的例子四要素：感應(yīng)器、鑒定器、受動器、通信網(wǎng)絡(luò)自動調(diào)溫器——恒溫24攝氏度體溫的調(diào)節(jié)——華氏98.6度汽車駕駛員——限速65公里二、管理控制過程管理控制過程也分為四個步驟：1、確定控制標(biāo)準(zhǔn)；2、衡量實際成效；3、鑒別并分析偏差；4、采取糾正措施。步驟1實際結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)比較衡量實際工作計劃目標(biāo)任務(wù)建立工作標(biāo)準(zhǔn)分析偏差原因修改標(biāo)準(zhǔn)工作繼續(xù)進行采取糾正措施有偏差偏差可否接受標(biāo)準(zhǔn)可否接受是否是是否否步驟2步驟3步驟41、確定控制標(biāo)準(zhǔn)所謂標(biāo)準(zhǔn)即是一種作為模式或規(guī)范而建立起來的衡量單位或具體尺度。

控制標(biāo)準(zhǔn)的制定是控制能否有效實施的關(guān)鍵。對照標(biāo)準(zhǔn)管理人員可以判斷績效和成果，標(biāo)準(zhǔn)是控制的基礎(chǔ)。

計劃不等同于標(biāo)準(zhǔn)

有些計劃中包含了具體的、可靠和的目標(biāo)或指標(biāo)，可以直接作為控制的標(biāo)準(zhǔn)。但大多數(shù)計劃是比較抽象的、概括的，需要將計劃的目標(biāo)轉(zhuǎn)換為更具體的標(biāo)準(zhǔn)。

車間主任的計劃——“車間產(chǎn)量提高10%”

職工的標(biāo)準(zhǔn)——”每班生產(chǎn)110個部件”定量的控制標(biāo)準(zhǔn)：①實物量標(biāo)準(zhǔn)，如企業(yè)中的產(chǎn)品產(chǎn)量、工時定額等；②貨幣標(biāo)準(zhǔn)，如產(chǎn)品成本、銷售收入、應(yīng)交稅金、利潤等；③時間標(biāo)準(zhǔn)，如生產(chǎn)線的節(jié)拍、生產(chǎn)周期、交貨期、維修間隔等；④綜合標(biāo)準(zhǔn)，如勞動生產(chǎn)率、廢品率、市場占有率、投資回收率等。典型的標(biāo)準(zhǔn)是財務(wù)業(yè)績四種標(biāo)準(zhǔn)：利潤率（投資收益率、銷售毛利率）；現(xiàn)金比率（流動比率、速動比率）；杠桿比率（資產(chǎn)負(fù)債率、長期償還比率）；周轉(zhuǎn)率（存貨周轉(zhuǎn)率、平均收帳率）。控制標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)滿足以下幾個方面的要求：①要使標(biāo)準(zhǔn)便于對各部門甚至每個人的工作進行衡量，當(dāng)出現(xiàn)偏差時，能找到相應(yīng)的責(zé)任單位或責(zé)任人。②建立的具體標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該有利于組織整體目標(biāo)的實際；③標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)與未來發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)有利于組織的長期興旺發(fā)達；④標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)工作而定，不能根據(jù)完成工作的人來制定；⑤標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)是經(jīng)過努力可以達到的，⑥標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)具有一定的彈性，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時有一定的適應(yīng)性，特殊情況能夠做到例外處理。2、衡量實際成效控制過程的第二階段是將實際工作成績與控制標(biāo)準(zhǔn)進行比較，并做出客觀的評價，從中發(fā)現(xiàn)二者的偏差，為進一步采取有效的控制措施提供全面準(zhǔn)確的信息。應(yīng)該考慮：衡量什么，這是處理有效控制的關(guān)鍵。如何衡量,即通過什么渠道收集必要的信息進行衡量。

人們通常認(rèn)為衡量要等工作做完以后，這是不全面的，而且是危險的?？刂苹顒討?yīng)當(dāng)跟蹤工作進展，及時預(yù)示脫離正?；蝾A(yù)期成果的信息，及時采取糾正措施。衡量實際工作所常用的方法有：親自觀察分析報表資料召開會議口頭報告書面報告抽樣調(diào)查3、鑒別并分析偏差在衡量實際績效后，若沒有偏差發(fā)生，或偏差在規(guī)定的“容限”之內(nèi)，則該控制過程只需前兩個階段即可完成。但是如果有偏差，且超出范圍，就要采取措施加以糾正，并鑒定出偏差的大小和方向。

以一家電話機生產(chǎn)廠為例，該廠指定了應(yīng)該每位工人每小時生產(chǎn)50部電話機的生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，可接受的偏差是每人每小時正負(fù)5部?？山邮艿钠顬榭刂七^程確定了界限。如果實際產(chǎn)量在45至55部之間，那么就認(rèn)為生產(chǎn)處于正?？刂浦?，而超出這一范圍的比較結(jié)果則表示情況失控。

除了偏差的大小，管理者還應(yīng)對偏差的方向給予重視和分析。還以電話機廠為例，如果實際產(chǎn)量是每人每小時42部，就意味著負(fù)向的偏差超出了可接受的范圍，應(yīng)該采取矯正措施。再假設(shè)現(xiàn)在的產(chǎn)量是每人每小時58部，正向的偏差超出了可接受的范圍，是不是好事情？4、采取糾正措施在得出實際工作與標(biāo)準(zhǔn)進行比較的結(jié)果之后，管理者便可以對實際工作進行評價，并依據(jù)偏差的程度和性質(zhì)，分析其產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施：或維持現(xiàn)狀，或糾正偏差，或修改標(biāo)準(zhǔn)。

當(dāng)沒有偏差時或偏差在允許的范圍內(nèi)時，便不需要采取任何糾正性措施。對這樣一個成功的控制循環(huán)也應(yīng)分析其中的原因，以便積累經(jīng)驗，為今后的控制活動提供正面的借鑒。同時，管理者還應(yīng)向具體工作人員及時反饋信息，必要時可給予適當(dāng)?shù)莫剟?，激勵他們繼續(xù)努力工作。

如果發(fā)現(xiàn)存在超出允許范圍的偏差，就應(yīng)該認(rèn)真分析偏差產(chǎn)生的原因。在實踐中，管理者出于各方面的原因時常只采取一些臨時性的糾正措施，而不去分析偏差產(chǎn)生的真正原因，這種治標(biāo)不治本的作法，也許會收效一時，對長期的工作往往容易產(chǎn)生不良影響。造成實際工作結(jié)果出現(xiàn)偏差的原因：控制標(biāo)準(zhǔn)的制定本身沒有問題，但由于環(huán)境本身發(fā)生了較大的變化，進而使原本適用的標(biāo)準(zhǔn)變得不合時宜。因此，管理者可能采取的措施只是修改控制的標(biāo)準(zhǔn)甚至調(diào)整組織的計劃目標(biāo)，使之與組織的外部環(huán)境相適應(yīng)?？刂茦?biāo)準(zhǔn)不存在問題，環(huán)境也沒有發(fā)生大的變化，偏差的出現(xiàn)是由于組織和領(lǐng)導(dǎo)工作不力等原因造成的。對于這類原因造成的偏差，所應(yīng)采用的措施是糾正工作行為。在這種情況下，管理者有較大的能動性?？刂茦?biāo)準(zhǔn)本身不合理，過高或者過低。這時必須對控制標(biāo)準(zhǔn)進行修改。如果是由于計劃本身的不合理或不完善造成的，就有必要對計劃本身甚至目標(biāo)進行修改，然后根據(jù)修正了的計劃制定出合理的控制標(biāo)準(zhǔn)。第三節(jié)控制的類型一、控制的基本分類管理控制系統(tǒng)預(yù)先控制過程控制事后控制投入輸出轉(zhuǎn)換過程1、預(yù)先控制

也稱事前控制或前饋控制。是在問題發(fā)生前做出預(yù)測，防止問題在隨后的轉(zhuǎn)換中出現(xiàn)。預(yù)先控制集中注意進入組織的各種資源或工作的投入。例如：司機駕車上山、雙向飛碟、射箭、移動靶。2、過程控制

也稱事中控制、現(xiàn)場控制或同步控制。是在系統(tǒng)進行到轉(zhuǎn)換過程中，即企業(yè)生產(chǎn)或經(jīng)營的過程中，對活動中的人和事進行指導(dǎo)和監(jiān)督，以便管理者在問題出現(xiàn)時及時采取糾正措施。

例如：制造活動的生產(chǎn)進度控制，每日情況統(tǒng)計報表，學(xué)生的家庭作業(yè)和期中考試。過程控制的弊端：管理者不能時時對事事都進行過程控制，只能偶爾使用或在關(guān)鍵項目上使用。過程控制的應(yīng)用范圍較窄。對生產(chǎn)工作容易進行過程控制，而對那些問題難以辨別、成果難以衡量的工作，如科研、管理工作等，幾乎無法進行過程控制。過程控制容易在控制者與被控制者之間形成心理上的對立，容易損害被控制者的工作積極性和主動性。3、事后控制也叫反饋控制。當(dāng)系統(tǒng)最后階段輸出產(chǎn)品或服務(wù)時進行總結(jié)和評定，具有滯后性的特點，但可為未來計劃的制定和活動的安排，以及系統(tǒng)持續(xù)的運作提供借鑒。例如：企業(yè)對不合格產(chǎn)品進行修理，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品銷路不暢而減產(chǎn)、轉(zhuǎn)產(chǎn)或加強促銷努力，學(xué)校對違紀(jì)學(xué)生進行處理。事后控制的弊端：“亡羊補牢”，它的最大弊端是在采取糾正措施之前，活動中出現(xiàn)的偏差已在系統(tǒng)內(nèi)造成無法補償?shù)膿p害，例如已出的廢品所費的原材料、工時等費用已無法補償。工作開始之前預(yù)先控制過程控制事后控制預(yù)先控制新的工作開始工作結(jié)束之后工作進行之中二、正式組織控制、群體控制和自我控制

根據(jù)控制源不同，可將控制工作分為正式組織控制、群體控制和自我控制三種類型。1、正式組織控制正式組織控制是指依據(jù)組織明文規(guī)定的政策、程序并通過正式的組織機構(gòu)來進行的控制。如規(guī)劃、預(yù)算和審計部門等是正式組織控制的例子。3、自我控制自我控制是指個人有意識地去按某一行為規(guī)范進行活動。自我控制意味著更強的激勵，即一種想達到最佳的希望，而不是只要做到能行即可。自我控制會產(chǎn)生更高的業(yè)績目標(biāo)和更廣闊的視野，是減少管理控制系統(tǒng)中官僚作風(fēng)的最佳途徑。第四節(jié)有效控制系統(tǒng)的基本原則一、控制要反映計劃要求二、控制要與組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)三、控制應(yīng)突出重點，強調(diào)例外四、控制應(yīng)具有及時性五、控制應(yīng)具有客觀準(zhǔn)確性六、控制應(yīng)具有靈活性七、控制應(yīng)具有經(jīng)濟性第五節(jié)控制技術(shù)和方法在企業(yè)管理實踐中，運用著多種控制方法，他們與利用數(shù)學(xué)方法和計算機技術(shù)相結(jié)合，帶給企業(yè)更好的控制效果。主要有預(yù)算控制、庫存控制、質(zhì)量控制、管理信息控制、比率分析以及網(wǎng)絡(luò)控制等。一、預(yù)算控制所謂“預(yù)算”，就是用財務(wù)數(shù)字的形式來描述企業(yè)未來的活動計劃，它預(yù)估了企業(yè)在未來時期的經(jīng)營收入和現(xiàn)金流量，同時也為各部門或各項活動規(guī)定了在資金、勞動、材料、能源等方面的支出額度。

預(yù)算是一種預(yù)測、一種計劃、一種控制手段1.預(yù)算的編制預(yù)期收入預(yù)期費用分預(yù)算：貨幣或其他單位計量全面預(yù)算：貨幣計量2.預(yù)算的種類（1）收入預(yù)算（2）支出預(yù)算

收入和支出預(yù)算提供了關(guān)于企業(yè)未來某段時間經(jīng)營狀況的一般說明，從財務(wù)角度計劃和預(yù)測了未來活動的成果和為取得這些成果所需付出的費用。

收入預(yù)算主要內(nèi)容就是銷售預(yù)算。是在銷售預(yù)測的基礎(chǔ)上編制的，通過分析企業(yè)過去的銷售情況、目前和未來的市場需求特點及其發(fā)展趨勢，比較競爭對手和本企業(yè)的經(jīng)營實力，確定企業(yè)在未來時期為了實現(xiàn)目標(biāo)利潤必須達到的銷售水平。

與銷售預(yù)算相對應(yīng)，支出預(yù)算必須編制能夠保證銷售過程得以進行的生產(chǎn)預(yù)算及其他相關(guān)預(yù)算。（3）現(xiàn)金預(yù)算是對企業(yè)未來生產(chǎn)和銷售活動中現(xiàn)金的流入與流出進行預(yù)測，只包括那些實際包含在現(xiàn)金流程中的項目，賒銷與賒購在實際支付前都不計算?，F(xiàn)金預(yù)算可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)資金的閑置或不足，避免風(fēng)險、合理投資。（4）資金支出預(yù)算

資金支出預(yù)算屬于長期預(yù)算。如果企業(yè)收支預(yù)算執(zhí)行地很好，企業(yè)消耗資源后得到的產(chǎn)品銷售收入超過資源的支出，企業(yè)獲得盈余。企業(yè)可以利用盈余來進行生產(chǎn)能力的恢復(fù)和擴大等活動。這些支出具有投資性質(zhì)，也可以稱為“投資預(yù)算”。(5)資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算是對企業(yè)會計年度末的財務(wù)狀況進行預(yù)測。將各部門和各項目的分預(yù)算匯總，表明如果企業(yè)的各項業(yè)務(wù)活動達到標(biāo)準(zhǔn)，在財務(wù)期末企業(yè)資產(chǎn)與負(fù)債會呈現(xiàn)何種變化。通過資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算，可以發(fā)現(xiàn)財務(wù)狀況中可能會發(fā)生哪些不利變化，從而事前進行控制。3.預(yù)算的作用及缺點（1）作用使企業(yè)在不同時期的活動效果和不同部門的經(jīng)營績效具有可比性；使管理者了解企業(yè)經(jīng)營狀況的變化方向和組織中的優(yōu)勢部門與問題部門，從而為調(diào)整企業(yè)獲得提供證據(jù)；預(yù)算為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)。（2）缺點不是所有活動都可以計量；預(yù)算通常沿用上一期的項目和標(biāo)準(zhǔn)，不及時反應(yīng)變化；預(yù)算如果著眼點狹窄，缺乏彈性，可能成為阻礙企業(yè)發(fā)展和鼓勵短期行為的根源。二、生產(chǎn)控制組織活動動態(tài)過程：資源投入——轉(zhuǎn)換工作——產(chǎn)出產(chǎn)品或服務(wù)對供應(yīng)商的控制

庫存控制質(zhì)量控制

⒈對供應(yīng)商的控制（資源投入階段）