人力資源規(guī)劃的概念

人力資源規(guī)劃主講人侯典牧人力資源管理的開展階段〔一〕第一階段：事務(wù)處理中心辦手續(xù)的部門。被動跟進的，瑣碎的次要的部門。容易被忽略的人事部。人力資源管理的開展階段〔二〕第二階段：績效管理中心人事管理的各個方面都以提高組織績效為目標(biāo)，以評價人事規(guī)劃的形式來承擔(dān)組織上的經(jīng)濟責(zé)任，這是一個需要時才覺得重要的人事部。人力資源管理的開展階段〔三〕第三階段：企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴從戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，形成企業(yè)價值觀，與各個部門的直線經(jīng)理親密合作，以專業(yè)的及最有效的人力資源技術(shù)共同擔(dān)負起創(chuàng)造經(jīng)濟效果的重要的人力資源部。人力資源管理的演化：從優(yōu)化到創(chuàng)新事務(wù)處理：事務(wù)處理中心招聘與上崗培訓(xùn)與開發(fā)總體報酬績效評價：卓越績效中心企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴員工的支持者企業(yè)變革推動者事務(wù)處理專家：公司業(yè)務(wù)伙伴創(chuàng)新優(yōu)化

人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的概念

廣義的人力資源方案，它是企業(yè)所有人力資源方案的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術(shù)方案的統(tǒng)一。狹義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的開展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求到達平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效鼓勵員工的過程。三個層次的企業(yè)劃對的影響人力資源計劃過程企業(yè)計劃過程戰(zhàn)略計劃（長期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目年度計劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項目計劃與安排對結(jié)果的監(jiān)督與控制分析問題企業(yè)需求（對HR要求）外部因素內(nèi)部供給分析預(yù)測需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計可供的和所需的資源凈需求量制定行動方案人員審核招聘提升與調(diào)動組織變動培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動關(guān)系人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1、戰(zhàn)略規(guī)劃：是各種人力資源具體方案的核心2、組織規(guī)劃：組織信息采集、處理和應(yīng)用，組織結(jié)構(gòu)圖的繪制，組織調(diào)查，診斷和評價，組織設(shè)計與調(diào)整，以及組織機構(gòu)的設(shè)置等。3、制度規(guī)劃4、人員規(guī)劃5、費用規(guī)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總體規(guī)劃配備方案退休解聘方案補充方案使用方案培訓(xùn)開發(fā)方案人力資源管理的的總體目標(biāo)和配套政策中、長期內(nèi)不同職務(wù)、部門或工作類型的人員的分布狀況 因各種原因離職的人員情況及其所在崗位情況需要補充人員的崗位、補充人員的數(shù)量、對人員的要求人員晉升政策，晉升時間；輪換工作的崗位情況、人員情況、輪換時間 培訓(xùn)對象、目的、內(nèi)容、時間、地點、教員等預(yù)算總額人員總體規(guī)模變化而引起的費用變化安置費招募、選拔費用職位變化引起的薪酬福利等支出的變化培訓(xùn)總投入、脫產(chǎn)人員工資及脫產(chǎn)損失 職業(yè)方案績效與薪酬福利方案勞動關(guān)系方案骨干人員的使用和培養(yǎng)方案個人及部門的績效標(biāo)準(zhǔn)、衡量方法；薪酬結(jié)構(gòu)、工資總額、工資關(guān)系、福利工程以及績效與薪酬的對應(yīng)關(guān)系等 減少和預(yù)防勞動爭議，改進勞動關(guān)系的目標(biāo)和措施 薪酬福利的變動額訴訟費用及可能的賠償方案工程主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容人力資源規(guī)劃與企業(yè)管理活動的關(guān)系p2人力資源規(guī)劃又被稱為人力資源管理活動的紐帶。二、工作崗位分析概述P2工作崗位分析的概念工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作崗位說明書等崗位人事標(biāo)準(zhǔn)的過程。工作崗位分析的內(nèi)容P21、對崗位存在的時間、空間范圍界定；對崗位內(nèi)在活動的內(nèi)容分析：名稱、性質(zhì)、任務(wù)、權(quán)責(zé)、程序、工作對象和工作資料，與相關(guān)崗位的聯(lián)系和制約方式進行總結(jié)概括。2、明確崗位對員工的素質(zhì)要求：應(yīng)具備的知識水平、工作經(jīng)驗、道德標(biāo)準(zhǔn)、心理品質(zhì)、身體狀況。3、制定出工作說明書、崗位標(biāo)準(zhǔn)等工作崗位分析的內(nèi)容工作分析公式：6W1H：用誰。工作對人的要求，從事該項工作者應(yīng)具備的能力。：做什么。從事的工作活動是什么，生產(chǎn)什么產(chǎn)品或結(jié)果，工作結(jié)果到達什么標(biāo)準(zhǔn)。：為什么。工作的目的以及工作在整個組織中所起的作用、工作目的與組織中其他工作的聯(lián)系。：時間。從什么時間做，什么工作在特定時間完成，什么工作是每天必須做的。：在什么地方做，工作環(huán)境怎么樣。：為誰做的，指明工作關(guān)系、上級是誰，向誰提供工作結(jié)果，可以指揮誰。：如何做。工作的一般程序、使用的工具，設(shè)備是什么，文件是什么，工作環(huán)節(jié)是什么。工作崗位分析的作用P31、為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了根底2、為員工的考評、晉升提供了依據(jù)3、是企業(yè)改進工作設(shè)計、優(yōu)化工作環(huán)境的必要條件4、是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人員供給和需求預(yù)測的重要前提。5、是工作崗評價的根底，而工作崗位評價又是建立、健全企業(yè)單位薪酬制度的重要步驟。三、工作崗位分析信息的主要來源P41、書面資料2、任職者的報告3、同事的報告4、直接觀察還有下屬、顧客和用戶等。四、崗位標(biāo)準(zhǔn)和工作說明書P4崗位標(biāo)準(zhǔn)的概念它亦稱勞動標(biāo)準(zhǔn)、崗位規(guī)那么或崗位標(biāo)準(zhǔn)，它是對組織中各類崗位某一專項事務(wù)或某類員工勞動行為、素質(zhì)要求等所作的統(tǒng)一規(guī)定。崗位標(biāo)準(zhǔn)的主要內(nèi)容1、崗位勞動規(guī)那么：時間規(guī)那么、組織規(guī)那么、崗位規(guī)那么、協(xié)作規(guī)那么、行為規(guī)那么2、定員定額標(biāo)準(zhǔn)3、崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)4、崗位員工標(biāo)準(zhǔn)四、崗位標(biāo)準(zhǔn)和工作說明書崗位標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)模式：管理崗位知識能力標(biāo)準(zhǔn)管理崗位培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)能力標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)崗位操作標(biāo)準(zhǔn)崗位標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)模式：P5⑴管理知識能力標(biāo)準(zhǔn)：職責(zé)要求知識要求能力要求經(jīng)歷要求⑵管理培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)：指導(dǎo)性培訓(xùn)方案參與性培訓(xùn)大綱和推薦教材崗位標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)模式：⑶生產(chǎn)崗位技術(shù)業(yè)務(wù)能力標(biāo)準(zhǔn)：應(yīng)知應(yīng)會工作實例⑷生產(chǎn)崗位操作標(biāo)準(zhǔn)：崗位職責(zé)和主要任務(wù)崗位各項任務(wù)的數(shù)量、和質(zhì)量要求，以及完成期限完成各項任務(wù)的程序和操作方法與相關(guān)崗位的協(xié)作配合程度工作說明書P6工作說明書的概念工作說明書是組織對各類崗位的性質(zhì)和特征、工作任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及本崗位人員任職的資格條件等事項所作的統(tǒng)一規(guī)定。工作說明書的種類崗位工作說明書部門工作說明書公司工作說明書工作說明書的內(nèi)容P61、根本資料。崗位名稱、等級、編碼、定員標(biāo)準(zhǔn)、直接上下級2、崗位職責(zé)。職責(zé)概述和范圍3、監(jiān)督與崗位關(guān)系。與其他崗位的橫向與縱向聯(lián)系4、工作內(nèi)容與要求。主要工作事項說明5、工作權(quán)限6、勞動條件和環(huán)境7、工作時間8、資歷。工作經(jīng)驗和學(xué)歷條件9、身體條件。體格和體力10、心理品質(zhì)要求11、專業(yè)知識和技能要求12、績效考評崗位標(biāo)準(zhǔn)與工作說明書的區(qū)別P71、從其內(nèi)容上看，工作說明書是以崗位的“事〞和“物〞為中心，對崗位的內(nèi)涵進行深入分析；崗位標(biāo)準(zhǔn)所覆蓋的范圍、所涉及的內(nèi)容要比工作說明書廣泛的多，只是其中有些內(nèi)容如崗位人員標(biāo)準(zhǔn)與工作說明書的內(nèi)容有局部交叉。2、所突出的主題不同。崗位標(biāo)準(zhǔn)解決的是“什么樣的員工才能勝任本崗位工作〞的問題。而工作說明書除此之外還要答復(fù)這是一個什么樣的崗位、做什么、工作地點和環(huán)境、如何做等問題，從此點看，崗位標(biāo)準(zhǔn)是工作說明書的一個組織局部。3、從具體的結(jié)構(gòu)形式上看，工所說明書一般不受標(biāo)準(zhǔn)化原那么的限制，而崗位標(biāo)準(zhǔn)一般是由企業(yè)單位職能部門按企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化原那么，統(tǒng)一制定并發(fā)布執(zhí)行的。工作崗位分析的程序P7(一)準(zhǔn)本階段1、了解情況2、設(shè)計崗位調(diào)查方案明確崗位調(diào)查的目的確定調(diào)查的對象和單位確定調(diào)查工程確定調(diào)查表格和填寫說明確定調(diào)查的時間、地點和方法3、說明情況，建立聯(lián)系4、分解工作單元和環(huán)節(jié)5、對相關(guān)人員進行學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作崗位分析的程序(二)調(diào)查階段運用訪談、問卷、觀察、小組討論等方法(三)總結(jié)分析階段在系統(tǒng)分析和歸納總結(jié)的根底上，撰寫出工作說明書、崗位標(biāo)準(zhǔn)等工所說明書案例工作崗位設(shè)計的根本原那么P15(一)明確任務(wù)目標(biāo)的原那么(二)合理分工協(xié)作的原那么(三)責(zé)權(quán)利相對應(yīng)的原那么一般來說，某一組織中的崗位設(shè)置是由該組織的總?cè)蝿?wù)決定的。“因事設(shè)崗〞是設(shè)置崗位的根本原那么。改進崗位設(shè)計的根本內(nèi)容P16(一)崗位工作擴大化與豐富化1、工作擴大化橫向擴大將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，幾個人共同負責(zé)幾道工序；在單調(diào)的作業(yè)中增加一些變動因素；采用包干負責(zé)制；用多項操作代替單項操作。縱向擴大將經(jīng)營管理人員的局部職能轉(zhuǎn)由生產(chǎn)者承擔(dān)，工作范圍沿組織形式的方向垂直擴大。如生產(chǎn)工人參與方案制定，自行決定生產(chǎn)目標(biāo)、作業(yè)程序、操作方法，檢驗衡量工作質(zhì)量和數(shù)量。改進崗位設(shè)計的根本內(nèi)容P16(一)崗位工作擴大化與豐富化2、工作豐富化在崗位現(xiàn)有工作的根底上，通過充實工作內(nèi)容，增加崗位的技術(shù)和技能含量，使崗位工作更加多樣化、充實化，消除因從事單調(diào)工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦感工作豐富化應(yīng)當(dāng)考慮5個主要因素：任務(wù)的多樣化、明確任務(wù)的意義、任務(wù)的整體性、自主權(quán)、注重信息的溝通與反響。工作擴大化是通過增加任務(wù)、擴大崗位任務(wù)結(jié)構(gòu)，使完成任務(wù)的內(nèi)心、形式和手段發(fā)生變更；工作豐富化是通過崗位工作內(nèi)容的充實，使崗位工作變得更加豐富多彩，更有利于員工身心健康，促進員工的綜合素質(zhì)逐步提高，全面地開展。改進崗位設(shè)計的根本內(nèi)容(二)崗位工作的滿負荷這是進行崗位設(shè)計的一項最根本的原那么和要求(三)崗位的工時制度(四)勞動環(huán)境的優(yōu)化改進崗位設(shè)計的意義P18崗位設(shè)計應(yīng)當(dāng)滿足：〔1〕企業(yè)勞動分工與協(xié)作的需要〔2〕企業(yè)不斷提高生產(chǎn)效率，增加產(chǎn)出的需要〔3〕勞動者在平安、健康、舒適的條件下從事生產(chǎn)勞動過程中生理心理的需要崗位分析的中心任務(wù)是：為企業(yè)勞動人事管理提供依據(jù)，保證位得其人，人盡其才，適才適所，人事相宜工作分析的最終結(jié)果是：工作說明書、崗位標(biāo)準(zhǔn)以及職務(wù)晉升圖等工作崗位設(shè)計的根本方法P19(一)傳統(tǒng)的方法研究技術(shù)方法研究就是運用調(diào)查研究的實證方法，對現(xiàn)行崗位活動內(nèi)容和步驟，進行系統(tǒng)的觀察、記錄和分析，找出其中不必要不合理的局部，尋求構(gòu)建更為平安經(jīng)濟、簡便有效作業(yè)程序的一種專門技術(shù)。方法研究的具體工作步驟，一般包括1、選擇2、記錄3、分析4、改進5、實施方法研究技術(shù)1、程序分析它是以生產(chǎn)過程中的作業(yè)、運輸及檢驗等環(huán)節(jié)為對象，通過對生產(chǎn)程序中的每項作業(yè)和運輸?shù)谋容^和分析，剔除不合理的局部，重新合理地安排生產(chǎn)程序，將人力、物力消耗降低到最低限度，以提高崗位工作的綜合的方法。它具體采用以下分析工具：作業(yè)程序圖流程圖線圖人機程序圖多作業(yè)程序圖操作人程序圖

1、程序分析⑴作業(yè)程序圖它是分析生產(chǎn)程序的工具之一。它顯示產(chǎn)品在加工制作過程中，各個作業(yè)以及保證其效果的檢驗程序的圖標(biāo)。它能全面顯示出在生產(chǎn)過程中原材料投入、檢驗及全部作業(yè)的順序。1、程序分析⑵流程圖它是分析生產(chǎn)程序的另一種工具。它顯示產(chǎn)品在加工過程中，操作、檢驗、運輸、延遲、儲存等全部子過程的圖標(biāo)。它比草錯程序圖更具體詳細，常被用于分析研究某種產(chǎn)品、某一零部件獲一項工作任務(wù)的加工制作過程。1、程序分析⑶線圖亦即流線圖，是用平面圖或立體圖來顯示產(chǎn)品加工制作的全過程。1、程序分析⑷人－機程序圖亦即聯(lián)合程序圖，它是顯示機手并動的操作程序圖。⑸多作業(yè)程序圖它是以多個崗位的多名員工以及所操作的設(shè)備為對象繪制的程序圖。主要用于分析研究多個崗位分工與協(xié)作關(guān)系，以揭示其存在的問題，采取有效措施加以改進。⑹操作人員程序圖亦稱左右手操作程序圖，它是按崗位員工操作時的連續(xù)動作及先后順序繪制的程序圖。它主要用于研究崗位員工手工操作的作業(yè)，特別適應(yīng)于工作地固定、操作重復(fù)性強、加工批量大的工作程序。2、動作研究P21它是運用目視觀察或影片、攝像機等技術(shù)設(shè)備，將崗位員工的作業(yè)分解成假設(shè)干作業(yè)要素，必要時可將要素再細分為一系列動素，根據(jù)動作經(jīng)濟原理，發(fā)現(xiàn)其中不合理的多余的、重復(fù)局部加以改進，設(shè)計出以新的、合理的以作業(yè)結(jié)構(gòu)為根底的操作程序。動作經(jīng)濟原理可分為：人體的利用工作地布置和工作條件的改善有關(guān)工具和設(shè)備的設(shè)計(二)現(xiàn)代成效學(xué)的方法P22成效學(xué)是研究人們在生產(chǎn)勞動中的工作規(guī)律、工作方法、工作程序、細微動作、作業(yè)環(huán)境、疲勞規(guī)律、人機匹配，以及在工程技術(shù)總體設(shè)計中人機關(guān)系的一門科學(xué)。第二節(jié)企業(yè)勞動定員管理企業(yè)定員的根本概念P24企業(yè)定員，亦稱勞動定員或人員編制，是在一定的生產(chǎn)技術(shù)組織條件下，為保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進行，按一定素質(zhì)要求，對企業(yè)配備各類人員所預(yù)先規(guī)定的限額。勞動定員是以企業(yè)勞動組織常年性生產(chǎn)、工作崗位為對象，即但凡企業(yè)進行正常生產(chǎn)經(jīng)營所需要的各類人員，都應(yīng)包括在定員的范圍之內(nèi)。制定企業(yè)定員的方法P26按勞動效率定員按設(shè)備定員按崗位定員按比例定員按組織機構(gòu)、職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工確定定員人數(shù)。企業(yè)定員管理的作用P261、是企業(yè)用人的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)2、是人力資源方案的根底3、是企業(yè)內(nèi)部各類員工調(diào)配的主要依據(jù)4、有利于提高員工隊伍的素質(zhì)企業(yè)定員的原那么P271．定員必須以實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)為依據(jù)2．定員必須以精簡、高效、節(jié)約的為目標(biāo)為此，應(yīng)做好以下工作：(1)產(chǎn)品方案設(shè)計要科學(xué)(2)提倡兼職。(3)工作應(yīng)又明確的分工和責(zé)任劃分3．各類人員的比例關(guān)系要協(xié)調(diào)4．要做到人盡其才，人事相宜5、要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標(biāo)準(zhǔn)的良好內(nèi)外環(huán)境6、定員標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)適時修訂搞好勞動定員工作，核心是保持先進合理的定員水平核定用人數(shù)量的根本方法P28某類崗位用人數(shù)量＝某類崗位制度時間內(nèi)方案工作任務(wù)總量÷某類人員工作(勞動)效率(一)按勞動效率定員定員人數(shù)＝方案期任務(wù)總量工人勞動效率×出勤率(二)按設(shè)備定員P30定員人數(shù)＝需要開動設(shè)備臺數(shù)×每臺設(shè)備開動班次工人看管定額×出勤率(三)按崗位定員P30班定員人數(shù)＝共同操作的各崗位生產(chǎn)工作時間的總和工作班時間-個人需要與休息放寬時間(四)按比例定員P31某類人員的定員人數(shù)＝員工總數(shù)或某一類人員總數(shù)×定員標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)定員的新方法P32(一)運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員(二)運用概率推斷確定經(jīng)濟合理的醫(yī)務(wù)人員人數(shù)(三)運用排隊論確定經(jīng)濟合理的工具保管員人數(shù)(四)零基定員法(一)運用數(shù)理統(tǒng)計方法對管理人員進行定員P321、將管理人員按職能分類2、用回歸分析方法求出管理人員與其工作量各影響因素的關(guān)系(二)運用概率推斷確定經(jīng)濟合理的醫(yī)務(wù)人員人數(shù)P331、根據(jù)統(tǒng)計調(diào)查掌握企業(yè)醫(yī)務(wù)所全年員工診病的人數(shù)資料2、測定每位醫(yī)務(wù)人員每天準(zhǔn)備工作，接待每一位患者，以及必要的休息時間3、測定必要的醫(yī)務(wù)人員數(shù)4、經(jīng)濟評價(三)運用排隊論確定經(jīng)濟合理的工具保管員人數(shù)P341、(四)零基定員法P361、按月核定各崗位工作量2、核定各崗位工作量負荷系數(shù)3、建立各類崗位工作量負荷系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)4、初步核定定員人數(shù)定員標(biāo)準(zhǔn)的概念P37定員標(biāo)準(zhǔn)是由勞動定額定員標(biāo)準(zhǔn)化主管機構(gòu)批準(zhǔn)、發(fā)布，在一定范圍內(nèi)對勞動定員所作的統(tǒng)一規(guī)定。屬于勞動定額工作標(biāo)準(zhǔn)，即以人力消耗、占用為對象制定的標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)定員標(biāo)準(zhǔn)的分級P371、國家勞動定員標(biāo)準(zhǔn)2、行業(yè)勞動定員標(biāo)準(zhǔn)3、地方勞動定員標(biāo)準(zhǔn)4、企業(yè)勞動定員標(biāo)準(zhǔn)勞動定員標(biāo)準(zhǔn)的分類P371、按定員標(biāo)準(zhǔn)的綜合程度，可分為⑴單項定員標(biāo)準(zhǔn)⑵綜合定員標(biāo)準(zhǔn)2、按定員標(biāo)準(zhǔn)的具體形式⑴效率定員標(biāo)準(zhǔn)⑵設(shè)備定員標(biāo)準(zhǔn)⑶崗位定員標(biāo)準(zhǔn)⑷比例定員標(biāo)準(zhǔn)⑸職責(zé)分工定員標(biāo)準(zhǔn)編制定員標(biāo)準(zhǔn)的原那么P381、定員標(biāo)準(zhǔn)水平要科學(xué)、先進、合理2、依據(jù)要科學(xué)3、方法要先進4、計算要統(tǒng)一5、形式要簡化6、內(nèi)容要協(xié)調(diào)第三節(jié)人力資源管理制度規(guī)劃制度化管理的概念P42以制度標(biāo)準(zhǔn)為根本手段協(xié)調(diào)企業(yè)組織集體協(xié)作行為的管理方式，就是制度化管理。制度化管理通常稱作“官僚制〞、“科層制〞或“理想的行政組織體系〞。是由德國的馬克思·韋伯提出的制度化管理的實質(zhì)在于以科學(xué)確定的制度標(biāo)準(zhǔn)為組織協(xié)作行為的根本約束機制，主要依靠外在于個人的，科學(xué)合理的理性權(quán)威實行管理制度化管理的特征P42(1)在勞動分工的根底上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)力和責(zé)任，并把這些權(quán)力和責(zé)任作為標(biāo)準(zhǔn)而制度化。(2)按照各機構(gòu)，各層次不同職位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式穩(wěn)固下來(3)以文字形式規(guī)定職位特性以及該職位對人的應(yīng)有素質(zhì)，能力等要求，(4)在實行制度管理的企業(yè)中，所有權(quán)與管理權(quán)相別離，管理人員不是所管理企業(yè)所有者，只是根據(jù)法律制度賦予的權(quán)力暫時處于擁有權(quán)力的地位(5)管理人員在實施管理時有三個特點點：一是根據(jù)因事設(shè)人的原那么，每個管理人員只負責(zé)特定的工作；二是每個管理者均擁有執(zhí)行自己職能所必要的權(quán)力；三是管理人員所擁有的權(quán)利要受到嚴(yán)格的限制?！?〕管理者的職務(wù)是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷，才干晉升的時機．他應(yīng)忠于職守，而不是忠于某個人。制度化管理的優(yōu)點P43與傳統(tǒng)的以非正式權(quán)威為主的管理相比，制度化管理更具優(yōu)越性：(1)個人與權(quán)力相別離(2)制度化管理以理性分析為根底，是理性精神合理化的表達(3)適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要制度標(biāo)準(zhǔn)的類型P43制度標(biāo)準(zhǔn)是組織管理過程中借以約束全體組織成員行為，確定辦事方法，規(guī)定工作程序的各種章程、條例、守那么、規(guī)程、程序、標(biāo)準(zhǔn)、方法等的總稱。依照制度標(biāo)準(zhǔn)涉及層次和約束的不同內(nèi)容，可分為：1．企業(yè)根本制度。它是企業(yè)的“憲法〞，是企業(yè)制度標(biāo)準(zhǔn)中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的根本制度。主要包括企業(yè)的財產(chǎn)所有形式、企業(yè)章程、董事會組織、高層管理組織標(biāo)準(zhǔn)等方面的制度和標(biāo)準(zhǔn)2、管理制度。是對企業(yè)管理各根本方面規(guī)定活動框架，調(diào)節(jié)集體協(xié)作行為的制度，它用來約束集體性行為的成體系的活動和行為的標(biāo)準(zhǔn)，主要針對集體而非個人3、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。它是涉及技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)程的規(guī)定4．業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。它是針對業(yè)務(wù)活動過程中那些大量存在、反復(fù)出現(xiàn)、又能摸索出科學(xué)處理方法的事物所制定的作業(yè)處理規(guī)定5．個人行為標(biāo)準(zhǔn)。在企業(yè)組織當(dāng)中，標(biāo)準(zhǔn)個人行為企業(yè)人力資源管理制度體系的特點P45(一)企業(yè)人力資源管理制度體系表達了人力資源管理的根本職能：錄用、保持、開展、考評、調(diào)整(二)企業(yè)人力資源管理制度表達了物質(zhì)存在與精神意識的統(tǒng)一企業(yè)人力資源管理制度體系分為根底管理制度和員工管理制度兩個方面人力資源管理制度規(guī)劃的原那么P46(一)共同開展的原那么這是企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的根本原那么(二)適合企業(yè)特點(三)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新并重(四)符合法律規(guī)定(五)與集體合同協(xié)調(diào)一致(六)保持動態(tài)制定人力資源管理制度的根本要求P491、從實際出發(fā)2、根據(jù)需要制定3、建立在法律和社會道德標(biāo)準(zhǔn)根底上4、系統(tǒng)和配套5、合情合理、先進性人力資源管理制度規(guī)劃的根本步驟P491、提出人力資源管理制度草案2、廣泛征求意見，認(rèn)真組織討論3、逐步修改調(diào)整、充實完善制定具體人力資源管理制度的程序P501、概括說明建立本項人力資源管理制度的原因，在人力資源管理中的地位和作用2、對負責(zé)本項人力資源管理的機構(gòu)設(shè)置、職責(zé)范圍、業(yè)務(wù)分工，以及各級參與本項人力資源管理活動的人員的責(zé)任、權(quán)限、義務(wù)和要求作出具體的規(guī)定3、明確規(guī)定本項人力資源管理的目標(biāo)、程序和步驟，以及具體實施過程中應(yīng)當(dāng)遵循的根本原那么4、說明本項人力資源管理制度設(shè)計的依據(jù)和根本原理，對采用數(shù)據(jù)采集、匯總整理、信息傳遞的形式和方法，以及具體的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)等作出簡要、確切的解釋和說明5、詳細規(guī)定本項人力資源管理活動的類型、層次和期限。制定具體人力資源管理制度的程序P506、對本項人力資源管理制度中所使用的報表格式、量表、統(tǒng)計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。7、對本項人力資源管理活動的結(jié)果應(yīng)用原那么和要求，以及與之配套的規(guī)章制度的貫徹實施作出明確規(guī)定。8、對各個職能和業(yè)務(wù)部門本項人力資源管理活動的年度總結(jié)、表彰活動和要求作出原那么規(guī)定。9、對本項人力資源管理活動中員工的權(quán)利和義務(wù)、具體程序和管理方法作出詳細的規(guī)定。10、對本項人力資源管理制度的解釋、實施和修改等其他有關(guān)問題作出必要的說明。第四節(jié)人力資源管理費用預(yù)算的審核與支出控制審核人力資源管理費用預(yù)算的根本要求P511、確保人力資源費用預(yù)算的合理性2、確保人力資源費用預(yù)算的準(zhǔn)確性3、確保人力資源費用預(yù)算的可比性審核人力資源費用預(yù)算的根本程序P52人力資源費用預(yù)算是企業(yè)在一個生產(chǎn)經(jīng)營周期(一般為一年)內(nèi)，人力資源全部管理活動預(yù)期費用支出的方案。在審核下一年度的人工本錢預(yù)算時，首先要檢查工程是否齊全，尤其是那些子工程。在審核費用預(yù)算時，應(yīng)當(dāng)關(guān)注國家有關(guān)規(guī)定和發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)的新變化，特別是那些涉及員工權(quán)益的資金管理、社會保險等重要工程。審核人工本錢預(yù)算的方法P52(一)注重內(nèi)外部環(huán)境變化，進行動態(tài)調(diào)整1、關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線，用三條線即基準(zhǔn)線、預(yù)警線和控制線來衡量企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況。2、定期進行勞動力工資水平的市場調(diào)查3、關(guān)注消費者物價指數(shù)(二)注意比較分析費用使用趨勢(三)保證企業(yè)支付能力和員工利益審核人力資源管理費用預(yù)算的方法P55這些費用預(yù)算與執(zhí)行的原那么是“分頭預(yù)算，總體控制，個案執(zhí)行〞人力資源費用支出控制的作用P561、是在保證員工切身利益，使工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工本錢工程的重要手段。2、是降低招聘、培訓(xùn)、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑。3、為防止濫用管理費用提供了保證。人力資源費用支出控制的原那么P56(一)及時性原那么(二)節(jié)約性原那么(三)適應(yīng)性原那么(四)權(quán)責(zé)利相結(jié)合原那么人力資源費用支出控制的程序P561、制定控制標(biāo)準(zhǔn)這是實施控制的根底和前提條件2、人力資源費用支出控制實施3、差異的處理企業(yè)人員方案的制定

企業(yè)人力資源規(guī)劃包括兩個層次：總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)方案人力資源總體規(guī)劃是指在有關(guān)方案期內(nèi)人力資源管理的總目標(biāo)、總政策、實施步驟和總預(yù)算的安排。人力資源業(yè)務(wù)方案那么包括人員補充方案、分配方案、提升方案、教育培訓(xùn)方案、工資方案、保險福利方案、勞動關(guān)系方案、退休方案等等。人力資源規(guī)劃的核心局部包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡。人力資源規(guī)劃的步驟是1、調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2、根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的根底上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。4、確定人力資源供求平衡的總方案和各項業(yè)務(wù)方案，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力資源規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)。

企業(yè)人員方案的制定方案的關(guān)鍵就是正確確定方案期內(nèi)員工的補充需要量，其平衡公式如下：方案期內(nèi)人員補充需求量＝方案期內(nèi)人員總需求量－報告期內(nèi)員工總?cè)藬?shù)＋方案期內(nèi)自然減員總?cè)藬?shù)補充需求量主要包括兩局部：一是由于企業(yè)各部門之實際開展的需要而必須增加的人員；二是原有的員工中，因年老退休、退職、離休辭職等原因發(fā)生了“自然減員〞而需要補充的那一局部人員。人力資源需求預(yù)測技術(shù)一、德爾菲法二、數(shù)學(xué)模型法三、勞動定額法四、轉(zhuǎn)換比率法五、計算機模擬法人力資源需求預(yù)測技術(shù)一、德爾菲法德爾菲法的根本原理按預(yù)測的程序可簡要地概括為四步：第一步，提出預(yù)測目標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。第二步，提出預(yù)測問題，問題一般以25個為宜，所提問題須簡明扼要并以調(diào)查表方式列出，交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。第三步，修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家的意見。最后，進行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的根底上，請專家們提出最后意見及根據(jù)。人力資源需求預(yù)測技術(shù)二、數(shù)學(xué)模型法一種定量預(yù)測技術(shù)，通過建立人力資源需求量及其影響因素間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的變化的一種數(shù)學(xué)方法。最簡單的是一元線性回歸法。當(dāng)人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小乘法求出回歸方程,來預(yù)測未來的人力需求。運用此方法時，要滿足一定的條件，即人力資源的增減趨勢保持不變，內(nèi)在、外在環(huán)境因素保持不變，因而此方法雖較簡單、實用，但有較大的局限性。例：人力資源需求預(yù)測技術(shù)三、勞動定額法勞動定額是對勞動者在單位時間內(nèi)應(yīng)完成的工作量的規(guī)定。用勞動定額預(yù)測人力資源需求量的公式：〔1＋R〕例：人力資源需求預(yù)測技術(shù)四、轉(zhuǎn)換比率法人力資源需求預(yù)測技術(shù)五、計算機模擬法企業(yè)人力資源管理費用的工程構(gòu)成企業(yè)人力資源管理費用包含三大根本工程：1、工資工程2、涉及職工權(quán)益的社會保險費以及其它相關(guān)的資金工程。3、其它工程人力資源方案的制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有人力資源核查人力需求預(yù)測人力供給預(yù)測人員凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行方案影響需求因素市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化工作時間教育和培訓(xùn)勞動力穩(wěn)定性晉升補充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)開展勞動力過剩辭退不再續(xù)簽合同勞務(wù)輸出提前退休縮減工作時間勞動力短缺加班補充培訓(xùn)晉升工作再設(shè)計借調(diào)執(zhí)行反響影響供給因素現(xiàn)有人力資源預(yù)期職位空缺勞動市場社會政策〔一〕直線制

〔二〕直線職能制〔三〕事業(yè)部制〔四〕矩陣制

組織結(jié)構(gòu)的類型〔一〕直線制最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)，又稱軍隊式結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立。特點是：組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管人員對所屬下級擁有直接的一切職權(quán)，組織中每一個人只能向一個直接上級報告。

優(yōu)點：〔1〕結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；〔2〕責(zé)權(quán)關(guān)系明確；〔3〕橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；〔4〕信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化分工，經(jīng)營管理依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理全才。最使用情況：規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

〔一〕直線制〔二〕直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為根底，在廠長〔經(jīng)理〕領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實行廠長〔經(jīng)理〕統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。直線職能制的特點：〔1〕廠長或經(jīng)理對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導(dǎo)，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令權(quán)，并對此承擔(dān)全部責(zé)任；〔2〕職能部門是最高層的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)和監(jiān)督優(yōu)點：是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式，即能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能部門的參謀指導(dǎo)作用，彌補領(lǐng)導(dǎo)人在專業(yè)管理知識和能力方面的缺乏。缺點：隨著職能部門的增多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作將變得復(fù)雜和困難；由于要處理來自各部門的匯報，廠長、經(jīng)理往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。最適用的情況：在生產(chǎn)企業(yè)中用的比較多，例如協(xié)調(diào)性的生產(chǎn)調(diào)度部門，控制型的經(jīng)營銷售部門以及技術(shù)檢驗部門等。上層直線主管授予他們相應(yīng)的權(quán)力可以大大提高管理的有效性。〔三〕事業(yè)部制又稱“斯隆模型〞又稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，首創(chuàng)于20世紀(jì)20年代的通用汽車公司。事業(yè)部制的主要特點是：1、它是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下,按照企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按地區(qū)、按顧客〔市場〕等來劃分部門，設(shè)立假設(shè)干事業(yè)部。2、在縱向關(guān)系上，按照“集中決策，分散經(jīng)營〞的原那么，處理企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)與事業(yè)部制之間的關(guān)系。總公司主要負責(zé)研究和制定重大方針、政策、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權(quán)。3、在橫向關(guān)系方面，各事業(yè)部均為利潤中心，實行獨立核算、自負盈虧。這就是說，實行事業(yè)部制，那么意味著把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部，各事業(yè)部間的經(jīng)濟往來將遵循等價交換原那么，結(jié)成商品貨幣關(guān)系。4、企業(yè)高層和事業(yè)部內(nèi)部，仍然按照職能制結(jié)構(gòu)進行組織設(shè)計。從企業(yè)高層組織來說，為了實現(xiàn)集中控制下的分權(quán)，提高整個企業(yè)管理工作的經(jīng)濟性，要根據(jù)具體情況設(shè)置一些職能部門，如資金供給和管理、科研、法律咨詢、公共關(guān)系、物資采購等部門。從事業(yè)部來說，為了經(jīng)營自己的事業(yè)，也要建立管理機構(gòu)。因事業(yè)部規(guī)模較小，產(chǎn)品單一，故一般采用職能制結(jié)構(gòu)。由此可見，事業(yè)部制與職能制結(jié)構(gòu)相比，主要區(qū)別在于其企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)下的第一級部門，是按照事業(yè)局部設(shè)還是按照職能局部設(shè)。〔三〕事業(yè)部制優(yōu)點：1。每個事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場，能夠規(guī)劃其未來開展，也能靈活自主的適應(yīng)市場出現(xiàn)的新情況迅速作出反響。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。2、有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，成為堅強有力的決策機構(gòu)，同時有能使各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性和創(chuàng)造性，從而提高企業(yè)的整體效益。3、事業(yè)部經(jīng)理雖然只負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個比所屬企業(yè)小得多的單位，但是，由于事業(yè)部自成系統(tǒng)、獨立經(jīng)營，相當(dāng)于一個完整的企業(yè)，所以，他能經(jīng)受企業(yè)高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來開展儲藏干部。4、事業(yè)部作為利潤中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)他、易于評價每種產(chǎn)品對公司總利潤的奉獻大小，用以指導(dǎo)企業(yè)開展的戰(zhàn)略決策。5、按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個人的技術(shù)和專業(yè)知識在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟效益。6、各事業(yè)部之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業(yè)活力，促進企業(yè)的開展。7、各事業(yè)部自主經(jīng)營，責(zé)任明確，使得目標(biāo)管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領(lǐng)導(dǎo)的管理幅度便可以適當(dāng)擴大。缺點：1、各個事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機構(gòu)，因而用人較多，費用較高。2、各事業(yè)部自主經(jīng)營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，無視整個企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。

事業(yè)部制的使用范圍。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)主要使用于品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環(huán)境變化較快的大型企業(yè)?！踩呈聵I(yè)部制〔四〕矩陣制由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的工程小組系列組成。在矩陣式組織中，縱向功能型的職能部門是穩(wěn)定的，橫向是由各功能型職能部門派員參加成立起來的多產(chǎn)品開發(fā)〔生產(chǎn)〕工程小組或者多項管理技術(shù)革新、改造〔研究〕工程小組。專項小組是不斷變動的機構(gòu)。小組負責(zé)人由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人選定并授權(quán)，他們直接向高層領(lǐng)導(dǎo)人負責(zé)。工程小組的成員在完成工程研究或者產(chǎn)品開發(fā)之后，又回到原職能部門或者參加新的工程小組?！鞍⒉_登月〞行動方案有42萬人參加的協(xié)同研制組織就屬于這種類型。公司就采用此類型矩陣結(jié)構(gòu)的主要特點是：1、一個職工〔或部門〕有兩位領(lǐng)導(dǎo)。職能制結(jié)構(gòu)遵循的是一個職工〔或部門〕只有一個上級領(lǐng)導(dǎo)的管理原那么，矩陣結(jié)構(gòu)那么突破了這一原那么。例如，為開發(fā)某種新產(chǎn)品，從各職能部門調(diào)集有關(guān)的不同專業(yè)人員，組成工作小組或委員會，由產(chǎn)品經(jīng)理負責(zé)。參加該工程的有關(guān)人員，就要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)。在執(zhí)行日常工作任務(wù)方面，接受原部門的垂直領(lǐng)導(dǎo)；在執(zhí)行具體規(guī)劃