企業(yè)薪酬福利管理

人力資源部2021

企業(yè)薪酬福利管理目錄崗位評(píng)估〔價(jià)值〕薪酬調(diào)查〔水平〕定薪評(píng)估〔薪幅〕根本常識(shí)和薪酬原那么根本工資業(yè)績(jī)鼓勵(lì)福利根本概念薪酬原那么短期鼓勵(lì)〔獎(jiǎng)金〕長(zhǎng)期鼓勵(lì)〔期權(quán)〕薪酬制度和模式福利本質(zhì)和作用福利種類(lèi)福利設(shè)計(jì)根本常識(shí)漢語(yǔ)：“大者可析謂之薪；小者合束謂之柴〞薪水：打柴汲水，引申為俸給，供給打柴汲水等生活必須品費(fèi)用，相當(dāng)與“工資〞酬乃勸酒也，“先自飲，乃飲賓，為酬。〞引申為報(bào)謝、歸還，吻合Compensation日語(yǔ)：給料〔kyuyo〕捷克(Czech)語(yǔ)：plat。它來(lái)自于platno，意思是亞麻布或帆布。薪酬Compensation根本常識(shí)Exempts，豁免雇員，在美國(guó)是指支付給那些不受?美國(guó)公平勞工標(biāo)準(zhǔn)法?中關(guān)于加班規(guī)定約束的員工(exempts)，適用于這種根本薪酬的主要是管理人員以及專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，他們的根本薪酬通常采取年薪或者月薪的形式，這些人如果加班，企業(yè)是不需要支付加班工資的。Salary，豁免雇員所獲得的根本薪酬Wage，那么是以小時(shí)或周來(lái)計(jì)算的根本薪酬，以這種方式得到根本薪酬的人(nonexempt)主要是一些藍(lán)領(lǐng)工人，這些人如果加班是要拿加班工資的。根據(jù)員工的實(shí)際工作績(jī)效確定的根本薪酬增長(zhǎng)被稱(chēng)為績(jī)效加薪(merritpay)案例分析：工資風(fēng)波1紅辣椒餐廳坐落于S市西北地區(qū)的一條繁華街道上，餐廳規(guī)模不大，陳設(shè)幽雅，主要經(jīng)營(yíng)正宗的川菜。由于餐廳生意興隆，餐廳老板程強(qiáng)決定擴(kuò)大餐廳的規(guī)模，從原來(lái)的8個(gè)增加為20個(gè)。由于規(guī)模擴(kuò)大了，效勞員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此，程強(qiáng)通過(guò)一家人才中介機(jī)構(gòu)聘請(qǐng)了8名員工，其中2名是40歲以上的當(dāng)?shù)叵聧弸D女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔和準(zhǔn)備工作，工資為每個(gè)月800元：其余6名員工都是20~30歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于他們，程強(qiáng)那么是每個(gè)月給600元。雖然從外表上看，效勞員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果效勞員盡心盡責(zé)，那么他們可能獲得的小費(fèi)也不會(huì)少。案例分析：工資風(fēng)波2但是，營(yíng)業(yè)兩個(gè)月來(lái)，程強(qiáng)逐漸發(fā)現(xiàn)了廚房工作人員與效勞員之間存在著一種對(duì)抗。通過(guò)進(jìn)一步地觀察，程強(qiáng)發(fā)現(xiàn)他們矛盾的焦點(diǎn)是工資：廚房工作人員認(rèn)為效勞員活輕，而且如果沒(méi)有她們的辛勤勞動(dòng)，效勞員就只能提供冰冷的食物。但是，效勞員掙得卻比她們多得多，這非常不公平。然而，效勞員們卻自有他們的看法，他們認(rèn)為人人都會(huì)切菜洗杯子，而他們所提供的效勞卻是專(zhuān)業(yè)化的。當(dāng)問(wèn)題一步步激化時(shí)，程強(qiáng)決定著手解決這個(gè)問(wèn)題。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)這種爭(zhēng)執(zhí)已經(jīng)影響到了餐廳的正常營(yíng)業(yè)。有時(shí)，客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來(lái)，原因就是心懷不滿(mǎn)的廚房工作人員成心拖延時(shí)間，致使造成屢次客人憤然離席。案例分析：工資風(fēng)波3事實(shí)上，由于以前餐廳規(guī)模小，員工根本上都是他的親戚朋友，主廚廖輝也是以合伙人的身份在餐廳工作的，與他的私人關(guān)系也非常好，所以他們合作的這兩年一直沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)什么不愉快。而程強(qiáng)本人也一直認(rèn)為經(jīng)營(yíng)餐飲業(yè)最主要的是原材料的采購(gòu)、確保菜肴的質(zhì)量等方面，對(duì)員工的管理沒(méi)有過(guò)多關(guān)注。直到最近問(wèn)題出現(xiàn)了，迫使程強(qiáng)不得不認(rèn)真思考這一問(wèn)題。經(jīng)過(guò)反復(fù)考慮，程強(qiáng)決定給這兩個(gè)廚房工作的女工增加工資，由每月800元調(diào)至1000元，以增強(qiáng)她們的工作積極性。決定一宣布，彌漫在餐廳中的緊張氣氛似乎就消失了。但是，好景不長(zhǎng)，不久程強(qiáng)就發(fā)現(xiàn)效勞員的工作積極性開(kāi)始下降了，甚至有一兩個(gè)人還私下透露過(guò)想跳槽。原因就是因?yàn)樗麄冇X(jué)得既然廚房工作人員的工資增加了，那么他們的底薪也應(yīng)該增加，況且他們通過(guò)熟人了解到，在其他類(lèi)似規(guī)模的餐廳，效勞員每月的底薪就有800元。案例分析：工資風(fēng)波4

這時(shí)，程強(qiáng)才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題不像他一開(kāi)始想象的那樣簡(jiǎn)單。為此，他曾考慮過(guò)辭退這批員工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用他又猶豫不決。而且，頻頻更換員工對(duì)餐廳來(lái)說(shuō)還有很多負(fù)面影響。員工的工資肯定不可能這樣無(wú)限制地增加下去，但是應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)他們的工作積極性呢?問(wèn)題：

1、紅辣椒餐廳薪酬體系的主要問(wèn)題在哪里？員工為什么對(duì)其薪酬的不滿(mǎn)意?

2、如何解決紅辣椒餐廳的薪酬問(wèn)題？鼓勵(lì)的原理

——亞當(dāng)斯的公平理論期望獲得更多工資找工作當(dāng)事人A結(jié)果O投入I當(dāng)事人B結(jié)果O投入IA同B比較OAOBIAIBOAOBIAIBOAOBIBIBOAOBIAIB增加結(jié)果減少投入減少結(jié)果增加投入工資不滿(mǎn)意感有罪、不舒服不滿(mǎn)缺勤遲到減少工資提高績(jī)效態(tài)度改善薪酬設(shè)計(jì)的根本原那么薪酬設(shè)計(jì)原那么可概括為：對(duì)內(nèi)公平性；對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性；對(duì)員工的鼓勵(lì)性；對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)性；對(duì)社會(huì)的合法性。以上只是普遍的原那么，具體的薪酬管理原那么根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況制定鼓勵(lì)原那么經(jīng)濟(jì)原那么競(jìng)爭(zhēng)原那么合法原那么公平原那么外部公平內(nèi)部公平個(gè)人公平過(guò)程公平結(jié)果公平水平領(lǐng)先價(jià)值取向個(gè)人能力團(tuán)隊(duì)責(zé)任企業(yè)業(yè)績(jī)總額控制價(jià)值平衡法律法規(guī)企業(yè)制度一般薪酬問(wèn)題解決方案原那么方法和技巧目標(biāo)工作分析

職位說(shuō)明書(shū)崗位評(píng)估

內(nèi)部一致性外部競(jìng)爭(zhēng)性鼓勵(lì)性薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平鼓勵(lì)方案

政策線市場(chǎng)界定薪酬調(diào)查長(zhǎng)期鼓勵(lì)KPI目標(biāo)

績(jī)效考核定薪評(píng)估根本工資根本常識(shí)

完善的薪酬方案包括以下三局部目標(biāo)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀固定年薪固定報(bào)酬職務(wù)的重要性崗位所需的能力和經(jīng)驗(yàn)市場(chǎng)薪酬行情由于歷史原因形成根本工資業(yè)績(jī)鼓勵(lì)股票期權(quán)短期變動(dòng)報(bào)酬年底一次性支付根據(jù)業(yè)績(jī)與業(yè)績(jī)合同中目標(biāo)的對(duì)照情況以工資的百分比表示或者表示成每次結(jié)果支付一定的數(shù)量(例如：人民幣/銷(xiāo)售量，百分比/銷(xiāo)售額)長(zhǎng)期變動(dòng)報(bào)酬贈(zèng)予一定的股票期權(quán)，即可以某一固定價(jià)格購(gòu)置公司的股票的權(quán)力強(qiáng)制持有期(1-5年)，并可在有限的時(shí)間內(nèi)履行(5-10年)在市場(chǎng)價(jià)格超出履約價(jià)格之前，無(wú)即期價(jià)值根本常識(shí)AnnualBaseSalary(年度根本工資)、AnnualGuaranteedCash〔年度固定現(xiàn)金〕、AnnualTotalCash(年度總現(xiàn)金)和〔bonuses/incentives〕〔變動(dòng)獎(jiǎng)金〕關(guān)系？年度總現(xiàn)金目錄崗位評(píng)估〔價(jià)值〕薪酬調(diào)查〔水平〕定薪評(píng)估〔薪幅〕根本常識(shí)和薪酬原那么根本工資業(yè)績(jī)鼓勵(lì)福利根本概念薪酬原那么短期鼓勵(lì)〔獎(jiǎng)金〕長(zhǎng)期鼓勵(lì)〔期權(quán)〕薪酬制度和模式福利本質(zhì)和作用福利種類(lèi)福利設(shè)計(jì)根本工資的設(shè)計(jì)通過(guò)崗位評(píng)估將崗位排隊(duì)通過(guò)薪酬確定具體數(shù)額通過(guò)定幅度設(shè)計(jì)確定任職者能力空間崗位評(píng)估分?jǐn)?shù)崗位評(píng)估分?jǐn)?shù)崗位評(píng)估分?jǐn)?shù)薪酬率薪酬率崗位評(píng)估：根據(jù)崗位價(jià)值決定標(biāo)準(zhǔn)工資工作評(píng)估是系統(tǒng)客觀決定相關(guān)工作等級(jí)的過(guò)程是用來(lái)衡量工作之間的相對(duì)價(jià)值，而不是工作者涉及工作之間的互相關(guān)系，而不是絕對(duì)價(jià)值。崗位評(píng)估工作分析工作具體做什么？對(duì)任職者的資格要求工作重要性如何？什么是工作對(duì)公司的價(jià)值？對(duì)該崗位應(yīng)付多少錢(qián)？工作內(nèi)容崗位價(jià)值崗位評(píng)估的主要方法定性方法

定量方法分類(lèi)法排序法因素計(jì)分法因素比較法崗位與標(biāo)準(zhǔn)比較崗位間相互比較從各個(gè)因素來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)崗位從整體上來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)崗位類(lèi)3/級(jí)3方法1：崗位分類(lèi)法類(lèi)1

/級(jí)1職員

I類(lèi)2/級(jí)2初級(jí)采購(gòu)員高級(jí)采購(gòu)員(1)Defineclasses(grades)-e.g.youmaydecidethatyourcompanyissmallandneedsonly3classes.Thehighertheclassnumber,themoreimportantthejobandthehighershouldbethepay.(3)slotnon-benchmark/keyjobs(2)Identifybenchmark/keyjobsineachclass.Weneedatleastonebenchmarkjobineachclass.E.g.,juniorbuyersisdeterminedtobethekeyjobforclass2.秘書(shū)程序員

II}非基準(zhǔn)工作其他方法2：排序法按評(píng)定人員事先確定的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各崗位的重要性做出評(píng)判，然后將每個(gè)崗位經(jīng)過(guò)所有評(píng)定人員的評(píng)定結(jié)果匯總，得到序號(hào)和除以評(píng)定人數(shù)得到每一崗位的平均序數(shù)。最后，按平均序數(shù)的大小，由小到大評(píng)定出崗位的相對(duì)價(jià)值的次序。最大的優(yōu)點(diǎn)就是簡(jiǎn)便易行。一旦標(biāo)準(zhǔn)工作崗位及其相應(yīng)位置被確定后，排列其他崗位就相對(duì)簡(jiǎn)單。另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是每個(gè)崗位是作為一個(gè)整體來(lái)進(jìn)行評(píng)定的，從而防止了對(duì)工作要素的分解而引起的矛盾和爭(zhēng)論。缺乏之處由于大企業(yè)崗位分布呈金字塔形，需要定級(jí)的工作崗位數(shù)量多并且不相近，評(píng)定結(jié)果最終又必須依靠評(píng)定人員的判斷。影響評(píng)定結(jié)果的準(zhǔn)確程度。由于工作崗位沒(méi)有進(jìn)行因素比較，方法相對(duì)簡(jiǎn)單、粗糙，它只適用生產(chǎn)單一、崗位較少的中小企業(yè)。

排序法舉例：簡(jiǎn)單排序法例如：有甲、乙、丙三人組成的評(píng)定小組對(duì)A、B、C、D、E、F、F等7個(gè)崗位進(jìn)行評(píng)定，結(jié)果如下表：配比照較法操作示意圖配比照較法也稱(chēng)相互比較法，就是將所有要進(jìn)行評(píng)價(jià)的職務(wù)列在一起，兩兩配比照較，其價(jià)值較高者可得１分，最后將各職務(wù)所得分?jǐn)?shù)相加，其中分?jǐn)?shù)最高者即等級(jí)最高者，按分?jǐn)?shù)上下順序?qū)⒙殑?wù)進(jìn)行排列，即可劃定職務(wù)等級(jí)，由于兩種職務(wù)的困難性比照不是十分容易，所以在評(píng)價(jià)時(shí)要格外小心。其他方法3：要素比較法〔Factor

Comparison〕(1)進(jìn)行工作分析建立職務(wù)說(shuō)明書(shū)，成立工作評(píng)估小組。(2)選擇一些在組織中普遍存在的、工作內(nèi)容相對(duì)穩(wěn)定、具有得到公認(rèn)的市場(chǎng)工資水平的職位做為基準(zhǔn)職位。這些基準(zhǔn)職位的薪酬水平是固定的，其他職位的薪酬水平將據(jù)此來(lái)確定和調(diào)整。(3)分析這些基準(zhǔn)職位，找出一系列共同的報(bào)酬因素。這些報(bào)酬因素應(yīng)該是一些能夠表達(dá)出職位之間本質(zhì)區(qū)別的因素，例如責(zé)任、工作的復(fù)雜程度、工作壓力水平、工作所需的教育水平和工作經(jīng)驗(yàn)等(見(jiàn)薪酬因素)。(4)將每個(gè)基準(zhǔn)職位的工資或所賦予的分值分配到相應(yīng)的報(bào)酬因素上。(5)將待評(píng)估的職位在每個(gè)報(bào)酬因素上分別與基準(zhǔn)職位相比較，確定待評(píng)估職位在各個(gè)因素上的分值或者工資率。(6)將待評(píng)估職位在各個(gè)報(bào)酬因素上的工資率或者分?jǐn)?shù)相加匯總，得到待評(píng)估職位的工資水平。要素比較法案例在這次工作評(píng)估中，就5個(gè)因素對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估。職位A、職位B、職位C是基準(zhǔn)職位，其中職位A的市場(chǎng)工資水平為1000元，職位B的市場(chǎng)工資水平為2000元、職位C的市場(chǎng)工資水平為4000元。職位X是待評(píng)估職位。首先將職位A、職位B、職位C按照5個(gè)薪酬因素進(jìn)行排序，然后再將職位X與這3個(gè)基準(zhǔn)職位進(jìn)行比較，得出下表所示的結(jié)果：

要素比較法案例因此，職位X的月工資水平為：X=500+600+600+700+300=2700(元)

工資率因素責(zé)任大小所需技能任務(wù)難度工作環(huán)境財(cái)務(wù)影響100元／月職位A

職位A200元/月

職位A

職位B

300元／月

職位A

職位A

職位X400元／月

職位B

職位B500元／月

職位X

職位B

職位B

600元／月

職位X

職位X

職位C

700元／月

職位X

800元／月

職位C

職位C

900元／月

職位C

職位C崗位評(píng)估方法：計(jì)點(diǎn)法〔因素平分法〕目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的崗位評(píng)估方法是計(jì)點(diǎn)法，又稱(chēng)點(diǎn)數(shù)法、因素評(píng)分法、點(diǎn)值法等。世界最著名的人力資源參謀公司如HAY、CRG〔后與WilliammMercer合并〕、WatsonWyatt等，都是采用此類(lèi)方法。在美國(guó)，有60%～70%的公司采用此法。我國(guó)政府從90年代初開(kāi)始，在國(guó)有企業(yè)中大力提倡崗位技能工資制，與之相配套確定崗位等級(jí)的方法——崗位測(cè)評(píng)，也是屬于計(jì)點(diǎn)法。

采用計(jì)點(diǎn)法的步驟1、進(jìn)行工作分析2、選擇薪酬因素3、權(quán)重、水平4、根據(jù)權(quán)重和等級(jí)配分5、通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查可比價(jià)值什么是工作的內(nèi)容?什么是影響工資水平的因素?例如：技能、努力、責(zé)任、工作條件等等什么因素最重要?什么因素最重要?什么因素最重要?采用計(jì)點(diǎn)法的步驟通過(guò)使用問(wèn)卷調(diào)查/工作日記/或面談收集資料進(jìn)行工作分析，形成工作說(shuō)明書(shū)根據(jù)工作說(shuō)明書(shū)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)崗不對(duì)人1、進(jìn)行工作分析信息來(lái)源 工作說(shuō)明〔描述〕人力資源其他職能收集信息方法工作信息工作標(biāo)準(zhǔn)采用計(jì)點(diǎn)法的步驟是組織認(rèn)為重要性到達(dá)一定程度因而愿意為其付酬的那些職位因素或特征。2.選擇薪酬因素工作條件工作條件、自然心理環(huán)境、個(gè)人危險(xiǎn)、單調(diào)性、長(zhǎng)期出差、職業(yè)病等。智力、創(chuàng)造力方面；身體或機(jī)械能力方面；教育培訓(xùn)方面；管理技巧、決策能力管理深度廣度；人際關(guān)系；準(zhǔn)確性要求；工作困難、壓力、身體或精神疲勞、工作量、注意力集中程度、肌肉眼睛緊張等錯(cuò)誤的影響、對(duì)公司決策的影響，對(duì)其他工作的影響投入過(guò)程產(chǎn)出采用計(jì)點(diǎn)法的步驟操作技能A、無(wú)。B、簡(jiǎn)單操作。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)和短時(shí)間練習(xí)后就能單獨(dú)操作。C、需要一定的操作經(jīng)驗(yàn)，或經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的操作才能熟練掌握。D、需要豐富操作經(jīng)驗(yàn)，而且需要一定專(zhuān)業(yè)的知識(shí)。E、需要長(zhǎng)期經(jīng)驗(yàn)積累，而且了解工作原理。F、復(fù)雜的、綜合的技術(shù)性操作。3.權(quán)重、水平

權(quán)重

水平技能 40% 1 2 3 4 5努力 30% 1 2 3 4 5責(zé)任 20% 1 2 3 4 5 6工作條件 10% 1 2 3采用計(jì)點(diǎn)法的步驟練習(xí)：編制一份問(wèn)卷，給程序員和護(hù)士?jī)蓚€(gè)崗位評(píng)估。4.根據(jù)權(quán)重和等級(jí)配分

水平配分技能 40 80 120 160 200努力 30 60 90 120 150責(zé)任 20 40 60 80 100 120工作環(huán)境 10 20 30水平123456問(wèn)題：非基準(zhǔn)崗位工資怎么辦？工作

總分

市場(chǎng)工資

當(dāng)前工資=程序員 300 $24,000 $24,000=護(hù)士

300 $18,000 $18,000薪酬因素工作評(píng)估分?jǐn)?shù)技能努力責(zé)任工作條件20 40 60 80 100 120采用計(jì)點(diǎn)法的步驟5.形成問(wèn)卷，對(duì)工作崗位進(jìn)行評(píng)估檢查評(píng)估結(jié)果按照從高到低的順序調(diào)查每一因素的級(jí)別，找出不一致的評(píng)估確保內(nèi)部適當(dāng)?shù)南鄬?duì)性，對(duì)現(xiàn)存的相對(duì)性的任何改變都要有理論依據(jù)薪酬因素腦力要求 40 20經(jīng)驗(yàn) 5 10體力要求 0 5獨(dú)立性 40 20工作條件 5 10總分 90 65程序員

秘書(shū)舉例：某制造企業(yè)的崗位評(píng)估結(jié)果目錄崗位評(píng)估〔價(jià)值〕薪酬調(diào)查〔水平〕定薪評(píng)估〔薪幅〕根本常識(shí)和薪酬原那么根本工資業(yè)績(jī)鼓勵(lì)福利根本概念薪酬原那么短期鼓勵(lì)〔獎(jiǎng)金〕長(zhǎng)期鼓勵(lì)〔期權(quán)〕薪酬制度和模式福利本質(zhì)和作用福利種類(lèi)福利設(shè)計(jì)

建立競(jìng)爭(zhēng)工資

DevelopCompetitiveSalariesRMBGradePC4142434445464748495051525354555657GradeorPositionClass

一個(gè)等級(jí)=一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工資OneGrade=OneReferenceSalary

標(biāo)準(zhǔn)工資=競(jìng)爭(zhēng)報(bào)酬=招聘標(biāo)準(zhǔn)ReferenceSalary=CompetitivePay=RecruitmentStandard市場(chǎng)調(diào)查

通過(guò)對(duì)市場(chǎng)上不同職位薪資水平的了解，來(lái)確定薪資水準(zhǔn)參加市場(chǎng)工資調(diào)查選擇作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的公司匹配市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)職位填寫(xiě)問(wèn)卷分析調(diào)查結(jié)果設(shè)計(jì)公司的薪資水平基準(zhǔn)工作你知道超市中“基準(zhǔn)商品〞和“非基準(zhǔn)商品的定價(jià)嗎？〞基準(zhǔn)工作或關(guān)鍵工作崗位是：(1)其工作內(nèi)容廣為所知；(2)在不同員工中有共性；(3)確定工資被外部市場(chǎng)所接受；(4)代表被評(píng)價(jià)工作的全部范圍(如有低薪工作，有些中等薪酬工作，高薪工作)例如在銀行兩個(gè)普通基準(zhǔn)崗位是：出納和信貸員。Wagelevel工資水平TotalPoints總點(diǎn)數(shù)Thepaypolicyline工資政策線Non-keyjobs非基準(zhǔn)工作Keyjobs基準(zhǔn)工作Grade1Grade2Grade3Grade4調(diào)查哪些職位：基準(zhǔn)工作確定法工作評(píng)估系統(tǒng)公司內(nèi)的工作基準(zhǔn)工作EducationTertiaryeducation 10Technicalinstitutes 8Secondary 5Experienceover5years 10over3years 7薪酬因素因素分?jǐn)?shù)非基準(zhǔn)工作EasytofindmarketreferenceforpaylevelsDifficulttofindmarketreferenceforpaylevels外部可比較的內(nèi)部公平的根據(jù)市場(chǎng)付酬工資水平根據(jù)市場(chǎng)的建議付薪率市場(chǎng)線工作評(píng)估分?jǐn)?shù)一個(gè)非基準(zhǔn)工作的崗位評(píng)估總分工資政策線公司的實(shí)際付薪率基準(zhǔn)工作非基準(zhǔn)崗位工資確實(shí)定案例統(tǒng)計(jì)程序〔回歸分析〕：工作評(píng)估分?jǐn)?shù)D=3083；E=3196序號(hào)基準(zhǔn)工作工作名稱(chēng)工作評(píng)估結(jié)果調(diào)查+政策A是計(jì)算機(jī)操作員1101919B是一級(jí)工程技術(shù)人員1152106C是計(jì)算機(jī)程序員1552807D否二級(jí)工程技術(shù)人員165？E否薪資分析員170？F是工業(yè)工程師2755262G是高級(jí)系統(tǒng)分析員2705796非基準(zhǔn)崗位工資確實(shí)定案例統(tǒng)計(jì)程序〔回歸分析〕D=-525.58+22.18*X=-525.58+22.18*165=D=-525.58+22.18*X=-525.58+22.18*170=序號(hào)基準(zhǔn)工作工作名稱(chēng)工作評(píng)估結(jié)果調(diào)查+政策A是計(jì)算機(jī)操作員1101919B是一級(jí)工程技術(shù)人員1152106C是計(jì)算機(jī)程序員1552807D否二級(jí)工程技術(shù)人員165？E否薪資分析員170？F是工業(yè)工程師2705796G是高級(jí)系統(tǒng)分析員2755262計(jì)算方法一：最小二乘法回歸方程：Y=Ayx-Byx*XByx=〔X-X’〕〔Y-Y’〕/〔X-X’〕2Bxy=〔X-X’〕〔Y-Y’〕/〔Y-Y’〕2Y=-525.58+22.18*X計(jì)算方法二：原始數(shù)據(jù)計(jì)算Byx=[XY-(X)(Y)/n]/[X2-(X)2/n]Bxy=[XY-(X)(Y)/n]/[Y2-(Y)2/n]標(biāo)準(zhǔn)差及相關(guān)系數(shù)計(jì)算σx=[〔X-X’〕2/N]1/2=σy=[〔Y-Y’〕2/N]1/2=Byx=r*σy

/

σxBxy=r*σx/

σy外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬策略案例“根據(jù)市場(chǎng)定薪酬能使薪酬更接近市場(chǎng)薪酬率。我們根據(jù)職位確定薪酬，而不是所有的職位都使用同種薪酬策略。〞——IBM“薪酬定位在領(lǐng)先行列。根本薪酬水平與時(shí)常水平線保持一致(定位在市場(chǎng)薪酬線的50分位)。薪酬總額(包括福利和績(jī)效薪酬)定位在市場(chǎng)水平線的75分位上。〞——佳潔士(Colgate)“我們的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是當(dāng)績(jī)效為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬的中值時(shí)，以中值確定薪酬，績(jī)效為所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手水平線的75分位線時(shí)，薪酬定位在市場(chǎng)水平75分位線上?！狹edtronic“基準(zhǔn)職位的平均薪酬與可比企業(yè)的同類(lèi)職位的薪酬相同。〞——3M“我們競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬戰(zhàn)略是建立在人人盡力而為，從而共享公司成功的根底之上的。根本工資比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同類(lèi)職位的低，鼓勵(lì)工資與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的相同，長(zhǎng)期鼓勵(lì)工資(持股權(quán))遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。〞——微軟“薪酬水平與TRW的支付能力相一致，與本地其他企業(yè)相比占有優(yōu)勢(shì)。〞——TRW機(jī)車(chē)平安系統(tǒng)利用幅度制定工資架構(gòu)

DevelopSalaryStructurewithRangesa b c=Mid-PointProgression中點(diǎn)增加率a1-a2 =b1-b2 =RangeSpread幅度c1-c2 = Question:Howmuchshouldbethemid-pointprogression(%)betweengrades?Howwideshouldtherangesbe?Howmuchshouldtherangeoverlap?}GradeRMB制定幅度

DevelopingSalaryRange 由中點(diǎn)開(kāi)始(或標(biāo)準(zhǔn)工資)StartwithMid-Point(orReferenceSalary)

決定幅度DecideRangeSpread

定最低工資EstablishMinimum

定最高工資EstablishMaximumQ4Q2Q3Q1中點(diǎn)=競(jìng)爭(zhēng)性工資Mid-Point=CompetitivePayMaximum最高點(diǎn)Minimum最低點(diǎn)一般期望=標(biāo)準(zhǔn)工資StandardExpectation=ReferenceSalary-Performance工作表現(xiàn)-Competencies技能-Yearsinservice效勞年期定最低工資

EstablishingMinimum最低MinimumMid-Point中點(diǎn)1+Range2=((E.g.Rmb1,0001+50%2=((Rmb1,0001.25=Rmb800=Rmb1,0001+50%2((=1+(25%)=1+=1+0.25=1.2525100幅度定最高工資

EstablishingMaximum 最高 最低幅度Maximum = Minimumx(1+Range) = Rmb800x(1+50%) = Rmb1,200

幅度

Range = MinimumRmb800最低

Mid-PointRmb1,000中點(diǎn)

MaximumRmb1,200最高1+50%=1+=1+(0.5)=1.550100((中點(diǎn)增加率

Mid-PointProgressionGradual逐漸的Moderate穩(wěn)健的Steep陡斜的10%10%15%15%30%30%Moregrades多級(jí)別Lessgrades少級(jí)別幅度重疊

RangeOverlap1,2001,0008001,8001,5001,2001,8002,2502,700Grade1,2001,0008001,3501,1259001,0001,2501,500Grade1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeNooverlap沒(méi)有重疊50%jumpeachpromotion每晉升,增加50%Bigoverlap大局部重疊12.5%jumpeachpromotion每晉升,增加12.5%Rangeoverlap重疊局部=67%1,200-9003001,350-900450==67%Moderateoverlap適度重疊25%jumpeachpromotion每晉升,增加25%Rangeoverlap重疊局部=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%RMBRMBRMB幅度重疊

RangeOverlap(2)

Howmuch?多少

一個(gè)級(jí)別的幅度一般不超過(guò)三個(gè)其他級(jí)別的重疊

Therangespanofanyonegradeshouldnotoverlapmuchmorethanthreeothergrades根本常識(shí)根本工資中點(diǎn)由什么決定？在中點(diǎn)上下的實(shí)際工資由什么決定？根本工資由以下因素構(gòu)成_____________________基于個(gè)人因素：

經(jīng)驗(yàn)

工作表現(xiàn)

專(zhuān)業(yè)資格基于職位因素：

職位要求和工作內(nèi)容_____________________根本工資根本工資AnnualBaseSalary能力稀缺性穩(wěn)定性要求對(duì)該崗位的“人〞應(yīng)付多少錢(qián)？Q4Q2Q3Q1定薪評(píng)估:根據(jù)個(gè)人能力決定個(gè)人工資評(píng)價(jià)時(shí)對(duì)崗有對(duì)人職位評(píng)價(jià)能力評(píng)價(jià)技能評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)管理性群體技術(shù)性群體制造性群體行政性群體副總裁部門(mén)總經(jīng)理經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人主管首席科學(xué)家高級(jí)伙伴科學(xué)家伙伴科學(xué)家科學(xué)家技術(shù)員1級(jí)組裝員1級(jí)檢驗(yàn)員打包工原料處理員2級(jí)檢驗(yàn)員2級(jí)組裝員鉗工、鍛工1級(jí)機(jī)械工鉆工行政助理第一行政秘書(shū)行政秘書(shū)文字處理員文員/信息員對(duì)每一等級(jí)能力進(jìn)行詳細(xì)界定工程師應(yīng)用有限的根本原理和概念。解決有限的問(wèn)題。受到嚴(yán)格的監(jiān)督。高級(jí)工程師充分應(yīng)用根本原理和概念。能解決各類(lèi)問(wèn)題。受到一般監(jiān)督。系統(tǒng)工程師能廣泛應(yīng)用原理和概念，能為不同的難題提供解決方案。解決方案要有想像力、全面和可行。只受到工作方向上的約束。主管工程師應(yīng)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)成為本領(lǐng)域的專(zhuān)家。經(jīng)常需要?jiǎng)?chuàng)造性地解決復(fù)雜問(wèn)題。工作不需在直接監(jiān)督之下。在決定任務(wù)的技術(shù)方面有很大的自由權(quán)。指導(dǎo)工程師應(yīng)用前沿的原理、理論和概念，對(duì)新的原理和概念做出奉獻(xiàn)。解決非同一般的難題，并提供具有高度創(chuàng)新性的答案。在咨詢(xún)工程師的指示之下從事遠(yuǎn)期目標(biāo)的研究。工作任務(wù)以自我鼓勵(lì)為主。咨詢(xún)工程師顯示出非同尋常的創(chuàng)造性。應(yīng)用和發(fā)現(xiàn)最前沿的技術(shù)、科學(xué)原理、公理和概念。超出現(xiàn)有領(lǐng)域開(kāi)發(fā)有用信息。經(jīng)常獨(dú)立地發(fā)現(xiàn)和解決運(yùn)行中的某些問(wèn)題。新手公認(rèn)的權(quán)威定薪評(píng)估表定薪評(píng)估確定員工在該崗位的勝任能力等級(jí)，決定該員工的工資檔次。定薪評(píng)估的依據(jù)包括：崗位說(shuō)明書(shū)、勝任能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)?！竟べY結(jié)構(gòu)模型13121110987654321ABCDE

A7A6A5A4A3A2A1B6B5B4B3B2B1C8C7C6C5C4C3C2C1D7D6D5D4D3D2D1E4E3E2E1$15,000$28,000Payrange幅Paypolicyline政策線TotalPoints崗位評(píng)估分?jǐn)?shù)Payrate工資率Paygrade級(jí)250480工資序列工資范圍(元/月)管理職級(jí)專(zhuān)業(yè)職級(jí)*1總經(jīng)理2副總經(jīng)理高級(jí)職務(wù)3三總師4分公司經(jīng)理5部門(mén)經(jīng)理6高級(jí)員工7普通員工級(jí)8初級(jí)員工*專(zhuān)業(yè)類(lèi)職務(wù)指工程師、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、審計(jì)、法律和計(jì)算機(jī)管理等崗位20,00032,00010,00018,00027,00015,0003,0006,2001,5002,7006,00010,800中級(jí)職務(wù)初級(jí)職務(wù)25,00013,00010,00018,000根本工資的動(dòng)態(tài)管理：比較率(CR)用來(lái)測(cè)量BNMT的工資水平和市場(chǎng)水平相比所處位置的上下.高compa-ratio的員工通常為升遷的最優(yōu)先考慮對(duì)象。升遷之后的compa-ratio通常都會(huì)下降。 比較率=平均工資 市場(chǎng)工資的中間點(diǎn) 1.00= RMB1,000 RMB1,000 0.90= RMB900 RMB1,000

1.10= RMB1,100 RMB1,000職級(jí)一職級(jí)二升遷前的實(shí)際所領(lǐng)薪資在職級(jí)一中的compa-ratio為115%升遷后由于新職位的controlpoint較高，因此compa-ratio降為85%目錄崗位評(píng)估〔價(jià)值〕薪酬調(diào)查〔水平〕定薪評(píng)估〔薪幅〕根本常識(shí)和薪酬原那么根本工資業(yè)績(jī)鼓勵(lì)福利根本概念薪酬原那么短期鼓勵(lì)〔獎(jiǎng)金〕長(zhǎng)期鼓勵(lì)〔期權(quán)〕薪酬制度和模式福利本質(zhì)和作用福利種類(lèi)福利設(shè)計(jì)薪酬體系報(bào)酬Rewards內(nèi)在報(bào)酬Intrinsic外在報(bào)酬Extrinsic間接報(bào)酬和福利indirectcompensa-tionandbenefits非財(cái)務(wù)報(bào)酬Nonfinancialrewards直接報(bào)酬directcompensation財(cái)務(wù)報(bào)酬financialrewards根本工資可變薪酬雇傭平安挑戰(zhàn)性工作學(xué)習(xí)時(shí)機(jī)個(gè)人成長(zhǎng)成就感非正式成認(rèn)贊揚(yáng)地位崗位工資年功工資技能工資長(zhǎng)期鼓勵(lì)養(yǎng)老保險(xiǎn)醫(yī)療保險(xiǎn)失業(yè)保險(xiǎn)住房公積金正式成認(rèn)休息時(shí)間勞動(dòng)保護(hù)固定津貼短期獎(jiǎng)金報(bào)酬與人的需求薪酬吸引、保存和鼓勵(lì)個(gè)體員工的能力很大程度上與報(bào)酬結(jié)構(gòu)對(duì)人們所具有的價(jià)值有關(guān)。無(wú)論直接報(bào)酬或是間接報(bào)酬都有可能成為人們的偏愛(ài)。因?yàn)槊總€(gè)人的優(yōu)先考慮都不同，金錢(qián)的重要性也因人而異。

外在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬內(nèi)在報(bào)酬的作用：獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)理論根底

——赫茨伯格的雙因素理論導(dǎo)致不滿(mǎn)意的因素有鼓勵(lì)作用的因素504030201001020304050%%發(fā)生頻率的百分比平安感地位與下屬的關(guān)系個(gè)人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級(jí)的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長(zhǎng)與開(kāi)展信任責(zé)任工作自身認(rèn)可成就常見(jiàn)績(jī)效工資計(jì)算方法獎(jiǎng)金的本質(zhì)企業(yè)對(duì)員工超額勞動(dòng)的報(bào)酬。常見(jiàn)績(jī)效工資計(jì)算方法傭金績(jī)效制目標(biāo)績(jī)效制計(jì)時(shí)績(jī)效制長(zhǎng)期績(jī)效計(jì)件績(jī)效制梅里克多計(jì)件制泰勒差別計(jì)件制簡(jiǎn)單計(jì)件哈爾西獎(jiǎng)金制羅恩獎(jiǎng)金制標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制混合傭金制超額傭金制單純傭金制項(xiàng)目考核制等級(jí)考核制關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核制年薪制股票期權(quán)制固定工資和獎(jiǎng)金的不同比例與業(yè)務(wù)板塊鼓勵(lì)不同，職能部門(mén)管理層的鼓勵(lì)更加仰仗于固定報(bào)酬，較少地仰仗于獎(jiǎng)金。－職能部門(mén)對(duì)EVA的影響不直接－對(duì)EVA結(jié)果的奉獻(xiàn)難以衡量薪酬比例〔100％〕變動(dòng)局部固定局部員工公司高管100%=100%=業(yè)務(wù)部門(mén)職能部門(mén)獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金固定工資固定工資目標(biāo)獎(jiǎng)金設(shè)置需考慮薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬結(jié)構(gòu)需平衡風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)的關(guān)系在給定固定工資時(shí)，目標(biāo)獎(jiǎng)金的設(shè)定表達(dá)了股東本錢(qián)和員工風(fēng)險(xiǎn)之間的平衡。業(yè)績(jī)鼓勵(lì)〔獎(jiǎng)金〕：中高層管理崗位年度考核和年終紅利分配方法分紅基金核算公式[稅后利潤(rùn)-(凈資產(chǎn)+長(zhǎng)期負(fù)債)×

資本市場(chǎng)平均收益率]×分紅系數(shù)年度紅利核算方法年度紅利可分配額：分紅基金×

比例系數(shù)比例系數(shù)視管理層的副總經(jīng)理人數(shù)規(guī)模，由集團(tuán)董事會(huì)決定年終紅利可分配額年終紅利=分紅基金×40%+分紅基金×60%×本崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的系數(shù)業(yè)績(jī)鼓勵(lì)：年度獎(jiǎng)金的發(fā)放管理紅利按一建的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)核算。年度紅利可分配額的40%在當(dāng)年以現(xiàn)金形式發(fā)放(在一建年終應(yīng)收帳款低于目標(biāo)水平的前提下)其余60%進(jìn)入一建獎(jiǎng)金庫(kù)，托管于集團(tuán)公司因現(xiàn)金收入產(chǎn)生的個(gè)人所得稅，由企業(yè)依法代扣代繳在發(fā)生經(jīng)營(yíng)性虧損的年度，托管帳戶(hù)中的全部股份的50%用于彌補(bǔ)虧損業(yè)績(jī)鼓勵(lì)：總經(jīng)理的年度的年終紅利分配在實(shí)際操作中，可先確定總經(jīng)理的分紅系數(shù)，副總經(jīng)理以下按照總經(jīng)理的系數(shù)打折。(1)公司2004年實(shí)現(xiàn)稅后利潤(rùn)8080.22萬(wàn)元，凈資產(chǎn)43011.49萬(wàn)元，長(zhǎng)期負(fù)債5940萬(wàn)元(2)年末應(yīng)收帳款低于目標(biāo)水平，凈資產(chǎn)收益率大于10%分紅基金=[稅后利潤(rùn)-(凈資產(chǎn)+長(zhǎng)期負(fù)債)×

資本市場(chǎng)平均收益率]×分紅系數(shù)建筑類(lèi)企業(yè)資本市場(chǎng)平均收益率=6%分紅系數(shù)=2%分紅基金=[8080.22-(43011.49+5940)×6%]×2%=110萬(wàn)總經(jīng)理年終分紅=110萬(wàn)×40%+110萬(wàn)×60%×90%=44萬(wàn)+59.4萬(wàn)元=103.4(其中41.36萬(wàn)元以現(xiàn)金形式發(fā)放，其余62.04萬(wàn)元進(jìn)入獎(jiǎng)金庫(kù))前提公式結(jié)果分配方式例子總經(jīng)理崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核的系數(shù)=90%業(yè)績(jī)鼓勵(lì)：一般崗位年度考核和年終紅利分配方法原那么分紅基金

核算公式考核成績(jī)?nèi)Q于對(duì)本部的工作完成成效的滿(mǎn)意程度采用年度目標(biāo)管理方法進(jìn)行考核年終分紅水平取決于當(dāng)年度集團(tuán)整體的盈利水平年終紅利=根本年薪×系數(shù)系數(shù)一般不超過(guò)0.4，具體視考核成績(jī)而定核算方法標(biāo)準(zhǔn)考核人考核周期崗位工作表現(xiàn)工作完成質(zhì)量工作完成效率工作態(tài)度工作能力不超過(guò)根本年薪的25%，具體分配比例取決于年度工作考核成績(jī)部門(mén)

經(jīng)理每半年考核一次，兩次考核的平均成績(jī)作為年度考核成績(jī)股票期權(quán)：能夠鼓勵(lì)長(zhǎng)期業(yè)績(jī)2004年12月31日

根據(jù)業(yè)績(jī)，應(yīng)得股票期權(quán)價(jià)值為

10萬(wàn)元員工得到1萬(wàn)股，相當(dāng)每股價(jià)格10元股票期權(quán)分四年發(fā)放市場(chǎng)價(jià)=10元/股公司業(yè)績(jī)不佳，股價(jià)低于10元/股，員工所持期權(quán)價(jià)值隨之降低公司業(yè)績(jī)優(yōu)秀，股價(jià)高于10元/股，員工所持期權(quán)價(jià)值隨之升高2021年12月31日目錄

崗位評(píng)估〔價(jià)值〕薪酬調(diào)查〔水平〕定薪評(píng)估〔薪幅〕根本常識(shí)和薪酬原那么根本工資業(yè)績(jī)鼓勵(lì)福利根本概念薪酬原那么短期鼓勵(lì)〔獎(jiǎng)金〕長(zhǎng)期鼓勵(lì)〔期權(quán)〕薪酬制度和模式福利本質(zhì)和作用福利種類(lèi)福利設(shè)計(jì)薪酬制度類(lèi)型崗位工資體系崗位〔職務(wù)〕等級(jí)工資制崗位薪點(diǎn)工資制績(jī)效工資體系計(jì)件工資制傭金制技能工資制自然人工資體系年工序列工資制結(jié)構(gòu)制其他制度：年薪制、日薪制職位（POSITION）工作績(jī)效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）產(chǎn)品和勞動(dòng)力市場(chǎng)（MARKET）3P-M崗位工資制1、含義崗位工資制——是指按照不同崗位或職務(wù)的特點(diǎn)確定工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)員工完成崗位職責(zé)情況支付報(bào)酬的工資制度。2、特點(diǎn)〔1〕工資分配遵循對(duì)崗不對(duì)人的原那么〔2〕強(qiáng)調(diào)一崗一薪，同崗?fù)?。?wèn)題：崗位工資制的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？改善崗位工資制的對(duì)策壓縮層級(jí)〔delaying〕、歸類(lèi)合并傳統(tǒng)工資結(jié)構(gòu)工作等級(jí)工作名稱(chēng)14高級(jí)會(huì)計(jì)師12三級(jí)會(huì)計(jì)師10二級(jí)會(huì)計(jì)師8會(huì)計(jì)師寬帶工資結(jié)構(gòu)工作等級(jí)工作名稱(chēng)6高級(jí)會(huì)計(jì)師5會(huì)計(jì)師寬幅級(jí)差工資制〔broadbanding〕一種把眾多不同的薪金種類(lèi)減少為幾種寬幅薪金級(jí)差組的根本工資技術(shù)。優(yōu)點(diǎn)：管理人員在確定工資率上有更多的自主權(quán)，因?yàn)橄毼婚g不必要差異，員工流動(dòng)更容易。適合在扁平化組織中提升時(shí)機(jī)減少的趨勢(shì)。消除信息交流的經(jīng)常性障礙，如等級(jí)職位。技能工資制(skill-basedpay)

技能制是技能等級(jí)制的簡(jiǎn)稱(chēng)，是指根據(jù)不同的崗位或職務(wù)對(duì)勞動(dòng)技能、知識(shí)和能力的不同要求和員工實(shí)際掌握的勞動(dòng)技能水平而支付報(bào)酬的一種工作形式。大多數(shù)技能等級(jí)制是針對(duì)制造業(yè)的非豁免員工目前正在開(kāi)展把技能工資方法擴(kuò)展到專(zhuān)業(yè)人員和管理人員領(lǐng)域的運(yùn)動(dòng)。這一運(yùn)動(dòng)結(jié)果稱(chēng)為職能(Competency-basedpay)工資制。國(guó)家機(jī)關(guān)和事業(yè)單位稱(chēng)職能工資制。問(wèn)題：技能工資制的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？技能工資制的優(yōu)點(diǎn)與勞動(dòng)力價(jià)值相適應(yīng)提高人員安排的靈活性建立較為精干的人員安排需求支持扁平型組織結(jié)構(gòu)提高生產(chǎn)率、降低廢品率在沒(méi)有得到提升時(shí)加強(qiáng)責(zé)任感加強(qiáng)學(xué)習(xí)氣氛，增進(jìn)對(duì)業(yè)務(wù)的了解改善技能工資制的對(duì)策缺點(diǎn)：1、組織利用新技能的挑戰(zhàn)；2、技能有頂點(diǎn)；3、官僚化；4、與市場(chǎng)不同步。5、勞動(dòng)力本錢(qián)增加戰(zhàn)略導(dǎo)向的勝任力體系與崗位和績(jī)效相結(jié)合?？?jī)效薪酬制(performance-basedpay)

所謂績(jī)效薪金制就是企業(yè)常用的計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、純利分紅，亦即把報(bào)酬和績(jī)效結(jié)合起來(lái)。在各種制度中，計(jì)件工資和分紅制使用最廣泛。其中按利分紅在西方主要是針對(duì)各級(jí)主管。他們的年收入同公司的經(jīng)營(yíng)狀況直接相關(guān)。這種方法能促使各級(jí)管理人員努力工作，創(chuàng)造最優(yōu)的組織績(jī)效，因而具有很大的鼓勵(lì)作用問(wèn)題：不能與績(jī)效相關(guān)聯(lián)的付酬形式有那些？為什么把報(bào)酬與績(jī)效聯(lián)系起來(lái)在實(shí)踐中沒(méi)有得到廣泛應(yīng)用？把報(bào)酬和績(jī)效聯(lián)系起來(lái)的改善方向提高管理人員素質(zhì)，使員工相信管理人員消除績(jī)效約束〔員工不能控制的影響績(jī)效的因素〕管理人員績(jī)效考評(píng)培訓(xùn)良好的衡量體系付酬能力明確區(qū)分生活費(fèi)用、資歷和績(jī)效就全部薪酬政策進(jìn)行良好溝通在關(guān)注個(gè)體績(jī)效同時(shí)關(guān)注團(tuán)隊(duì)績(jī)效彈性報(bào)酬方案結(jié)構(gòu)制(paymix)1、含義結(jié)構(gòu)制是結(jié)構(gòu)工資制的簡(jiǎn)稱(chēng)。是指由假設(shè)干個(gè)工資局部或工資單元組合而成的一種工資形式。2、特點(diǎn)〔1〕工資由假設(shè)干個(gè)工資單元組成〔2〕通過(guò)復(fù)合的勞動(dòng)衡量尺度考評(píng)每一個(gè)員工的勞動(dòng)差異，并確定相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬?！?〕各工資局部和工資單元之間比例關(guān)系沒(méi)有固定的模式。3、結(jié)構(gòu)制工資的構(gòu)成〔1〕根本工資〔2〕工齡工資〔3〕崗位工資〔4〕效益工資年薪制“年薪制〞是以年度為單位，確定和支付經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬的一種人力資本參與分配的分配制度。適用范圍：

年薪制只適用于那些在企業(yè)中有實(shí)際經(jīng)營(yíng)權(quán)，并對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益負(fù)有職責(zé)的人員，例如董事長(zhǎng)、經(jīng)理等企業(yè)高級(jí)雇員。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來(lái)講，年薪制是一個(gè)符合這類(lèi)人才特點(diǎn)的分配方式，也是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員薪酬制度的重要形式之一。年薪制寫(xiě)進(jìn)?人才綱要?

年薪制根本特點(diǎn)經(jīng)營(yíng)者年薪制度有幾個(gè)根本的特點(diǎn)：〔1〕以企業(yè)一個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)周期--年度為單位發(fā)放經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬，故稱(chēng)為年薪制?！?〕年薪制的核心是把企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)收入以年薪的形式發(fā)放，是對(duì)特殊性質(zhì)的勞動(dòng)力支出的一種回報(bào)形式，本質(zhì)是一種企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)?！?〕年薪制是一種風(fēng)險(xiǎn)工資制度，依靠鼓勵(lì)和約束相互制衡的機(jī)制，把經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任和利益、成果和所得緊密結(jié)合起來(lái)，以保護(hù)出資者的利益，促進(jìn)企業(yè)的開(kāi)展。年薪的構(gòu)成年薪由基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入兩局部構(gòu)成。風(fēng)險(xiǎn)收入以基薪為根底，由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益情況、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的責(zé)任輕重、風(fēng)險(xiǎn)程度等因素確定。風(fēng)險(xiǎn)收入局部視經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)成果分檔浮動(dòng)發(fā)放，可能超過(guò)原定額，也可能是負(fù)數(shù)，從基薪或風(fēng)險(xiǎn)抵押金中扣除。兩局部收入的發(fā)放方式不同，風(fēng)險(xiǎn)收入一般以日歷年作為計(jì)發(fā)的時(shí)間單位，基薪采取分月預(yù)付，最后根據(jù)當(dāng)年考核情況，年終統(tǒng)一結(jié)算，超出應(yīng)得年薪而預(yù)支的局部退回。國(guó)外企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的報(bào)酬一般由五局部構(gòu)成：

1、

薪水，為固定收入。

2、

獎(jiǎng)金，為非固定收入局部，一般占總收入的25%。

3、

長(zhǎng)期獎(jiǎng)勵(lì)，時(shí)間為3~5年，占收入的35%左右，通常以股票期權(quán)的形式支付。

4、

福利，主要是為經(jīng)營(yíng)者提供休假和各種保險(xiǎn)待遇等。

5、

津貼，主要支付方式是提供良好的辦公和生活條件等。

完善年薪制其一，以現(xiàn)代企業(yè)制度為根本的運(yùn)行條件。主要包括：企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的別離，以保證經(jīng)營(yíng)者有獨(dú)立的決策經(jīng)營(yíng)權(quán)；實(shí)行公開(kāi)招聘、優(yōu)勝劣汰制度，保證經(jīng)營(yíng)者的高素質(zhì)；以契約形式確立經(jīng)營(yíng)者的責(zé)權(quán)利，通過(guò)一套科學(xué)、嚴(yán)密、完善的監(jiān)督體系和內(nèi)部管理機(jī)制制衡和標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營(yíng)者行為。

其二，有科學(xué)的外在評(píng)估機(jī)制。經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)年新制實(shí)施的根底。傳統(tǒng)的工作評(píng)估方式，例如，上級(jí)或下級(jí)打分法、指標(biāo)量化法和效益比較法等，在對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估時(shí)有很大的局限性，但因?yàn)闆](méi)有更好的方法替代，許多企業(yè)在評(píng)估中還是采用這些方法。只有對(duì)企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行準(zhǔn)確的評(píng)估，才能決定經(jīng)營(yíng)者的基薪和風(fēng)險(xiǎn)收入，這取決于兩個(gè)條件：〔1〕全面反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的指標(biāo)體系；〔2〕是社會(huì)評(píng)估機(jī)構(gòu)的介入。

其三，理順經(jīng)營(yíng)者與出資者的關(guān)系，經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)其他雇員的關(guān)系；加速和完善企業(yè)家市場(chǎng)，促進(jìn)經(jīng)營(yíng)者職業(yè)化、市場(chǎng)化的運(yùn)行機(jī)制；創(chuàng)造一個(gè)寬松的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和公平競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)，使企業(yè)業(yè)績(jī)能夠與經(jīng)營(yíng)者的勞動(dòng)付出和經(jīng)營(yíng)水平緊密聯(lián)系在一起。日薪制日薪制什指企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要，以日薪作為計(jì)酬標(biāo)準(zhǔn)，按照實(shí)際工作日每天進(jìn)行支付的一種短期用工形式。招聘主體不同。企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要，提出日薪制員工的招用方案，明確錄用條件，交企業(yè)委托的人事代理機(jī)構(gòu)組織招聘。聘任關(guān)系不同。一經(jīng)用人單位錄用，應(yīng)聘者即與人事代理機(jī)構(gòu)簽訂勞動(dòng)協(xié)議。日薪制員工的勞動(dòng)關(guān)系不進(jìn)企業(yè)，而由企業(yè)委托的中介機(jī)構(gòu)來(lái)管理。案例：日薪制2000年10月，江鈴集團(tuán)招收了第一批35名日薪制工人，2001年，江鈴集團(tuán)全年退休員工2000多人，聘用日薪制工人1200多人，人員絕對(duì)數(shù)減少1200多人，減幅達(dá)60％，而這一年，江鈴集團(tuán)全員勞動(dòng)生產(chǎn)率同比提高85％，單臺(tái)本錢(qián)下降16％。在江鈴集團(tuán)，目前已有近千名日薪制員工活潑在生產(chǎn)一線的各個(gè)崗位上，形成了企業(yè)固定職工與日薪制員工雙工并存的局面，并出現(xiàn)了一些可喜的變化。日薪制員工進(jìn)公司后勤奮敬業(yè)，各顯其能。車(chē)橋廠日薪制員工陶志偉在人員少任務(wù)重的情況下，一人主動(dòng)同時(shí)對(duì)開(kāi)五臺(tái)機(jī)床，月月超額完成任務(wù)；同是車(chē)橋廠一車(chē)間小件班日薪制工人陳雪平，別人每月5200臺(tái)的生產(chǎn)任務(wù)，他僅用15個(gè)工作日就完成了：合資總裝車(chē)間內(nèi)飾五組的熊輝，一人掌握了全組27道工序的操作技能……用人單位評(píng)價(jià)，日薪制工人不僅技能水平高，而且勞動(dòng)紀(jì)律好，責(zé)任心強(qiáng)，競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)明顯超過(guò)企業(yè)固定職工。案例：日薪制〔續(xù)〕同時(shí)，日薪制這種市場(chǎng)化的用工機(jī)制，還解決了傳統(tǒng)的用工制度在人力資源配置上的諸多弊端。企業(yè)可以完全從市場(chǎng)訂單需求出發(fā)來(lái)配置人力資源，旺季時(shí)大量招進(jìn)，淡季時(shí)自然裁減。去年6月份，汽車(chē)銷(xiāo)售市場(chǎng)進(jìn)入淡季，江鈴集團(tuán)迅速裁減了96名日薪制工人；同年9月，銷(xiāo)售市場(chǎng)回暖，被暫時(shí)解聘的工人90％以上義回到原來(lái)的工作崗位上，并連續(xù)累計(jì)其工作時(shí)間。

問(wèn)題：“日薪制〞員工的招聘與一般員工的招聘有什么不同?這種招聘方式的利弊有哪些？三種薪酬模式問(wèn)題：1、三種薪酬模式優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)？

2、這三種薪酬模式各適合哪類(lèi)人員的薪酬設(shè)計(jì)？高彈性模式

高穩(wěn)定模式折衷模式——固定局部——變動(dòng)局部三種薪酬模式的特點(diǎn)高彈性薪酬模式折衷性薪酬模式高穩(wěn)定性薪酬模式特點(diǎn)績(jī)效薪酬所占比例很高，基本薪酬等所占比例很低績(jī)效薪酬與基本薪酬等備占一定的合理比例基本薪酬所占比例很高，績(jī)效薪酬等所占比例很抵優(yōu)點(diǎn)激勵(lì)性很強(qiáng)，與員工業(yè)績(jī)密切聯(lián)系對(duì)員工有激勵(lì)性也有安全感員工收入波動(dòng)很小員工安全感很強(qiáng)缺點(diǎn)員工收入波動(dòng)很大員工缺乏安全感及保障須設(shè)計(jì)科學(xué)合理的薪酬系統(tǒng)缺乏激勵(lì)功能容易導(dǎo)致員工懶惰報(bào)酬的組成局部對(duì)管理目標(biāo)的作用組成報(bào)酬管理目標(biāo)吸引保留產(chǎn)出率個(gè)人貢獻(xiàn)員工保障公司績(jī)效基本工資不重要不重要收益分享計(jì)劃最重要最重要不重要績(jī)效激勵(lì)措施最重要最重要最重要最重要利潤(rùn)分享最重要最重要最重要最重要養(yǎng)老保險(xiǎn)最重要最/第二重要不重要職業(yè)規(guī)劃最重要最重要其他福利最重要案例：工資全額浮動(dòng)為何失靈？WH建筑裝飾工程總公司是國(guó)家建設(shè)部批準(zhǔn)的建筑裝飾施工一級(jí)企業(yè)，實(shí)力雄厚，經(jīng)濟(jì)效益可觀。鋁門(mén)窗及幕墻分廠是總公司下屬最大的分廠，曾經(jīng)在一線工人和經(jīng)營(yíng)人員中率先實(shí)行工資全額浮動(dòng)，收到了不錯(cuò)的效果。為了進(jìn)一步激發(fā)二線工人、技術(shù)人員及分廠管理干部的積極性，該分廠宣布全面實(shí)行工資全額浮動(dòng)。決定宣布后，連續(xù)兩天，技術(shù)組幾乎無(wú)人畫(huà)圖，大家議論紛紛，抵觸情緒很強(qiáng)。經(jīng)過(guò)分廠領(lǐng)導(dǎo)屢次做思想工作，技術(shù)組最終被迫接受了現(xiàn)實(shí)。案例：工資全額浮動(dòng)為何失靈？2實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，技術(shù)人員的月收入，是在根本生活補(bǔ)貼的根底上，按當(dāng)月完成設(shè)計(jì)任務(wù)的工程產(chǎn)值提取設(shè)計(jì)費(fèi)。如玻璃幕墻設(shè)計(jì)費(fèi)，根本上按工程產(chǎn)值的0．27％提成，即設(shè)計(jì)的工程產(chǎn)值達(dá)100萬(wàn)元，可提成設(shè)計(jì)費(fèi)2700元。當(dāng)然，技術(shù)人員除了畫(huà)工程設(shè)計(jì)方案圖和施工圖，還必須作為技術(shù)代表參加投標(biāo)，負(fù)責(zé)計(jì)算材料用量以及加工、安裝現(xiàn)場(chǎng)的技術(shù)指導(dǎo)和協(xié)調(diào)工作。分配政策的改變使小組每日完成的工作量有較大幅度提高。組員主動(dòng)加班加點(diǎn)，過(guò)去個(gè)別人“磨洋工〞的現(xiàn)象不見(jiàn)了。然而，隨之而來(lái)的是，小組里出現(xiàn)了爭(zhēng)搶任務(wù)的現(xiàn)象，大家都想搞產(chǎn)值高、難度小的工程工程設(shè)計(jì)，而難度大或短期內(nèi)難見(jiàn)效益的技術(shù)開(kāi)發(fā)工程倍受冷落。彭工原來(lái)主動(dòng)要求開(kāi)發(fā)與自動(dòng)消防系統(tǒng)配套的排煙窗工程，有心填補(bǔ)國(guó)內(nèi)空白，但實(shí)行工資全額浮動(dòng)三個(gè)月后，他向組長(zhǎng)表示，自己能力有限，希望放棄這個(gè)工程，要求組長(zhǎng)重新給他布置設(shè)計(jì)任務(wù)。案例：工資全額浮動(dòng)為何失靈？3李工年滿(mǎn)58歲，是多年從事技術(shù)工作的高級(jí)工程師。實(shí)行工資全額浮動(dòng)后，他感到了沉重的工作壓力。9月，他作為呼和浩特某裝飾工程的技術(shù)代表赴呼市投標(biāo)，因種種復(fù)雜的原因，該工程未能中標(biāo)。他出差了20多天，剛接手的另一項(xiàng)工程設(shè)計(jì)尚處于準(zhǔn)備階段