北京奧運會施工總承包項目的組織管理

北京奧運會施工總承包項目的組織管理

位于王福源大道南側(cè)的北京二期工程，是2008年北京奧運會的重要配套項目，也是奧運會最后一期的項目。2007年6月8日北京城建集團北京飯店二期工程項目經(jīng)理部正式進駐工地,在每天上午2小時下午2小時交通限行的情況下,他們用不到6個月的時間就完成了13.1萬平米的地下結(jié)構(gòu)施工,為業(yè)主連續(xù)進行地上結(jié)構(gòu)施工贏得了時間,并最終以業(yè)主直接發(fā)包的方式取得地上14萬平米主體結(jié)構(gòu)施工的總承包權(quán)。北京飯店二期工程項目部在集團總部的強力支持和總分包的密切合作下,取得了優(yōu)異的成績。“尤其是總分包雙方的合作非常清楚明白,非常愉快”,這也成為我們解讀北京飯店承包模式的一把鑰匙。“聯(lián)合”的管理理念在采取施工總承包方式的項目中,總包與分包間的矛盾由來已久。由于體制原因,集團所承擔的施工總承包項目往往交由二級公司承擔,這其中有總包行政干預(yù)、不計分包成本的行為,也有二級公司對總包的依賴和不承擔成本損失的慣性。總分包間的相互指責、推托往往給工程最終的質(zhì)量、安全、效益目標帶來一定的影響。針對目前在總承包項目中普遍存在的總分包矛盾,北京飯店二期工程一開始,集團公司和三部就給項目部提出了總分包“雙贏”的目標,而這一目標也的確在總包項目部的工作實踐中得以實現(xiàn)。通過“聯(lián)合經(jīng)營、風險共擔、資源共享、共建和諧”的管理理念,北京飯店二期工程項目部實現(xiàn)了“和諧融洽的工作環(huán)境”?！奥?lián)合”首先是領(lǐng)導(dǎo)班子上的聯(lián)合,總包項目部把建設(shè)公司、北方公司、亞泰公司三個分包單位作為自己的三個分部,并將三個分包單位的項目經(jīng)理聘任為總包項目的經(jīng)理助理,使整個項目管理班子形成整體,形成合力;同時,三個分部的安全員、質(zhì)檢員、經(jīng)營人員都納入到項目統(tǒng)一的管理體系中,實現(xiàn)了人力資源、技術(shù)資源等的整合與共享;其次,是經(jīng)營的聯(lián)合。經(jīng)營工作有一定的保密性,但北京飯店總包項目部卻主動打開總包經(jīng)營工作的神秘面紗,將分包單位的經(jīng)營管理人員納入總包經(jīng)營部,進行“合署辦公”,實現(xiàn)了經(jīng)營工作的透明和公開。由于所有的經(jīng)營工作共同開展,從而徹底扭轉(zhuǎn)了總分包之間在經(jīng)營管理方面互相猜疑的局面;第三,是社會資源的共享。由于工程地處繁華的王府井商業(yè)區(qū),所在地由3個交通隊、3個城管所、3個派出所以及2個街道辦事處管轄,而混凝土還有其他各種材料的運輸更是往往需要穿越市里幾個城區(qū)。為此,三家分包單位積極和總包配合,各自將社會關(guān)系統(tǒng)一納入到總承包管理體系中,由總包項目部統(tǒng)一對外進行各種關(guān)系的協(xié)調(diào),保證了施工的順利進行。在物資設(shè)備方面,三個分部之間也形成了互補,諸如一方暫時閑置的塔吊、地泵等機械設(shè)備,可以合同的形式轉(zhuǎn)租給另一方來用,既避免了做重復(fù)投入,又節(jié)約了成本。在材料采購方面,一方有物美價廉的采購渠道,其它各方同樣可以受益。通過總分包的“聯(lián)合”,一方面,項目組織結(jié)構(gòu)變成了結(jié)構(gòu)層級較少的“扁平型”,使溝通交流比較及時,執(zhí)行力強,發(fā)現(xiàn)問題能夠及時解決,從而有效地保證了安全、工期、質(zhì)量、技術(shù)等工作有序開展,提高了工作效率;另一方面,無論從內(nèi)部管理,到對外界的聲音,都形成了一個整體,都是城建集團,而不再是一個總包、三個分包。過程管理信息化總分包的良好定位。合署辦公,聯(lián)合經(jīng)營是“合作”的一種形式,而總分包的合理定位使這種“合作”有了實質(zhì)的內(nèi)容。鑒于在以往項目中遇到的總分包職責不清,總包過多干預(yù)分包經(jīng)營自主權(quán)等問題,北京飯店二期項目部形象地劃分了總分包的職責:“坑外”的事,諸如商務(wù)、洽商、施工方案、對外協(xié)調(diào)等宏觀事物由總包負責,“坑內(nèi)”的事,即工程進度、安全、質(zhì)量以及文明施工等則由各分包全力以赴、集中精力提供專業(yè)化服務(wù)。在這一指導(dǎo)思想下,總分包各司其職,忙而不亂?？偘鲗?dǎo)作用的發(fā)揮。首先,總包要做好總體施工組織設(shè)計,總體質(zhì)量目標設(shè)計,制定總體施工進度控制計劃,做好階段性工期控制。在北京飯店二期項目部采取了啟發(fā)誘導(dǎo)式管理:在制定施工總控計劃時,針對工程特點,綜合多方面的因素,從工期到施工工藝,總包都要與各分部項目經(jīng)理共同協(xié)商。在執(zhí)行過程中,總包項目部從不輕易因一些臨時事件的發(fā)生而使分包單位的施工計劃受到影響,也從不盲目組織搶工。其次,以“聯(lián)合”為基礎(chǔ),總包牽頭對安全、質(zhì)量等各環(huán)節(jié)進行嚴格監(jiān)督。由于各分部業(yè)務(wù)人員都納入總包的統(tǒng)一管理體系中,施工現(xiàn)場的整體感、層次感就更加清晰,針對性也更強。每天上午9點,總包工程部、安保部等有關(guān)部門帶領(lǐng)各分部有關(guān)人員全場巡查,發(fā)現(xiàn)問題直接找到各分部相關(guān)系統(tǒng)責任人責成整改,各分部系統(tǒng)工作人員無法協(xié)調(diào)解決的再報分部負責人,從而盡量減少管理環(huán)節(jié),一竿子插到底。這個過程是總分包融入共同管理體系的過程,更是總包提供技術(shù)支持,各分包取長補短相互學(xué)習(xí)的過程。各分部專業(yè)水平參差不齊,總包就可以將某分部的優(yōu)勢項目如測量聘為整個現(xiàn)場的主管,這既有效利用了資源,又給了他人學(xué)習(xí)的機會。再次,針對具體的生產(chǎn)管理環(huán)節(jié),總包都站在“品牌”的高度統(tǒng)一管理。無論是安全、質(zhì)量,還是生產(chǎn)要素的配置、文明施工,總包都制定了統(tǒng)一的標準。建設(shè)分部進場較晚,開工伊始,由于埋頭搶進度,忽視了現(xiàn)場的安全文明施工建設(shè),總包發(fā)現(xiàn)后及時指出問題,并幫助整改;在材料選用上,在同樣滿足質(zhì)量的前提下,該工程盡量選用知名品牌,雖說成本略有增加,但質(zhì)量上卻有很大的提升。通過這些細節(jié)的管理,總包樹立起了良好的社會形象,也讓業(yè)主在城建集團鐵軍風采之外看到了“北京城建”的品牌形象。管理模式由“指揮型”向“服務(wù)型”轉(zhuǎn)變?！爸笓]型”的管理模式在傳統(tǒng)的總承包管理中并不少見。在這種模式下,總包只管給分包下命令,壓任務(wù),對于具體且現(xiàn)實的困難不予重視,總包和分包之間經(jīng)常會有矛盾發(fā)生。北京飯店二期工程總包項目部在下指令的同時則把“服務(wù)”放在了第一位,“把職責的落腳點都放在了為分包做好服務(wù)上”,并通過“服務(wù)”贏得了各分部的尊重和信服?！胺?wù)”體現(xiàn)在對施工生產(chǎn)的合理調(diào)配。巧婦難為無米之炊,若想讓分包將工程干上去,就必須解決施工生產(chǎn)要素?？偘贿M場即抓住主要矛盾,進場當天即完成塔吊立塔方案,連夜取得設(shè)計認可,進場一周即完成西段與中段立塔;在基坑承包單位東段工作面移交滯后的情況下,果斷采取將塔吊基礎(chǔ)埋至基底之下、與土方開挖同時施工的方案,為東段施工贏得了寶貴的時間。在地下結(jié)構(gòu)施工階段,總包項目部一方面對分包工程量安排得非常飽滿,另一方面又把困難預(yù)料得很充分,并針對將要遇到的各種困難積極想辦法,采取有效措施。現(xiàn)場施工場地狹小,就把地泵埋入地下,減少占地面積;沒有場地存放材料,就在基坑里設(shè)計了卸料平臺。受場地限制,大型機械放置有限,為保證總控計劃的順利執(zhí)行,總包合理調(diào)配施工順序,明確東段鋼結(jié)構(gòu)施工時,垂直運輸機械優(yōu)先給鋼結(jié)構(gòu)分包使用,要以鋼結(jié)構(gòu)為主、土建施工為輔,從而有效的保證了東段工程進度?？偘讲贾霉ぷ饔兴悸?落實工作有套路,才能使分包全身心地投入到生產(chǎn)中,保障施工生產(chǎn)的順利進行?！胺?wù)”體現(xiàn)在及時為各分包排憂解難。在北京飯店二期工程項目部,總分包有著明確的職責劃分,總包關(guān)注宏觀、要有前瞻性,各分部則關(guān)注微觀,具體負責施工生產(chǎn)的落實。如肥槽回填工程,原設(shè)計圖紙上肥槽回填的是二八灰土,但由于肥槽深20多米、寬度卻不足1米,在如此狹窄空間,即不能保證二八灰土回填的質(zhì)量,又可能對人身安全造成很大威脅,在各分部還未進行到此工序前,總包就考慮到了這一問題,通過約請設(shè)計、甲方多次勘察現(xiàn)場,最終達成共識,將二八灰土改成素砼回填,既解決了施工難題,又取得了既得利益;2007年11月上旬,作為北京飯店二期工程分包方之一的北方分部完成了地下結(jié)構(gòu)封頂,隨著元旦春節(jié)的臨近,勞務(wù)費的支付問題伴隨而來,北方分部及時與總包溝通,總包立即撥付600萬元勞務(wù)費,徹底解決了北方分部的燃眉之急,有效避免了由于勞務(wù)費支付問題可能出現(xiàn)的工人上訪、聚眾鬧事等問題的發(fā)生。北京飯店二期的總分包是“利益共同體”,無論是總包還是分包,“一榮俱榮,一損俱損”?！胺?wù)”體現(xiàn)在總包對社會及周邊環(huán)境良好的協(xié)調(diào)能力。北京飯店地處金街,地理位置特殊,受作業(yè)時間和施工場地所限,難度可想而知。在施工過程中,總包積極主動地協(xié)調(diào)與交通、城管、環(huán)保等各部門的關(guān)系,為分包創(chuàng)造了良好的施工環(huán)境和條件,保證了分包在施工期間無干擾,全身心地投入到施工生產(chǎn)當中,有效保證了各分部的施工工期,這也才有了節(jié)點工期全部按期完成、甚至提前完成的好成績。充分發(fā)揮總包、汽車、市場等三資企業(yè)的作用,確保按需公平合理分部分項的造價總分包雙贏,這不是一句簡單的話語,它是建立在總包對工程總體利益的把握之上的,它意味著總包項目部要在施工過程中對工程實際成本進行全過程的掌控,為此,總包商務(wù)部做了大量細致、超越一般總包管理的市場調(diào)研、詢價比價及分析工作。在工程進場之初,總包商務(wù)部詳細解讀合同和工程量清單,對投標清單中哪些項目能夠盈利、盈利多少,哪些項目又可能虧損、虧損多少,全部做到了然于胸。分析過后,項目部共同研究對策,積極通過辦理洽商等手段盡量避免虧損項目的產(chǎn)生或減少發(fā)生的數(shù)量,盡可能增加盈利項目的工程量,從而擴大收益。對內(nèi)方面,積極推行“資源共享、透明經(jīng)營”的策略,通過在材料采購、分包招標等方面的陽光操作及合理的利用市場競爭法則,不僅避免了總分包之間的互相猜忌,還降低了工程成本。材料的選購是“透明”的。對于主材的選購,項目部制定了“各自推薦,統(tǒng)一考察,資源共享,透明經(jīng)營”的策略。即總包對量大、造價比重大的材料組織統(tǒng)一詢價比價工作:由總包和三個分部分別推薦廠家,總包統(tǒng)一組織考察,技術(shù)、質(zhì)量、工期方面均有保證的廠家進行入下一輪商務(wù)談判。商務(wù)談判主要由總、分包商務(wù)人員組成談判小組,價格最低或性價比最優(yōu)的廠家中標,并依此下發(fā)詢價比價記錄表,總、分包商務(wù)人員簽字確認后各自留存。由于總分包結(jié)算時工程造價并不會因材料的實際采購價而發(fā)生變化,因此各分包單位在認識到總包進行材料招標可以拓寬采購渠道、有效降低成本后,由不情愿變?yōu)榉e極參與。按照這樣的原則,項目部先后組織了防水卷材、直螺紋套筒、商品砼、FS102、電纜線槽等多種材料的詢價比價。其中,商品砼進行詢價比價時擬定了三個攪拌站同時供應(yīng)的方案,但由于北京建工商品砼攪拌中心在北京東側(cè)城區(qū)有四個分站,且其價格比其它廠家每立方低10元左右、又愿意出具500萬履約保函做擔保,總包與各分包仔細綜合分析后,最終決定由其獨家供應(yīng),此舉節(jié)省了工程成本近百萬元。又如,由于當時市場上僅一家能夠供應(yīng)FS102密實劑,總分包多方詢價的結(jié)果都是每噸53000元,大大高于投標價,但總包方仍不氣餒,最終從一家砼攪拌站得知,該公司FS102密實劑在2007年4月之前還是22000元/T,是剛剛提的價,總包方在得知這一消息后,開始了與廠家的艱苦談判,最終廠家同意供應(yīng)價降至22000元/T,此項又降低工程成本160余萬元?！肮泊胧┵M”的使用是“透明”的。該工程投標時措施費是整體報價的,因此三個分包單位面臨著措施費的分配問題。根據(jù)分包合同約定,結(jié)算時措施費按各分部完成的分部分項清單造價權(quán)重比以及所承擔施工標段的難易程度系數(shù)進行分配。實際施工中發(fā)現(xiàn),合理的難度系數(shù)很難確定,如何相對公平合理的解決此問題,是總包商務(wù)部進場之后急待解決的第一個難題。為此,總包商務(wù)部在進場之初首次提出了“公共措施費”的概念,即將現(xiàn)場臨時設(shè)施費用、五版一圖費、保安費、水電費、廁所費用等需總包統(tǒng)籌規(guī)劃、各分部共用的費用以及由于三個分部施工地域不同造成明顯不公的費用,統(tǒng)統(tǒng)納入公共措施費,工程結(jié)算時再將扣除“公共措施費”以外的剩余措施費用按三個分包單位各自完成的分部分項清單的造價權(quán)重比進行分配。由于此法相對公平合理,一經(jīng)提出就得到了各分包單位的一致認可,為此,總包方在試行一個月后專門下發(fā)了紅頭文件,做為總分包共同執(zhí)行的依據(jù)。由于過程中總包商務(wù)部對每花一筆公共措施費都堅持公開透明、有單據(jù)、有憑證、有預(yù)算、且及時與分包單位溝通并簽字認可,目前,此種方式運行良好。工程款的分配和支付是“透明”的?？偘椖坎繄猿职迅鞣植抗こ掏瓿僧a(chǎn)值、計量值及按合同應(yīng)支付額做成臺帳,動態(tài)管理,并及時與各分部對帳,使得每個分部按照合同、施工進度每期應(yīng)支付、累計已支付多少工程款一目了然,業(yè)主撥付了多少錢、總包為滿足工程需要借給分包多少錢、或總包、業(yè)主因資金問題已欠付分包多少錢、各個分部也是了如指掌,工程款分配與支付方面的透明,使得總分包之間加深了理解,有效地促進了施工生產(chǎn)?？偘鼘Ψ职贤饷總€新增分項的分配也是“透明”的。在工程實施過程中,因工程的特殊情況出現(xiàn)增補清單是很正常的。但在以往一些實行施工總承包的項目中,