人力資源培訓(xùn)與開發(fā) 第六章 培訓(xùn)需求分析

第六章培訓(xùn)需求分析

一、培訓(xùn)需求分析二、培訓(xùn)需求分析的方法三、培訓(xùn)需求分析的過程培訓(xùn)需求分析案例四、素質(zhì)模型、培訓(xùn)需求分析與工作分析一、培訓(xùn)需求分析為什么要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？培訓(xùn)需求分析什么？培訓(xùn)需求分析的成果是什么？誰應(yīng)該參加培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求調(diào)查

培訓(xùn)是為滿足管理者的需要和工作任務(wù)的需要,不是單純?yōu)闈M足員工需要！1.為什么要進(jìn)行培訓(xùn)需求分析？〔1〕高層管理者的要求〔2〕解決眼前與未來問題〔3〕崗位技能要求〔4〕雇員變化的要求〔1〕高層管理者的要求企業(yè)文化—企業(yè)精神、行為標(biāo)準(zhǔn)、習(xí)俗戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域制度標(biāo)準(zhǔn)員工認(rèn)同〔4〕雇員變化的要求——人員分析傳統(tǒng)與現(xiàn)代職業(yè)生涯比較維度傳統(tǒng)生涯現(xiàn)代生涯目標(biāo)晉升心理成就感加薪心理契約工作安全感靈活的受聘能力運(yùn)動(dòng)垂直運(yùn)動(dòng)水平運(yùn)動(dòng)管理責(zé)任公司承擔(dān)雇員承擔(dān)方式直線性、專家性短暫性、螺旋型專業(yè)知識(shí)知道怎么做學(xué)習(xí)怎么做發(fā)展依賴正式培訓(xùn)依賴人際互助和在職體驗(yàn)馬斯洛需求論_員工需求變化自我實(shí)現(xiàn)自尊愛與歸屬安全需求生理需求培訓(xùn)需求分析區(qū)分培訓(xùn)問題與管理問題哪些需求不是培訓(xùn)需求？人員的問題工作步驟或程序問題缺乏認(rèn)可和尊重組織或管理的問題因金錢、設(shè)備、人員、器材或時(shí)間缺乏無法控制的外在因素培訓(xùn)需求分析需要防止的陷阱注意力全部集中在個(gè)人的績(jī)效差距上從培訓(xùn)需求分析開始做起進(jìn)行問卷調(diào)查，看大家需要什么只采集“軟信息〞只采集“硬信息〞培訓(xùn)需求分析表將來現(xiàn)在

使用說明：“現(xiàn)在〞這一欄里，你寫上自己現(xiàn)在具備的什么技能：現(xiàn)在計(jì)算機(jī)知識(shí)懂得什么？英語水平怎么樣？懂得什么談判技巧？如果是做銷售的話，懂得什么溝通技巧？把你現(xiàn)在的技能和水平全都列下來。然后在左邊這一欄內(nèi)寫上：一年以后應(yīng)該怎樣。2.培訓(xùn)需求分析什么？組織分析：哪些地方需要培訓(xùn)，實(shí)施培訓(xùn)的環(huán)境和條件如何？任務(wù)分析：為了有效地完成工作必須做些什么？人員分析：哪些人需要接受培訓(xùn)？需要哪些培訓(xùn)？3.培訓(xùn)需求分析的成果是什么？WhoWhatWhenWhereHow4.誰應(yīng)該參加培訓(xùn)需求分析在培訓(xùn)需求分析關(guān)注的重點(diǎn)有差異高層管理者中層管理者培訓(xùn)者特別提醒：邀請(qǐng)內(nèi)部人參加二、培訓(xùn)需求分析的方法觀察法調(diào)查問卷閱讀分析法專家調(diào)查法觀察法觀察法的優(yōu)點(diǎn)得到有關(guān)工作環(huán)境的數(shù)據(jù)將評(píng)估工作的干擾降到最低觀察法的缺點(diǎn)難免受主觀成見影響信息獲得可能不正確需要較長(zhǎng)的時(shí)間短期的觀察較難全盤的了解調(diào)查問卷法調(diào)查問卷的優(yōu)點(diǎn)費(fèi)用低可大量收集數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)易于歸納總結(jié)歸納總結(jié)調(diào)查問卷的缺點(diǎn)時(shí)間長(zhǎng)回收可能低，答案可能不符合要求不夠具體閱讀分析法閱讀分析法的優(yōu)點(diǎn)工作程序的理想信息來源新工作的理想信息來源數(shù)據(jù)易于歸納總結(jié)閱讀分析法的缺點(diǎn)工作術(shù)語可能不了解資料可能已經(jīng)過時(shí)專家調(diào)查法專家調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)利于發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求的具體問題容易找到問題的原因和解決方法專家調(diào)查法的缺點(diǎn)費(fèi)時(shí)分析難度大需要高水平的訪問者方法工作機(jī)制優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)觀察有重點(diǎn)地觀察某個(gè)活動(dòng)或環(huán)境（如可以帶一個(gè)清單）有利于了解社區(qū)情況

迅速信息的主觀性強(qiáng)，取決于具體的觀察者問卷調(diào)查以事先確定的書面形式收集信息信息準(zhǔn)確、客觀

通常由培訓(xùn)對(duì)象本人完成形式一旦確定就無法更改

分析時(shí)需要較長(zhǎng)的時(shí)間和專業(yè)知識(shí)焦點(diǎn)小組就某個(gè)具體問題進(jìn)行小組討論信息收集相對(duì)迅速組織工作費(fèi)時(shí)框架半固定的訪談根據(jù)框架半固定的模式（包括客觀數(shù)據(jù)和定性信息）進(jìn)行的訪談收集的信息不僅僅包括客觀數(shù)據(jù)需要對(duì)訪談人進(jìn)行培訓(xùn)問題分析培訓(xùn)對(duì)象自己發(fā)現(xiàn)問題并就培訓(xùn)提出建議信息準(zhǔn)確、可靠

信息的收集是以一種書面形式進(jìn)行的需要素質(zhì)較高的主辯人

需要教學(xué)器材（如卡片、紙板等）表現(xiàn)調(diào)查通過個(gè)人檔案、主管的意見等考察員工的行為信息準(zhǔn)確度高僅適用于雇員工作分析分析雇員的實(shí)際工作表現(xiàn)信息準(zhǔn)確反映了工作描述中的差距僅適用于雇員

需要較長(zhǎng)的時(shí)間文獻(xiàn)資料分析/二手?jǐn)?shù)據(jù)從現(xiàn)有數(shù)據(jù)或資料中收集信息不必直接同目標(biāo)群體接觸就可以獲得深入的背景信息不及時(shí)

需要較高的技巧和較長(zhǎng)的時(shí)間三、培訓(xùn)需求分析的過程組織分析任務(wù)分析人員分析組織分析公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向管理者和同事對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的支持資源〔戰(zhàn)略的資源學(xué)派〕任務(wù)分析〔工作分析〕選擇工作崗位、描述工作羅列任務(wù)清單(職責(zé)和任務(wù))工作標(biāo)準(zhǔn)KSAO哪些是可以通過培訓(xùn)進(jìn)行最大改進(jìn)KSAO將各種需求進(jìn)行優(yōu)先次序排序舉例：德州儀器公司對(duì)輔導(dǎo)新工程師的工程專家進(jìn)行培訓(xùn)需求分析人員分析全面績(jī)效評(píng)估差距原因恰當(dāng)?shù)母深A(yù)措施以消除差距具體的實(shí)際操作有四種做法：(1)全球性分析(2)行為表現(xiàn)管理(3)突發(fā)事件和主要問題分析法(4)受訓(xùn)者為中心的分析法(1)全球性分析就是公司從上往下做，整個(gè)集團(tuán)公司的總部組成一個(gè)參謀團(tuán)體，分析公司現(xiàn)在有什么目標(biāo)、成績(jī)，現(xiàn)在的員工有什么技能技巧，都列在上面；然后思考未來三年之內(nèi)要開展成這個(gè)行業(yè)的領(lǐng)頭人，要打造什么業(yè)績(jī)先鋒，等等。為了三年以后能到達(dá)這個(gè)目標(biāo)，三年以后需要現(xiàn)在這些人懂得什么新的知識(shí)、技能、技巧，還要有適應(yīng)組織變化的能力，等等，必須從現(xiàn)在開始就對(duì)這些人進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們彌補(bǔ)上這些培訓(xùn)差距，好到達(dá)三年以后的目標(biāo)，這就是從上往下。流程是：①分析目標(biāo)；②定義職位的需求；③按職位需求來評(píng)價(jià)員工；④如果有培訓(xùn)需要立即進(jìn)行培訓(xùn)。諾基亞在前兩年做過一個(gè)很好的培訓(xùn)需求分析。在一個(gè)大長(zhǎng)方形的黑板里寫的是現(xiàn)在的技術(shù)人員只懂無線知識(shí)、無線技術(shù)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)只做無線，所以就將無線技術(shù)寫在這個(gè)欄的右邊。公司總部認(rèn)為現(xiàn)在只做無線是不夠的，這個(gè)公司需要轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)。這時(shí)人力資源經(jīng)理就把一年以后的技能技巧——網(wǎng)絡(luò)的知識(shí)放在這個(gè)欄的左邊，就是一年以后需要這些職位掌握的新知識(shí)。這個(gè)無線和網(wǎng)絡(luò)之間的差距就是培訓(xùn)差距。公司為了成功地在一年之后轉(zhuǎn)向網(wǎng)絡(luò)，需要從現(xiàn)在就開始培訓(xùn)這些只懂無線的人。人力資源部挑人去學(xué)網(wǎng)絡(luò)知識(shí)，通過一年的學(xué)習(xí)來到達(dá)他們的新技能要求，這個(gè)培訓(xùn)差距就彌補(bǔ)上了。通過案例分析，你認(rèn)為公司從上往下制訂培訓(xùn)方案有什么優(yōu)缺點(diǎn)？(2)行為表現(xiàn)管理就是在績(jī)效考核里做培訓(xùn)需求分析。我們建議考核不能光是定目標(biāo)和打分，還要加上一個(gè)模塊叫技能評(píng)估及員工開展，也就是說必須要看看今年打這么高分是什么技能幫助他成功了，什么技能考評(píng)他只得了一分?！?〕長(zhǎng)處：說嚴(yán)格的與你今年的表現(xiàn)掛鉤，培訓(xùn)成了部門經(jīng)理的職責(zé)，因?yàn)榭?jī)效考核要求是經(jīng)理跟員工直接做，而不是由人事部的人做?！?〕短處：評(píng)價(jià)有不準(zhǔn)確性，時(shí)間限定過死。由于績(jī)效考評(píng)不是每天都進(jìn)行的，也許員工培訓(xùn)的需求很大，培訓(xùn)的差距很大，還沒等到考核，他就嚴(yán)重地影響工作了。(3)突發(fā)事件和主要問題分析法某工廠里原來只有一條流水線，現(xiàn)在又從國外引進(jìn)了一條先進(jìn)的生產(chǎn)線，結(jié)果所有的人都不會(huì)用，這就是一個(gè)主要問題。所有人都會(huì)用舊的而不會(huì)用新的，那就需要馬上培訓(xùn)全體工人。這就是通過突發(fā)事件、通過主要問題產(chǎn)生的培訓(xùn)需求。一產(chǎn)生問題馬上就能發(fā)現(xiàn)，馬上就能采取措施進(jìn)行培訓(xùn)。這個(gè)看上去挺簡(jiǎn)單，但是特別不系統(tǒng)，只有特小型的公司才適用。(4)受訓(xùn)者為中心的分析法在學(xué)習(xí)型組織里，是由員工個(gè)人分析自己的培訓(xùn)需求，由員工自己填自己培訓(xùn)需求。這個(gè)方法受公司文化的影響很大，就是說公司必須鼓勵(lì)這種方式，否那么在一個(gè)特別封閉、傳統(tǒng)的公司里，你自己不敢去跟老板說，我想培訓(xùn)、開展、提升，這些都不敢說。所以受訓(xùn)者為中心是一個(gè)最好的培訓(xùn)方法，但是只能在成熟的組織里適用，它有一個(gè)明確的長(zhǎng)處是員工對(duì)自己的評(píng)估本身就是一個(gè)很好的學(xué)習(xí)。日本企業(yè)的培訓(xùn)需求分析方法1.自我申報(bào)。即設(shè)立"自我申報(bào)參加培訓(xùn)制度"，讓職工申訴參加培訓(xùn)的理由與依據(jù)。

2.人事考核。即依靠人事管理的考核結(jié)果，諸始工作成績(jī)、能力和態(tài)度考核結(jié)果，分析確定培訓(xùn)的對(duì)象和內(nèi)容。

3.人事檔案。即利用人事檔案，對(duì)人員情況及歷史狀況做出調(diào)查，確定培訓(xùn)的需求。

4.人員素質(zhì)測(cè)評(píng)。即用一套標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)計(jì)分析量表，對(duì)各類人員的素質(zhì)進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，確定培訓(xùn)對(duì)象與內(nèi)容。評(píng)價(jià)培訓(xùn)需求的實(shí)務(wù)做法1.依公司作業(yè)流程分發(fā)培訓(xùn)需求調(diào)查表請(qǐng)各級(jí)主管填寫后匯總。2.培訓(xùn)部門依公司教育培訓(xùn)體系與

培訓(xùn)藍(lán)圖整合培訓(xùn)需求總表。3.必要時(shí)召開教育培訓(xùn)委員會(huì)共同決定。需求排序有限資源最大效益共同參與人力資源開發(fā)委員會(huì)定期評(píng)估培訓(xùn)需求分析案例姓名

部門

職位

我本人今年的工作目標(biāo)：

為達(dá)上述目標(biāo)，我今年需要具備以下哪些技能或知識(shí)技能或知識(shí)何時(shí)開始何時(shí)達(dá)到途徑所需資源

我個(gè)人的未來發(fā)展目標(biāo)

為達(dá)上述目標(biāo)，我今年需要具備以下哪些技能或知識(shí)技能或知識(shí)何時(shí)開始何時(shí)達(dá)到途徑所需資源

本人簽字

經(jīng)理批準(zhǔn)

人力資源經(jīng)理審查

說明：案例：

找出張靜的培訓(xùn)需求張靜是通用公司的培訓(xùn)主管李經(jīng)理：公司培訓(xùn)經(jīng)理李經(jīng)理讓張靜列出他認(rèn)為工作所需的知識(shí)和技能張靜技能需求表技能需求演講寫作預(yù)算主動(dòng)管理會(huì)議談判時(shí)間管理授權(quán)文檔處理張靜的知識(shí)需求表培訓(xùn)政策預(yù)算流程人事管理管理知識(shí)會(huì)議流程列出它們的重要性〔H－高，M－中，L－低〕張靜技能需求表技能需求演講H寫作M預(yù)算H主動(dòng)M管理會(huì)議H談判L時(shí)間管理M授權(quán)H文檔處理L張靜的知識(shí)需求表培訓(xùn)政策H預(yù)算流程H人事管理H管理知識(shí)L會(huì)議流程H列出優(yōu)先級(jí)張靜技能需求表技能需求演講H寫作M預(yù)算H主動(dòng)自信M管理會(huì)議H談判L時(shí)間管理M授權(quán)H文檔處理L張靜的知識(shí)需求表培訓(xùn)政策H預(yù)算流程H人事管理H管理知識(shí)L會(huì)議流程H列出優(yōu)先級(jí)后，對(duì)張靜進(jìn)行評(píng)估〔1－差，5－好〕張靜技能需求表技能需求演講3預(yù)算1管理會(huì)議1授權(quán)2張靜的知識(shí)需求表培訓(xùn)政策3預(yù)算流程1人事管理1會(huì)議流程4找出最需要改進(jìn)提高的地方：張靜技能需求表技能需求演講3預(yù)算1管理會(huì)議1授權(quán)2張靜的知識(shí)需求表培訓(xùn)政策3預(yù)算流程1人事管理1會(huì)議流程4張靜喜歡怎樣學(xué)習(xí)〔“途徑〞〕參加公司舉辦的培訓(xùn)閱讀書籍網(wǎng)上學(xué)習(xí)工作中學(xué)習(xí)〔OJT〕輔導(dǎo)張靜喜歡的學(xué)習(xí)方式y(tǒng)esno不知道小組一對(duì)一非正式在崗考試上網(wǎng)錄像聽課看書理論實(shí)際培訓(xùn)嚴(yán)格的計(jì)劃XXXXXXXXXXXX四、素質(zhì)模型、培訓(xùn)需求分析與工作分析素質(zhì)任力/個(gè)人才能素質(zhì)模型知識(shí)、技能、態(tài)度、價(jià)值觀、個(gè)體特征行為事例訪談法〔BEI〕勝任的識(shí)別——哈佛大學(xué)戴維·麥克利蘭教授為首的研究小組接到美國政府要求幫助挑選駐外聯(lián)絡(luò)官〔FSIO〕的任務(wù)。FSIO的使命是借助圖書館管理、外交文化活動(dòng)，以及與當(dāng)?shù)厝嗣竦难葜v對(duì)話等手段，來宣揚(yáng)美國的對(duì)外政策，使得更多的人理解和喜歡美國。要成為FSIO，必須通過一種十分苛刻的被稱為“駐外效勞官員測(cè)試〞的考試，關(guān)鍵評(píng)價(jià)內(nèi)容是：a智商；b學(xué)歷、文憑和成績(jī)；c一般人文常識(shí)與相關(guān)的文化背景知識(shí)，包括美國歷史、西方文化、英文以及政治、經(jīng)濟(jì)等專業(yè)知識(shí)的工程。麥克利蘭的勝任模型中包括：1.跨文化的人際敏感性即深入了解不同的文化，準(zhǔn)確理解不同文化背景下他人的言行，并明確自身文化背景可能帶來的思維定勢(shì)的能力。例如，一名駐非洲某國的聯(lián)絡(luò)官收到華盛頓方面的指示，要求他放映一部關(guān)于一位美國政界人物的電影，然而這名政客卻被認(rèn)為是對(duì)這個(gè)國家懷有敵意的。要是公開放映，大使館將很可能毀于左翼激進(jìn)分子的怒火之中。如何既能向華盛頓交差，又不冒犯當(dāng)?shù)厝嗣?？最后，他安排電影在祭日放映。在這一天，當(dāng)?shù)厝藢⒉粫?huì)參加任何娛樂活動(dòng)。他巧妙地利用當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗成功地防止了一場(chǎng)政治風(fēng)波。2.對(duì)他人的積極期望尊重他人的尊嚴(yán)和價(jià)值，即使在壓力下也能保持對(duì)他人的積極期望。以一位美國駐外機(jī)構(gòu)圖書管理員的經(jīng)歷為例：一天，她得到一個(gè)可怕的消息－－一群學(xué)生要放火燒掉她的圖書館。這位弱質(zhì)女性沒有驚慌，反而邀請(qǐng)學(xué)生們到圖書館來，讓他們利用其設(shè)施召開各種會(huì)議。后來，她竟然與學(xué)生領(lǐng)袖們相處得很好。對(duì)鬧事學(xué)生的積極期望和溝通使她化干戈為玉帛，當(dāng)然也就沒有人再提燒圖書館的事情了。3.快速進(jìn)入當(dāng)?shù)卣尉W(wǎng)絡(luò)迅速了解當(dāng)?shù)厝穗H關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和相關(guān)人員政治傾向的能力。例如，與某國的石油貿(mào)易是在當(dāng)時(shí)困擾美國的一個(gè)問題。派駐該國的外交官上任后，很快發(fā)現(xiàn)“是總理的助理的情婦的外甥控制著石油出口政策〞。因此，他設(shè)法參加一個(gè)酒會(huì)，結(jié)識(shí)了這位外甥，立即開始了對(duì)他的游說。石油貿(mào)易問題隨之迎刃而解。培訓(xùn)哪里出了問題？某公司為了在市場(chǎng)劇烈競(jìng)爭(zhēng)中，提高管理素質(zhì)，決定利用某一連續(xù)三天假日與附近某一著名大學(xué)管理學(xué)院開設(shè)一連串的課程如下：1．管理個(gè)案研究3小時(shí)2．溝通3小時(shí)3．鼓勵(lì)3小時(shí)4．績(jī)效考核3小時(shí)5．決策分析3小時(shí)6．創(chuàng)作性解決問題3小時(shí)在開設(shè)此培訓(xùn)之前，大多數(shù)的經(jīng)理