施工總承包的工程項目管理模式發(fā)展研究

PAGEPAGE1摘要作為目前我國工程項目普遍采用的承發(fā)包模式，施工總承包模式不僅具有相對明確的投標(biāo)報價，有利于業(yè)主投資風(fēng)險的降低，同時還能夠進(jìn)一步加強(qiáng)各分包商的組織管理與協(xié)調(diào)，有效減少合同管理的工作量。但就目前的實際情況來看，傳統(tǒng)的施工總承包工程管理模式在運(yùn)行的過程中仍然存在諸多的不足，這些不足之處將對業(yè)主以及承包商最后的效益直接帶來影響。本論文在對工程項目管理和施工總承包進(jìn)行理論分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)了我國實行項目管理取得的經(jīng)驗成績，并結(jié)合項目管理理論對總承包在建筑行業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行了比較研究。通過對建筑工程項目推行施工總承包現(xiàn)狀問題的分析，進(jìn)行我國工程項目總承包模式的發(fā)展歷史、實施現(xiàn)狀、存在問題、解決方法的研究,以解決當(dāng)前我國建筑行業(yè)在開展施工總承包中所面臨的一些問題。關(guān)鍵詞：總承包，管理模式，探究

AbstractAstheprojectiscommonlyusedinourcountrycontractmode,totalconstructioncontractbiddingmodenotonlyhasarelativelyclear,theownerscanreduceinvestmentrisk,butalsocanfurtherstrengthenthesubcontractor'smanagementandcoordination,effectivelyreducetheworkloadofcontractmanagement.Butinthecurrentactualsituation,therearestillmanydeficienciesinthetraditionalconstructioncontractmanagementmode,whichwilldirectlyimpactonthefinalbenefitsoftheownersandcontractors.Basedonthetheoreticalanalysisofengineeringprojectmanagementandgeneralcontracting,thispapersummarizestheexperiencegainedfromprojectmanagementinChina,andcomparestheapplicationofgeneralcontractinginconstructionindustrybasedonprojectmanagementtheory.Byanalyzingthestatusoftheimplementationofgeneralcontractingofconstructionprojectofourcountry,theprojectgeneralcontractingmodeofdevelopmenthistory,currentsituationandexistingproblemsandsolvingmethodsofresearch,inordertosolvethecurrentproblemsintheconstructionindustryinourcountrytocarryouttheprojectcontractingintheface.Keywords:Generalcontract,managementmodel,inquiry目錄TOC\o"1-2"\h\z\u摘要 2Abstract 3目錄 4引言 61施工總承包概念及特點 71.1施工總承包概念 71.2施工總承包特點 72施工總承包項目管理方法 92.1工程項目管理方法應(yīng)用的特征 92.2工程項目管理方法分類 102.3工程項目管理方法的應(yīng)用原則和步驟 102.4工程項目管理方法概述 123A項目施工總承包管理研究 153.1施工總承包成本管理 153.2施工總承包現(xiàn)場管理 163.3施工總承包技術(shù)管理 163.4施工總承包質(zhì)量管理 17結(jié)論 19參考文獻(xiàn) 20致謝 22引言 目前，在世界建筑業(yè)中，實行剛才項目總層報是一種趨勢，世界上著名的225家大型公司中，大都具有總承包的能力，國際上不少建設(shè)項目業(yè)主多采用總承包的形式招標(biāo)，我國也在積極發(fā)張工程項目總承包。隨著工程類型的多多樣化，復(fù)雜化，業(yè)主與要求的變化及承包商管理水平的提高，許多新型的項目管理模式不斷出現(xiàn)。而每種管理模式都有其有適合生存空間，不可能也不應(yīng)該用一種模式代替所有模式。因此，隨著世界建筑業(yè)的發(fā)展，我們應(yīng)不斷提高對總承包模式的認(rèn)識，加強(qiáng)對總承包模式下項目管理的研究?；谠谌珖秶鷥?nèi)快速擴(kuò)張的戰(zhàn)略目標(biāo)，為追求項目管理的簡單、高效，同時防止人員腐敗，故采用了盡可能減少分包工程和甲供材料的施工總承包模式，并選擇了國內(nèi)特級建筑企業(yè)承擔(dān)總承包任務(wù)。近年來在建筑領(lǐng)域逐步深入的管理體制，影響了結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)方式在建筑業(yè)中的變化，在建筑企業(yè)管理責(zé)任制普遍實行的今天，基本形成的生產(chǎn)經(jīng)營管理機(jī)制已經(jīng)作為核心存在，這里指的是工程項目管理方面。任何一門應(yīng)用科學(xué)都應(yīng)該在實踐中不斷的發(fā)展，并且被逐漸重視，工程項目管理這一塊也不例外，這里我們要提到一個詞“魯布革沖擊”所提出的有關(guān)于施工總承包企業(yè)的一個設(shè)想，當(dāng)時也是為了適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的需要，管理模式的逐步改革勢在必行，建筑行業(yè)為了增強(qiáng)競爭能力，在工程承包這一部分逐漸形成總包、分包、全民、集體的一個轉(zhuǎn)變，大眾參與互補(bǔ)互惠，這樣的方式不僅是市場需要也提高了建筑施工企業(yè)相對水平，同時在管理上也有了很大的進(jìn)步，國際市場的競爭是激烈的，不斷改革深化才能在對外的競爭能力上提高一個新的步伐，我國的建筑企業(yè)一直都是建立在低成本的基礎(chǔ)上，但提到體制，我國的管理的水平還處于落后于市場的需求。加入WTO之后我國的建筑企業(yè)逐步對外，而此時的市場沖擊變得更為猛烈，對建筑行業(yè)沖擊遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于“魯布革沖擊”，我國建筑企業(yè)也同樣受到?jīng)_擊的影響，并且我們的現(xiàn)狀在生存空間上并不占有絕對的優(yōu)勢，因此，對項目施工總承包管理的研究對提高我國建筑企業(yè)的競爭力具有重要的作用。1施工總承包概念及特點1.1施工總承包概念施工總承包，是指\t"/item/%E6%96%BD%E5%B7%A5%E6%80%BB%E6%89%BF%E5%8C%85/_blank"建筑工程發(fā)包方將施工任務(wù)（一般指土建部分）發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件的施工總承包單位。根據(jù)《建筑法》規(guī)定：大型建筑工程或者結(jié)構(gòu)復(fù)雜的建筑工程，可以由兩個以上的承包單位聯(lián)合共同承包。施工總承包一般包括土建、安裝等工程，原則上工程施工部分只有一個總承包單位，裝飾、安裝部分可以在法律條件允許下分包給第三方施工單位，如果雙方在施工的過程之中，受到了另外一家施工單位的干擾，可以向建設(shè)單位索賠施工干擾，降低效率的費(fèi)用。或者直接收取施工配合費(fèi)、管理費(fèi)等其它費(fèi)用。在建筑工程中一般來說土建施工單位即是法律意義上的施工總承包單位，土建施工單位負(fù)責(zé)整個建筑工程的建設(shè)與服務(wù)，如果存在分包工程時也負(fù)責(zé)包括：提供水電接口、提供垂直運(yùn)輸、土建收口、施工腳手架、竣工資料歸檔、成品保護(hù)、平行交叉影響、鐵件預(yù)埋等總包單位的服務(wù)和配合管理責(zé)任。按國家規(guī)定通常3%-5%計取配合費(fèi)，有時另按5%-20%收取工程管理費(fèi)。1.2施工總承包特點 1.2.1費(fèi)用控制（1）在通過招標(biāo)選擇施工總承包單位時，一般以施工圖設(shè)計為投標(biāo)報價的基礎(chǔ)，投標(biāo)人的投標(biāo)報價較有依據(jù)；（2）在開工前就有較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制；（3）若在施工過程中發(fā)生設(shè)計變更，則可能發(fā)生索賠。1.2.2進(jìn)度控制一般要等施工圖設(shè)計全部結(jié)束后，才能進(jìn)行施工總承包單位的招標(biāo)，開工日期較遲，建設(shè)周期勢必較長，對進(jìn)度控制不利。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設(shè)周期緊迫的\t"/item/%E6%96%BD%E5%B7%A5%E6%80%BB%E6%89%BF%E5%8C%85/_blank"建設(shè)工程項目中的應(yīng)用。1.2.3質(zhì)量控制建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的選擇，取決于施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。業(yè)主對施工總承包單位的依賴較大。1.2.4合同管理業(yè)主只需要進(jìn)行一次招標(biāo)，與一個施工總承包商簽約，招標(biāo)及合同管理工作量大大減小，對業(yè)主有利。在國內(nèi)的很多工程實踐中，業(yè)主為了早日開工，在未完成施工圖設(shè)計的情況下就進(jìn)行招標(biāo)選擇施工總承包單位，采用所謂的“費(fèi)率招標(biāo)”?！百M(fèi)率招標(biāo)”實際上是開口合同，對業(yè)主方的合同管理和投資控制十分不利。1.2.5組織與協(xié)調(diào)業(yè)主只負(fù)責(zé)對施工總承包單位的管理及組織協(xié)調(diào)，工作量大大減小，對業(yè)主比較有利?？傊?，與\t"/item/%E6%96%BD%E5%B7%A5%E6%80%BB%E6%89%BF%E5%8C%85/_blank"平行承發(fā)包模式相比，采用施工總承包模式，業(yè)主的合同管理工作量大大減小了，組織和協(xié)調(diào)工作量也大大減小，協(xié)調(diào)比較容易。但建設(shè)周期可能比較長，對進(jìn)度控制不利。2施工總承包項目管理方法2.1工程項目管理方法應(yīng)用的特征 工程項目管理也具有自身的特點，主要體現(xiàn)在以下這些方面：具有一次性管理的特點由于項目具有單件性特性這種特征，從而使得項目管理具有一次性的特點。在項目管理的過程中，如果出現(xiàn)失誤，則很難對其進(jìn)行糾正，并造成嚴(yán)重的損失。為此，從這個層面上來說，項目管理能實現(xiàn)一次性成功則非常關(guān)鍵。為了達(dá)到管理上實現(xiàn)一次性成功的要求，需要對每個環(huán)節(jié)的管理都非常細(xì)化，做到嚴(yán)密管理，在對項目經(jīng)理的選擇、項目人員的配備以及項目機(jī)構(gòu)的設(shè)置等，均做到合理且科學(xué)。全過程均強(qiáng)調(diào)進(jìn)行綜合性管理工程項目具有相應(yīng)的生命周期，而該周期是一個有機(jī)成長的過程，項目各階段的界限較為明顯，同時，相互之間又是有機(jī)銜接，不能發(fā)生間斷，為此，需要強(qiáng)調(diào)對項目進(jìn)行生命周期全過程管理。在每個階段中，又包含有這些方面的管理內(nèi)，即進(jìn)度方面的管理、質(zhì)量方面的管理、成本方面的管理及安全方面的管理。由此可見，項目管理是一種全過程的綜合管理。約束性強(qiáng)的一種控制管理工程項目管理具有一次性的特征，在目標(biāo)上也非常明確，如要求實現(xiàn)成本低、進(jìn)度快及質(zhì)量好等目標(biāo)，且需要在限定的時間內(nèi)高標(biāo)準(zhǔn)的完成工程項目建設(shè)，為此，在對該項目的管理上，相應(yīng)的約束強(qiáng)度往往會更高。進(jìn)行項目管理，其重要特點在于項目管理者如何進(jìn)行高效管理，也就是要求在一定的時間內(nèi)，且在這些條件的限制前提下達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。與施工方面的管理及企業(yè)管理方面不同，工程項目管理的對象并非是抽象的，而是具體的建設(shè)項目。而在施工管理方面，其對象則是具體的工程施工項目，其管理對象盡管均具有一次性這個特點，不過，在管理范圍上并不相同，其中工程項目管理是對建設(shè)全過程的管理，而在施工管理方面，則僅限于對施工階段的管理。2.2工程項目管理方法分類 在我國，目前所開展的工程管理工作中，主要采取的管理模式為：第一種是業(yè)主自行管理模式。這種模式非常常見，也是一種基本20的工程項目管理模式。在該模式中，由施工方直接負(fù)責(zé)進(jìn)行合同的簽訂工作，進(jìn)而使得項目開展的效率獲得提升。而在業(yè)主方面，其會聯(lián)合起來組建相應(yīng)的機(jī)構(gòu)，并直接參與項目的管理工作，這對提升項目管理的有效性非常有益。相比之下，這種建設(shè)管理模式誕生的時間較早，且在我國獲得廣泛使用。第二種是業(yè)主委托承包商建設(shè)模式。這種建設(shè)模式也是較為常用，也是最為基本的一種工程項目管理模式。在該建設(shè)模式中，總承包商方面應(yīng)根據(jù)合同的約定要求，在這基礎(chǔ)上對項目進(jìn)行系列相應(yīng)管理。這種模式對工程公司的實力要求，以及經(jīng)驗方面的要求相對較高。第三種是PMC管理模式。PMC的全稱是productionmaterialcontrol，指的是企業(yè)對于生產(chǎn)計劃，以及生產(chǎn)進(jìn)度方面所進(jìn)行的控制，并跟進(jìn)生產(chǎn)、運(yùn)輸及使用等環(huán)節(jié)。這種管理模式在一般情況下，在大型的且復(fù)雜的工程管理項目獲得運(yùn)用的概率較高，并能有效提升整個項目的管理水平；對業(yè)主節(jié)約項目總投資也非常有利；對精簡業(yè)主建設(shè)時期所建設(shè)的管理機(jī)構(gòu)也具有明顯的益處；對于業(yè)主、融資等方面也有利；投資在1億美元以上的這些大型項目使用該模式的效果往往更好；通過銀行或者國外金融機(jī)構(gòu)貸款進(jìn)行籌資的這些項目；以及項目龐大且工藝裝置多及復(fù)雜，業(yè)主對項目不太熟悉等。2.3工程項目管理方法的應(yīng)用原則和步驟2.3.1項目管理方法應(yīng)用的原則項目管理方法是項目管理的靈魂和動力，在應(yīng)用時應(yīng)貫徹如下四項原則：（1）適用性原則。這一原則要求項目管理者必須根據(jù)明確的項目管理目標(biāo)，選擇相適宜的項目管理方法。不同的項目管理目標(biāo)應(yīng)選用不同的、有針對性的管理方法，并且要對管理環(huán)境進(jìn)行調(diào)查分析，也要分析這種方法可能產(chǎn)生或受到的干擾，以判斷所選用的管理方法的可行性以及由它所帶來的經(jīng)濟(jì)效果。（2）靈活性原則。靈活性原則是指為了達(dá)到一定的管理目的，項目管理人員必須根據(jù)項目內(nèi)外部環(huán)境的變化，靈活選擇并運(yùn)用各種有效的管理方法，防止管理目標(biāo)的盲目性，管理過程和手段的教條化，管理方式的僵硬化。（3）堅定性原則。在項目管理過程中，應(yīng)用管理方法并非一帆風(fēng)順，會遇到各種干擾，如慣性、風(fēng)俗習(xí)慣、社會環(huán)境、外界壓力等，都會對管理規(guī)則和新方法的應(yīng)用產(chǎn)生抵觸，甚至在某種環(huán)境下可能產(chǎn)生強(qiáng)烈的干擾或制約等。在上述環(huán)境下，項目管理人員在使用管理方法時要堅持堅定性原則，克服外界的壓力和困難，使項目管理\o"標(biāo)準(zhǔn)"\t"/new/66_161/_blank"標(biāo)準(zhǔn)具有同一性，從而取得項目管理過程的公平性和公正性，以實現(xiàn)項目管理的最佳效果。（4）開拓性原則。項目一次性和項目管理的復(fù)雜性多樣性，要求項目管理人員在管理過程中，管理方法具有一定程度的創(chuàng)新性，使項目在創(chuàng)新的方法下產(chǎn)生更好的經(jīng)濟(jì)、社會和環(huán)境效益。創(chuàng)新的過程既包括創(chuàng)造新方法，又包括對成熟方法應(yīng)用方式的革新。2.3.2項目管理方法的應(yīng)用步驟項目管理方法，尤其是現(xiàn)代化的技術(shù)性管理方法（如網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)），要想成功地運(yùn)用，必須制定嚴(yán)格、合理的程序\o"規(guī)范"\t"/new/66_161/_blank"規(guī)范管理方法的使用步驟。因此，項目管理方法的應(yīng)用程序應(yīng)包含下列步驟：第一步：研究管理任務(wù)，明確其專業(yè)要求和管理方法的應(yīng)用目的；第二步：深入調(diào)查項目管理所處的環(huán)境，以便為選擇管理方法提供決策依據(jù)；第三步：選擇適用、可行的管理方法，這不僅要求選擇的方法應(yīng)專業(yè)對路，而且在項目條件允許的情況下，該項目管理方法能確保項目任務(wù)目標(biāo)的完成；第四步：對所選方法在應(yīng)用中可能遇到的問題進(jìn)行分析，找出關(guān)鍵的影響因素，制訂項目管理方法實施的保證措施；第五步：在實施該選用方法的過程中要加強(qiáng)動態(tài)控制，積極地解決在實施過程中產(chǎn)生的問題與矛盾，使管理方法產(chǎn)生實效；第六步：在管理方法應(yīng)用過程結(jié)束之后，要進(jìn)行方法使用效果的總結(jié)，以不斷提高管理方法的應(yīng)用水平。2.4工程項目管理方法概述2.4.1DBB模式即設(shè)計－招標(biāo)－建造（Design－Bid－Build）模式，這是最傳統(tǒng)的一種工程項目管理模式。該管理模式在國際上最為通用，世行、亞行貸款項目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項目多采用這種模式。其最突出的特點是強(qiáng)調(diào)工程項目的實施必須按照設(shè)計－招標(biāo)－建造的順序方式進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。我國第一個利用世行貸款項目———魯布革水電站工程實行的就是這種模式。該模式的優(yōu)點是通用性強(qiáng)，可自由選擇咨詢、設(shè)計、監(jiān)理方，各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本，有利于合同管理、風(fēng)險管理和減少投資。缺點是工程項目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主，項目周期長；業(yè)主管理費(fèi)用較高，前期投入大；變更時容易引起較多索賠。2.4.2CM模式即建設(shè)－管理（Construction－Management）模式，又稱階段發(fā)包方式，就是在采用快速路徑法進(jìn)行施工時，從開始階段就雇用具有施工經(jīng)驗的CM單位參與到建設(shè)工程實施過程中來，以便為設(shè)計人員提供施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。這種模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，采取分階段發(fā)包，由業(yè)主、CM單位和設(shè)計單位組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工，CM單位負(fù)責(zé)工程的監(jiān)督、協(xié)調(diào)及管理工作，在施工階段定期與承包商會晤，對成本、質(zhì)量和進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，并預(yù)測和監(jiān)控成本和進(jìn)度的變化。CM模式，于20世紀(jì)60年代發(fā)源于美國，進(jìn)入80年代以來，在國外廣泛流行，它的最大優(yōu)點就是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險，可以比較早地取得收益。2.4.3DBM模式即設(shè)計－建造模式（Design－BuildMethod），就是在項目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。唯一的實體負(fù)責(zé)項目的設(shè)計與施工，設(shè)計─建造承包商不但對設(shè)計階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計─建造承包商聯(lián)系。2.4.4.BOT模式即建造－運(yùn)營－移交（Build－Operate－Transfer）模式。BOT模式是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式，或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場，授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款，協(xié)議期滿后，再無償移交給政府。BOT方式不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān)，又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實力（大財團(tuán)），資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。2.4.5.PMC模式即項目承包（ProjectManagementContractor）模式，就是業(yè)主聘請專業(yè)的項目管理公司，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項目的設(shè)計、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性?？傮w而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式:1、業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項目管理。2、業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。3、業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。2.4.6.EPC模式即設(shè)計－采購－建造（Engineering－Procurement－Construction）模式，在我國又稱之為“工程總承包”模式。在EPC模式中，Engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，而且可能包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及整個建設(shè)工程實施組織管理的策劃和具體工作。在EPC模式下，業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不聘請監(jiān)理工程師來管理工程，而是自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險、自然力風(fēng)險、不可預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險；一般采用總價合同。傳統(tǒng)承包模式中，材料與工程設(shè)備通常是由項目總承包單位采購，但業(yè)主可保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購在工程實施過程中的風(fēng)險。在EPC標(biāo)準(zhǔn)合同條件中規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。EPC合同條件的基本出發(fā)點是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險，業(yè)主重點進(jìn)行竣工驗收。2.4.7.Partnering模式即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式。它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn)。合伙協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與施工單位雙方之間的協(xié)議，而需要建設(shè)工程參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商、分包商、設(shè)計單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。合伙協(xié)議一般都是圍繞建設(shè)工程的三大目標(biāo)以及工程變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題做出相應(yīng)的規(guī)定。3A項目施工總承包管理研究 3.1施工總承包成本管理 工程成本管理是工程總承包項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，具體包括預(yù)測、控制、核算和分析等一系列工作環(huán)節(jié)。它們各自發(fā)揮著特定的作用，并以施工生產(chǎn)過程中的成本控制為核心，依靠成本信息的傳遞和反饋結(jié)合為一個有效運(yùn)轉(zhuǎn)的有機(jī)整體。在工程成本管理子系統(tǒng)中，各方面的管理功能有著一定的內(nèi)在聯(lián)系。3.1.1工程成本預(yù)測工程成本預(yù)測是對工程項目未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所作的描述與判斷。要對工程項目做出正確的決策、采取有力的控制措施、編制科學(xué)合理的成本計劃和施工組織計劃，需要對工程項目在不同條件下未來的成本水平及其發(fā)展趨勢做出判斷，工程成本管理中對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢所作的說明與判斷，便是工程成本預(yù)測。工程成本預(yù)測構(gòu)成了工程成本管理的第一個工作環(huán)節(jié)，這項工作主要由項目部的控制部和財務(wù)部負(fù)責(zé)。3.1.2工程成本控制工程成本控制是指在施工過程中，對影響工程成本的各種因素進(jìn)行規(guī)劃、調(diào)節(jié)，并采取各種有效措施，將工程中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴(yán)格控制在計劃范圍內(nèi)。隨時揭示并及時反饋，嚴(yán)格審查各項費(fèi)用是否符合標(biāo)準(zhǔn)、計算實際成本和計劃成本之間的差異并進(jìn)行分析，消除工程中的損失浪費(fèi)現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)和總結(jié)先進(jìn)經(jīng)驗。通過成本控制，最終實現(xiàn)預(yù)期的成本目標(biāo)甚至是實際成本低于計劃成本。工程成本控制應(yīng)貫穿在一個工程項目從招投標(biāo)階段到項目竣工驗收的全過程，它是全面成本管理的核心，成本失控將阻礙整個成本管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行。本項目部明確了施工部、采購部、控制部、財務(wù)部以及相關(guān)崗位人員的責(zé)任和權(quán)限，為工程成本控制打下了良好的基礎(chǔ)。3.1.3工程成本核算工程成本核算是利用會計核算體系，對項目施工過程中所發(fā)生的各種消耗進(jìn)行記錄、分類，并采用適當(dāng)?shù)某杀居嬎惴椒?，計算出各個成本核算對象的總成本和單位成本的過程。它包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對工程費(fèi)用進(jìn)行歸集，計算出工程費(fèi)用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用適當(dāng)?shù)姆椒?，計算出該工程項目的總成本和單位成本。工程成本核算是工程成本管理最基礎(chǔ)的工作，它所提供的各種成本信息，是成本預(yù)測、成本控制和成本分析等各個環(huán)節(jié)的依據(jù)。在現(xiàn)代工程成本管理中，成本核算既是對工程項目所發(fā)生耗費(fèi)進(jìn)行如實反映的過程，也是對各種耗費(fèi)的發(fā)生進(jìn)行監(jiān)督的過程。本項目部注重加強(qiáng)工程成本核算工作，對降低工程成本、提高經(jīng)濟(jì)效益起到了積極作用。3.1.4工程成本分析工程成本分析是揭示工程成本變化情況及其變化原因的過程。它在成本形成過程中，對工程成本進(jìn)行的對比評價和剖析總結(jié)工作，貫穿于工程成本管理的全過程。主要是利用工程項目的成本核算資料(成本信息)，將項目的實際成本與預(yù)算成本等進(jìn)行比較，了解成本的變動情況，同時也分析主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，深入揭示成本變動的規(guī)律，尋找降低工程成本的途徑。成本分析的目的在于通過揭示成本變動原因，明確責(zé)任，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，以便在未來的工程生產(chǎn)中，采取更為有效的措施控制成本，挖掘降低成本的潛力。這項工作主要由項目部的財務(wù)部和控制部負(fù)責(zé)。3.2施工總承包現(xiàn)場管理施工總承包現(xiàn)場管理主要包括以下幾個方面：（1）垂直運(yùn)輸和加工：吊裝機(jī)械的布置應(yīng)滿足地下室和上部結(jié)構(gòu)施工對材料的周轉(zhuǎn)、運(yùn)輸?shù)男枰苊馑澜呛妥枞煌?。?）運(yùn)輸?shù)缆返牟贾茫罕M量利用永久路基，應(yīng)與現(xiàn)場加工點、倉庫、水泥庫、砂、石、鋼筋等堆放位置結(jié)合布置，并與場外道路連接。（3）臨建設(shè)施的布置：盡量避免二次搭設(shè)，合理利用提前修建完畢的永久建筑，要考慮分包單位的臨建設(shè)施，現(xiàn)場辦公室要靠近施工點。（4）臨時水、電管線布置，盡量利用已有的和提前修建的永久線路。遇狹小場地時，應(yīng)盡量安全地埋設(shè)于地下。（5）材料堆場的布置：周轉(zhuǎn)材料堆場應(yīng)在塔吊等垂直運(yùn)輸設(shè)備回轉(zhuǎn)半徑內(nèi)。3.3施工總承包技術(shù)管理 項目技術(shù)管理是項目過程管理的靈魂。項目技術(shù)管理從進(jìn)場策劃、圖紙及設(shè)計梳理、各類分部分項方案編制、各類進(jìn)度計劃的編制到各階段平面布置、施工部署的考慮，均是對項目施工管理的各方面進(jìn)行梳理與引導(dǎo)，保證項目各個環(huán)節(jié)的作業(yè)有據(jù)可行。項目技術(shù)管理是項目運(yùn)作的關(guān)鍵線路。

項目技術(shù)管理是項目進(jìn)度控制的關(guān)鍵。項目運(yùn)是周期性產(chǎn)品，滿足工期要求是其重要要求。項目技術(shù)管理的一個重要工作即是進(jìn)行項目總進(jìn)度計劃、重要節(jié)點計劃、各類年、月、周計劃的編制、下發(fā)、執(zhí)行情況的反饋及必要的調(diào)整。若是沒有技術(shù)管理對進(jìn)度計劃的梳理，施工運(yùn)行將處于無序狀態(tài)。

項目技術(shù)管理為項目質(zhì)量、安全控制提供支持。技術(shù)各類文件的編制與交底直接服務(wù)于項目的質(zhì)量控制與驗收、安全管理與把關(guān)，與項目的質(zhì)量、安全管理息息相關(guān)。

項目技術(shù)管理為項目成本控制及優(yōu)化提供源泉。項目各類施工措施的考慮、圖紙會審的意見建議，將有利于項目進(jìn)行成本及經(jīng)營方面的運(yùn)作。3.4施工總承包質(zhì)量管理質(zhì)量是工程建設(shè)的生命，建筑工程質(zhì)量問題關(guān)系重大。質(zhì)量低劣的建筑工程，不僅影響建筑物正常的使用性能和使用壽命，損害業(yè)主的利益，而且可能造成重大的人身傷亡和財產(chǎn)損失，這方面已有不少血的教訓(xùn)值得吸取。

建筑產(chǎn)品是一種特殊的產(chǎn)品，加強(qiáng)質(zhì)量管理工作，就是提高建筑企業(yè)的生命力。在當(dāng)前的建筑市場上，從事建筑活動的單位要想使自己在激烈的市場競爭中立于不敗之地，就是必須加強(qiáng)建筑工程質(zhì)量管理，提高質(zhì)量保證能力。建筑工程質(zhì)量控制和進(jìn)度控制是緊密聯(lián)系的，質(zhì)量控制是保證進(jìn)度的基礎(chǔ)。而質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制點的確定是建立在施工進(jìn)度計劃的基礎(chǔ)上的。

施工時充分考慮人、財、物及任務(wù)量的平衡，合理安排施工工序和施工計劃，合理配備各施工段上的操作人員，合理調(diào)撥原材料及各周轉(zhuǎn)材料、施工機(jī)械，合理安排各工序的輪流作息時間，在確保工程質(zhì)量的前提下，把工期抓上去。

建筑工程主要分部工程驗收節(jié)點即質(zhì)量控制節(jié)點（如：基礎(chǔ)工程、主體工程、裝飾工程、屋面工程、水電工程）應(yīng)和施工總進(jìn)度計劃、階段性進(jìn)度計劃、月施工進(jìn)度計劃等同步實施。即質(zhì)量控制點和進(jìn)度控制點保持一致。質(zhì)量驗收通過才標(biāo)志進(jìn)度完成。

在施工中應(yīng)樹立以確保工程質(zhì)量為本工程的最高宗旨的觀念。如果工期和質(zhì)量兩者發(fā)生矛盾，則應(yīng)把質(zhì)量放在首位，工期必須服從質(zhì)量，沒有質(zhì)量的保證也就沒有工期的保證。

施工總承包單位是工程質(zhì)量控制的主體。在施工作業(yè)中，從整個項目的開工至工程竣工的全過程，始終存在和各參建單位配合問題。良好配合工作，是多、快、好、省地完成工程任務(wù)的重要保證。工程各方的協(xié)調(diào)配合程度的好壞直接關(guān)系到工程建設(shè)是否能夠順利進(jìn)行，作為工程建設(shè)的主要參建方，有義務(wù)加強(qiáng)與工程各方的溝通和配合，使得工程順利進(jìn)行。結(jié)論本論文在對工程項目管理和工程總承包進(jìn)行理論分析的基礎(chǔ)上，總結(jié)了我國實行項目管理取得的經(jīng)驗成績，并結(jié)合項目管理理論對總承包在建筑行業(yè)中的應(yīng)用進(jìn)行了比較研究。通過對建筑工程項目推行工程總承包現(xiàn)狀問題的分析，進(jìn)行我國工程項目總承包模式的發(fā)展歷史、實施現(xiàn)狀、存在問題、解決方法的研究,以解決當(dāng)前我國建筑行業(yè)在開展工程總承包中所面臨的一些問題。在此提出如下幾點建議。對國外前沿性的管理模式汲取和學(xué)習(xí)經(jīng)驗，加速承包商資質(zhì)管理同國際上慣例的接軌，國際上擁有一套與工程開始施工、完工、投入運(yùn)轉(zhuǎn)制度相同步的完善法規(guī)，同時也有針對建筑工程師、設(shè)計師等專業(yè)技術(shù)員的資格注冊等法律規(guī)范。我國應(yīng)當(dāng)對國際上前沿性的管理模式和辦法加以汲取和借鑒，立足于合同、質(zhì)量、工程、報價、安全等管理，持之以恒的堅守目標(biāo)管理法，達(dá)到工程管理項目程序化、規(guī)整化、制度化、科學(xué)化的目的。我們只有真正將國際慣例、規(guī)范、法規(guī)等研究透徹之后，才有機(jī)會根據(jù)國際慣例向國際市場挺近。將培養(yǎng)人才工作做好，使高等學(xué)府、行業(yè)協(xié)會、現(xiàn)存國際工程公司的作用繼續(xù)施展出來，加強(qiáng)培訓(xùn)專業(yè)團(tuán)隊。以教授國際通行模式的程序、設(shè)計機(jī)制、管理、辦法等知識為重點，加快設(shè)計企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制發(fā)展的速度，盡快邁入國際通行模式的軌道，確保同國際工程建設(shè)市場的需求相適應(yīng)。要將國內(nèi)外實踐培訓(xùn)相結(jié)合，對邁入國際市場工程企業(yè)的成功經(jīng)驗進(jìn)行歸納和推行，同外國工程企業(yè)簽署培訓(xùn)協(xié)議，有目標(biāo)性的將各種專業(yè)技能人才和管理人才培育出來。將項目管理課在相關(guān)高校的專業(yè)中增設(shè)，進(jìn)行項目管理知識的普及，加大培育儲備型人才的力度。支持和改進(jìn)大批工程項目管理和總承包公司，對條件過硬的大規(guī)模施工、工程設(shè)計運(yùn)用重組、改進(jìn)，結(jié)構(gòu)調(diào)整，鍵全功能，人資充實給予鼓勵，使它們快速的蛻變成擁有采購功能、設(shè)計功能、工程管理功能、施工功能等能力的國際型工程企業(yè)。倡導(dǎo)那些權(quán)威性機(jī)構(gòu)，在當(dāng)前條件過硬、實力系統(tǒng)后的大規(guī)模施工企業(yè)、設(shè)計單位、監(jiān)理公司中，將一批重點支持企業(yè)確定下來，使它們的國際競爭力快速提升，成為我國向國際市場進(jìn)軍的領(lǐng)軍人物。參考文獻(xiàn)[1]張傳雷,吳冰,宋軍.水務(wù)工程項目設(shè)計采購施工總承包管理模式探討[J].水利技術(shù)監(jiān)督,2016,24(06):60-61+88.[2]徐泉,盧屹東.淺析施工總承包工程管理模式的優(yōu)化策略[J].中國管理信息化,2016,19(03):118-119.[3]陳波,羅則佳.建筑工程項目施工總承包管理的探討[J].價值工程,2015,34(23):11-13.[4]趙東歌,陳建壯,秦新棟.庫阿高速公路推行設(shè)計施工總承包管理模式的實踐經(jīng)驗[J].公路交通科技(應(yīng)用技術(shù)版),2014,10(10):29-34.[5]邵寶平.高速公路工程設(shè)計施工總承包管理模式探析[J].科技視界,2014,(27):316-317.[6]卓樾.施工總承包工程管理模式的優(yōu)化探討[J].經(jīng)營管理者,2014,(08):320.[7]王治卿.試論施工總承包模式下的項目管理[J].科技創(chuàng)新導(dǎo)報,2013,(33):164.[8]詹穎鈞,陳澤俊.淺析石化項目施工階段EPC總承包HSE管理的重點[J].石油化工安全環(huán)保技術(shù),2013,29(05):1-4.[9]曹成志.“設(shè)計-施工總承包”合同模式在國際工程項目管理中的實踐研究[J].交通科技,2013,(04):72-75.[10]陳瑞林,張雪峰,霍永成.淺談呼