第3章習題答案

第三章基于組織構造優(yōu)化的組織層面工作分析習題答案1、公司什么時候需要進行組織構造優(yōu)化？在現(xiàn)狀下，公司需要進行組織優(yōu)化能夠歸結為下列兩種狀況：（一）公司本身陷入“困境”。這個“困境”，事實上能夠體現(xiàn)為兩種可能：一是現(xiàn)有的組織構造存在較大的問題；二是公司已然駐足不前，但愿通過進行組織構造的局部調節(jié)和完善達成公司發(fā)展的目的。（二）公司狀況良好、盼望飛越。公司的管理者從更久遠的角度考慮，但愿通過組織構造優(yōu)化達成公司的戰(zhàn)略愿景，加大、加緊公司邁進的步伐，使公司能夠提高到另外一種層次，發(fā)生質的飛越。2、如何對組織構造進行診療？組織構造普通會存在哪些問題？我們普通是從組織構造對公司奉獻的這個角度來進行組織構造診療的。從對公司奉獻的角度考慮，具體的奉獻能夠通過組織構造對公司價值發(fā)明所起到的功效大小來衡量，全部的功效能夠概括為三個方面：效能、效率與安全。效能是指實際產出與預期產出地比例，效率是指實際產出與實際投入的比例，安全則是現(xiàn)在對將來的投資。組織構造普通會出現(xiàn)以下常見問題：1.部門定位不清晰2.構造設計不合理3.因人設崗現(xiàn)象較為嚴重4.權責設計不匹配3、簡述公司實施組織構造優(yōu)化的實施環(huán)節(jié)。組織優(yōu)化的過程與內容與組織設計的過程與內容有所相似，重要區(qū)別在于前者是一種針對性調節(jié)，需要組織不停地根據戰(zhàn)略的變化而進行變化、優(yōu)化，使之與組織戰(zhàn)略相適應。具體地講，組織優(yōu)化的程序和內容能夠歸結為下列幾個環(huán)節(jié)：（一）擬定組織優(yōu)化的目的（二）職能分解與優(yōu)化（三）組織構造框架優(yōu)化（四）縱、橫向管控、協(xié)調關系確實立（五）運行保障調節(jié)（六）反饋和修正4、普通狀況下，公司實施組織構造優(yōu)化需要注意哪些問題？具體的對策是什么？（一）組織優(yōu)化的過渡性為了避免優(yōu)化方案的難以實施或是不同程度的妥協(xié)與修改，在進行組織優(yōu)化時，有必要設計一種過渡性或試運轉的組織，特別是當優(yōu)化的方案有較大變革時，往往因多個因素而使現(xiàn)有的組織無法進行構造的轉換。在過渡組織中，不能出現(xiàn)與優(yōu)化方案相矛盾或是在優(yōu)化目的上做重大修改的臨時方法。（二）組織構造中的人性因素人在組織構造中是到處受到限制的。職位、部門、管理規(guī)范、規(guī)章制度、流程等等方面都對人加以制約。如何使組織對人的限制與人的需要在組織中的滿足相結合，是進行組織構造優(yōu)化過程中需要考慮的重要方面。（三）組織構造的適宜性每個公司在進行組織構造優(yōu)化時，都會參考標桿公司的組織構造設立模式，特別會參考那些由于組織構造出色為公司帶來巨大奉獻的組織模式。借鑒是有利的，它可覺得公司提供一種嶄新的思考角度，但是一味的照貓畫虎、依葫蘆畫瓢只能學到表象，無法獲得其精髓。因此，公司需要找到最適合本身狀況的部分加以借鑒，并根據自我特點進行適宜的調節(jié)，以滿足個性的需要。5、為減少外部環(huán)境不擬定性對公司內部運行的沖擊與干擾，公司組織應如何應對？能夠考慮增強組織的彈性以加強組織的適應性，特別強調受外部環(huán)境影響較大的組織設計；同時，加強對公司組織的動態(tài)化、持續(xù)化管理，通過制度等方面的有效保障以最大程度減少組織因環(huán)境驟變而受到的沖擊。應用案例分析思路：1、失敗的因素：（1）在進行組織構造優(yōu)化前沒有進行足夠細化的前期分析；（2）凡實施大的組織變革應注意過渡方案的設計，不易進行“休克療法”；（3）應針對不同的利潤中心，對市場競爭程度進行細化分析，根據不同市場采用不同的運作模式，不可“一刀切”。2、不同意。不是每次組織構造的調節(jié)都為公司的發(fā)