A公司員工績效考核現(xiàn)狀及存在問題

1緒論1.1研究背景管理大師彼得?德魯克曾經(jīng)說過：“所謂企業(yè)管理，最終是人力資源管理，而人力資源管理的重中之重是績效管理?！边M(jìn)入21世紀(jì)以來，企業(yè)管理者逐漸意識到績效考核在企業(yè)管理中扮演著至關(guān)重要的角色?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理的一部分，不僅僅是我們通常理解的對人和單位簡單的工作評價(jià)，而是同企業(yè)生產(chǎn)、質(zhì)量、業(yè)績、薪酬、激勵(lì)等一系列企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)密切相關(guān)[1]。在現(xiàn)今激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)通常面臨著來自內(nèi)部的壓力和外部不確定的經(jīng)營環(huán)境[2]。國有石油企業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的命脈，隨著國企改革政策的落實(shí)和不斷深入，國有石油企業(yè)在國內(nèi)外面臨機(jī)遇的同時(shí)也存在著各方面的巨大挑戰(zhàn)，尤其是在國際化經(jīng)營的競爭中，企業(yè)依舊面臨著來自各個(gè)國際知名企業(yè)的直接挑戰(zhàn)，在當(dāng)前國際油價(jià)持續(xù)走低的背景下，國有石油企業(yè)越來越重視降本增效工作，而做好績效考核工作對降本增效工作非常重要。1.2研究意義A公司是中國石油長距離、高壓力、大口徑輸送的典型老牌央企，其業(yè)務(wù)覆蓋地域較廣，組織機(jī)構(gòu)和人員構(gòu)成較為復(fù)雜，風(fēng)險(xiǎn)因素眾多，如果能夠針對A公司全員績效考核實(shí)際問題提出解決方案，通過保障性措施確保實(shí)施取得效果，也可以給同行企業(yè)提供經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，有效規(guī)避和減少同行企業(yè)采用不當(dāng)方法而引起的管理風(fēng)險(xiǎn)，對提升行業(yè)整體績效具有重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。目前我國對央企全員績效考核研究不多見，央企對組織層面的結(jié)果績效考慮較為周全，但對員工層面卻沒有較為成熟的績效考核模型。由于央企對實(shí)行全員績效考核的利弊分析不足，實(shí)行后的潛在風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，在企業(yè)管理層沒有形成統(tǒng)一思想下，沒有中層管理者上崗前進(jìn)行績效考核培訓(xùn)機(jī)制的情況下，盲目進(jìn)行全員績效考核，這樣不但起不到戰(zhàn)略分解、責(zé)任傳遞、激勵(lì)約束員工的目的，反而會(huì)增加員工的對立感，增加央企員工隊(duì)伍穩(wěn)定工作的負(fù)擔(dān)。有鑒于此，央企推行全員績效考核的管理體系、方法和措施還有待進(jìn)一步研究和實(shí)踐。文章將以案例論文形式，從A公司全員績效考核改革的具體內(nèi)容，全員績效考核改革存在問題等展開研究。針對問題，收集資料，整理分析并對問題進(jìn)行總結(jié)，通過前后對比分析問題產(chǎn)生的原因并進(jìn)行總結(jié)，提出針對性解決方案，如何通過制度、教育和過程管理保障解決方案的實(shí)施，以促進(jìn)A公司進(jìn)行全員績效考核改革。2論文綜述2.1績效與績效考核的定義1954年，現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得.德魯克在其所著《管理的實(shí)踐》中提出：“人力資源在企業(yè)所有資源中是最豐富、最具生產(chǎn)力、最多才多藝的資源，具有協(xié)調(diào)、調(diào)和、判斷和想象的能力?！睆闹锌梢钥闯觯喝肆Y源是一種資源，它可以投入生產(chǎn)并能創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富[3-5]。因此，人力資源也需要管理，對它的管理要有藝術(shù)性。而且在文中他提出了劃時(shí)代意義的概念——目標(biāo)管理，他指出管理者的剛性職責(zé)就是利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)對下級的管理，同時(shí)，管理者應(yīng)該根據(jù)員工目標(biāo)完成的情況，對員工進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲等。1971年，哈佛商學(xué)院教授安德魯斯在其所著的《公司戰(zhàn)略概念》一書中提出了SWOT方法，他認(rèn)為應(yīng)該通過分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機(jī)會(huì)（Opportunity）和威脅（Threats），為企業(yè)制定戰(zhàn)略提供參考。二十世紀(jì)七十年代，F(xiàn)lanagan和Baras提出關(guān)鍵事件記錄法，也即關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndicators——KPI）。KPI方法是目標(biāo)管理的細(xì)化，他們認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要逐級分解為關(guān)鍵成果領(lǐng)域指標(biāo)，進(jìn)而找出企業(yè)級KPI、部門級KPI和個(gè)人級KPI。而在提取指標(biāo)時(shí)要采用“二八原則”，緊抓關(guān)鍵和重點(diǎn)，這樣更容易把員工的精力從無關(guān)緊要的瑣事中解脫出來，進(jìn)而關(guān)注到支撐企業(yè)業(yè)績達(dá)成的重要工作以及公司整體業(yè)績指標(biāo)。他們提出KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)步驟是：分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提取部門、員工工作目標(biāo)，引導(dǎo)部門和員工共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。因此，在績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)過程中，必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，逐級逐層設(shè)計(jì)企業(yè)級KPI、部門級KPI和崗位級KPI三個(gè)層次[6-8]。1992年，美國學(xué)者大衛(wèi).諾頓和哈佛商學(xué)院的羅特.卡普蘭教授通過一年的研究，初步提出了平衡計(jì)分卡方法，1996年出版的《平衡計(jì)分卡：將戰(zhàn)略化為行動(dòng)》闡述了平衡計(jì)分卡整體系統(tǒng)的運(yùn)行，他們提出應(yīng)該從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來衡量企業(yè)的業(yè)績，明確了企業(yè)應(yīng)該建立以“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向”為目標(biāo)的績效管理系統(tǒng)，用績效管理系統(tǒng)為主軸承，整合企業(yè)資源，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)[9-12]。平衡計(jì)分卡主要適用于組織層面及其中高層管理者，其設(shè)計(jì)方法主要是從上述四個(gè)維度分析業(yè)務(wù)重點(diǎn)，提取KPI進(jìn)行績效考核?？冃Э己艘步锌冃гu估或績效評價(jià)，最早的定義是對員工在企業(yè)的工作行為和業(yè)績進(jìn)行評估，從而確定員工表現(xiàn)為不合格、合格或者優(yōu)秀，從而也是進(jìn)行薪酬調(diào)整或晉升的一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)[13-14]。迄今為止，績效考核的概念出現(xiàn)了很多，績效考核就是對企業(yè)員工整體的工作行為及其工作進(jìn)行評估的一個(gè)過程，通過績效考核來達(dá)到激勵(lì)員工工作的目的?？冃Э己耸强荚u人員根據(jù)制定的員工職責(zé)及考核指標(biāo)，本著公平、公正和公開的原則，對員工在日常工作中所表現(xiàn)的能力、態(tài)度和成績進(jìn)行考評，并將評定結(jié)果反饋給員工的過程。績效考核的指標(biāo)是預(yù)先設(shè)定好的，再按照縱向進(jìn)行分解，層層考核。考核過程必須是公平公正的，要對員工的工作狀態(tài)、責(zé)任擔(dān)當(dāng)、業(yè)績結(jié)果進(jìn)行客觀評價(jià)[15]?？冃Э己耸枪芾碚吆蛦T工互動(dòng)的過程，是考核與被考核的關(guān)系，雖然雙方在某種程度上屬于對立角色，但在實(shí)際操作過程中考核者和被考核者經(jīng)常對績效考核持有懷疑和焦慮的心態(tài)?？己苏咧饕J(rèn)為績效考核是形式主義，主要是打打分、填填表，對于管理工作沒有任何作用，甚至增加了工作量，對于這項(xiàng)工作往往是一拖再拖或者敷衍了事。另外，他們也擔(dān)心和員工之間產(chǎn)生沖突，考核過程中難免發(fā)生意見不一致的狀情況，爭論和矛盾有時(shí)在所難免，對于今后開展工作起到了消極的作用。從被考核者角度來看，他們首先擔(dān)心考核的公平公正性，很多企業(yè)的考核處于半公開或不公開的狀態(tài)，員工不了解考核標(biāo)準(zhǔn)和細(xì)節(jié)，對考核結(jié)果持懷疑態(tài)度。對于受到批評或懲罰，員工都倍感焦慮。2.2績效考核模型縱觀國內(nèi)近10年的研究，我國經(jīng)濟(jì)學(xué)家對戰(zhàn)略、人力資源和績效管理大都是分開來研究的，大抵有三種思路：一是直接引用國外學(xué)者研究理論，并將國外成功的企業(yè)模型在中國進(jìn)行跨地域、跨文化實(shí)踐應(yīng)用；二是根據(jù)國外學(xué)者研究文獻(xiàn)，充分考慮中國地域、文化等特點(diǎn)，提出適應(yīng)中國實(shí)踐的考核模型；三是根據(jù)中國企業(yè)的特色，開發(fā)出適應(yīng)中國企業(yè)實(shí)踐的考核模型。二十一世紀(jì)初，蓋勇指出人力資源戰(zhàn)略要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析和規(guī)劃，要依據(jù)企業(yè)目標(biāo)來制定相應(yīng)的人力資源管理目標(biāo)和規(guī)劃，然后通過人力資源管理職能活動(dòng)來促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。趙曙明指出績效管理是戰(zhàn)略人力資源管理的核心，企業(yè)必須要建立起基于戰(zhàn)略平臺的績效考核體系。2014年，李白璐、王海波和白勇提出以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全員績效考核體系。2015年謝松認(rèn)為我國的企業(yè)若要在國際市場競爭中立于不敗之地，要對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和自身優(yōu)劣勢進(jìn)行分析，不可輕率認(rèn)同成功企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。李建輝基于員工崗位職責(zé)和考評結(jié)果應(yīng)用，提出從明清崗位職責(zé)、建立通過溝通渠道和正確運(yùn)用考核結(jié)果的一線員工績效考核方案。2016年，代青認(rèn)為管理屬于藝術(shù)范疇，在于平衡，因此定量指標(biāo)和定性指標(biāo)要靈活地、綜合地、互補(bǔ)地運(yùn)用。王丹、潘朝詠、劉椰辰認(rèn)為企業(yè)必須建立起相對成熟的現(xiàn)代戰(zhàn)略人力資源管理體系，比如任職資格體系、培訓(xùn)開發(fā)體系、薪酬福利體系等，為績效管理奠定基礎(chǔ)，然后要做好宣貫，上下統(tǒng)一認(rèn)識，獲得利益相關(guān)者支持，這樣才能使績效管理有效發(fā)揮作用[16-17]。2017年汪永忠、湯思奇認(rèn)為平衡計(jì)分卡既是企業(yè)績效管理工具，也是企業(yè)在戰(zhàn)略管理中應(yīng)用的一種管理工具，可將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的語言，解決企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的問題。通過研讀國內(nèi)外學(xué)者研究的相關(guān)成果，可以看出，西方發(fā)達(dá)國家因?yàn)榻?jīng)濟(jì)發(fā)展更超前一點(diǎn)，實(shí)踐更為豐富，故其對相關(guān)管理理論的研究可能更全面，更適用于其地域文化，而我國諸多學(xué)者雖然針對性我國企業(yè)性質(zhì)，提出了很多考核模型，研究取得了一定成就，但整體上來說還不成熟，適用性還有待提高。目前我國對央企全員績效考核研究不多見，央企對組織層面的結(jié)果績效考慮較為周全，但對員工層面卻沒有較為成熟的績效考核模型。由于央企對實(shí)行全員績效考核的利弊分析不足，實(shí)行后的潛在風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足，在企業(yè)管理層沒有形成統(tǒng)一思想下，沒有中層管理者上崗前進(jìn)行績效考核培訓(xùn)機(jī)制的情況下，盲目進(jìn)行全員績效考核，這樣不但起不到戰(zhàn)略分解、責(zé)任傳遞、激勵(lì)約束員工的目的，反而會(huì)增加員工的對立感，增加央企員工隊(duì)伍穩(wěn)定工作的負(fù)擔(dān)[18]。有鑒于此，央企推行全員績效考核的管理體系、方法和措施還有待進(jìn)一步研究和實(shí)踐。2.3績效考核相關(guān)理論績效考核（Performanceappraisal）的專項(xiàng)問題研究歷史已經(jīng)有很多年了。國外學(xué)者試圖從多個(gè)角度進(jìn)行實(shí)驗(yàn)研究，取得了較為豐碩的經(jīng)驗(yàn)[19-22]。“平衡計(jì)分卡”由Robert、Kaplan等研究提出，該方法指出考察績效要抓住四點(diǎn)要領(lǐng)，考察者要抓住顧客角度的要領(lǐng)，正如百貨店“顧客是上帝”的思想一般；考察者要抓住內(nèi)部業(yè)務(wù)流程要領(lǐng)，正如先放面晚放水則面會(huì)變黑的道理一般；考察者要抓住創(chuàng)新和學(xué)習(xí)方面要領(lǐng)，正如書信、電話到手機(jī)的通訊手段的改變?nèi)吭从诓粩嗟膭?chuàng)新和學(xué)習(xí)。激勵(lì)理論應(yīng)用在員工勞動(dòng)行為的全過程。它主要包括需求層次理論、雙因素理論、強(qiáng)化理論、期望理論和公平理論等[23-24]。需求層次理論是馬斯洛在20世紀(jì)40年代發(fā)表的《人的動(dòng)機(jī)理論》一書中提出的，并且在西方廣為流傳。這個(gè)理論的主要認(rèn)為人的需求是分等級的，按等級由低到高分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。它的基本觀點(diǎn)是人的需求是復(fù)雜的，影響人的因素有很多，需求層次由低到高依次發(fā)揮激勵(lì)作用，已被滿足的需求仍然存在但對行為影響程度大大降低。雙因素理論又稱激勵(lì)保健理論，是1959年由赫茨伯格提出的，他認(rèn)為，雙因素包含激勵(lì)因素和保健因素，激勵(lì)因素是能讓員工感到滿意的因素，只有被稱為激勵(lì)因素的需要得到滿足時(shí)才會(huì)使員工熱情高漲積極工作。保健因素是造成員工不滿的因素，保健因素得不到滿足的話就會(huì)使員工產(chǎn)生消極怠工的抵抗情緒。強(qiáng)化理論是美國心理學(xué)家和行為學(xué)家斯金納、赫西等人于1956年提出的，是一種以強(qiáng)化原則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正個(gè)體行為的理論。該理論認(rèn)為人的行為具備有意識條件反射的特點(diǎn)，人的行為變化作用于環(huán)境，環(huán)境的變化也會(huì)影響人的行為[25]。當(dāng)人們刻意的對某種行為有強(qiáng)化肯定時(shí)，這種行為出現(xiàn)的頻率會(huì)越來越高，反之則會(huì)出現(xiàn)相反的現(xiàn)象。強(qiáng)化分為四種類型，正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰和自然消退。期望理論是美國耶魯大學(xué)教授弗魯姆1964年在《工作與激勵(lì)》一書中率先提出的。期望理論提出了人們采取某項(xiàng)行動(dòng)與所期望獲得結(jié)果的價(jià)值評價(jià)存在因果關(guān)系，積極性的高低取決于能滿足需要的程度和實(shí)現(xiàn)可能性的大小，這三者間可用公示表示為：激勵(lì)力=效價(jià)X期望值。由公式可知，當(dāng)人們對某一行動(dòng)結(jié)果的效價(jià)和期望值都高時(shí)，才可能產(chǎn)生強(qiáng)大的激勵(lì)作用。公平理論是美國心理學(xué)家和管理學(xué)家斯達(dá)西·亞當(dāng)斯在其1965年出版的《社會(huì)交換中的不公平》一書中提出的。公平理論的觀點(diǎn)認(rèn)為，人的工作態(tài)度和積極性與其所得的絕對報(bào)酬和相對報(bào)酬有直接關(guān)系，報(bào)酬分物質(zhì)上的和精神上的，包括薪資、福利、機(jī)會(huì)等，通過對自己勞動(dòng)所得的橫向和縱向比較，來分析是否達(dá)到了自己的期望值，這也將直接影響今后的工作積極性。這個(gè)理論給管理者的啟示是要讓員工客觀真實(shí)的了解薪資和獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，并且要公平公正的評價(jià)和分配獎(jiǎng)酬。Leventhal等人認(rèn)為，當(dāng)員工認(rèn)為績效考核結(jié)果透明且獎(jiǎng)懲公平的時(shí)候，考核體系對員工將起到正面激勵(lì)作用。

3A公司員工績效考核現(xiàn)狀及存在問題3.1公司介紹A公司是隸屬于中國石油天然氣集團(tuán)公司（以下簡稱集團(tuán)公司）的地區(qū)公司（正廳局級）。主要經(jīng)營著全國14個(gè)省市自治區(qū)的油氣管道運(yùn)輸及其所運(yùn)輸?shù)挠蜌怃N售業(yè)務(wù)，運(yùn)營范圍密集分布于中國東北、華北和山東，資產(chǎn)總值600億人民幣，是國家能源安全和民生能源供應(yīng)主要踐行主體之一。公司直接運(yùn)營的長距離、高壓力、大口徑輸油氣管道15000KM，其中輸送原油管道周轉(zhuǎn)量占中國石油國內(nèi)原油總量的60%以上；擁有石油生產(chǎn)和商業(yè)儲(chǔ)備油庫多座，儲(chǔ)油能力600多萬噸。公司按照集團(tuán)公司編制控制要求，分為三級組織機(jī)構(gòu)（機(jī)關(guān)職能部門、所屬分公司和基層站隊(duì)）和六個(gè)層級員工進(jìn)行管理，員工總數(shù)約為9000人。3.2績效考核現(xiàn)狀A(yù)公司依據(jù)集團(tuán)公司的《關(guān)于加強(qiáng)全員績效考核工作的指導(dǎo)意見》（2010年出臺），于2010年6月開始，按照集團(tuán)公司整體部署，開始在原有對分公司層面（組織層面）的績效考核基礎(chǔ)上，籌劃建立全員績效考核管理體系。因?yàn)锳公司層面（高層管理者）的績效考核由集團(tuán)公司組織，為此公司將不對公司層面的績效考核進(jìn)行分析、研究和制定相應(yīng)的辦法，直接按照集團(tuán)公司相應(yīng)辦法執(zhí)行。同年10月，公司制定發(fā)布了5個(gè)績效考核管理制度文件，分別為《績效考核管理程序》《處級管理人員績效考核管理規(guī)定》《科級管理人員績效考核管理規(guī)定》《一般管理和專業(yè)技術(shù)人員績效考核管理規(guī)定》以及《站隊(duì)操作服務(wù)人員績效考核管理規(guī)定》，對公司各層級員工實(shí)施績效考核。從績效考核層級來說可分為三個(gè)層級，第一層級為公司中層管理人員，具體針對公司28個(gè)機(jī)關(guān)部門（含附屬機(jī)構(gòu)）和27家所屬分公司處級管理干部進(jìn)行績效考核；第二層級為公司基層管理人員，具體針對科級管理干部進(jìn)行績效考核；第三層級為公司員工，具體針對機(jī)關(guān)職能管理人員、專業(yè)技術(shù)人員和操作崗位員工進(jìn)行績效考核。A公司各層級的績效考核均按照績效計(jì)劃的制定、績效實(shí)施與監(jiān)督、績效考核評價(jià)和績效面談與改進(jìn)等四個(gè)主要環(huán)節(jié)展開，應(yīng)用了平衡計(jì)分卡、目標(biāo)管理、KPI考核和360度考核等方法，同時(shí)，明確了考核結(jié)果的應(yīng)用辦法。三個(gè)層級的具體考核內(nèi)容為：處級主要圍繞效益、內(nèi)部經(jīng)營、否決、嘉獎(jiǎng)等KPI的結(jié)果量化指標(biāo)展開考核，科級主要圍繞效益類KPI量化指標(biāo)、工作任務(wù)指標(biāo)和協(xié)作配合指標(biāo)等展開考核，員工主要圍繞工作任務(wù)和工作表現(xiàn)指標(biāo)展開考核。按照集團(tuán)公司要求，A公司通過實(shí)施全員績效考核，擬達(dá)到確保國有資產(chǎn)保值增值，提高員工綜合素質(zhì)和組織運(yùn)行效率，調(diào)動(dòng)員工積極性、主動(dòng)性，促進(jìn)公司年度業(yè)績目標(biāo)高質(zhì)量達(dá)成和精細(xì)化管理水平不斷提升的目標(biāo)。A公司2011年在部分分公司試運(yùn)行后，自2012年起公司28個(gè)機(jī)關(guān)部門（含附屬機(jī)構(gòu)）和27家所屬二級單位開始正式按公司有關(guān)管理規(guī)定開展全員績效考核工作。公司人事處專門成立績效考核科，負(fù)責(zé)績效考核的組織與管理、結(jié)果的審核等工作。但截止到2018年底，全員績效考核并未達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。公司人力資源管理專家認(rèn)為內(nèi)部只有兩三家單位績效考核開展較好，大部分機(jī)關(guān)部門和下屬分公司仍處在“走形式”和“應(yīng)付上級要求”的狀態(tài)。公司發(fā)展目標(biāo)根本沒有落實(shí)到崗位，精細(xì)化管理水平未能有效提升，員工仍然“懶、散、慢”，工作效率沒有明顯提升。中層管理者認(rèn)為是人事處“沒事找事”，存在較強(qiáng)的畏難情緒；基層管理者對績效考核不理解，認(rèn)為增加其工作量，非常抵觸績效考核；員工“原來怎么干現(xiàn)在還怎么干”，整體對績效考核滿意度不高，對考核結(jié)果存有質(zhì)疑，對考核結(jié)果的應(yīng)用不太認(rèn)可。3.3A公司全員績效考核存在的問題3.3.1中層管理者存在較強(qiáng)的畏難情緒通過座談，了解到公司中層管理者對全員績效考核仍存在比較強(qiáng)的畏難情緒，不想得罪業(yè)績較弱或較差的員工，尤其是全員績效考核開展不好的各級組織“一把手”，認(rèn)為應(yīng)該只獎(jiǎng)不罰，反對強(qiáng)制分檔。建議考核結(jié)果只與薪酬、評選先進(jìn)掛鉤，不要與員工職業(yè)發(fā)展中的培訓(xùn)、職稱、專家等掛鉤。同時(shí)，有些領(lǐng)導(dǎo)也片面認(rèn)為績效管理是人事部門或業(yè)務(wù)人員的事情，由人事部門或績效考核業(yè)務(wù)員來做是天經(jīng)地義的。這些管理者只對績效管理作原則性指示，剩下工作全交給人事部門或業(yè)務(wù)人員，做得好與不好都是人事部門和業(yè)務(wù)人員的事情，“粗放型”績效管理仍是主流。3.3.2基層管理者對全員績效考核較為抵觸通過訪談，了解到公司基層管理者對全員績效考核比較抵觸。他們對全員績效考核認(rèn)知度不夠，還不清楚如何使用好個(gè)管理工具，認(rèn)為績效考核既費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，投入比產(chǎn)出高，浪費(fèi)大家的精力、增加工作負(fù)擔(dān)，把自己與員工放在了對立面，增加了解決員工穩(wěn)定和矛盾的工作。3.3.3員工對全員績效考核不認(rèn)可不滿意員工對績效考核不認(rèn)可，對績效考核的效果滿意度不高，相當(dāng)一部分員工認(rèn)為績效考核沒有對其起到幫助作用。公司還有15.5%的員工對分公司現(xiàn)行的績效考核效果不滿意，有16.5%的員工認(rèn)為考核者考核評分不客觀、不公正，還有近20%的員工認(rèn)為績效考核結(jié)果應(yīng)用對本人沒有起到應(yīng)有的激勵(lì)效果，12%的員工認(rèn)為績效較差的員工沒有改進(jìn)。尤其是統(tǒng)計(jì)結(jié)果低過預(yù)期目標(biāo)（80分）的有8家分公司，占所有單位的35%，主要集中在東北地區(qū)老線輸油氣單位。員工滿意度低過預(yù)期目標(biāo)（8分）的有12家單位，員工對績效考核效果的評價(jià)低過預(yù)期目標(biāo)（8分）的有13家單位，多為東北地區(qū)老線輸油氣單位。

4A公司員工績效考核問題對策4.1優(yōu)化中層管理者績效考核責(zé)權(quán)利績效考核執(zhí)行的關(guān)鍵就是中層管理者，我們必須抓好這個(gè)層級。因此，針對中層管理者，尤其是東北老線單位的中層管理者存在畏難情緒的問題，以及引發(fā)問題的責(zé)權(quán)利不匹配原因，依據(jù)外部環(huán)境中提及的工資總額將繼續(xù)執(zhí)行壓縮政策和員工存在惰性思想來看，應(yīng)該做好以下幾個(gè)優(yōu)化，來推動(dòng)其開展全員績效考核：（1）重新對中層管理者的管理難度和貢獻(xiàn)價(jià)值進(jìn)行評定，并以此來衡量出中層管理者的獎(jiǎng)金基數(shù)，為推動(dòng)中層管理者實(shí)施績效考核奠定基礎(chǔ)。（2）優(yōu)化中層管理者的績效獎(jiǎng)懲辦法。公司現(xiàn)在對一般管理、操作員工執(zhí)行的都是ABC檔強(qiáng)制分布并反饋結(jié)果，而對于中層管理干部（處級）卻沒有反饋結(jié)果，同時(shí)，獎(jiǎng)金兌現(xiàn)只與其分?jǐn)?shù)掛鉤沒有與檔級直接掛鉤，而每年中層管理干部的績效分值相差不會(huì)太大，這樣對于公司機(jī)關(guān)部門、下屬分公司的中層管理干部的觸動(dòng)作用就不大。因此，一是調(diào)整中層管理干部排序分檔規(guī)則，對其績效分值由高至低排序，并分為五檔；二是考核結(jié)果以正式文件反饋與通報(bào)；三是要對中層管理干部的獎(jiǎng)金兌現(xiàn)同時(shí)依據(jù)其排序檔次和分?jǐn)?shù)進(jìn)行測算。以此來刺激中層管理者，推動(dòng)其對績效考核的重視。（3）明確全員績效考核推行不力的懲罰措施。從文獻(xiàn)可以看出，中層管理者對績效考核的支持是做好績效考核的關(guān)鍵，比如：通用公司前總裁杰克.韋爾奇，他強(qiáng)力推行了強(qiáng)制正態(tài)分布，并且強(qiáng)勢明確“不能將團(tuán)隊(duì)員工分出ABC檔的管理者，他本身應(yīng)該是C檔”，使得通用公司一躍成為世界500強(qiáng)的第一梯隊(duì)，還有中興通訊的侯為貴總經(jīng)理、招商銀行的馬蔚華行長也都是這樣認(rèn)為的，等等，這都說明一個(gè)企業(yè)的中層管理者對全員績效考核開展的作用非常關(guān)鍵。因此，A公司的中層管理干部作為中國共產(chǎn)黨的干部，除了用增加中層管理者的利益來進(jìn)行“拉動(dòng)”以外，我們還要建立全員績效考核推行不力的懲罰機(jī)制，明確提出3~5年的過渡期，規(guī)定在過渡期結(jié)果后還沒有推行全員績效考核或全員績效考核推行沒有效果的要對分公司的經(jīng)理和黨委書記（正處級）給予降職處分，以“能上能下”的機(jī)制強(qiáng)制“推動(dòng)”全員績效考核。4.2改進(jìn)基層管理者績效考核責(zé)權(quán)利從基層管理者存在抵觸情緒來看，結(jié)合集團(tuán)公司的有關(guān)政策，依據(jù)外部環(huán)境中提及的員工存在惰性思想來看，除參照中層管理者做好管理難度和崗位價(jià)值貢獻(xiàn)的再評定，并以此重新核定其績效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)該做好以下幾個(gè)優(yōu)化，來推動(dòng)其開展全員績效考核：（1）要給予基層管理者一定量的績效獎(jiǎng)金分配權(quán)。從管理者的角度來看，如果對于下屬員工沒有了必要的管理權(quán)限，就對員工沒有了約束，員工只要不違反制度，管理者對其業(yè)績偏低或別的一些工作要求達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，也沒有辦法，只好自己再去處理，長此以往，助長了員工的不良習(xí)性，增加了管理者本人工作量，管理形成惡性循環(huán)。而在目前工資分配上移的政策情況下，又不能完全將績效獎(jiǎng)金全部交到基層管理者手上使用，只能給予基層管理者一定量的獎(jiǎng)金分配權(quán)，根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，可以給予其管理的人員月績效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)總和的10%的額外獎(jiǎng)金，設(shè)置為“站隊(duì)長獎(jiǎng)勵(lì)基金”，由其對業(yè)績優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并要求其獎(jiǎng)勵(lì)人員不得超過30%，防止繼續(xù)形成“撒胡椒面”的情況，真正讓這部分獎(jiǎng)金分配發(fā)揮作用。（2）要給予開展全員績效考核有效果或其做法可以在全公司進(jìn)行推廣經(jīng)驗(yàn)的基層管理者以獎(jiǎng)勵(lì)，不僅給予其物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還要給予其榮譽(yù)，以樹立標(biāo)桿的模式刺激基層管理者想方設(shè)法地針對其管理的團(tuán)隊(duì)實(shí)際情況，去開展全員績效考核，做到“因時(shí)、因地、因人”。（3）要對基層管理者明確全員績效考核推行不力的懲罰措施。對基層管理者，也要參照對中層管理者全員績效考核推行不力的懲罰機(jī)制，相應(yīng)建立對其的懲罰措施，明確提出3~5年的過渡期，規(guī)定在過渡期結(jié)束后還沒有推行全員績效考核或全員績效考核推行沒有效果的要對基層管理者（正科級）給予扣減績效獎(jiǎng)金的懲罰，用貨幣實(shí)物以“能升能降”的機(jī)制強(qiáng)制“推動(dòng)”全員績效考核。4.3推動(dòng)員工績效考核責(zé)權(quán)利匹配從員工對績效考核不滿意的根本原因來看，結(jié)合從A公司“大鍋飯”分配和“以職定獎(jiǎng)”的問題等，以及依據(jù)外部環(huán)境中集團(tuán)公司盈利能力不足致工資總額將繼續(xù)執(zhí)行壓縮政策來看，A公司每年將勢必缺少工資增量，在這種情況下要讓員工接受認(rèn)可全員績效考核，就必須盡量重新考慮建立一個(gè)相對公平的績效獎(jiǎng)金分配氛圍。（1）進(jìn)行崗位工作分析，構(gòu)建基于工作價(jià)值貢獻(xiàn)的績效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)體系。這樣為有效實(shí)施全員績效考核奠定基礎(chǔ)。為此，可選擇復(fù)雜的因素比較法進(jìn)行評價(jià)，對各崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)進(jìn)行量化或排序，并以量化數(shù)據(jù)對崗位績效獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以解決內(nèi)部公平問題。（2）柔和調(diào)整考核結(jié)果分檔規(guī)則。針對員工反感全員績效考核，主要反感會(huì)被排在C檔的問題，根據(jù)外部環(huán)境下不宜制定相對較為激烈的解決方案，結(jié)合集團(tuán)公司的工效掛鉤政策會(huì)使公司今后工資總額增量將會(huì)放緩甚至減少的情況，對于績效考核結(jié)果的處理辦法及與員工獎(jiǎng)金掛鉤的辦法盡量柔和一點(diǎn)，建議重正向激勵(lì)，輕負(fù)向激勵(lì)，引入紅線懲罰機(jī)制。重新調(diào)整考核結(jié)果正態(tài)分布辦法，將現(xiàn)在執(zhí)行的ABC檔比例15%、70%、15%調(diào)整為20%、70%和10%，而規(guī)定年度考核結(jié)果不進(jìn)行強(qiáng)制分布，規(guī)定依據(jù)員工季度或月度考核結(jié)果ABC檔次數(shù)來確定，這樣員工被劃入C檔和C檔的比例將大大下降，既不違背績效考核的原則，又能讓員工接受。（3）績效獎(jiǎng)金辦法以正向激勵(lì)為主，負(fù)向激勵(lì)為輔。在工資增量減少或沒有的情況下，調(diào)整績效考核結(jié)果與績效獎(jiǎng)金的掛鉤方法，引導(dǎo)單位拉開獎(jiǎng)懲差距，在物質(zhì)層面創(chuàng)造業(yè)績好的員工收入高，業(yè)績差的員工收入低，同時(shí)結(jié)合公司工資總額的實(shí)際情況，以正向激勵(lì)為主、負(fù)向激勵(lì)為輔，發(fā)揮下屬分公司能動(dòng)性，提出兌現(xiàn)模板，不具體規(guī)定兌現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。（4）解決方案也不能一味的“讓”，也還需要用約束來“推”動(dòng)員工接受考