快手并購A站財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)及其成因分析

PAGE1PAGE1一、緒論（一）研究目的與意義1．研究目的伴隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的飛速發(fā)展和技術(shù)更新，新興產(chǎn)業(yè)已經(jīng)成為我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型過程中重要的產(chǎn)業(yè)之一，其中以網(wǎng)絡(luò)視頻制作推廣為主的企業(yè)更是數(shù)不勝數(shù)。在這樣的經(jīng)濟(jì)背景下，如何發(fā)展，怎樣從眾多同類公司的競爭中脫穎而出是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要考慮的問題。因此，本文以快手和A站并購案為研究對象，在充分了解雙方企業(yè)的運(yùn)營現(xiàn)狀、財(cái)務(wù)現(xiàn)狀、并購動(dòng)因的前提下，搜集并購活動(dòng)的相關(guān)信息，解決在并購過程中出現(xiàn)的問題，為我國企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合提供較好的借鑒，提高企業(yè)的總體實(shí)力。2．研究意義從理論層面考慮，在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展日益走向強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的時(shí)代背景下，基于并購模式的發(fā)展擴(kuò)張國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司并購歷史較短，相關(guān)理論還不夠豐富。在實(shí)踐中一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也因急于進(jìn)行并購而未作出全面的并購風(fēng)險(xiǎn)防范，部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)也只是簡單的運(yùn)用傳統(tǒng)的并購模式進(jìn)行并購風(fēng)險(xiǎn)的防范，卻沒有考慮到行業(yè)的特殊性。因此，本文在考慮互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特殊性的基礎(chǔ)上，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)問題進(jìn)行探討，對并購風(fēng)險(xiǎn)控制理論的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。從現(xiàn)實(shí)意義層面考慮，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)間的并購既有機(jī)遇也同樣存在風(fēng)險(xiǎn)?；ヂ?lián)網(wǎng)行業(yè)在發(fā)展過程中對技術(shù)較高，技術(shù)的更新迭代也具有較大的波動(dòng)性。由此也間接的反映出互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在發(fā)展過程中存在較高的風(fēng)險(xiǎn)。探討互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購活動(dòng)中可能存在的具體風(fēng)險(xiǎn)，對有效控制其風(fēng)險(xiǎn)具有重要意義。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)繁榮發(fā)展的時(shí)代進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的并購風(fēng)險(xiǎn)研究，對于預(yù)防和管控可能存在的財(cái)務(wù)層面并購風(fēng)險(xiǎn)具有直接促進(jìn)意義，由此也能為快手今后的經(jīng)營穩(wěn)定性做出貢獻(xiàn)。（二）相關(guān)概念界定1．并購企業(yè)并購的方式分為兩種，即兼并和收購。企業(yè)接納其他企業(yè)加入的同時(shí)繼續(xù)存在，而其他企業(yè)解散的方式稱為企業(yè)兼并。企業(yè)收購則是指為了獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)，企業(yè)用現(xiàn)金或者企業(yè)股份來購買目標(biāo)企業(yè)的全部或大部分股份。我國企業(yè)間的收購與兼并，作為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營和資本運(yùn)作的一種主要形式，被統(tǒng)稱為并購，是基于有償?shù)葍r(jià)、平等自愿的原則，企業(yè)法人通過一定的方式、方法獲得其他法人產(chǎn)權(quán)的行為。2．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指在并購活動(dòng)進(jìn)行的整個(gè)過程中，由于并購企業(yè)雙方存在的不確定因素而導(dǎo)致并購活動(dòng)終止的行為。具體包括目標(biāo)企業(yè)提供數(shù)據(jù)不真實(shí)導(dǎo)致并購企業(yè)無法準(zhǔn)確估值；并購企業(yè)對自身財(cái)務(wù)狀況不夠了解導(dǎo)致對融資支付方式的選擇不當(dāng)產(chǎn)生財(cái)務(wù)壓力；并購后，對企業(yè)文化、業(yè)務(wù)、人員的無效整合等。3．并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是由于并購活動(dòng)中錯(cuò)誤融資方式的選擇以及并購結(jié)束后不匹配的資本結(jié)構(gòu)的改變引起的財(cái)務(wù)危機(jī)，從而增加企業(yè)的破產(chǎn)機(jī)率。此外，并購活動(dòng)導(dǎo)致股東收益的波動(dòng)性增大，也會(huì)增加并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。（三）相關(guān)理論基礎(chǔ)1．協(xié)同效應(yīng)理論1976年，德國物理學(xué)家SynergyEffects提出了協(xié)同效應(yīng)理論，指通過并購，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源共享，共同發(fā)展，使兩家公司的總效益大于合并前各公司效益之和。協(xié)同效應(yīng)主要包括財(cái)務(wù)協(xié)同、管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同三個(gè)方面，在并購?fù)瓿珊笃髽I(yè)通過將兩家公司的資產(chǎn)、制度、業(yè)務(wù)進(jìn)行優(yōu)化整合，使協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮最大的優(yōu)勢，使之達(dá)到預(yù)期收益效果。但由于并購協(xié)同效應(yīng)的預(yù)期性使該效應(yīng)在實(shí)施過程中也增加了不確定性，因此企業(yè)在并購時(shí)必須要考慮到溢價(jià)支付的問題。2．市場勢力理論3．交易費(fèi)用理論1937年，著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅Ronald·Coase提出“交易費(fèi)用”的思想。該理論指出，交易市場分為企業(yè)內(nèi)部交易和市場外部交易。企業(yè)內(nèi)部交易是指企業(yè)將不同的生產(chǎn)要素的所有者組織起來，形成專門的工作小組，參加市場交易，通過分工合作的方式，降低生產(chǎn)成本，減少貿(mào)易摩擦。市場外部交易是指生產(chǎn)要素所有者以個(gè)體為單位在外部市場進(jìn)行交易，而這種交易方式相較于企業(yè)內(nèi)部交易所需成本更高。因此，企業(yè)交易代替市場交易，降低生產(chǎn)成本，減少交易費(fèi)用。（四）并購風(fēng)險(xiǎn)的基本內(nèi)容1．并購的動(dòng)機(jī)并購動(dòng)機(jī)是指企業(yè)在發(fā)展過程中為了擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，提高市場占有率，獲得未來收益而進(jìn)行的一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。一般情況下企業(yè)在并購時(shí)都會(huì)選擇在同行之間進(jìn)行，因?yàn)橥袠I(yè)間的相似性，致使企業(yè)可以通過并購減少競爭對手，節(jié)約時(shí)間，資源共享，互惠互利，共同發(fā)展。2．并購程序首先根據(jù)企業(yè)自身需要，對多家目標(biāo)企業(yè)比較分析，選擇最終的目標(biāo)企業(yè)，進(jìn)行價(jià)值評估，然后對并購方案進(jìn)行商討，通過研究分析，修訂并購方案，制作并購合作意向書，最后組織簽約，在接管目標(biāo)公司后，對目標(biāo)公司進(jìn)行最后的整合。3．并購的方式并購分為三種，橫向并購、縱向并購和混合并購。其中，橫向\t"/item/%E4%BC%81%E4%B8%9A%E5%B9%B6%E8%B4%AD/_blank"并購指的是同行之間的并購，通過橫向并購可以較少競爭對手，實(shí)現(xiàn)資源整合，提高經(jīng)濟(jì)效益；縱向并購指的是同一產(chǎn)品的不同生產(chǎn)環(huán)節(jié)間的并購，通過縱向并購可以節(jié)約成本，減少支出，增加產(chǎn)品數(shù)量；混合并購指的是跨行并購，通過跨行并購，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型，降低并購風(fēng)險(xiǎn)。本章首先闡述了文章的研究目的及意義，其次對并購的相關(guān)概念和相關(guān)理論進(jìn)行了解釋，主要包括并購、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)同效應(yīng)理論、市場勢力理論、交易費(fèi)用理論。最后對并購動(dòng)機(jī)、并購程序、并購方式進(jìn)行了整理。通過這些研究對于后期的探究奠定了有利的基礎(chǔ)，起到了很好的拋磚引玉的作用。二、快手與A站的基本情況近年來，伴隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)短視頻行業(yè)的發(fā)展也風(fēng)生水起。為了擴(kuò)大市場占有率、增強(qiáng)自身競爭力，許多企業(yè)選擇進(jìn)行并購。但是由于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)自身的屬性，使其在組織架構(gòu)及市場條件等方面與傳統(tǒng)企業(yè)之間都有著較大差異，因此現(xiàn)將快手并購A站的進(jìn)步情況及并購背景進(jìn)行分析。（一）快手和A站簡介1．快手公司簡介快手于2011年3月上線。起初，快手以動(dòng)圖制作推廣為主，隨著科技、經(jīng)濟(jì)、互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，帶動(dòng)了智能手機(jī)的普及，一年后，快手開始著手于轉(zhuǎn)型，從最初的動(dòng)圖制作轉(zhuǎn)向了短視頻的應(yīng)用推廣。直至2015年迎來發(fā)展高峰期。2．A站簡介AcFun（簡稱“A站”）成立于2007年6月6日，是全球最早的彈幕視頻網(wǎng)之一，也是我國首家彈幕視頻網(wǎng)站。發(fā)展初期AcFun就主要以彈幕和動(dòng)漫。經(jīng)過多年發(fā)展，從最初單一的視頻站發(fā)展成為綜合性彈幕視頻網(wǎng)站。（二）快手并購A站的背景1．短視頻行業(yè)競爭的加劇自2005年起我國的在線視頻才逐漸有了發(fā)展，直至2014年在線短視頻的出現(xiàn)使視屏行業(yè)發(fā)生了巨大的變化，迄今為止，我國短視頻機(jī)構(gòu)的數(shù)量至少達(dá)到5000多家。短視頻在媒體視頻化中扮演著者重要角色的同時(shí)，也帶動(dòng)著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。2018年上半年新上線的短視頻APP就多達(dá)127個(gè)。騰訊在一年內(nèi)更是推出了微視、閃咖、速看等十幾款短視頻產(chǎn)品。百度也投資上線了全民小視屏、伙拍小視頻、秒懂視頻等多個(gè)短視頻平臺(tái)。新浪、網(wǎng)易、搜狐等一些媒體也相繼加大了對短視頻領(lǐng)域的戰(zhàn)略傾斜。致使短視頻行業(yè)呈現(xiàn)千帆競發(fā)的局面。2019年第三季度，38家省級(jí)以上電視臺(tái)在多個(gè)短視頻平臺(tái)注冊登錄，其中還包括像央視這類主流媒體。在此背景下，短視頻企業(yè)的競爭壓力明顯增加，各大企業(yè)都希望在短視頻領(lǐng)域獲得一席之地，因此，并購成為企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，提高市場份額，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益的手段。同時(shí)，伴隨著5G時(shí)代的到來，短視頻行業(yè)的前景更是只高不下。2-1為近幾年各大互聯(lián)網(wǎng)公司推出的短視頻產(chǎn)品。 表2-1各大企業(yè)旗下短視頻產(chǎn)品序號(hào)企業(yè)名稱短視頻平臺(tái)1今日頭條抖音、火山小視頻、西瓜視頻、Musically2阿里淘寶短視頻、土豆視頻、玩貨3騰訊快手、微視、下飯視頻、企鵝看看、蘇看4百度秒懂小視頻、全民小視頻、愛奇藝納豆2．資源共享節(jié)約成本快手和A站都屬于視頻網(wǎng)絡(luò)行業(yè)，因此，此次并購屬于行業(yè)間的橫向并購?？焓质且豢钌缃活惗桃曨lAPP，用戶通過短視頻、文字、音樂等方式來記錄自己的生活?？焓肿詣?chuàng)立之初就將產(chǎn)品定位為“農(nóng)村包圍城市”，區(qū)別與抖音、美拍等APP，快手的主要用戶群體大都為三四線城市及農(nóng)村地區(qū)，但是僅僅只靠二三線城市和農(nóng)村地區(qū)的用戶來支撐快手的發(fā)展是不夠的，與抖音相比，快手的操作門檻低，用戶來自三教九流，只有百分之十幾的用戶來自一線城市，剩下的多來自二三線城市。如圖2-1所示：而A站作為一個(gè)以彈幕互動(dòng)為賣點(diǎn)而發(fā)家的網(wǎng)站，見證了整個(gè)中國視頻發(fā)展技術(shù)的進(jìn)步。A站曾是國內(nèi)最受歡迎的內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)之一，觀眾通過觀看視頻發(fā)表彈幕，讓視頻制作者了解其需求、興趣來對視頻進(jìn)行改進(jìn)。A站所面對的用戶大都是一群正在讀書和剛畢業(yè)的大學(xué)生們。這樣的用戶條件正好和快手所面對的用戶互補(bǔ)。通過并購快手可以吸收部分A站的用戶，與抖音相抗衡，同時(shí)在技術(shù)、內(nèi)容、資源等方面快手和A站也能實(shí)現(xiàn)資源共享，節(jié)約成本，協(xié)同發(fā)展。3．加速行業(yè)整合在國家政策法規(guī)的規(guī)定下，政府加強(qiáng)了對網(wǎng)絡(luò)視頻內(nèi)容的監(jiān)管，2018年4月國家廣電總局短視頻行業(yè)進(jìn)行整改，對視頻內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格把控，加大日常審核力度，加大對審核的人力物力及技術(shù)支持。除了對內(nèi)容進(jìn)行整改監(jiān)督以外，在國家的宏觀調(diào)控下，對網(wǎng)絡(luò)視頻的知識(shí)產(chǎn)權(quán)反面也格外重視。播放內(nèi)容必須是有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的，而版權(quán)的采購成本也很高，對A站來說過高的版權(quán)費(fèi)給其造成了沉重的資金壓力，但為了留住用戶，A站又必須要購買版權(quán)。快手和A站并購后，為A站帶來資金，兩家采購版權(quán)一同使用，降低了成本，留住用戶，也提升了自己的溢價(jià)能力，從而加速行業(yè)的整合。（三）快手并購A站前后的運(yùn)營情況2016年，互聯(lián)網(wǎng)短視頻得到了很好的發(fā)展契機(jī)，快手也在這一年得到了很好的發(fā)展，尤其在2017年春季期間更是吸引眾多用戶，成為最為當(dāng)下最火爆的短視頻APP。但是，在2018年年初，抖音的出現(xiàn)給快手帶來了危機(jī)，在2018年1月到2月，抖音短視頻在AppStore的排名一直穩(wěn)居高點(diǎn)。2018年春季過后，抖音也一直處于強(qiáng)勢增長態(tài)勢，成功超過快手。在短視頻領(lǐng)域上，快手最初的領(lǐng)先優(yōu)勢已不再?！暗湣辈粏涡?，2019年3月底，央視新聞曝光了某些短視頻、直播平臺(tái)的熱門視頻，頻里繁出現(xiàn)未成年人禁忌視頻。4月5日快手下架。A站作為二次元文化的創(chuàng)辦者，自創(chuàng)辦以來備受關(guān)注，根據(jù)相關(guān)資料顯示，A站在多年的發(fā)展過從中除了購買作品版權(quán)外，還進(jìn)行了內(nèi)容的創(chuàng)作，推出自己的作品。但是自2016年開始A站進(jìn)行了3次管理層的更迭，致使A站發(fā)生了幾次“宕機(jī)”事故：不少內(nèi)容憑空消失，許多UP主離開了A站，用戶數(shù)量也是急劇下降數(shù)據(jù)顯示2015年A站虧損額超過1億元。2016年1月至9月A站虧損近1.5億元；2016年11月，中文在線完成對A站2.5億人民幣的融資，然而中文在線的融資并沒有改變A站的局面，A站依然面臨著自家周轉(zhuǎn)不靈，企業(yè)凈利潤虧損的狀態(tài)?？焓峙cＡ站的發(fā)展歷程2-3所示：2-3快手A站發(fā)展歷程2012.04，快手完成A輪融資數(shù)百萬美元。2015.01，獲得B輪融資。2016.03，完成C輪融資，約為2.5億元。2017.03，完成新一輪3.5億美元的融資。2018.04，完成新一輪4億美元融資，由騰訊領(lǐng)投。2009年以400萬的價(jià)格將網(wǎng)站出售。2014，虧損嚴(yán)重，2015年6月，A站獲得優(yōu)酷土豆5000萬投資。經(jīng)營虧損，2016年1月，A站獲得軟銀中國萬投資。2016年11月，中文在線，完成規(guī)模2.5億人民幣的融資。2018.06被快手收購。從表2-3中可以看出A站自2014年起經(jīng)營就處于虧損狀態(tài)，并且經(jīng)歷了后期的多次融資也沒有得到好的發(fā)展直至2018年依舊處于虧損狀態(tài)。而快手雖也經(jīng)過多次融資，但其經(jīng)營狀況良好，在最后一次融資中由騰訊領(lǐng)投，因此有足夠的資金來對A站進(jìn)行收購。2018年6月5日，快手完成對A站的并購。即獲得用戶又獲得了長視頻。并且快手承諾A站，讓其保留自身品牌，獨(dú)立發(fā)展，當(dāng)然快手也會(huì)給與A站資金、資源、技術(shù)的支持，在此情況下A站的發(fā)展也會(huì)更加穩(wěn)定。同時(shí)A站背后是一批崇尚時(shí)尚，逼格滿滿的二次元用戶，恰好可以改善快手在業(yè)界一貫的“l(fā)ow”形象，給予快手更多的發(fā)展空間，吸引不同層次的用戶。同時(shí)隨著B站上市，整個(gè)二次元市場正在迅速擴(kuò)大。二次元文化也逐漸被越來越多的年輕人接受，無論是國漫還是日漫在國內(nèi)覆蓋的人群越來越廣，具有一定的市場前景?？焓纸鉀Q了A站資金短缺的問題，在快手的資金支持下，A站買下了番劇《左賀偶像是傳奇》，而這部番劇成了今年10月的黑馬，在微博一眾大V的炒作下，這部番為A站帶去了1500萬的播放量。除了對A站的投資，快手還進(jìn)行了其他方面的投資。2018年9月14日，快手對國家級(jí)貧困縣進(jìn)行投資，通過推廣優(yōu)質(zhì)特產(chǎn)，助力農(nóng)戶脫貧。9月21日，快手舉辦首期幸福鄉(xiāng)村說，借由農(nóng)村短視頻網(wǎng)紅的特產(chǎn)銷售經(jīng)歷，宣傳“土味營銷學(xué)”?？焓忠查_始拓展新興領(lǐng)域，以增加自己的競爭力，擴(kuò)大市場份額。其中有游戲直播是其重點(diǎn)發(fā)展的方向之一，除游戲之外，美食、體育、二次元、時(shí)尚、音樂等都是快手今年重點(diǎn)發(fā)力的垂直部門。本章節(jié)主要利用了案例研究法，首先對快手和A站的基本情況進(jìn)行了簡單的介紹，分析了快手并購A站的背景，以及整理了并購?fù)瓿珊箅p方企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。企業(yè)在并購時(shí)通常會(huì)需要大量資金，一般的企業(yè)很難依靠內(nèi)部資金獨(dú)立完成整個(gè)并購，這時(shí)就需要對外融資，融資環(huán)節(jié)又會(huì)導(dǎo)致企業(yè)資本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，從而引發(fā)融資風(fēng)險(xiǎn)。具體包括企業(yè)所需要的資金能否確保在并購金額上和時(shí)間上充足，融資渠道能否和企業(yè)承擔(dān)債務(wù)的能力相匹配等。如果企業(yè)流動(dòng)資金不足，籌資能力弱，融資方式不合理，就會(huì)給企業(yè)帶來嚴(yán)重的債務(wù)危機(jī)，面臨融資風(fēng)險(xiǎn)。支付風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)在并購時(shí)，由于支付方式選擇不合理而引起的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在選擇并購方式時(shí)要考慮到與企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。常用的支付方式有現(xiàn)金支付、股票支付、混合支付。其中，現(xiàn)金支付風(fēng)險(xiǎn)大，稍有不慎就會(huì)引起企業(yè)資金鏈斷裂，而且由與貨幣市場匯率的不穩(wěn)定性，采用現(xiàn)金支付還會(huì)面臨因匯率變動(dòng)引起并購成本增加的問題，從而加大企業(yè)的整合難度。股票支付指“以股換股”，而選用股票支付的方式會(huì)減少到原始股東的權(quán)益，引起股東的不滿情緒。但采用混合支付的方式，如果不能合理分配現(xiàn)金與股票的比例，就會(huì)面臨上述兩種風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)合并后首先面臨的是財(cái)務(wù)整合問題，它影響著并購效果。在財(cái)務(wù)整合中不確定因素的出現(xiàn)是導(dǎo)致財(cái)務(wù)整合失敗的原因。財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)分為不可控風(fēng)險(xiǎn)和可控風(fēng)險(xiǎn)。其中，不可控風(fēng)險(xiǎn)一般是指外部風(fēng)險(xiǎn)，即國家的稅收政策、銀行利率的變動(dòng)、貨幣政策等；可控風(fēng)險(xiǎn)是指內(nèi)部整合風(fēng)險(xiǎn)中財(cái)務(wù)制度的整合，主要包括組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置、財(cái)務(wù)人員職能分配、財(cái)務(wù)制度調(diào)整以及會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)的統(tǒng)一等。企業(yè)通常會(huì)有各自不同的財(cái)務(wù)管理制度，快手和A站在并購前，是兩家不同的的企業(yè)，有著各自完備的財(cái)務(wù)管理制度，如果并購企業(yè)雙方的財(cái)務(wù)人員對雙方企業(yè)的財(cái)務(wù)制度不夠了解，并購結(jié)束后，對兩家公司進(jìn)行財(cái)務(wù)制度整合的難度就會(huì)增加。業(yè)務(wù)組織整合是指并結(jié)束后，并購企業(yè)對兩家公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，優(yōu)化資源配置的過程。企業(yè)的發(fā)展需要依靠業(yè)務(wù)的支撐，業(yè)務(wù)的順利開展又要依靠合理的組織結(jié)構(gòu)?？焓趾虯站的并購屬于橫向并購，這種類型的并購很容易導(dǎo)致兩家企業(yè)出現(xiàn)業(yè)務(wù)重合的問題，從而產(chǎn)生部門設(shè)置重疊、管理混亂、人員分工不明確、責(zé)任推脫的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)業(yè)務(wù)流程、人員分工不清晰又會(huì)影響到企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。此外，新的組織結(jié)構(gòu)會(huì)影響企業(yè)并購后新戰(zhàn)略的實(shí)施，如果不能形成有效的整合，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)組織體系混亂，使并購活動(dòng)走向失敗每個(gè)企業(yè)都有屬于自己的企業(yè)文化，文化對人的影響又是潛移默化的。優(yōu)秀的企業(yè)文化能可以激發(fā)員工的工作熱情，增加對職業(yè)的認(rèn)同感，甚至還可以彌補(bǔ)公司制度中可能存在的漏洞，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。正是由于它所具備的特殊的能動(dòng)性，員工的思想很難在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行改變，所以在并購文化整合中，要格外重尊重雙方的企業(yè)文化,求同存異，取長補(bǔ)短，為創(chuàng)造出新的企業(yè)文化碰撞出火花，使企業(yè)文化價(jià)值得到更好的體現(xiàn)。反之，如果不能將雙方企業(yè)文化進(jìn)行很好的整合，將會(huì)給企業(yè)帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)屬于輕資產(chǎn)行業(yè)，其主要靠技術(shù)研發(fā)、內(nèi)容推廣、用戶資源等“輕資產(chǎn)”進(jìn)行盈利，獲取市場，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，非財(cái)務(wù)資源在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的作用也至關(guān)重要，這些資產(chǎn)大部分都很難在財(cái)務(wù)報(bào)表中體現(xiàn)出來，致使互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)在并購時(shí)對目標(biāo)企業(yè)的估值困難重重。對于并購方來說，目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值是并購活動(dòng)開展的主要因素。從收購方式方面看，善意收購相較于惡意收購更容易降低并購的風(fēng)險(xiǎn)和成本；在并購時(shí)間上，并購時(shí)間越長，對目標(biāo)企業(yè)的估值會(huì)更加準(zhǔn)確。因此，目標(biāo)企業(yè)價(jià)值的評估風(fēng)險(xiǎn)一般來自于價(jià)值評估信息不對稱。互聯(lián)網(wǎng)視頻產(chǎn)業(yè)化的過程中面臨著高投資、高風(fēng)險(xiǎn)、高收益的問題。然而隨著互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)的層出不群，出現(xiàn)在行業(yè)間的企業(yè)并購活動(dòng)也隨之增加，傳統(tǒng)的融資渠道以無法滿足企業(yè)的融資需求。在短期內(nèi)籌集到并購所需資金，是并購行為繼續(xù)進(jìn)行的關(guān)鍵。以短期借款的方式進(jìn)行企業(yè)并購是針對并購短期擁有的企業(yè)，但在選擇短期借款的同時(shí)還要考慮到企業(yè)自身還本付息的能力，否則，稍有不慎就會(huì)陷入財(cái)務(wù)危機(jī)。案例中快手對A站的并購顯然不是對A站的短期持有，因此在快手對A站的長期擁有中應(yīng)該注意A站的負(fù)債償還期限的長短，資金的流動(dòng)性程度，做好投資的不同回收期與借款種類相匹配，安排合理的資本結(jié)構(gòu)。由于企業(yè)在并購中使用了現(xiàn)金支付，使得企業(yè)財(cái)務(wù)壓力過大，資金流動(dòng)性不強(qiáng)，影響企業(yè)后期的發(fā)展。并購企業(yè)的融資能力和現(xiàn)金流動(dòng)比率，也會(huì)對企業(yè)的短期償債能力產(chǎn)生影響。在互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)的發(fā)展過程中對市場份額和用戶規(guī)模方面都很重視。這是短視頻行業(yè)區(qū)別于其他行業(yè)的重點(diǎn)之一?？焓趾投兑舻陌l(fā)展就是極好的證明。在市場份額和用戶規(guī)模發(fā)展到一定的程度后才逐漸出現(xiàn)現(xiàn)金流，在此之前企業(yè)都會(huì)面臨巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。并購結(jié)束后，快手要制定與A站經(jīng)營模式相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)體系，要使財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)部門人員做到職責(zé)分明，提高部門制約能力，避免在最后的整合階段出現(xiàn)財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)的職權(quán)分工與目標(biāo)企業(yè)互不適應(yīng)的問題。制度方面主要是指企業(yè)所制定的制度和規(guī)范，通常包括管理體制、組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度等。企業(yè)通常是在一定的價(jià)值體系下對相應(yīng)的制度進(jìn)行建設(shè)和完善。在并購整合中，快手要對原有的制度體系、組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行調(diào)整，在A站員工無法快速適應(yīng)的情況下，就會(huì)對新的制度體系產(chǎn)生抵觸心理。快手和A站在并購前實(shí)行的是兩套不同的企業(yè)制度，并購后必須要對固有的管理制度進(jìn)行規(guī)范調(diào)整，而作為被并購方的A站員工可能很難去接受新的制度體系，從而更容易產(chǎn)生沖突。企業(yè)并購整合后最直接的體現(xiàn)就是業(yè)務(wù)整合，其風(fēng)險(xiǎn)的形成主要包括并購雙方原本在業(yè)務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、用戶等方面存在較大的差異，導(dǎo)致協(xié)同效應(yīng)無法形成；其次，業(yè)務(wù)重疊、部門職責(zé)交叉、管理混亂等問題是互聯(lián)網(wǎng)并購活動(dòng)中經(jīng)常面臨的問題?？焓趾虯站都屬于互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)，其區(qū)別在于，快手以短視頻運(yùn)營為主，A站以長視頻為主，但并購后雙方能否將資源有效整合至關(guān)重要。如果操作不當(dāng)，會(huì)直接影響到并購后企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展?？焓植①彛琳撅L(fēng)險(xiǎn)的防范對策隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步，國民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，促進(jìn)了互聯(lián)時(shí)代的到來，為越來越多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)提供了發(fā)展市場。但是，在提供市場的同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之間的競爭也更加的激烈，為了獲得更多的市場份額，增加自己的競爭優(yōu)勢，使其在激烈的市場角逐中獲得一席之地，企業(yè)必須要解決在市場競爭中自己可能面臨的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)。（一）并購定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)的防范對策1．全面了解目標(biāo)公司信息估值定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生根本原因是并購雙方信息不對稱。快手要在保證自身數(shù)據(jù)真實(shí)的情況下全面了解A站的信息。因此，在并購前要對A站的資產(chǎn)負(fù)債狀況、凈現(xiàn)金流、預(yù)期收益進(jìn)行調(diào)查分析。通過對比，現(xiàn)場調(diào)研等方式了解被并購公司的發(fā)展前景以及可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，以確保在并購活動(dòng)中A站提供數(shù)據(jù)的可靠性，從而降低并購后因信息不對稱引起定價(jià)風(fēng)險(xiǎn)概率?？焓止具€需要結(jié)合用戶市場對報(bào)表進(jìn)行二次審核，以確保財(cái)務(wù)報(bào)表的絕對真實(shí)全面調(diào)查之后，對A站進(jìn)行全面的估算，通過估值來確定流程，在實(shí)施估值全面完成后，確定估值金額?？焓止緦站并購流程如圖4-1所示：圖4-1并購流程圖并購協(xié)議簽訂后，快手公司的法務(wù)部及財(cái)務(wù)部處理需接手A站的債券債務(wù)問題，并由并購工作組監(jiān)督，以確保順利并購。2．細(xì)化對互聯(lián)網(wǎng)公司的評估方法互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)一般以輕資產(chǎn)的經(jīng)營為主，市場更新快，淘汰率高，不宜掌控，因此很難準(zhǔn)確的估算互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)的市場價(jià)值?？焓植①徢耙獙站的重要指標(biāo)進(jìn)行研究，還要將A站與其他同類公司進(jìn)行比較分析，其中包括A站的財(cái)務(wù)狀況、給快手帶來效益的能力、在同類企業(yè)中的競爭優(yōu)勢、發(fā)展前景以及用戶客戶資源等指標(biāo)，通過對上述指標(biāo)的分析最終確定并購價(jià)格。快手要依據(jù)自身的發(fā)展?fàn)顩r選擇適當(dāng)?shù)脑u估方法，評估定價(jià)前期快手除了對A站的運(yùn)營成果、市場份額以及財(cái)務(wù)狀況等方面進(jìn)行分析，還需要了解A站的產(chǎn)品運(yùn)營周期、用戶資源分布狀況以及潛在業(yè)務(wù)的發(fā)展前景，在對A站的信息有了全面了解后，準(zhǔn)確估值。通常并購企業(yè)會(huì)采用市盈率法對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行估值，算法是企業(yè)估值等于凈利潤乘以市盈率倍數(shù)。按照目標(biāo)公司在市場中的實(shí)際情況經(jīng)并購雙方企業(yè)協(xié)商后確定市盈率倍數(shù)?？焓衷趹?yīng)用該方法時(shí)要以行業(yè)中上市公司為參照標(biāo)準(zhǔn)，按參照的市盈率平均取值。（二）并購融資風(fēng)險(xiǎn)的防范對策1．選擇合理的融資方式2．拓寬融資渠道并購的高額資金使企業(yè)無法通過單一的方式完成融資，因此需要拓寬融資渠道是保障并購活動(dòng)的順利進(jìn)行的必要程序。融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)在進(jìn)行多渠道融資時(shí)通常會(huì)面臨的風(fēng)險(xiǎn)，因此在進(jìn)行多渠道融資時(shí)，企業(yè)要注重對多種影響因素進(jìn)行分析，根據(jù)分析結(jié)果確定并購融資的資本結(jié)構(gòu)降低企業(yè)融資總成本。而資本結(jié)構(gòu)決策會(huì)受到企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的穩(wěn)定性、貸款人信用評級(jí)、企業(yè)獲利能力、企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等諸多因素的影響，所以企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)、經(jīng)營狀況和所處的市場環(huán)境，構(gòu)建合理的企業(yè)并購融資資本結(jié)構(gòu)。拓寬融資渠道是指企業(yè)在并購融資過程中選擇不同的融資方式，將其結(jié)合，發(fā)揮各種融資方式的優(yōu)勢，降低融資成本。例如：直接融資與間接融資相結(jié)合；促進(jìn)銀行金融機(jī)構(gòu)與地方政府方面的合作；引導(dǎo)民間資本參與企業(yè)并購等。通過上述方式，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部融資渠道和外部融資渠道，加快籌資速度，保證并購活動(dòng)的順利進(jìn)行。3．優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)（三）支付風(fēng)險(xiǎn)的防范對策1．支付前做出整體預(yù)算在并購前，企業(yè)需要根據(jù)并購的流程確定在每個(gè)階段所需要的資金用量，匯總并購大概所需的資金總量。在并購支付過程中，企業(yè)要合理安排各個(gè)階段資金的用量，避免不必要的資金浪費(fèi)，出現(xiàn)財(cái)務(wù)緊張的問題，降低支付風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。所以，快手在選擇支付方式時(shí)，要先考慮自身財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營狀況以及市場占有率，降低風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。在支付前進(jìn)行整體預(yù)算，經(jīng)過對所需資金的精細(xì)測算后，確定所需金額，分配支付時(shí)間、支付流程及支付工具。2．理順支付時(shí)間及流程在確定支付方式后，快手要根據(jù)所選擇的融資支付方式合理規(guī)劃支付流程，在雙方溝通后確定支付時(shí)間，避免應(yīng)支付時(shí)間的不準(zhǔn)確和支付流程的不清晰引起企業(yè)資金鏈斷裂，無法進(jìn)行正常的運(yùn)營。因此，快手在進(jìn)行支付時(shí)如果無法一次性完成大額的現(xiàn)金支付，可以選擇分期付款的方式，與被并購公司A站協(xié)商分期付款的時(shí)間期限及支付額，通過這種方式既可以減輕快手一次性支付的財(cái)務(wù)壓力又可以保證雙方企業(yè)的正常運(yùn)營。但是如果出現(xiàn)到支付時(shí)間，快手無法按期支付資金給A站的情況，快手要將這一情況告知A站，讓A站有所準(zhǔn)備，通過協(xié)商，延期支付。3．改進(jìn)支付手段通過改進(jìn)支付手段可以減少不必要的支付風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)不同的支付方式選擇不同方式規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。為了降低因現(xiàn)金支付給企業(yè)帶來的財(cái)務(wù)壓力，快手可以通過資產(chǎn)抵押的方式增加現(xiàn)金的流動(dòng)性，即將企業(yè)現(xiàn)有固定資產(chǎn)與銀行方做抵押，以獲得大量融資?；蛘卟捎没旌现Ц兜姆绞剑Y(jié)合多種支付方式，規(guī)避其不足之處，使其優(yōu)勢最大化，通過這種方式既能獲得并購資金又能優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。（四）財(cái)務(wù)整合風(fēng)險(xiǎn)的防范對策1．優(yōu)化公司組織機(jī)構(gòu)2．加強(qiáng)并購雙方的財(cái)務(wù)整合對A站的財(cái)務(wù)進(jìn)行有效整合是快手初期并購后需要完成的工作，對財(cái)務(wù)進(jìn)行整合，包括對雙方企業(yè)流動(dòng)資金、固定資金、無形資產(chǎn)、現(xiàn)金存款、負(fù)債狀況、財(cái)務(wù)目標(biāo)等方面的整合。企業(yè)通過對雙方的資產(chǎn)財(cái)務(wù)整合起到優(yōu)化內(nèi)部結(jié)構(gòu)、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的作用。在并購財(cái)務(wù)整合活動(dòng)中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化是企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，所以在企業(yè)對雙方進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的過程中要按照財(cái)務(wù)目標(biāo)所制定的方向而努力。在快手對A站的財(cái)務(wù)進(jìn)行整合之前，要先將自有資產(chǎn)進(jìn)行精細(xì)整合，在對自有資產(chǎn)有了清晰的了解后，在著手對A站的資產(chǎn)進(jìn)行歸納整合，為其制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)，使A站和快手能夠有效完成財(cái)務(wù)整合，為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。并購后期，內(nèi)外市場的平衡對雙方企業(yè)的發(fā)展也至關(guān)重要，企業(yè)要關(guān)注國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)控、稅收優(yōu)惠政策的實(shí)施、銀行利率的變動(dòng)，結(jié)合自身發(fā)展?fàn)顩r，合理利用國家的相關(guān)政策，增強(qiáng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的把控。A站與快手財(cái)務(wù)系統(tǒng)要及時(shí)對接，這樣才能及時(shí)的傳遞所需要的財(cái)務(wù)信息，同時(shí)也能使快手即使匯總財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)信息。在并購?fù)瓿珊?，要成立一個(gè)專門的部門機(jī)構(gòu)，以了解A站的資產(chǎn)負(fù)債狀況，按照規(guī)章制度妥善處理，及時(shí)報(bào)告所發(fā)生的一切變動(dòng)。3．完善財(cái)務(wù)制度并購活動(dòng)結(jié)束后，快手要對會(huì)計(jì)政策進(jìn)行統(tǒng)一整合，保證審計(jì)部門和財(cái)務(wù)部門的完全獨(dú)立性。另外,企業(yè)的資金管理制度也要與企業(yè)的管理模式相匹配，原因在于企業(yè)并購之后財(cái)務(wù)制度整合面臨的主要問題就是資金管理，所以快手要高度重視資金管理機(jī)制的統(tǒng)一。在并購后，雙方企業(yè)要制定共同的發(fā)展目標(biāo)，發(fā)展戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)制度，要以公司利益為一切工作的出發(fā)點(diǎn)。根據(jù)A站的實(shí)際情況,制定對應(yīng)的財(cái)務(wù)審批制度，將資金進(jìn)行統(tǒng)一管理。另外還要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)狀況和內(nèi)部審計(jì)的監(jiān)管力度，合理的完成融資支付的各項(xiàng)預(yù)算，制度嚴(yán)格的財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度，以確保對A站信息的及時(shí)了解，做到知己知彼，以防止應(yīng)財(cái)務(wù)制度不合理引起并購失敗。（五）業(yè)務(wù)組織整合風(fēng)險(xiǎn)的防范對策1．構(gòu)架垂直化整合重疊業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)重疊的風(fēng)險(xiǎn)是互聯(lián)網(wǎng)視頻行業(yè)在并購活動(dòng)中經(jīng)常面臨的問題，并購結(jié)束后，雙方通常會(huì)在保留原品牌的基礎(chǔ)上，進(jìn)行獨(dú)立運(yùn)營，因此，可能還會(huì)處在競爭狀態(tài)。所以，并購后的資源整合，可以優(yōu)化資源配置，避免不必要的競爭。此外，雙方企業(yè)可以相互配合，取長補(bǔ)短，協(xié)同發(fā)展，增加產(chǎn)品的種類，對產(chǎn)品進(jìn)行精細(xì)劃分，獲取不同的市場，有效降低業(yè)務(wù)重疊風(fēng)險(xiǎn)，減少重復(fù)成本，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。快手與A站在并購前的定位有很大的差異，快手的用戶多為二三線農(nóng)村地區(qū)的中年人，而A站用戶多為追求新奇事物的年輕人，因此，在合并后依然保持獨(dú)立運(yùn)營的狀態(tài)。通過這種方式，擴(kuò)大企業(yè)的市場份額、減少內(nèi)部消耗、增加議價(jià)資本、吸引投資者。此外，快手和A站在合并之前同屬垂直類視頻網(wǎng)站，合并后，快手在技術(shù)方面成立了專門的技術(shù)部門，將雙方優(yōu)秀的技術(shù)人員進(jìn)行整合，為兩個(gè)網(wǎng)站提供技術(shù)支持和維護(hù)，以降低技術(shù)成本。在內(nèi)容方面成立市場內(nèi)容調(diào)查小組，主要進(jìn)行市場需求調(diào)查、用戶滿意度調(diào)查、內(nèi)容采集、品牌推廣等方面的整體策劃和運(yùn)營。針對產(chǎn)品的推廣，快手還成立了營銷部，主要負(fù)責(zé)兩邊平臺(tái)所有的銷售業(yè)務(wù)，以用戶需求為基礎(chǔ)，甄選用戶感興趣的產(chǎn)品，為廣告商提供覆蓋70%用戶的“一站式”大平臺(tái)。組織管理上的垂直化業(yè)務(wù)整合有效減少了重疊成本，為視頻網(wǎng)站的有序運(yùn)行鋪平了道路。2．重視潛在業(yè)務(wù)的開發(fā)（六）公司文化整合風(fēng)險(xiǎn)的防范對策1．促進(jìn)團(tuán)隊(duì)融合首先，并購前快手要與A站協(xié)商，通過對人員信息、工作能力、人員配備等方面的來了解制定出合理的人員整合方案。其次，在并購活動(dòng)結(jié)束后，將人員整合方案對雙方員工公開，以避免小道消息的傳播擾亂員工的工作情緒，會(huì)不利于整合工作的推進(jìn)。公開整合方案，有利于安撫人心，加快整合進(jìn)展，提高整合效率。最后，雙方企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)還要制定出合理的人事調(diào)動(dòng)方案，一般情況下，互聯(lián)網(wǎng)視頻企業(yè)是由IT愛好者組織創(chuàng)立，原有的管理層會(huì)更有利于穩(wěn)定軍心。另外，適合的工作崗位、合理的晉升機(jī)制、科學(xué)的培養(yǎng)方式、有吸引力的員工激勵(lì)制度有助于留住人才，增加對新公司的認(rèn)同感，提高工作效率，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的融合，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。2．強(qiáng)化文化整合并購失敗的原因之