跨國經營與管理第八章 全球化企業(yè)的組織管理

全球化企業(yè)的組織管理本章摘要企業(yè)一旦發(fā)展到全球化階段，其規(guī)模、業(yè)務的復雜程度及活動范圍，非本土企業(yè)可以同日而語，因而在組織管理上必然表現(xiàn)出不同于后者的特點和需求。全球化企業(yè)的組織法律形式和結構的選擇，以及對全球化企業(yè)如何有效實施組織激勵與控制，將是本土企業(yè)走向國際化乃至全球化過程中始終無法回避的核心問題之一。從企業(yè)的發(fā)展演變軌跡來看，通常會經過外銷部門階段、獨立子公司階段、國際業(yè)務部階段和全球性組織（分產品/區(qū)域組織和矩陣式組織）階段等幾個階段的逐步發(fā)展。在這一過程中，企業(yè)所面臨的核心問題之一就是如何架構組織體制。與本土化經營的企業(yè)不同，全球化企業(yè)的全球化經營活動由于跨越了國家和民族的界限，并且是在若干不同的法律環(huán)境中從事經營活動，因此其母公司和海外分支機構完全可能受到不同的法律約束。而這種法律地位的落差最終將反映在企業(yè)稅收和財務費用等方面的支出上，從而影響企業(yè)經濟效益的高低。因此，全球化企業(yè)除了組織內部需要考慮采取何種結構形式有助于組織效率的提高和組織資源的有效配置以外，還需要研究企業(yè)的法定組織形式，以考慮稅收和財務方面的益處。關鍵詞：全球化企業(yè)；法定組織形式；組織構架設計；組織激勵；組織控制導讀案例戈爾公司：公司是平的將公司管理架構扁平化正在成為一種潮流。不少公司正致力于壓縮可能造成溝通瓶頸和降低產能的管理中間層。戈爾公司無疑一直領先于這個時代。它比其他任何公司都要更早且更加徹底地執(zhí)行這個思想。這里沒有傳統(tǒng)的機構層級，沒有復雜的管理鏈，也沒有死板固定的信息交流渠道。他們一直保持以團隊為基礎的平等“網狀”企業(yè)構架。戈爾取消了傳統(tǒng)公司中絕大多數(shù)的管理崗位，并表示這種組織架構的設計有利于激勵員工創(chuàng)新，讓他們工作起來更主動、靈活。OUTLINE第一節(jié)全球化企業(yè)的法定組織形式第二節(jié)全球化企業(yè)的組織結構設計第一節(jié) 全球化企業(yè)的法定組織形式本土企業(yè)開展全球化經營活動之前，首先必須充分做好將要進入國家的法律體系和規(guī)章制度的調研工作，因為一國的法律體系和規(guī)章制度對于全球化企業(yè)來說至關重要，它規(guī)制著企業(yè)的經營活動，維護著企業(yè)正常的經營權利，也決定了企業(yè)的經營責任。國家間法律體系和規(guī)章制度的差異，一定程度上決定了其對全球化經營企業(yè)的吸引力。第一節(jié) 全球化企業(yè)的法定組織形式一國的法律體系和規(guī)章制度對全球化企業(yè)的影響主要來自四個方面：一是法律體系本身差異的影響二是合同法對企業(yè)經營活動的影響三是與專利、版權和商標等產權活動相關的法律的影響四是涉及產品安全性和可靠性等方面的法律條文的影響目前，開展全球化經營活動的企業(yè)涉及的法定組織形式主要有三種：母公司、分公司和子公司。第一節(jié) 全球化企業(yè)的法定組織形式

一、母公司（一）母公司內涵的界定所謂母公司（parentcompanies，orheadquarters），是指能夠在國外擁有其他公司部分股份，或通過其他方式能控制該公司重大業(yè)務活動，使其成為自己附屬機構的公司。母公司有時被稱為總公司、控股公司。但是控股公司僅僅是通過控制其他公司的股份來達到控制對方的目的，而母公司則除了控制股份這種方式之外，還可以通過其他方式（如人事、合同等）來達到控制對方公司的目的。第一節(jié) 全球化企業(yè)的法定組織形式

一、母公司（一）母公司內涵的界定如果母公司采取控股公司的形式，則既可采用“純粹控股公司”（PureHoldingCompany）形式，也可采用“混合控股公司”（MixedHoldingCompanyorHolding—OperatingCompany）形式。第一節(jié) 全球化企業(yè)的法定組織形式純粹控股公司形式是指母公司只掌握股權或其他有價證券，自己不再從事別的業(yè)務活動，而且也不參與被它控制的其他公司的經營管理混合控股公司形式則是指母公司除了擁有子公司的股份之外，其本身也經營業(yè)務。有些國家的法律規(guī)定，純粹控股公司不得從事工商業(yè)活動，也不得直接與公眾進行交易，除了自己的辦公樓外，不得擁有額外的房地產目前，西方絕大多數(shù)母公司均是采用混合控股公司的形式。第一節(jié) 全球化企業(yè)的法定組織形式

一、母公司（二）母子公司結構形式的經濟與法律意義子公司結構有利于打破東道國的關稅壁壘和非關稅壁壘，占領更多的海外市場，充分利用全球各種資源。母子公司結構也有助于將子公司的經營虧損和債務與母公司分離開來，降低公司整體的經營風險。第一節(jié) 全球化企業(yè)的法定組織形式用母子公司結構也可以使公司整體資產規(guī)模得以迅速放大，子公司還可以投資孫公司，以少量資本控制數(shù)倍乃至數(shù)十倍、數(shù)百倍的資產規(guī)模，從而產生規(guī)模經濟效應。不影響母公司主要經營業(yè)務的情況下，利用子公司介入其他市場或者行業(yè)，一定程度上有利于分散行業(yè)和市場經營風險，也是全球化企業(yè)在經營過程中常常會考慮采用的策略之一。子公司結構的設立，也讓全球化企業(yè)在內部資源運用上因此多了許多手段（例如轉移價格等），有助于降低內部運營成本，增強抗擊市場風險的能力。第一節(jié) 全球化企業(yè)的法定組織形式一、母公司（三）母公司的主要權力整個公司的總體經營戰(zhàn)略制定權。包括決定公司名稱、公司經營目標、公司長遠發(fā)展計劃、資源調配、注冊資金、負債比率、資產使用、公司的形象設計、公司商標等。公司生產、銷售活動組織權。包括決定海外公司的設置地點、創(chuàng)建規(guī)模、產品品種、技術水平、原材料零部件的供應、海外銷售網絡的建立、營銷手段、廣告宣傳等。公司的技術開發(fā)權。諸如開發(fā)海外公司所需的新技術、專利等。信息處置權。收集、處理、分析、提供各種信息。第一節(jié) 全球化企業(yè)的法定組織形式財權。包括確定母公司、分公司、子公司之間的轉移價格、資金調配和資本運作等。人事權。負責海外機構的重大人事安排、培訓等。規(guī)則制定權及獎懲決定權。包括制定各種慣例標準、行動守則，包括公司慣例程序、仲裁標準、管理準則、評價指標體系、晉升獎懲制度等。仲裁權。處理子公司之間、分公司之間的各種沖突、糾紛，以保證海外機構工作的自主性、積極性與創(chuàng)造性。指導權。向海外機構推廣新的管理技術與管理方法。第一節(jié) 全球化企業(yè)的法定組織形式

二、子公司與分公司分公司（Branch）在經濟上、法律上應視同母公司的一部分，必須冠以母公司的名稱，無獨立法人地位，必須正式授權東道國的某一公民或公司擔任母公司在法律上的代理人。全球化企業(yè)一般很少采取這種法定組織形式，僅當東道國不準外國人在當?shù)亟M織公司時才采用，像銀行、保險公司等企業(yè)即屬此類。第一節(jié) 全球化企業(yè)的法定組織形式二、子公司與分公司子公司（Subsidiary）則是被母公司擁有一定股份而加以控制的、遵照東道國的法律規(guī)定在當?shù)刈猿闪⒌墓?，具有獨立法人地位，并且需要冠以和母公司不同的名稱。它或為母公司的獨資企業(yè)，或屬于兩國或多國合資的企業(yè)。子公司一般可以按照母公司持股比例的不同，分為全資控股子公司（持股比例100%）、優(yōu)勢控股子公司（持股比例50%～100%）、質量參股子公司（持股比例25～50%）和任意參股子公司（持股比例低于25%）四種。OUTLINE第一節(jié)全球化企業(yè)的法定組織形式第二節(jié)全球化企業(yè)的組織結構設計第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計全球化企業(yè)的組織結構設計，涵蓋著三個方面的工作：其一為垂直分解，指的是決策責任在組織中的分派其二為水平分解，是指組織中部門的劃分或下一級組織的分工其三為整合機制的建立，用以將下一級組織整合起來第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計

一、垂直分解（一）集權的理由贊成全球化企業(yè)實行決策權集中管理的人認為，集權管理有至少四個方面的好處：第一，決策權集中有助于企業(yè)的內部協(xié)調統(tǒng)一。第二，決策權集中行使也能夠保證每一項決策的制定都是有助于組織目標的實現(xiàn)。第三，將權力和威信集于公司高層管理團隊或個人，可以使其在發(fā)動公司變革時多一些手段。第四，集中也能夠避免公司內部各單位重復行動所造成的浪費。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計一、垂直分解（二）適度分權的理由第一，決策權過于集中會使得高層管理者負擔太重，可能因此降低決策的科學性和準確性。適當?shù)胤謾嗄苁垢邔庸芾碚哂芯﹃P注核心問題。第二，學者們有關激勵的研究結果也傾向于適度分權。行為科學工作者經過長期的研究發(fā)現(xiàn)，當人們擁有更大的工作自由和工作控制力時，他們更樂意為工作付出更多。第三，只有適度分權才能夠給企業(yè)帶來更大的靈活性，對環(huán)境的變化才能做出更快的反應，而不必拘泥于組織內部的層層報批。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計一、垂直分解（二）適度分權的理由第四，適度分權也能夠帶來更加合理的決策。因為基層管理者貼近實際，了解情況，他們據(jù)此所做的決策往往要比若干層級之上的管理者做的決策更加合理。第五，適度分權也有助于強化組織控制。在決策權適度下放的情況下，企業(yè)內容易產生一些獨立自主的基層單位，其管理者能夠因此加強對該基層單位業(yè)績的控制力度，也就相應減少了他們?yōu)樽约旱臉I(yè)績不佳尋找借口的可能。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計

一、垂直分解（三）集權與分權的選擇美國學者理查德·羅賓遜曾經歸納總結了影響全球化企業(yè)集權分權戰(zhàn)略選擇的15個因素，分別是：1、產業(yè)的性質；2、子公司的職能；3、管理的職能4、子公司產品和市場范圍；5、特定市場中子公司的數(shù)量；6、子公司所有權的形式；7、子公司買入日期；8、母公司人員的興趣和專業(yè)程度；9、母子公司之間的距離；10、母公司目標的側重；11、母公司的所有權；12、對子公司管理人員的信任；13、子公司的業(yè)績；14、部門之間和地區(qū)之間交易量的大??；15、國外市場的相對重要性。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計二、水平分解全球化企業(yè)組織結構的水平分解，指的是該企業(yè)如何在內部劃分出更小的次級單位，即前面提到的全球化企業(yè)的管理組織形式。一種方式是按照管理的職能進行劃分另一種方式是按照業(yè)務類型劃分，或者按照地理位置區(qū)分全球化企業(yè)組織結構的水平分解形式通常有出口部、國際部、全球性組織等幾種。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計（一）出口部組織結構（FunctionalStructure）子公司營銷團隊3第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計（一）出口部組織結構（FunctionalStructure）出口部的組織架構有時也可以根據(jù)具體情況的不同，用在海外設立子公司的方式替代。采用此種模式是對特定的競爭威脅或盈利機會所做出的反應。通常它采用松散的管理方式，母公司對子公司不直接控制。子公司的經理僅向母公司總裁直接負責。母公司最高決策者對海外業(yè)務所關心的僅是降低經營風險、保本經營，有適當?shù)挠麉R回母公司即可。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計（一）出口部組織結構（FunctionalStructure）通常情況下，企業(yè)單純設立出口部門雖然投入少，經營風險低，經營自主靈活，但是會使得公司的高層管理者缺乏對海外業(yè)務的了解，還會在公司內部各個部門之間產生利益沖突，而這是出口部門型的組織結構所不易解決的問題。而在海外設立生產部門雖然有助于解決企業(yè)內部的矛盾沖突，但是由于在國外生產意味著出口部門的出口銷售份額降低，所以出口部門往往寧愿繼續(xù)出口而不承認有這個需要。美國公司處理這類矛盾的慣常做法是在組織結構上進行完全的國際劃分。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計

在組織結構上處理這類協(xié)調和控制問題的方法是劃分產品事業(yè)部（ProductDivisionalStructure），使得每一個產品事業(yè)部負責一類產品生產線的操作決策，也便于上級據(jù)此考察其各自的經營業(yè)績第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計（二）國際部組織結構（InternationalDivisionStructure）國際部的主管一般是由母公司的副總裁（或副總經理）一級的人擔任，在行政上與其他國內業(yè)務部門不發(fā)生直接的聯(lián)系，并擁有直接向公司最高主管匯報的權力。國際部組織的典型結構。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計（二）國際部組織結構（InternationalDivisionStructure）通過設立國際部，企業(yè)可以更加有效地了解海外市場的信息，加強對企業(yè)在各個不同的海外市場經營業(yè)務的協(xié)調和監(jiān)管，通過統(tǒng)一運作資金及其他各種資源，避免運營成本和費用的不必要開支，減少利息和稅收負擔，同時還有利于培養(yǎng)和鍛煉公司的國際化經營人才，為企業(yè)未來的海外拓展打下良好的基礎第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計（三）全球性的組織結構全球性組織結構就是由公司總部從全球的角度來協(xié)調整個生產與銷售，統(tǒng)一安排資金和分配利潤。隨著跨國公司在國外進一步發(fā)展到全球性的規(guī)模，需要公司總部將決策權集中到上層，從全球的角度將國內外業(yè)務統(tǒng)一起來，采用全球性的組織結構。全球性組織結構的構建原則包括三個方面：（1）新的組織結構能夠適應新的競爭戰(zhàn)略；（2）通過世界范圍內的產品標準化和制造合理化降低生產成本；（3）促進技術轉移和公司資源的合理配置。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計（三）全球性的組織結構全球性組織結構與國際部結構相比，有兩個顯著的特點：一是在這種組織結構中，把國內和國外的經營決策權都集中在母公司總部，總部不再是只管或主要管國內經營決策了二是把國內和國外兩者統(tǒng)一結合為一個整體，總部的任何部門都是按世界范圍來設置的，既管理國內分支機構，又管理國外分支機構，這樣就為國際企業(yè)實施全球戰(zhàn)略提供了組織條件。顯然，這種組織結構是與全球化企業(yè)的較高發(fā)展階段相適應的。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計

全球性組織結構又可分為職能、產品、地區(qū)和混合等多種形式，其中以產品分部形式最為常見，現(xiàn)分述如下：1.全球性區(qū)域組織結構全球性區(qū)域組織結構比較適合多元化程度比較低、組織結構以職能結構為主的企業(yè)。他們將世界劃分成若干區(qū)域，每一個區(qū)域可能就是一個國家或者幾個國家組成。每一個區(qū)域組織都是一個獨立自主的實體，擁有完整的價值創(chuàng)造鏈中的全部業(yè)務活動和戰(zhàn)略決策權。公司總部只是控制其財務活動和公司整體的戰(zhàn)略方向。全球性區(qū)域組織結構有利于加快對區(qū)域市場的反應速度，從而使公司的產品或服務更加貼近區(qū)域市場的需求，營銷策略和公司戰(zhàn)略也更加適應當?shù)氐沫h(huán)境和條件。最終，各區(qū)域組織的經營業(yè)績也容易進行評估和衡量。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計但是，這種組織結構的不足之處在于，將組織內部劃分成一些高度自治的實體之后，企業(yè)核心競爭力和技能的內部傳播就容易出現(xiàn)阻礙。一旦對于局部市場的反應速度不再那么重要，而是需要依靠降低成本或者打造公司核心競爭力時，這樣的組織結構就顯得與公司戰(zhàn)略不那么和諧了第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計2.全球性產品事業(yè)部組織結構全球性產品事業(yè)部組織結構適合于那些原本國內業(yè)務就是按照產品來組織的多元化程度較高的企業(yè)。只是此時產品的全部價值創(chuàng)造活動擴大到了全球范圍內來進行，全球性產品事業(yè)部的任務就是在全球范圍內整合這些經營活動，并克服國際部組織結構和全球性區(qū)域組織結構所產生的問題。這種組織結構的優(yōu)點是便于對全球市場進行細分，促進新產品的研究開發(fā)、產品生產和市場營銷等業(yè)務的統(tǒng)一。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計

2.全球性產品事業(yè)部組織結構但是這種組織結構的缺點是不利于有效配置企業(yè)的各種資源，難以協(xié)調某個地區(qū)各個產品事業(yè)部之間的工作。而且區(qū)域經理的位置是放置在產品事業(yè)部經理之下，不利于企業(yè)市場反應能力的提升第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計

全球性區(qū)域組織結構和產品事業(yè)部組織結構，都有其各自的優(yōu)缺點。當我們希望既要提升企業(yè)對局部市場的反應能力，又要同時兼顧企業(yè)對全球資源的整合利用、降低成本的時候，全球性矩陣組織結構便應運而生。在典型的全球性矩陣組織結構中，水平分解通常沿著產品和區(qū)域兩個維度展開。于是，事關某一產品操作層面的決策就必須由公司產品事業(yè)部和區(qū)域管理部門共同行使。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計三、組織整合機制當全球化企業(yè)依照組織設計需要重新劃分內部組織結構后，我們還必須考慮建立起內部組織的整合機制。通過集權加以整合是其中的方式之一。但是如果協(xié)調工作比較復雜，僅僅依靠集權就未必是一種最為有效的方式。負責協(xié)調統(tǒng)籌的公司高層管理者，會很快陷入繁重的協(xié)調負擔之中而分身乏術，尤其在組織各部門規(guī)模較大、地理分布較廣、產品多樣時更是如此。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計全球化企業(yè)的組織整合機制既可以是正式的，也可以是非正式的。其組織整合的需求受其自身戰(zhàn)略影響較大。推行本土化戰(zhàn)略的企業(yè)，因為公司戰(zhàn)略的重點在于提升其對本土市場的快速反應能力，其組織整合的需求就比較低；而實施跨國經營戰(zhàn)略的企業(yè)，由于希望同時實現(xiàn)提升公司市場快速反應能力和降低成本的雙重目標，并且還兼有在組織內部有效轉移其核心競爭力的職能，其組織整合要求就比較高。尤其是通過全球價值鏈確保企業(yè)產品流的順暢，需要大量的內部協(xié)調工作。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計（一）正式組織整合機制最簡單的正式組織整合機制就是依靠部門管理層的直接接觸。他們由于共同關注的問題頻繁接觸，有利于矛盾的解決和問題的化解。但是，如果各部門管理層對于同一問題的認識差別明顯時，僅僅直接接觸未必是最有效的組織整合機制。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計略微有些復雜的是聯(lián)絡員整合方式。當企業(yè)部門間的聯(lián)系數(shù)量大幅增加時，每一個部門指派專門的聯(lián)絡員負責與其他部門的定期聯(lián)絡，有利于弱化部門間的隔閡。當部門間組織整合的需求進一步加大時，多數(shù)全球化企業(yè)傾向于建立由各相關部門成員組成的臨時或者永久性的團體或組織參與協(xié)調工作。當組織整合的需求很高時，有些全球化企業(yè)也會采用矩陣式的組織結構。這種組織結構形式本身就是為最大限度地整合組織各部門力量而設計的，所以通常在跨國公司中使用最多的是基于區(qū)域和全球性產品事業(yè)部組建的矩陣結構。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計

在某些全球化企業(yè)中，這樣的矩陣組織結構更為復雜。整個企業(yè)按照區(qū)域、產品和職能劃分組織架構，每一個部門都直接受總部領導，于是，每一個管理者都同時隸屬于三個不同部門。這不僅有助于提升企業(yè)對區(qū)域市場需求的快速反應能力，利用學習曲線效應實現(xiàn)成本降低，還有助于組織內部核心競爭能力的推廣，因為企業(yè)核心競爭力通常都是與其職能活動緊密聯(lián)系在一起的。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計

（二）非正式組織整合機制非正式組織整合機制通常是基于組織文化的知識網絡。知識網絡是組織內正式組織結構之外傳播信息的網絡平臺，它運作的基礎是基于組織內各級管理者之間的非正式接觸和四通八達的信息渠道。這種知識網絡最大的優(yōu)勢在于，它能夠成為全球化企業(yè)內知識流動的非正式、非官方化路徑。第二節(jié) 全球化企業(yè)的組織結構設計

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