TOC制約法入門必備課件

TOC制約法

theoryofconstraints——解決問題的邏輯高德拉特(EliyanhuM.Goldratt)TOC制約理論創(chuàng)始人以色列物理學家、企管大師從小志在教人思維方式代表作《目標》——生產管理領域《絕不是靠運氣》—分銷管理領域《關鍵鏈》—項目管理領域《仍然不足夠》—管理信息技術領域《醒悟》—供應鏈領域《抉擇》—如何有效思考，獲得幸福人生什么是TOC理論核心：整個系統(tǒng)的績效通常總由少數(shù)因素決定，這些因素就是系統(tǒng)的制約因素。系統(tǒng)的強度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強的一環(huán)要提高一個系統(tǒng)的產出，必須要打破系統(tǒng)的約束TOC法運作思路指標目標瓶頸5步邏輯基礎思考程序?

現(xiàn)在和將來都能獲得更大利潤?衡量指標順序:有效產出?庫存?運營費用?找出?挖盡?遷就?松綁?回頭思維工具?最重要！?

改變什么?改變成什么?怎么改變?企業(yè)的真正目標！?持續(xù)打破瓶頸！?必要性邏輯、充分性邏輯?現(xiàn)狀圖?沖突圖?未來圖?必備圖?轉變圖?系統(tǒng)具有固有簡單性，沒有解決不了的矛盾列舉現(xiàn)狀中的各種問題，通過整理分析，找出核心問題。找出前提條件和必要條件之間的假設錯誤，消除沖突，達到目標。設置中間目標，制定實現(xiàn)中間目標的具體行動方案，逐步實現(xiàn)目標。思考程序：怎么改變改變成什么改變什么五大核心步驟識別(Identify)系統(tǒng)約束開發(fā)(Exploit)系統(tǒng)約束其它活動服從(Subordinate)開發(fā)約束的需要提高(Elevate)約束產能，使其不再是約束回到(GoBack)步驟一，不要讓人的惰性稱為系統(tǒng)約束例1：一家特色水餃店的業(yè)績改善之路案例背景：一家特色水餃店，雖然只生產和銷售一種水餃，但是銷路很好，并且供不應求。但關店后，一些沒賣完的半成品（面和餡）就要報廢。整個流程如下圖：每天水餃店營業(yè)12小時，上午7點到晚上7點。每份水餃（12個）賣6元，其中原料3元。小店的營運費15000元每月（含工資、租金和水電等）。每天1班12小時，員工隔天輪休，小店天天營業(yè)。除店長、收款臺和服務環(huán)節(jié)外，制作流程每班有5個員工，以手工和常規(guī)設備進行生產，不過手工是該店特色所在，一般人難以在短期內學會某些特別的技能。

現(xiàn)在，整個小店每天賣出水餃300份，利潤多少？按TOC的計算法：利潤=有效產出－成本-費用=（6－3）×300份×30-15000=12000我們?yōu)樾〉曛贫ㄒ粋€改善的目標：不通過大的投資，短期內把利潤提高一倍（利潤翻番，但不能擴大店面，也沒有容量增加設備人力，且不能24小時營業(yè)，因為晚上7點到第二天7點一般沒生意可做能實現(xiàn)這個目標嗎？1.識別系統(tǒng)約束我們測出每個工序崗位的小時產能（份）2.開發(fā)系統(tǒng)約束每小時能包餃子32份，理論上可以得到384份，但實際上只有300份。為什么？即使包餃子崗位12個小時不缺人，也只能獲得345份水餃。為什么？增加的利潤是（6－3）×45×30=4050元3.令其他一切遷就以上決定在瓶頸前安排一個工作堆，即緩沖（Buffer）消除瓶頸缺料每天銷售就達到384份，增加39份可增加利潤（6-3）×39×30=3510元在制品浪費，損失達到原料成本的5%左右（原料價3元×345份×30天×5%=1552元）緩沖管理，導致報廢減少了利潤可增加=1552元4.為制約松綁提高包餃子工序的生產率工藝改進：增設一個前置工序，交由備餡工序做每小時產出增加4份可增加利潤=（6－3×95%）4份×12小時×30天＝4536元第一次：多產出了45份第二次：多產出了39份第三次：原料成本的降低5%第四次：多產出了48份一共多產出了45+39+48=132份，那么，總共增加的利潤=多產出的銷售額+原來每天300份的5％成本節(jié)約增加的利潤=132X（6-3X95％）X30+300X3X30X5％=12474+1350=13824（元）5.回到(GoBack)步驟一，不要讓人的惰性稱為系統(tǒng)約束約束可能來自企業(yè)內部，也可能來自外部，優(yōu)先處理內部約束約束可能來自物料(Materials)、能力(Capacity)、市場(Market)、政策(Policy)，公司固有的制度、員工的態(tài)度、習慣例2：如何讓羊早點回家第1步：橋第2步：挖盡橋的產能第3步：遷就橋，拉繩、羊排隊、羊爹馱小羊、跑步全速過橋第4步：打破橋的瓶頸，拓寬橋第5步：回到第一步TOC的九條原則-1(1)平衡物流，而不是平衡能力(2)非瓶頸資源的利用程度不是由它們自己的潛力決定的，而是由系統(tǒng)的約束決定的(3)資源的利用和活力不是同義詞，利用是指資源應該利用的程度.活力是指資源能夠利用的程度(4)瓶頸上一小時的損失，則是整個系統(tǒng)一小時的損失TOC的九條原則-2(5)非瓶頸上獲得一小時的節(jié)約是毫無意義的(6)瓶頸控制著庫存和產銷率(7)轉運批量可以不等于加工批量(8)加工批量應該是可變的，不是固定的(9)安排作業(yè)計劃應該同時兼顧所有約束，提前期是作業(yè)計劃的結果兩個邏輯基礎

充分性與必要性A-->B.A是B的充分條件，B是A的必要條件。充分性邏輯：如果……，那么……（從條件出發(fā)）必要性邏輯：為了要……，我們必須……（從結果出發(fā)）舉例：假設你的朋友決定辭去現(xiàn)在的工作，花幾千元去上托福，GRE的培訓班，打算出國讀MBA，你的建議是？充分性思維的邏輯：花幾千元去上托福、GRE培訓班，你不一定能考到高分；即使考到高分，你不一定能拿到offer；即使拿到offer，你的VISA不一定能辦下來；即使VISA辦下來，你不一定能順利拿到學位；即使順利拿到學位，3年后再找工作不一定就比你現(xiàn)在在公司干3年后的發(fā)展更好還是不要去折騰必要性思維的邏輯：你想有更好的發(fā)展，有國際化視野，那么是可以通過出國留學來達成的；出國留學考試，是可以通過參加培訓班迅速提高的；那么，去試試吧五棵樹現(xiàn)實樹：現(xiàn)實樹是因果圖，分為當前現(xiàn)實樹和未來現(xiàn)實樹。它從"樹根"開始，向"樹干"和"樹枝"發(fā)展，一直到"樹葉"。"樹根"是根本性的原因，"樹干"和"樹枝"是中間結果，"樹葉"是最終結果。當前現(xiàn)實樹："樹葉"是一些人們不滿意的現(xiàn)象，"樹根"是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問題所在未來現(xiàn)實樹：它的"樹根"是解決核心問題的方案，"樹葉"是最終人們想看到的結果當前現(xiàn)實樹（CurrentRealityTree）目標：選定問題，找出核心問題步驟：列UDE（UndesirableEffect）清單以“因-果-因”的架構描述現(xiàn)狀，找出UDE間的因果關系沖突圖(ConflictCloud)目標：突破根源假設，激發(fā)共贏方案五要素：系統(tǒng)的共同目標(Objective)、為達到目標的兩個需求(Requiremetns)、滿足其需求的（存在沖突的）兩個必要條件(Prerequisites)、基本假設(Underlyingassumptions)、創(chuàng)意構想(Injectinos)

建立規(guī)則：a.為了達到“共同目標”，我們必須有“需求”；b.為了滿足“需求”，我們必須有“必要條件”。沖突圖的畫法(1)DD’CBA你一直抱怨的,與不良效應相關的行動你寧可采取的,取代D或與D相反的行動采取D行動要滿足什么需求,或者為何可以忍受D?當B與C同時滿足時,可以達成什么共同目標采取D’行動要滿足什么需求,或者什么受行動D危害?共同目標重要需求采取行動沖突圖的畫法(2)DD’CBA他要干什么?我要干什么?他想要滿足什么需求?我們共同的目標是什么?我想要滿足什么需求?共同目標Objective需求Needs行動/想要Action/want未來現(xiàn)實樹(Futurerealitytree)

用以評估構想能否達成預想目標，及找出過程risk，使對正、負面影響有全局認識；

兩要素：Injection、有利現(xiàn)象(DesirableEffect)–一類是已存在的，一類是未發(fā)生的；例3-小馬過河的故事一只小馬走到河邊，準備過河，不知道河水的深淺，于是問樹上的松鼠和河旁的老牛。松鼠的經驗告訴小馬，河水很深，會淹死人，很危險，不要過河；老牛告訴小馬：河水很淺，容易過去，很安全，可以過河。小馬當時的第一反應和做法是，兩個都不選擇，回家問媽媽去。媽媽則告訴它要勇于嘗試。如果你是小馬，你會這么做嗎？科學分析：要突破其各自立場的假設量化。正確的河水深度是超過松鼠的身高（比如說30厘米），低于老牛的膝蓋高度（比如說120厘米）而這樣的深度范圍，對于小馬來說，可能就剛剛好沒到小馬的大腿深度而已，所以過河是安全的；如果盲目的嘗試，很容易導致淹死，盲目（或者憑直覺來處理）解決不了其中的風險問題1.清晰描述問題的結構2.對內容進行邏輯性檢查3.揭露背后的具體假設4.明確錯誤的假設-1假設具體內容描述錯誤之處J1追求安全是人最本質的需求J2渡河成功后，會體會到克服困難的喜悅和成就感長大了，能獨立的面對挑戰(zhàn)克服困難是獲得認可的必要條件J3水很深深”沒有明確化4.明確錯誤的假設-2渡河意味著巨大風險渡河與風險并不配套存在。即使有風險，也可以通過降低風險成功挑戰(zhàn)曾經有過慘痛的失敗案例和教訓可以存在即可以降低風險，又可以實現(xiàn)挑戰(zhàn)的方法人們對冒險具有抵觸心理渡河并意味著盲目冒險J4相信自己有能力處理河水很淺，很安全，不存在風險淺”-沒有明確到底有多淺，到底什么時候會淺;淺不意味沒有風險，比如可能容易打滑J5隨便，輕易的嘗試和冒險并不是要隨便，輕易的嘗試和冒險5.找出雙贏的解決方案條件樹(Prerequisitetree)找出達成目標過程中會遇到的障礙及解決對策的工具，透過事先規(guī)劃，了解要達成的目標，需要做的事及處理的時間順序三要素：整體目標、障礙(Obstacles)、中程目標(IntermediateObjectives)–解決障礙；兩種PT：自下而上：為達成“整體目標”，我們必須有“中程目標”去解決障礙；為達成“中程目標”，必須有下級“中程目標”解決“障礙”自上往下：我們需要“下面的中程目標”去解決“障礙”，以達成“上面的中程目標”轉移樹(Transitiontree)提供步驟化的行動準則，循序漸進邁向目標，協(xié)助組織在完成一個計劃或達成某一目標，清楚地知道行動準則、執(zhí)行的時間順序，及產生的預期結果；

四要素：現(xiàn)實狀況(ExistingReality)、未實現(xiàn)需求(UnfulfilledNeed)、期望結果（ExpectedEffect）、行動準則(Action)；小結出發(fā)點是“現(xiàn)況圖”，我們透過因果關系了解整個問題的現(xiàn)狀，找出隱藏在背后的核心問題，選定我們要處理的“關鍵問題”是什么。第一站是“沖突圖”。在這一站中我們把“關鍵問題”轉換為共同目標，找通過沖突背后的假設，找出解決“關鍵問題”的“方法／構想”。第二站