萬科公司治理案例課件

1治理，就是要按規(guī)則出牌?！f科企業(yè)公司治理目錄1、公司概況2、組織架構(gòu)演變3、現(xiàn)階段的三級管理體系4、現(xiàn)階段的公司治理模式5、公司治理結(jié)構(gòu)的評價3

萬科公司概況1.公司法定中文名稱：萬科企業(yè)股份有限公司2.法定代表人：王石3.成立時間：1984年5月，是國內(nèi)首批公開上市的公司之一。4.總部：深圳5.第一大股東：華潤股份有限公司（14.73%）6.公司的主營業(yè)務(wù)：選擇經(jīng)濟發(fā)達、人口眾多的大城市進行住宅開發(fā)。

1991年1月，公司A股在深圳證券交易所掛牌交易。是深圳證券交易所第二家上市公司。過去二十年，萬科營業(yè)收入復(fù)合增長率為31.4.%，凈利潤復(fù)合增長率為36.2%經(jīng)過多年發(fā)展，萬科形成了‘三頭博弈’的分散股權(quán)結(jié)構(gòu)大股東中小股東管理層傳統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)反映大股東意志職業(yè)經(jīng)理人大股東中小股東萬科治理結(jié)構(gòu)反映職業(yè)經(jīng)理人意志萬科屬于股權(quán)分散的公眾控股上市公司，最大的股東比例不超過15%，管理層是平衡各個股東的要素，能彌補中小股東的先天不足，是企業(yè)能夠擁有持續(xù)盈利、持續(xù)增長和持續(xù)分紅派息的均好性萬科不僅規(guī)定了股東、董事會、經(jīng)理層和其他利益相關(guān)著的責(zé)任和權(quán)利分布，而且明確了在決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。這一體系的創(chuàng)立和實施標(biāo)志著它在經(jīng)歷了品牌、產(chǎn)品等相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)之后，開始從內(nèi)部管理進行優(yōu)化，作為一個體系全方位打造行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)現(xiàn)階段的三級管理體系

在組織架構(gòu)方面，萬科現(xiàn)階段采用的是區(qū)域中心制的組織架構(gòu)形式職能制單項目組織結(jié)構(gòu)矩陣制多項目組織結(jié)構(gòu)區(qū)域中心制跨區(qū)域組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制多項目組織結(jié)構(gòu)案例：華潤置地案例：萬科集團案例：萬通實業(yè)萬科采用三級管理體系，從集團、區(qū)域中心到地區(qū)公司長三角區(qū)域管理中心假日風(fēng)景上海城市花園四季花城南昌四季花城南京金色家園珠三角區(qū)域管理中心四季花城金色家園深圳沈陽長春金色家園城市花園四季花城成都武漢城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山城市花園四季花城東海岸溫馨家園花園新城金色家園東莞集團總部地區(qū)公司開發(fā)項目區(qū)域中心青青家園星園西山庭院北京環(huán)渤海區(qū)域管理中心金域藍灣大連城市花園鞍山城市花園東源大廈春申萬科城西郊花園蘭喬圣菲優(yōu)詩美地華爾茲花園俊園無錫魅力之城第五園城市風(fēng)景運河?xùn)|1號萬科藍山城市花園四季花城17英里萬科城昆山高爾夫別墅情景洋房紫金苑城市花園花園新城上東區(qū)東麗湖假日風(fēng)景魅力之城城市高爾夫花園萬科設(shè)立區(qū)域中心制組織以支撐點線片戰(zhàn)略總裁產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財務(wù)管理部審計法務(wù)部項目管理部采購部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室萬科采取的組織結(jié)構(gòu)分為四條主線：產(chǎn)品線、運營線、管理線、監(jiān)控線，同以前的組織架構(gòu)相比，變動最大的是產(chǎn)品線，專門成立了創(chuàng)新研究部、產(chǎn)品品類部兩個新部門，以更加堅定地執(zhí)行在住宅產(chǎn)品市場實施成本領(lǐng)先和差異化結(jié)合的集聚化競爭戰(zhàn)略長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連長沙廣州沈陽鞍山北海成都武漢北京天津萬科影視萬科集團總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)總裁產(chǎn)品線運營線管理線資金管理中心企劃部財務(wù)管理部審計法務(wù)部項目管理部采購部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室監(jiān)控線投資研究項目管理集中采購市場研究產(chǎn)品規(guī)劃內(nèi)部資金結(jié)算融資財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃行政人力資源管理物業(yè)管理審計法務(wù)部門職能：創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化集團定位：支持、服務(wù)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、指導(dǎo)（經(jīng)歷了從控股公司到專業(yè)化總部的轉(zhuǎn)變）集團八大職能：投資決策、管理控制、資源配置、信息整合、品牌管理、技術(shù)服務(wù)、客戶服務(wù)、文化輸出各子公司為經(jīng)營中心和利潤中心萬科的區(qū)域管理中心組織結(jié)構(gòu)區(qū)域中心公司總經(jīng)理企劃部設(shè)計管理部成本管理部工程管理部總經(jīng)理綜合管理部財務(wù)部人力資源部地區(qū)公司A地區(qū)公司B地區(qū)公司C銷售部項目部1項目部2項目部……項目部1項目部2項目部……項目部1項目部2項目部……總經(jīng)理副總經(jīng)理項目發(fā)展總監(jiān)設(shè)計總監(jiān)工程總監(jiān)營銷總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)成本部財務(wù)部項目發(fā)展部設(shè)計1部工程管理部營銷部客戶服務(wù)中心物業(yè)公司設(shè)計N部工程項目1部工程項目N部董事長總經(jīng)理助理萬科地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)（以天津為例）副總經(jīng)理資料來源：AAA咨詢公司研究萬科內(nèi)部的各級分工董事長:負責(zé)不確定事項管理（發(fā)展戰(zhàn)略、決策監(jiān)督、培養(yǎng)新人）總經(jīng)理：執(zhí)行董事會決議，重要的人事、財務(wù)、資金配置，重大客戶投訴副總經(jīng)理：在集團層面各管一塊，或同時兼任區(qū)域總經(jīng)理職能部門：對子公司業(yè)務(wù)口進行直接指導(dǎo)，基本業(yè)務(wù)處理部門總經(jīng)理即可決策，抄報集團領(lǐng)導(dǎo)一線公司責(zé)任界定采取首問責(zé)任制二線公司由一線公司代管，成熟后可升為一線公司萬科組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點特點優(yōu)勢劣勢部門設(shè)置總部主管產(chǎn)品研發(fā)、融資、財務(wù)、拿地決策、人力資源，對下屬公司嚴(yán)格審計分公司更多只是執(zhí)行機構(gòu)集權(quán)度較高最有特色的是總部擁有強大的產(chǎn)品研發(fā)部門，對顧客的需求有深入的研究，使得產(chǎn)品很受歡迎擁有強大的總部，分公司部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品也比較標(biāo)準(zhǔn)，可以大量復(fù)制，具有很大規(guī)模效應(yīng)，可以集團采購，可以降低材料成本總部負責(zé)融資和財務(wù)管理嚴(yán)格，保證項目的資金充足相對集權(quán)，決策速度慢，喪失一定機會層級設(shè)計管理幅度分公司各專業(yè)總監(jiān)主管相應(yīng)的部門，管理幅度小物業(yè)管理部劃歸總部管理線，將物業(yè)管理作為核心競爭優(yōu)勢之一，顯示對于客戶及售后服務(wù)的關(guān)注，易于提升客戶滿意度在層級體現(xiàn)專業(yè)分管，效率高，執(zhí)行力強層級較多跨部門協(xié)調(diào)成本高，管理難度大，需要較規(guī)范的管理體系支撐萬科清晰界定開發(fā)過程中各級開發(fā)主體之間的職能定位項目建設(shè)過程市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場研究投資決策土地獲取市場定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計招標(biāo)投標(biāo)施工組織進度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理成本項目開發(fā)過程項目投資過程投資主體開發(fā)主體建設(shè)主體決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計階段項目施工階段銷售服務(wù)階段集團區(qū)域公司項目公司經(jīng)營目標(biāo)：通過投資活動來獲取投資收益，實現(xiàn)現(xiàn)金回收風(fēng)險控制：投資決策、項目監(jiān)控、運作方式：戰(zhàn)略管理、投資決策、資源整合、產(chǎn)品研究經(jīng)營目標(biāo)：通過對項目開發(fā)全過程的經(jīng)營管理活動獲取開發(fā)利潤風(fēng)險控制：項目定位、項目管理運作方式：計劃管理、成本管理、規(guī)劃設(shè)計、營銷及客服管理經(jīng)營目標(biāo)：按工期保證工程質(zhì)量、安全前提下以最小成本完成工程建設(shè)風(fēng)險控制：成本、進度、合同簽訂運作方式：進度管理、質(zhì)量管理、成本差異管理形成沿價值鏈各環(huán)節(jié)的各主體直間界限鮮明的的職責(zé)分工體系招投標(biāo)/成本/采購行業(yè)／市場研究投資決策項目策劃提出設(shè)計需求施工組織進度/質(zhì)安市場營銷銷售設(shè)計過程管理資金支持物業(yè)管理萬科總部區(qū)域中心公司決策階段策劃階段施工階段銷售階段進行前期投資信息收集負責(zé)與合作伙伴初步溝通和談判使用資金需總部嚴(yán)格審批組織施工進行進度控制、質(zhì)量控制和成本控制實施材料和小建筑服務(wù)的招標(biāo)制定銷售價格及政策營銷方案制定和組織實施組織銷售，完成銷售任務(wù)制定土地投資規(guī)劃組成決策小組進行項目投資決策融資，集團集中的資金管理進行規(guī)劃設(shè)計基礎(chǔ)研究完善流程人力資源規(guī)劃、招聘培訓(xùn)績效考核運營支持配合當(dāng)?shù)厝瞬诺恼衅腹ぷ鲌?zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)計劃績效考核的執(zhí)行核心員工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培訓(xùn)體系的制定績效體系制定成立項目籌備組推動的策劃開展規(guī)劃設(shè)計工作進行地區(qū)公司經(jīng)營計劃管理完善項目成本控制、質(zhì)量控制流程建立戰(zhàn)略合作伙伴（建筑商、監(jiān)理材料供應(yīng)等）提供材料采購平臺（a-housing）組織營銷小組在項目前期介入對營銷方案進行評價完善物業(yè)管理流程和制度建立職能職責(zé)體系，配套完善的制度及流程體系核心環(huán)節(jié)制度流程配套文件投資決策《新項目發(fā)展管理制度》《新項目發(fā)展信息通報表》，《提交聽證會項目概況表》。。。。。。《房地產(chǎn)項目可行性報告內(nèi)容指引》《成本預(yù)測表》、《經(jīng)濟效益分析表》、《項目資金預(yù)測表》。。。。。。。。。。。。。。。。。。規(guī)劃設(shè)計規(guī)劃設(shè)計過程控制程序。。。。。?！妒┕D設(shè)計任務(wù)書》《施工圖設(shè)計深度要求》、《施工圖設(shè)計進度表》、《甲方向乙方提供的設(shè)計資料文件目錄》、《乙方向甲方交付的設(shè)計文件明細》《設(shè)計變更管理程序》《設(shè)計變更、簽證管理辦法》。。。。。。。。。。。。工程管理《合同評審程序》。。。。。?！秷D紙會審工作程序》《專家咨詢會議報告表》《付款控制程序》《工程項目管理表格》《甲供材料（設(shè)備)采購及管理工作程序》。。。。。。。。。。。。銷售管理《招商管理程序》《招商管理手冊》。。。。。。。。。。。。財務(wù)管理。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。?！，F(xiàn)階段的公司治理模式萬科建立起了一套規(guī)范而有效的公司治理結(jié)構(gòu)形成了有利于制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)第一大股東處于相對控股，控股比例為15.08％流通股(包括A股和B股)占82.49％，法人股占17.51％。這樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)的形成，有利于股東之間相互制衡的作用的發(fā)揮，有利于保持上市公司的獨立性和決策的科學(xué)性，是建立有效的公司治理結(jié)構(gòu)較為理想的股權(quán)結(jié)構(gòu)。機構(gòu)投資者積極參與，大股東、中小股東、經(jīng)營管理層形成了有效制衡

機構(gòu)投資者持股比例一般穩(wěn)定在10％左右，公司在做重大決策前一般會廣泛征求機構(gòu)投資者的意見。機構(gòu)投資者也會從專業(yè)的投資者、公司的中小投資者角度對公司提出意見，對公司的決策形成影響力并對大股東、經(jīng)營管理層發(fā)揮制衡作用。形成了規(guī)范的董事會運作體系董事的選決采用“累積投票制”

董事、監(jiān)事選舉時采用“累積投票制”，讓中、小股東有機會選舉代表進入公司董事會。重視外部董事、獨立董事在董事會的作用

在歷屆董事會中，公司外部董事所占比例一直很高，在董事會發(fā)揮著很大的作用。充分發(fā)揮各專業(yè)委員會的作用規(guī)范授權(quán)經(jīng)營，建立了“增量—存量”投資決策管理模式對新增投資、新設(shè)業(yè)務(wù)的管理必須經(jīng)過公司常設(shè)聯(lián)席機構(gòu)“投資決策委員會”論證，通過后再提交給公司董事會審議，必要時提請股東大會審議批準(zhǔn)。公司日常經(jīng)營管理，是公司總經(jīng)理的職責(zé)1、公司股東大會與董事會、董事會下屬的專門委員會的權(quán)責(zé)與關(guān)系 作為最早上市的企業(yè)之一，公司很早就認識到公司治理機制在建立現(xiàn)代企業(yè)制度中所發(fā)揮的重要作用，萬科逐步建立了符合實際的公司組織制度和法人治理結(jié)構(gòu)。股東大會董事會監(jiān)事會↓↓↓決策權(quán)執(zhí)行權(quán)

監(jiān)督權(quán)20組織結(jié)構(gòu)圖股東大會董事會監(jiān)事會薪酬與提名審計審核公司財務(wù)信息組織和溝通外部、內(nèi)部審計審查公司內(nèi)部控制高管人員的選聘與考核公司的薪酬與績效負責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃、重大項目經(jīng)營決策投資與決策（1）股東大會 股東大會是公司的權(quán)力機構(gòu)，由公司股東組成，所體現(xiàn)的是所有者對公司的最終所有權(quán)。（2）董事會 董事會由公司股東大會選舉產(chǎn)生，對公司的發(fā)展目標(biāo)和重大經(jīng)營活動作出決策，維護出資人的權(quán)益（3）董事會下屬的專業(yè)委員會 董事會建立了審計、投資與決策、薪酬與提名三個專業(yè)委員會，以提高董事會運作效率。 董事會11名董事中，有4名獨立董事（公司根據(jù)規(guī)定其中至少一名會計專業(yè)人士）。獨立董事?lián)胃鱾€專業(yè)委員會的召集人，涉及專業(yè)的事項首先經(jīng)專業(yè)委員會通過然后才提交董事會審議，有力地促進了獨立董事作用的發(fā)揮。2、公司總經(jīng)理與其他高管人員的權(quán)力與責(zé)任

公司設(shè)總經(jīng)理一名，由董事會聘任或解聘。董事可受聘兼任總經(jīng)理、副總經(jīng)理或者其他高級管理人員，但兼任總經(jīng)理、副總經(jīng)理或者其他高級管理人員職務(wù)的董事不得超過公司董事總數(shù)的二分之一?？偨?jīng)理每屆任期3年，總經(jīng)理可以連聘?？偨?jīng)理對董事會負責(zé)。在母子公司管理方式上，萬科采用的是戰(zhàn)略操作型的強勢總部管控模式以及矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，子公司大多時只是一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)核心功能財務(wù)/資產(chǎn)公司規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計公司營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)公司規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計公司營銷現(xiàn)金管理+總部組織機構(gòu)的管理財務(wù)/資產(chǎn)公司規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+總部組織機構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機構(gòu)的管理從萬科的組織架構(gòu)中我們可以看出萬科總部關(guān)注的重點集團董事會辦公室集團辦公室人力資源部財務(wù)管理部資金管理中心企劃部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部項目管理部物業(yè)管理部審計法務(wù)部產(chǎn)品線運營線管理線內(nèi)控線采購部便于專業(yè)性的劃分和管理。便于與區(qū)域公司和項目公司對口銜接。便于公司領(lǐng)導(dǎo)分工時的專業(yè)劃分，同一類的部門最好由一個領(lǐng)導(dǎo)分管。培養(yǎng)公司的專業(yè)管理能力和風(fēng)險防范能力

產(chǎn)品線、運營線、管理線、內(nèi)控線劃分的作用…集團公司重點關(guān)注集團戰(zhàn)略制定、項目決策、產(chǎn)品研究、資金運營、人才積累和項目監(jiān)控，確保集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和風(fēng)險的防范?！瘓F公司關(guān)注的重點總部集權(quán)程度的高低根據(jù)發(fā)展的需要和職能的種類而有所不同：財務(wù)、資金、采購、人力資源部門集權(quán)程度極高財務(wù)、資金、采購、人力資源集權(quán)程度極高，而營銷企劃、管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度來指導(dǎo)、服務(wù)子公司。這樣既保證了總部對子公司的掌控和管理，又保證了一線子公司有一定的自主權(quán)，發(fā)揮子公司的活力采購資金融資人力資源物業(yè)管理實行集團統(tǒng)一采購的新模式，并引入了“戰(zhàn)略供應(yīng)商”概念推動的"十字架構(gòu)"的大聯(lián)盟既有地產(chǎn)商之間的橫向聯(lián)盟，也有縱向產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)備、建材、銀行、保險的聯(lián)盟采取集團資金集約化的管理模式，有效控制了業(yè)務(wù)發(fā)展過程中的資金風(fēng)險，提高了資本運營效率和效益由此也獲得中、農(nóng)、工、建四大國有商業(yè)銀行總行級的高度認可，獲得高額授信額度融資創(chuàng)新，萬科是引領(lǐng)整個行業(yè)的探索出“雙重結(jié)構(gòu)項目貸款“的融資創(chuàng)新模式，這種創(chuàng)新模式已經(jīng)在萬科其它項目與境外資金合作中被復(fù)制

人力資源的強勢管理，高層人員的統(tǒng)一管理和調(diào)配物業(yè)管理部劃歸總部管理線，將物業(yè)管理作為核心競爭優(yōu)勢之一，顯示對于客戶及售后服務(wù)的關(guān)注，易于提升客戶滿意度集團公司戰(zhàn)略管理中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控投資決策中心投資管理內(nèi)部資金結(jié)算融資擔(dān)保管理項目投資決策資源管理中心人力資源管理信息管理企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理物業(yè)管理制度管理經(jīng)營監(jiān)控中心計劃管理預(yù)算控制財務(wù)分析經(jīng)營目標(biāo)考核審計和法務(wù)集中采購產(chǎn)品管理中心市場研究產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化萬科集團公司的定位凸現(xiàn)出集中決策縮短項目開發(fā)周期、降低風(fēng)險、發(fā)揮品牌優(yōu)勢的作用項目開發(fā)中心核心職能地區(qū)公司項目管理中心財務(wù)管理合同管理預(yù)算管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作規(guī)劃設(shè)計外包審核材料和規(guī)模較小的建筑服務(wù)招標(biāo)營銷方案制定和組織實施銷售、售后服務(wù)物業(yè)管理項目公司施工管理中心項目進度工程質(zhì)量現(xiàn)場管理安全管理簽證驗收萬科地區(qū)公司和項目公司更多地是定位為一個執(zhí)行和操作機構(gòu)集權(quán)分權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集權(quán)分權(quán)年度工作計劃制定集權(quán)分權(quán)區(qū)域分公司年度計劃考核集權(quán)分權(quán)土地儲備集權(quán)分權(quán)房地產(chǎn)項目投資集權(quán)分權(quán)項目融資集權(quán)分權(quán)預(yù)算管理集權(quán)分權(quán)資金管理集權(quán)分權(quán)人力資源規(guī)劃集權(quán)分權(quán)分公司人才規(guī)劃集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管任免集權(quán)分權(quán)區(qū)域公司高管考核集權(quán)分權(quán)項目公司中層任免集權(quán)分權(quán)薪酬考核制度集權(quán)分權(quán)企業(yè)品牌管理集權(quán)分權(quán)項目（產(chǎn)品）品牌管理集權(quán)分權(quán)項目前期策劃集權(quán)分權(quán)項目規(guī)劃設(shè)計集權(quán)分權(quán)項目工程管理集權(quán)分權(quán)項目招標(biāo)采購集權(quán)分權(quán)項目營銷管理戰(zhàn)略管理投資管理財務(wù)管理人力資源管理品牌運營管理集權(quán)分權(quán)審計管理集權(quán)分權(quán)法務(wù)監(jiān)控法務(wù)審計萬科集團對下屬區(qū)域公司采用戰(zhàn)略操作型管理模式說明一：最集權(quán)時萬科房地產(chǎn)集團總部完全負責(zé)操作，房地產(chǎn)項目公司提供信息說明二：最分權(quán)時只需萬科房地產(chǎn)集團總部知情說明三：過渡狀態(tài)是萬科房地產(chǎn)集團總部制定原則，房地產(chǎn)項目公司執(zhí)行3、公司與控股股東存在“五分開”的情況

公司繼續(xù)堅持與第一大股東華潤股份有限公司及其關(guān)聯(lián)企業(yè)在業(yè)務(wù)、人員、資產(chǎn)、機構(gòu)、財務(wù)等方面完全分開，保證了公司具有獨立、完整的業(yè)務(wù)及自主經(jīng)營能力。4、公司高管的激勵機制公司實施以平衡計分卡為核心的組織績效管理。高級管理人員的業(yè)績考核在公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度目標(biāo)的達成情況來確定，既包括對公司當(dāng)期業(yè)績的考核，也兼顧了公司可持續(xù)發(fā)展能力。董事會薪酬與提名委員會負責(zé)研究并監(jiān)督對公司高級管理人員的考核、激勵、獎勵機制的建立及實施。公司總裁的經(jīng)營業(yè)績由董事會進行考核。 公司管理人員薪酬，由公司根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績、整體管理指標(biāo)達成狀況以及考核評估情況，并考慮同行業(yè)收入水平后確定。（1）每一個管理年度，公司通過年度述職會議，對高級管理人員進行考評。對于公司總部高級管理人員，主要考核公司整體業(yè)績狀況、管理人員的崗位價值及相對于崗位職責(zé)要求的績效達成狀況。（2）對于各一線公司負責(zé)人，主要考核其所負責(zé)一線公司的業(yè)績狀況、其崗位價值及相對于崗位職責(zé)要求的績效達成狀況。5、關(guān)于企業(yè)公民與社會責(zé)任 萬科從2007年開始每年發(fā)布社會責(zé)任報告。公司公告稱，成為行業(yè)領(lǐng)跑者是萬科不變的追求，領(lǐng)跑者不僅意味著業(yè)績和能力的領(lǐng)先，也意味著更廣泛的社會責(zé)任和引領(lǐng)行業(yè)健康發(fā)展的使命。 一方面必須注意到自身變革對行業(yè)轉(zhuǎn)型的影響力，另一方面也必須意識到，行業(yè)的進步、行業(yè)與社會的和諧相處，也與公司未來發(fā)展的環(huán)境和空間休戚相關(guān)。(1)倡導(dǎo)解決中低收入家庭住房問題的理性思考，推出適宜中國城市低收入人口的住宅原型，盡力將其付諸實施，并向整個社會推廣。(2)致力于促進行業(yè)規(guī)則的建設(shè)、推動行業(yè)規(guī)范化程度的提高。只有行業(yè)的整體規(guī)范程度越高，一貫堅持規(guī)范經(jīng)營的企業(yè)才能體現(xiàn)更明顯的優(yōu)勢，獲得更大的發(fā)展空間。(3)將與公眾輿論進行更有效的互動，引導(dǎo)理性思考與對話溝通，促進公眾對行業(yè)更深入的了解。(4)為了使公司的企業(yè)公民行為更有計劃性和針對性，2006年內(nèi)經(jīng)股東大會審議通過，公司提取“企業(yè)公民”專項建設(shè)費用，用于實施公司的企業(yè)公民發(fā)展計劃

萬科在20年的發(fā)展過程中建立了一整套完善的流程管理系統(tǒng)，并形成了“忠實于制度”、“忠實于流程”的價值觀和企業(yè)文化，使得制度和規(guī)范得以自覺和充分落實完善的流程管理系統(tǒng)行政管理流程資金管理流程項目定位與發(fā)展流程人事管理流程財務(wù)管理流程該系統(tǒng)已經(jīng)成為萬科核心競爭力的重要組成部分，對公司的健康、持續(xù)、高速發(fā)展起到了決定作用萬科把很多具體事務(wù)性的工作上升到了制度和流程層面，這些標(biāo)志著企業(yè)系統(tǒng)的健全和成熟。對萬科公司治理結(jié)構(gòu)的評析1、健全的公司治理結(jié)構(gòu)要立足于《公司法》和公司具體實際，通過《公司章程》等界定股東大會、董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的權(quán)責(zé)關(guān)系

公司治理結(jié)構(gòu)指所有者（股東）對公司的經(jīng)營管理和績效進行監(jiān)督和控制的一整套制度安排。它不僅規(guī)定了公司的各個參與者，例如，董事會、經(jīng)理層、股東和其他利害相關(guān)者的責(zé)任和權(quán)力分布，而且明確決策公司事務(wù)時所應(yīng)遵循的規(guī)則和程序。2、良好的公司治理機制進一步“細化”和“量化”各治理機關(guān)的權(quán)力和責(zé)任細化：（1）組合時合理搭配結(jié)構(gòu)，不同專業(yè)特點的董事要擔(dān)任不同專業(yè)委員會的委員，術(shù)業(yè)有專攻。

（2）獨立董事?lián)味聲顿Y與決策委員會、薪酬與提名委員會、審計委員會召集人，涉及各個專業(yè)領(lǐng)域的事項，首先要經(jīng)過專業(yè)委員會審議才會提交董事會。（3）三個專業(yè)委員會年內(nèi)召開大量會議，認真探討管理層提交的每一個議案，并對議案提出專業(yè)意見。量化：萬科對權(quán)力、責(zé)任的量化在其公司章程中隨處可見。3、個性化的公司激勵制度是提升公司治理水平的重要基礎(chǔ)1.業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)：萬科提出股權(quán)激勵計劃采用的是雙重考核指標(biāo)，優(yōu)點：(1)限制公司的盲目再融資沖動；(2)切實保護投資者利益；(3)限制公司操縱利潤行為和激勵對象利益輸送；(4)限制公司盲目擴張，提高公司增長內(nèi)在質(zhì)量2.薪酬方式：萬科股權(quán)激勵基金按利潤增長率提取且設(shè)置雙上限。是為了將激勵基金控制在一個合適的水平之內(nèi)，既保證激勵對象能夠獲得與其貢獻相匹配的激勵基金，也能夠保證公司的全體股東事實上成為激勵計劃的最大受益者。3、限制性股票激勵計劃的實施建立起股東與經(jīng)理人團隊之間的利益共享與約束機制，將公司利益、股東利益和經(jīng)理人團隊的利益更緊密地結(jié)合在一起，進一步完善了公司的治理結(jié)構(gòu)4、企業(yè)公民方面從長期來看，公司尤其是房地產(chǎn)開發(fā)商應(yīng)該意識到獲得社會的