領(lǐng)導(dǎo)如何帶人又帶心

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領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)就是人際關(guān)系的一種，它不是主管與屬下之間的單向權(quán)力關(guān)系，而是相互影響的雙向溝通過程。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)乎的是人，而非工作。任何一種人際關(guān)系的延續(xù)，都必須以信任為前提。信任就好比是你個(gè)人的情感賬戶。當(dāng)你表現(xiàn)出禮貌、誠(chéng)實(shí)、信守承諾的態(tài)度，就能不斷累積存款，也代表別人對(duì)你的信任愈高，《與成功有約》（the7habitsofeffectivepeople）作者史蒂芬?？戮S（stephencovey）說道。而如果你無法讓別人產(chǎn)生信任感，你的賬戶就會(huì)有透支的危險(xiǎn)。

信任是需要持續(xù)累積的，更重要的是，你必須有更多的存款才能應(yīng)付可能發(fā)生的透支危機(jī)。然而花錢容易，存錢難。史蒂芬?？戮S強(qiáng)調(diào)，取得別人的信任，你的賬戶可因此增加100元，但是一旦你失去了別人的信任，損失的金額卻可能高達(dá)600元。換句話說，你必須花費(fèi)更多的力氣才能讓你的賬戶回復(fù)原有的水平。

身為一名主管，要能成功的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，就必須建立信任的關(guān)系。你必須信任自己的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)贏得團(tuán)隊(duì)其它成員對(duì)你的信任，并為團(tuán)隊(duì)營(yíng)造友善的環(huán)境，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠彼此相互信任、相互依靠。

贏得屬下信任之前，你必須先信任屬下

無論你的屬下是否真的信任你或是對(duì)你有所質(zhì)疑，你都必須先采取主動(dòng)，信任自己的屬下：信任對(duì)方意圖是好的，信任對(duì)方愿意把工作做好，信任對(duì)方有能力達(dá)到你的要求。所以，擔(dān)任主管的你必須放手讓屬下做事，給予他發(fā)揮的空間。

萬一他出錯(cuò)，怎么辦。身為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人，你的重點(diǎn)應(yīng)該是要讓自己的團(tuán)隊(duì)成員有機(jī)會(huì)犯錯(cuò)、有機(jī)會(huì)成長(zhǎng)，而不是想盡辦法不讓錯(cuò)誤發(fā)生。如果你因?yàn)楹ε鲁鲥e(cuò)，千叮嚀萬交代、亦步亦趨的跟在后頭，不僅妨礙了他的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，更重要的是破壞了彼此的信任感，削弱了屬下的工作動(dòng)機(jī)，而你也愈不放心把工作交給他，最后只能把所有事情都攬?jiān)谧约荷砩?。唯有你信任他，才能讓他有機(jī)會(huì)自我成長(zhǎng)。好的領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)限制自己的團(tuán)隊(duì)，而是釋放每一個(gè)人的能量，史蒂芬?？戮S說道。團(tuán)隊(duì)的成功來自于個(gè)別成員的成長(zhǎng)，你需要的是一群能力優(yōu)秀、態(tài)度成熟的工作者，而不是一群只依從規(guī)定辦事的人。

這也是為何許多成功領(lǐng)導(dǎo)人一再?gòu)?qiáng)調(diào)授權(quán)的重要。然而，授權(quán)也有一定的原則與方法。波士頓學(xué)院（bostoncollege）管理學(xué)教授約瑟夫。瑞林（josepha.raelin）指出，主管必須區(qū)分管理自主（administrativeautonomy）以及作業(yè)自主（operationalautonomy）的差別。所謂管理自主指的是管理與確認(rèn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的工作，并協(xié)調(diào)與其它部門的分工，這是屬于主管的責(zé)任。作業(yè)自主則是當(dāng)工作目標(biāo)確定后，可以自由選擇完成工作的方式，這是員工可自由決定的范圍，也就是主管可授權(quán)的部分。

你必須區(qū)分清楚兩者之間的不同，否則有可能過度授權(quán)，沒有盡到主管應(yīng)有的責(zé)任；又或是授權(quán)不足，過度干涉員工的工作，造成困擾。

贏得屬下信任三原則：明確、互惠、與透明

那么，又要如何贏得屬下的信任呢。你必須把握以下三項(xiàng)原則：明確、互惠、與透明。

明確。除非領(lǐng)導(dǎo)人為團(tuán)隊(duì)的工作設(shè)定明確的方向，否則團(tuán)隊(duì)合作將成為空談，《領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)》（leadingteams）的作者海克曼（j.richardhackman）說道。你必須明確而具體的說明工作的目標(biāo)以及最后的結(jié)果，同時(shí)確認(rèn)你和屬下之間的認(rèn)知是相同的。

互惠。你必須明白告訴屬下你對(duì)他們的期望是什么、你希望他們達(dá)成什么樣的要求；同樣的，你也必須清楚知道自己屬下的想法與感受。除了工作上的外在表現(xiàn)以外，《信任效應(yīng)》（thetrusteffect）的作者賴瑞。雷諾斯（larryreynolds）建議，盡量透過非正式的方式，例如私底下的隨意聊天，試著了解屬下內(nèi)心真正的感受或是想法。

透明。歐洲管理學(xué)院（insead）的教授芮內(nèi)。莫伯格尼（reneemauborgne）以及金誠(chéng)（kimchen）曾針對(duì)員工對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)人的信任來源進(jìn)行了五年的研究計(jì)劃。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，排名第一為「公平的流程」，所謂公平的流程指的是決策過程的透明與否。

簡(jiǎn)而言之，重點(diǎn)不在于決策的結(jié)果，而是決策是如何形成的。在決策的過程中，你是否讓自己的團(tuán)隊(duì)知道相關(guān)的訊息。你是否詢問過他們的意見。你是否有告知他們?yōu)楹巫龀鲞@樣的決策。在這三項(xiàng)原則作為前提之下，你必須展現(xiàn)自己的能力，讓員工相信你是一位稱職的主管。

表現(xiàn)自己的能力，建立主管應(yīng)有的權(quán)威

也許你會(huì)想，雖然我被升為主管，但我還是希望自己是成員的一份子。我和他們是一樣的，沒有什么不同。你可能會(huì)擔(dān)心自己的屬下因?yàn)槟愕纳w而心里感到不舒服，所以你刻意要讓自己表現(xiàn)的和其它員工一樣，不愿意突顯主管的角色。

許多失敗的例子顯示，主管希望成為自己屬下的一份子，卻因此傷害了擔(dān)任主管應(yīng)該維持的權(quán)威，前惠頓學(xué)院（wheatoncollege）院長(zhǎng)普倫提斯（w.c.h.prentice）說道。如今因?yàn)槟阌型怀龅谋憩F(xiàn)或是比他們更為優(yōu)秀的能力，所以得到了這個(gè)職務(wù)，那么就必須扮演好應(yīng)有的角色。

要能取得員工的信任，就必須證明自己的能力。這不是要表現(xiàn)自己的優(yōu)越感或是高人一等，而是要讓員工相信你是一位好主管，相信你能幫助他們以及這個(gè)團(tuán)隊(duì)成功。普倫提斯認(rèn)為，在心理層面主管應(yīng)該和自己的員工保持一定的距離。在工作上，你是主管、他們是你的員工，你們的角色扮演不同、立場(chǎng)也不相同，你必須做出最后的決定、做出指示、提出批評(píng)，而他們必須遵從團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)。

將成員視為不同的個(gè)人，而非一視同仁

除了必須厘清自己與團(tuán)隊(duì)成員不同的角色定位之外，主管最常碰到的問題是如何公平的對(duì)待每一個(gè)人。然而，常常我們?yōu)榱俗非蠊剑瑓s忽略了個(gè)人之間的差異，最后只是流于表面的假公平。當(dāng)客戶服務(wù)強(qiáng)調(diào)的是客制化的原則，主管在面對(duì)自己的團(tuán)隊(duì)時(shí)，同樣應(yīng)該遵循客制化的原則。

戴爾?？▋?nèi)基（dalecarnegie）在他所著的《人性的弱點(diǎn)》（winfriendsandinfluencepeople）提到，以你希望別人對(duì)待自己的方式對(duì)待他人。我們都非常熟悉這條黃金定律。然而，我們也不能忽略一項(xiàng)事實(shí)，每個(gè)人是不一樣的，每個(gè)人都有自己喜歡做的事情、喜歡扮演的角色、擅長(zhǎng)的技能、對(duì)工作的滿意等等。

成功的領(lǐng)導(dǎo)人能夠認(rèn)清兩點(diǎn)。第一，人是復(fù)雜的；第二，每個(gè)人都是不同的個(gè)體，普倫提斯說道。也許你認(rèn)為自己的某項(xiàng)行為是信任對(duì)方的表示，但員工卻不一定這么想。舉例來說，因?yàn)槟阈湃芜@位員工的表現(xiàn)，因此給予他更多的權(quán)限與決策權(quán)。但是這也許不是他想要的，他可能因此覺得你是不是因?yàn)椴幌胱约禾幚砘蚴遣幌胱龀鰶Q定，所以把責(zé)任推給他。你的好意在他的認(rèn)知里卻完全變了樣。

每個(gè)人對(duì)成就的定義不同，對(duì)工作滿意的定義不同。當(dāng)然，不是不能改變員工的想法，主管與屬下之間必定要透過不斷的溝通，達(dá)成一致的認(rèn)知。但是，在你做出任何決定之前，都必須考慮個(gè)人的差異點(diǎn)。真正的信任是不用擔(dān)心有人惡意中傷

一方面，主管與團(tuán)隊(duì)成員之間必須建立信任關(guān)系；另一方面，主管必須創(chuàng)造一個(gè)友善的環(huán)境，凝聚團(tuán)隊(duì)成員之間的信任感。成員彼此之間相信對(duì)方的意圖是好的，不需要刻意的保護(hù)自己或是小心翼翼，擔(dān)心會(huì)有人惡意中傷。

《團(tuán)隊(duì)失敗的五大錯(cuò)誤》（thefivedysfunctionsofateam）的作者帕特里克。倫喬尼（patrickm.lencioni）指出，真正的信任在于你不怕在別人面前表現(xiàn)你的弱點(diǎn)，而且你相信自己，其它人也不會(huì)利用你的弱點(diǎn)來攻擊你或是打擊你。

這里所謂的弱點(diǎn)包括了個(gè)性上的缺點(diǎn)、技能的不足、人際關(guān)系的疏失、以及需要?jiǎng)e人的協(xié)助。

倫喬尼認(rèn)為，真正的信任必須是。。愿意承認(rèn)自己的缺點(diǎn)與錯(cuò)誤。愿意承認(rèn)自己需要協(xié)助。愿意接納他人的疑問與建議

。在做出負(fù)面結(jié)論之前，坦白的說出自己的疑慮。毫不猶豫地說出或是接受道歉。愿意提供回饋意見以及協(xié)助

因此，身為主管的你必須以身作則，愿意表露自己的弱點(diǎn)與不足，坦然接受批評(píng)或是建議。倫喬尼建議，可以找個(gè)時(shí)間大家談?wù)摫舜说倪^去以及成長(zhǎng)背景、個(gè)性、嗜好、工作經(jīng)歷等等。也可以不定期的舉行非正式的聚會(huì)，彼此聊一聊工作上的心情或是遭遇到的困難等等。鼓勵(lì)每個(gè)人說出自己真實(shí)的心里感受、坦白的溝通，不需要擔(dān)心其它人會(huì)因此傷害自己。如果有需要協(xié)助的，也可以直接說出來，彼此相互幫忙解決問題。

信任是促使組織成功運(yùn)作的潤(rùn)滑劑，管理大師華倫。班尼斯（warrenbennis）說道。其實(shí)，領(lǐng)導(dǎo)不需要什么復(fù)雜的技巧或是理論，信任的關(guān)系才是最終的根本。多一分用心，多一分信任

也許在不知不覺中，因?yàn)椴恍⌒牡氖韬龆鴤α藞F(tuán)隊(duì)，只要多用一點(diǎn)心，多做一些，就可避免不必要的誤會(huì)。

1.不要期望每個(gè)人都是相同的，更不應(yīng)期待別人和你一樣。如果團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)人想法相同，根本無法產(chǎn)生集思廣益的效果。想想自己有哪些缺點(diǎn)、缺乏哪些能力，然后找到正確的人來彌補(bǔ)這些缺點(diǎn)。唯有不一樣才能產(chǎn)生刺激，創(chuàng)造有意義的互動(dòng)，也才能真正產(chǎn)生好的想法。

2.不要只是批評(píng)，吝于贊美。批評(píng)別人容易，贊美別人難。一旦看到自己的屬下做錯(cuò)了事，我們常常是不假思索的責(zé)怪對(duì)方的不是。也許是好意，但是在批評(píng)之余，也不要忘了給予建議，只有批評(píng)是非常不負(fù)責(zé)任的行為，不僅員工無法因此從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，反而因此不敢去嘗試。當(dāng)然，如果員工表現(xiàn)良好，身為主管的你更不要吝于贊美他。

3.不要忽略面對(duì)面溝通的機(jī)會(huì)。一旦擔(dān)任主管的職務(wù)，留在辦公室的時(shí)間勢(shì)必減少，你必須透過電子郵件、電話、或是其它方式與員工溝通。但是，不要忘了，面對(duì)面溝通仍是最有效、最直接、最清楚的溝通方式，也更能讓員工感受到你對(duì)他們的關(guān)心。

4.不要等到工作完成后才提出自己的想法。當(dāng)然并不是要你時(shí)時(shí)刻刻盯著自己的員工，而是要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)或是當(dāng)員工尋求你的意見時(shí)，確實(shí)提出自己的想法以及建議。如果等到一切都完成后再提出批評(píng)，其實(shí)是毫無意義的，對(duì)于員工來說，只會(huì)感覺更為挫折。

5.不要以為員工應(yīng)該知道所有的事情。正如前面所說的，不要期待每一個(gè)人都和你有相同的想法，你希望他們達(dá)到什么樣的要求或是目標(biāo)，就必須明確說出來，不要想說：他應(yīng)該知道……。如果你不說，永遠(yuǎn)也不會(huì)有人知道。

6.不要擔(dān)心員工會(huì)做不好。你應(yīng)該抱持正面的想法，期待員工必定能有好的表現(xiàn)，達(dá)到你的要求，如果你相信他們的能力，必定會(huì)為他們的成果感到驚訝。信任員工，就能得到你要的結(jié)果。

7.不要只要求員工，不給予應(yīng)有的資源。即使是最優(yōu)秀的員工，也不可能不眠不休的長(zhǎng)期保有好的成績(jī)。有時(shí)候應(yīng)該給予額外的時(shí)間、信息、訓(xùn)練、以及人力。

第二篇：帶人帶心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)（2021新）學(xué)習(xí)課程：帶人帶心的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

單選題

1.正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)實(shí)際上是來源于：回答：正確

1.a下屬的意愿

2.b領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召

3.c領(lǐng)導(dǎo)者的命令

4.d領(lǐng)導(dǎo)者本身的權(quán)力

2.下列說法正確的是：回答：正確

1.a領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人性面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛兵如子”

2.b領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在紀(jì)律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”

3.c領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在人情面前“慈不掌兵”，在紀(jì)律面前“愛兵如子”

4.d以上說法都不對(duì)

3.現(xiàn)代企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于：正確

1.a其整合科技資源能力的大小

2.b其整合人力資源能力的大小

3.c其對(duì)待下屬的心態(tài)

4.d其對(duì)待工作的心態(tài)

4.“人”的內(nèi)容的特點(diǎn)不包括：回答：正確

1.a凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的速度很大

2.b凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的幅度很大

3.c凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性

4.d凡與人有關(guān)的事情往往具有相當(dāng)?shù)拇_定性回答：

5.互賴的前提是：回答：正確

1.a

2.b

3.c

4.d共同的目標(biāo)相互的信任相互的利益相等的付出

6.領(lǐng)導(dǎo)者在工作中應(yīng)該注意要：回答：正確

1.a

2.b

3.c

4.d為目的而工作為感覺而工作為金錢而工作為生存而工作

7.下面能夠達(dá)到眾望所歸層次的人物不包括：回答：正確

1.a

2.b

3.c

4.d劉備毛澤東耶穌甘地

8.無論是在社會(huì)生活中，還是在組織管理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到很多問題，所有問題的兩個(gè)方面是：回答：正確

1.a

2.b

3.c

4.d“人”與“財(cái)”“權(quán)”與“利”“人”與“事”“財(cái)”與“物”

9.一個(gè)好的管理系統(tǒng)是：回答：正確

1.a80%靠系統(tǒng)來做事，而只有20%靠人來做事

2.b

3.c

4.d94%靠系統(tǒng)來做事，而只有6%靠人來做事70%靠系統(tǒng)來做事，而只有30%靠人來做事90%靠系統(tǒng)來做事，而只有10%靠人來做事

10.傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即：回答：正確

1.a

2.b

么做”

3.c

么做”

4.d

么做”

11.下面屬于企業(yè)或者組織的領(lǐng)導(dǎo)者所處的外部環(huán)境的特征是：回答：正確

1.a

2.b

3.c

4.d價(jià)值多元關(guān)系復(fù)雜危機(jī)重重以上答案都不對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這“領(lǐng)導(dǎo)力是一種反應(yīng)力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這“領(lǐng)導(dǎo)的能力”或者說“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力”“領(lǐng)導(dǎo)力是一種控制力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這

12.下面不屬于激勵(lì)理論的是：回答：正確

1.a

2.b

3.c

4.d雙因素理論期望理論公平理論公正理論

13.不屬于訓(xùn)練成就動(dòng)機(jī)的方法的是：回答：正確

1.a

2.b通過與成就動(dòng)機(jī)有關(guān)的學(xué)科知識(shí)的學(xué)習(xí)，提高受訓(xùn)者的基本理論水平和認(rèn)知能力只是停留在宣導(dǎo)教育的層面上介紹高成就動(dòng)機(jī)者的事跡的激勵(lì)

3.c

心

4.d通過組織受訓(xùn)者交流成功與失敗、希望與恐懼的經(jīng)驗(yàn)體會(huì)，增強(qiáng)他們爭(zhēng)取更高成就的信通過介紹高成就動(dòng)機(jī)者的事跡來激發(fā)受訓(xùn)者的成就動(dòng)機(jī)

14.晉升和增加員工的責(zé)任所體現(xiàn)的激勵(lì)作用是比較明顯的，以下具體的方式不正確的是：回答：正確

1.a讓某個(gè)成員主持團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目（無論大?。?/p>

2.b提供給某人成為老師的機(jī)會(huì)

3.c給予某個(gè)成員一些特別的任務(wù)

4.d不能讓團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)任關(guān)鍵職位

15.作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生影響，第一件要做的工作就是：

1.a為下屬制造并不斷強(qiáng)化一種權(quán)力

2.b為下屬制造并不斷強(qiáng)化一個(gè)夢(mèng)想

3.c為下屬制造并不斷強(qiáng)化一種利益

4.d為下屬制造并不斷強(qiáng)化一種意識(shí)

回答：錯(cuò)誤

第三篇：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與帶人帶心技巧培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與帶人帶心技巧培訓(xùn)

第一講認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)力（上）

隨著經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中智慧經(jīng)濟(jì)比重的不斷增加，加上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在各種組織里，尤其是企業(yè)中人的位置已越來越重要。在這種前提下，領(lǐng)導(dǎo)人工作成就的大小，最終取決于其整合人力資源能力的大小。同時(shí)，隨著外界誘惑越來越多，人的價(jià)值觀越來越多樣化，需求越來越五花八門，領(lǐng)導(dǎo)的難度也空前提升了。

一、所有問題的兩個(gè)方面：“人”與“事”

無論是在社會(huì)生活中，還是在組織管理中，作為領(lǐng)航地位的領(lǐng)導(dǎo)者都會(huì)遇到很多問題，而且這些問題中始終包含著兩個(gè)方面需要應(yīng)對(duì)和處理的內(nèi)容，即“人”與“事”。

（一）“人”與“事”的內(nèi)容

領(lǐng)導(dǎo)者處理問題中始終需要面對(duì)“人”與“事”兩個(gè)內(nèi)容，其具體含義如下：

“人”的內(nèi)容，即與人有關(guān)的情況，具體包括實(shí)際工作中所涉及到的人的情緒、人的動(dòng)機(jī)以及人的意愿等。從日常積累的經(jīng)驗(yàn)來看，但凡與人有關(guān)的事情往往變動(dòng)的速度或者幅度很大，具有相當(dāng)?shù)牟淮_定性。

“事”的內(nèi)容，即與實(shí)際發(fā)生的事情有關(guān)的情況，例如，組織經(jīng)營(yíng)管理過程中所涉及到的員工崗位職責(zé)、工作規(guī)范、工作流程以及工作標(biāo)準(zhǔn)等。相對(duì)于“人”的內(nèi)容而言，“事”的內(nèi)容穩(wěn)定性更強(qiáng)，具有一致性。也就是說，“事”的內(nèi)容并不會(huì)因?yàn)椴煌娜藖砭唧w操作而有所不同。

（二）優(yōu)秀企業(yè)管理以“系統(tǒng)”取勝

企業(yè)作為追求利益最大化的組織，其領(lǐng)導(dǎo)者在經(jīng)營(yíng)過程中圍繞“人”與“事”做決策時(shí)，總是試圖針對(duì)后者形成有條理的管理系統(tǒng)，從而最大限度地防范不可控因素及參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的風(fēng)險(xiǎn)。

1.對(duì)管理的準(zhǔn)確理解

對(duì)于“管理”一詞，現(xiàn)在有著很多不同的理解，領(lǐng)導(dǎo)、溝通、組織、協(xié)調(diào)、決策、計(jì)劃、檢查、控制等都被看作是管理的代名詞。

上世紀(jì)50年代開始，聞名于世的管理學(xué)大師戴明指出，管理就是實(shí)現(xiàn)或者提高可預(yù)見性的過程。所謂“可預(yù)見性”，就是指在領(lǐng)導(dǎo)者安排下屬做某項(xiàng)工作之前，就基本上知道其完成之后所能夠達(dá)成的工作狀況。

【案例】

諸葛孔明的可預(yù)見性

中國(guó)三國(guó)時(shí)期的諸葛孔明曾給過劉備三個(gè)錦囊，囑咐其在做事情的過程中遇到什么樣的問題就打開其中的哪一個(gè)，依計(jì)行事即可。由此可見，諸葛孔明的可預(yù)見性就很強(qiáng)，而且已經(jīng)上升到偏差在其可控范圍之內(nèi)的地步。因此，一代文豪魯迅評(píng)價(jià)諸葛孔明“近乎于妖”，也就不難理解了。

2.用系統(tǒng)來進(jìn)行管理

從可預(yù)見性的角度分析比較組織領(lǐng)導(dǎo)者所要面對(duì)的“人”與“事”的工作內(nèi)容，不難得到“后者內(nèi)容可預(yù)見性更強(qiáng)”的結(jié)論。換言之，相比較之下，預(yù)測(cè)下屬第二天工作的情緒高漲與否，比領(lǐng)導(dǎo)者基于前一天電腦使用正常而做出“第二天電腦也很正常”的判斷要更加有把握。

對(duì)此戴明也指出，一個(gè)好的管理系統(tǒng)（即用由“事”的對(duì)象所構(gòu)成的體系來進(jìn)行管理），94%靠系統(tǒng)來做事，而只有6%靠人來做事。也就是說，組織管理水平很高，就意味著遇到某件事情不需要決策者或管理者每一次都來重新進(jìn)行討論和判斷，絕大部分的事情按照既定的工作流程就已經(jīng)明確了應(yīng)該處理的方法，這就是“用系統(tǒng)化來進(jìn)行管理”。

【案例1】

麥當(dāng)勞的經(jīng)營(yíng)之道

如今在眾多企業(yè)中，除了豐田公司之外，進(jìn)行系統(tǒng)化管理做得最好，得到公認(rèn)和推崇的便是麥當(dāng)勞。按照大多數(shù)人的理解，麥當(dāng)勞經(jīng)營(yíng)的是漢堡、薯?xiàng)l、相應(yīng)的服務(wù)、就餐環(huán)境、快樂的氛圍以及其自身的文化等。

然而，從經(jīng)營(yíng)模式的角度來看，麥當(dāng)勞實(shí)際上經(jīng)營(yíng)和售賣的是其自身創(chuàng)造的“系統(tǒng)”。具體而言，麥當(dāng)勞按照自己所構(gòu)建的一套系統(tǒng)來進(jìn)行招商，實(shí)際的經(jīng)營(yíng)者在付出加盟費(fèi)之后進(jìn)行具體的運(yùn)營(yíng)操作。通過麥當(dāng)勞所提供的這種系統(tǒng)，保證經(jīng)營(yíng)者在加盟后獲得收益。也就是說，麥當(dāng)勞自己只收取前者每年銷售額的4%作為管理費(fèi)用，麥當(dāng)勞的總部是絕對(duì)不賣漢堡的。

不僅如此，麥當(dāng)勞還成為了一個(gè)媒體或者說廣告商，通過廣告來獲取高額的收益。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球每天進(jìn)出麥當(dāng)勞的人可以達(dá)到4千萬，而在就餐過程中，這些客流中比較多的人會(huì)關(guān)注和瀏覽其托盤中宣傳單上的廣告，這種廣告鎖定消費(fèi)者眼球的比率非常高。此外，麥當(dāng)勞還是全球最杰出的房地產(chǎn)商之一，并且正與加油站合作。這些經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的拓展都是基于其系統(tǒng)的范疇內(nèi)，以該系統(tǒng)為平臺(tái)，麥當(dāng)勞自然可以游刃有余地從事其他各種各樣的商業(yè)內(nèi)容。

【案例2】

麥當(dāng)勞細(xì)化的流程

麥當(dāng)勞的系統(tǒng)是高度統(tǒng)一的，形象地理解就是在全球吃麥當(dāng)勞都是一樣的口味，找不到任何口味有任何不同的麥當(dāng)勞。

麥當(dāng)勞如此高度一致的品質(zhì)是依靠其精心打造的系統(tǒng)提供的。在麥當(dāng)勞內(nèi)部，其細(xì)化的流程甚至具體到遇到打劫的處理流程都實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化。也就是說，遇到劫匪持械來?yè)尳伲鳛辂湲?dāng)勞的收銀員只有三個(gè)動(dòng)作：第一，舉起雙手；第二，后退一步；第三把錢拿出來交給對(duì)方。麥當(dāng)勞并不要求其員工與之進(jìn)行搏斗，因?yàn)樵谶@個(gè)過程中很有可能會(huì)造成在場(chǎng)顧客受到傷害，一旦顧客受到傷害，麥當(dāng)勞認(rèn)為這就損害了公司最大的利益。實(shí)際上，麥當(dāng)勞要求的是其工作人員只做崗位職責(zé)描述上要做的事情，即在第二個(gè)步驟“后退一步”中已經(jīng)踩下了報(bào)警的按鈕，工作職責(zé)已經(jīng)履行到位，接下來要做的事情就是恢復(fù)銷售、接著賣漢堡。

【案例3】

優(yōu)秀系統(tǒng)的另一個(gè)典范——f1車隊(duì)

在f1賽車場(chǎng)上，任何一個(gè)車隊(duì)實(shí)際上也是一個(gè)非常有效率的系統(tǒng)。由于f1賽車的時(shí)速達(dá)到300多公里，整個(gè)賽程結(jié)束時(shí)不同的名次之間的差距很可能只有零點(diǎn)幾秒，因此必須用分工明確、操作高效的工作系統(tǒng)在中間加油和換輪胎的過程中予以支撐才能夠展開競(jìng)爭(zhēng)。

二、形成對(duì)“領(lǐng)導(dǎo)力”的認(rèn)知（上）

系統(tǒng)管理異常重要，但這并非意味著在組織管理中“人”的因素不重要。

（一）企業(yè)管理中“人”的重要性

與西方法制社會(huì)相比，中國(guó)目前尚處在人治為主的社會(huì)環(huán)境中。對(duì)組織，尤其是企業(yè)組織來說，在某種程度上“人”比“事”更重要。

1.“人”相對(duì)于“系統(tǒng)”的主導(dǎo)地位

之所以做出“人”比“事”還要重要的論斷，主要是基于以下兩個(gè)原因：所有的系統(tǒng)都是由人來創(chuàng)造的

任何一家好的公司系統(tǒng)并不是天生就具備的，而是由很多杰出的人設(shè)計(jì)出來的，也就是說，事是人做的。因此，人的問題不解決，事的問題就會(huì)一再出現(xiàn)，所以，從本質(zhì)上來說，人的問題才是企業(yè)的關(guān)鍵問題。

所有的資源都要通過人來發(fā)揮作用

企業(yè)的資源、策略或者管理系統(tǒng)單獨(dú)存在是沒有意義的，必須依附在人身上，通過人的一系列包含了主觀愿望和想法的活動(dòng)才會(huì)起作用。由此可見，人在企業(yè)中才是最關(guān)鍵的因素。

2.對(duì)人進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的難度

與其重要性相對(duì)應(yīng)的，是處理有關(guān)“人”的因素的高難度。其實(shí)我們從日常經(jīng)驗(yàn)就不難發(fā)現(xiàn)，人是最復(fù)雜、最難以領(lǐng)導(dǎo)和管理的。其復(fù)雜表現(xiàn)在人不是理性的，而是感性的；不是靜止的，而是變動(dòng)的。

正是由于“人”的因素的上述特點(diǎn)，所以，與人相關(guān)的問題是沒有一定標(biāo)準(zhǔn)的，不同的人在不同的情景中對(duì)不同的事情，抑或?qū)ν皇虑椋溥\(yùn)用的方法、策略以及產(chǎn)生的結(jié)果會(huì)是完全不一樣的。因此，在領(lǐng)導(dǎo)和管理過程中，是沒有既定模式的，即便有，也不能生搬硬套、照單全收。實(shí)際上，能夠提出或者借鑒的只有相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方法或者管理的原則，它們有一般原則可以在不同的環(huán)境下應(yīng)用。

（二）有關(guān)“領(lǐng)導(dǎo)力”的界定

1.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的傳統(tǒng)看法

傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力即“領(lǐng)導(dǎo)的能力”，或者說，是“領(lǐng)導(dǎo)者的地位與指揮能力”?；谶@種認(rèn)識(shí)，無數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者及渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的人士都將注意力集中于地位的提高，將主要精力用于展現(xiàn)自身的才能。實(shí)際上，他們是將自己從領(lǐng)導(dǎo)階層貶低到了管理階層，成為了一個(gè)個(gè)管理者而不是領(lǐng)導(dǎo)者。

2.對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的前沿理解現(xiàn)代的觀點(diǎn)認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)力是一種影響力，它能使人們超出常規(guī)標(biāo)準(zhǔn)，高質(zhì)量地完成任務(wù)，并且十分樂意這么做”。領(lǐng)導(dǎo)力作為社會(huì)交互作用的一種要素，是一種復(fù)雜的活動(dòng)，它包括影響的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的共同行動(dòng)所產(chǎn)生的一系列可能的結(jié)果：目標(biāo)的完成、個(gè)體對(duì)目標(biāo)承諾的實(shí)現(xiàn)、團(tuán)隊(duì)凝聚力的增強(qiáng)以及組織文化的提高等等。

3.領(lǐng)導(dǎo)力的意義

要使不同的人結(jié)成團(tuán)隊(duì)，并使團(tuán)隊(duì)的凝聚力成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，領(lǐng)導(dǎo)力是必不可少的。從這個(gè)層面上說，高效領(lǐng)導(dǎo)力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)懂得如何讓下屬在合作中發(fā)揮作用，如何激勵(lì)他們不斷地超越自身的業(yè)績(jī)。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)該清楚如何平衡團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)成果，使團(tuán)隊(duì)取得的成果超過個(gè)體隊(duì)員努力的總和。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該要求自己團(tuán)隊(duì)的隊(duì)員在與團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)保持一致的前提下，努力將自己的水平發(fā)揮至最佳狀態(tài)。

（三）領(lǐng)導(dǎo)者的身份

要正確地認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)力，首先需要確定什么樣的人具備領(lǐng)導(dǎo)力，也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者是具備什么素質(zhì)的人。

1.球賽中的領(lǐng)導(dǎo)者

作為一項(xiàng)集體活動(dòng)，球賽中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。足球隊(duì)長(zhǎng)

作為上場(chǎng)踢球的11個(gè)人的領(lǐng)袖，足球場(chǎng)上的隊(duì)長(zhǎng)要帶領(lǐng)隊(duì)員通過通力協(xié)作來爭(zhēng)取比賽的勝利，所以，他當(dāng)然是球場(chǎng)上的領(lǐng)導(dǎo)者。

球隊(duì)教練

教練作為賽前的技戰(zhàn)術(shù)設(shè)計(jì)和臨場(chǎng)的指揮者，要通過賽前的準(zhǔn)備、組織訓(xùn)練以及根據(jù)場(chǎng)上局面的變化而實(shí)施應(yīng)變之策，以引領(lǐng)球隊(duì)實(shí)現(xiàn)某場(chǎng)比賽以及整個(gè)賽季的目標(biāo)，他自然也是球賽的領(lǐng)導(dǎo)者之一。

場(chǎng)上裁判

場(chǎng)上裁判作為比賽過程中的最終裁決人，其判斷和執(zhí)法決定了某場(chǎng)比賽的最終結(jié)果，因此，他也理應(yīng)被看作是球賽的領(lǐng)導(dǎo)者之一。

觀戰(zhàn)的球迷

現(xiàn)場(chǎng)觀戰(zhàn)的球迷，盡管沒有具體地投入實(shí)際的比賽中，但是他們參與比賽的程度直接決定了球隊(duì)比賽的整體環(huán)境和氛圍，對(duì)球員在場(chǎng)上的表現(xiàn)通常起著潛在激勵(lì)或壓制作用，由此可見，球迷也有可能成為球賽的領(lǐng)導(dǎo)者。

2.學(xué)校中的領(lǐng)導(dǎo)者

學(xué)校作為一個(gè)重要的社會(huì)組織，其中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種。校長(zhǎng)

作為學(xué)校的行政領(lǐng)導(dǎo)，校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者地位是毋庸置疑的。老師

作為直接面對(duì)學(xué)生的人，老師教書育人的精神、因材施教的能力以及管理學(xué)生的方法和手段等都會(huì)對(duì)所培養(yǎng)的學(xué)生產(chǎn)生潛移默化的影響。在某種程度上，老師的教學(xué)水平?jīng)Q定了學(xué)生的學(xué)習(xí)效果和質(zhì)量。從這個(gè)層面上來看，老師也是學(xué)校中的領(lǐng)導(dǎo)者。

班長(zhǎng)

作為學(xué)生代表的班長(zhǎng)，在班級(jí)中是處理日常事務(wù)的班干部，面向老師和學(xué)校管理層是反映學(xué)生心聲和想法的“傳聲筒”，而且，通過班長(zhǎng)所反映上來的“民意”往往會(huì)最終導(dǎo)致學(xué)校的有關(guān)制度或者措施的出臺(tái)。因此，班長(zhǎng)或者學(xué)生本身也是學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者。

3.餐廳中的領(lǐng)導(dǎo)者

餐廳作為服務(wù)行業(yè)的典型代表，在餐廳中扮演領(lǐng)導(dǎo)者角色的人可能包括以下幾種?？偨?jīng)理

作為實(shí)際經(jīng)營(yíng)的決策者和實(shí)施者，總經(jīng)理對(duì)餐廳的經(jīng)營(yíng)狀況負(fù)有不可推卸的責(zé)任，他的領(lǐng)導(dǎo)地位是非常明顯的。廚師長(zhǎng)

餐廳提供的是餐飲服務(wù)，廚師長(zhǎng)擔(dān)負(fù)著最終送到顧客面前的菜品的質(zhì)量，也就是說他在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)決定了餐廳所提供的產(chǎn)品的檔次和水平，因此，將其定位于領(lǐng)導(dǎo)者的位置也是理由充分的。

領(lǐng)班

在餐飲服務(wù)行業(yè)，顧客是上帝；而最靠近“上帝”的無疑是領(lǐng)班所領(lǐng)銜的這些服務(wù)員“天使”。盡管在行政級(jí)別上領(lǐng)班和服務(wù)員處于總經(jīng)理等更高級(jí)別的管理人員的領(lǐng)導(dǎo)之下，但是通過他們所收集得到的一線顧客的反饋信息則往往決定著餐廳運(yùn)營(yíng)策略的調(diào)整和變化。這樣看來，領(lǐng)班和服務(wù)員也是餐廳的領(lǐng)導(dǎo)者。

4.企業(yè)中的領(lǐng)導(dǎo)者

企業(yè)中各個(gè)層級(jí)的管理人員，例如總經(jīng)理、部門經(jīng)理、銷售主管以及項(xiàng)目經(jīng)理等都會(huì)在某一個(gè)層面上成為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。

綜上所述，即便是沒有實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)的頭銜，但只要在組織中發(fā)揮了正面的影響力（影響力也有可能是負(fù)面的，例如，有人在領(lǐng)導(dǎo)的職位上完全不做領(lǐng)導(dǎo)的事情），一個(gè)人就有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。

【案例】

美國(guó)西南航空公司“千派”職位的作用

美國(guó)西南航空公司，是過去30年以來（包括在“9·11”期間）唯一一家從來沒有虧損過的航空公司。在其公司內(nèi)部有一個(gè)很特殊的被稱為“千派”的職位發(fā)揮著非常重要的作用，這個(gè)職位要求在飛機(jī)起落的時(shí)候要聯(lián)系行李、清潔、塔臺(tái)以及飛行員和空乘人員等方方面面的部門和人員，將與航班相關(guān)的信息進(jìn)行周轉(zhuǎn)并調(diào)動(dòng)所需的相應(yīng)資源。西南航空公司為千派人員開辦了相關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程，并進(jìn)行非常嚴(yán)格的訓(xùn)練，以此來培養(yǎng)和加強(qiáng)這些千派人員的影響力。

采取這樣的措施效果是非常顯著的，具備領(lǐng)導(dǎo)力知識(shí)的千派人員，通過其高效率的協(xié)調(diào)工作使得西南航空的飛機(jī)在一次降落和起飛的過程中比一般的航空公司要省時(shí)15分鐘，從而為公司帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。第三講領(lǐng)導(dǎo)者的作用模型（上）

領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)階段

美國(guó)的斯蒂芬·柯維（stephen·r·covey）博士曾于上世紀(jì)90年代中期寫了本名為《與成功有約》的書（后中文再版為《高效能人士的7個(gè)習(xí)慣》，即《the7habitsofhighlyeffectivepeople》），憑借該書所獲得的強(qiáng)烈反響，柯維博士當(dāng)選“推動(dòng)美國(guó)歷史前進(jìn)的25個(gè)人”之一，并成為美國(guó)總統(tǒng)的私人顧問。

在這本書中，柯維博士提出了有關(guān)培養(yǎng)良好成功習(xí)慣的方法，可以歸納總結(jié)為以下“3721”四個(gè)方面的要點(diǎn)：“3”代表的是所有的人由成長(zhǎng)到成熟所必須經(jīng)歷的三個(gè)階段，或者說所必須依次達(dá)到的境界，即“依賴——獨(dú)立——互賴”（dependence——independence——interdependence）。

“7”代表的是作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者所應(yīng)保持和具備的7個(gè)習(xí)慣，具體包括：①“beproactive”，即主動(dòng)積極或“操之在我”；②“beginwiththeendinmind”，即秉持“以始為終”的理念，確立目標(biāo)后全力以赴；③“putfirstthingfirst”，即重要的事情優(yōu)先做；④“thinkwin-win”，即具備雙贏的思想；

⑤“seektounderstand，thentobeunderstood”，即換位思考；⑥“synergize”，即協(xié)同合力；⑦“sharpenthesaw”，即磨亮自己的工具。

“2”代表的是成功的兩種類別，即個(gè)人的成功（privatevictory）和共同的成功（publicvictory）。

“1”則代表的是作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者，應(yīng)堅(jiān)持一個(gè)明確的工作、生活、學(xué)習(xí)目標(biāo)，這樣才能高效地提升自己。其中，所有的人由成長(zhǎng)到成熟都必須經(jīng)歷三個(gè)階段，即必須依次達(dá)到三個(gè)境界，可由圖4－1所示：

圖4－1領(lǐng)導(dǎo)者（或個(gè)人）的成長(zhǎng)階梯示意圖

（一）“依賴”階段

這是柯維博士提出的三個(gè)階段中的第一個(gè)階段。

1.所有的人都會(huì)有依賴心理

對(duì)于“依賴”的認(rèn)知，從小孩子對(duì)父母親單純的依靠關(guān)系中就能清楚地看到：孩子生下來如果父母置之不理，那么這個(gè)孩子將很難生存下去。小孩子如是，實(shí)際上成年人也同樣會(huì)有依賴的情況產(chǎn)生。以公司員工為例：

新進(jìn)入公司的員工如果得不到上級(jí)主管的教導(dǎo)和指揮，就不會(huì)做事情，這是新員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依賴；員工的情緒可能會(huì)形成對(duì)上級(jí)主管夸獎(jiǎng)或者嘉獎(jiǎng)的依賴；

對(duì)銷售人員而言，可能會(huì)形成對(duì)具體產(chǎn)品或者某個(gè)價(jià)格的依賴。

總而言之，不管地位、學(xué)歷、財(cái)富以及已獲得的成就有多少差異，這個(gè)世界上所有的人都會(huì)有依賴心理。

2.依賴心理的來源

人們依賴心理的來源，實(shí)際上就是佛語(yǔ)中的“貪、嗔、癡”三個(gè)方面，換言之，人有“貪嗔癡”就必然會(huì)出現(xiàn)依賴心理。

“貪”“貪”，即貪得無厭，見利忘義，有占有欲。一般情況下，如果個(gè)人缺乏安全感、有占有欲，對(duì)物質(zhì)有情、太重視，那便起“貪”欲。

在“貪”方面，每個(gè)人應(yīng)該謹(jǐn)記“不要吃著碗里的而想著鍋里的”?！班痢薄班痢?，即怨恨、不滿。不滿在內(nèi)心，而發(fā)脾氣是其外在表現(xiàn)。人之所以會(huì)有煩惱，是因?yàn)榇蠖鄶?shù)時(shí)候總覺得別人都不對(duì)、都不合自己的意。這就是用自己的標(biāo)準(zhǔn)及主觀（自以為是）的見解，要求別人合自己的意。其實(shí)，沒有人會(huì)合自己的意，當(dāng)自己也沒有合別人的意，而卻要求別人合自己的意時(shí)，自然就會(huì)生氣。

在“嗔”方面，每個(gè)人應(yīng)該注意“不要暴怒，否則只會(huì)傷了自己也傷了身邊的人”?！鞍V”“癡”，即為物欲或者為主觀所蒙蔽，被自己的慣性、心態(tài)的趨勢(shì)所操縱。“癡”不代表傻瓜，而是不辨正邪、不分真假、不知利害、不明是非。

在“癡”方面，每個(gè)人應(yīng)該認(rèn)識(shí)到“不要一味地鉆牛角尖，否則只會(huì)得不償失”。總而言之，對(duì)每個(gè)人來說，常常都是由“癡”發(fā)展到“貪”，繼而貪而不得開始“嗔”。具體到領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的方面，應(yīng)強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)人不能有愛好”，也就是說，作為組織或者企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人不能因自己個(gè)人的愛好而形成依賴，否則就會(huì)陷入“貪、嗔、癡”中難以自拔。

3.單純的依賴關(guān)系不會(huì)長(zhǎng)久

在這個(gè)世界上唯一可以長(zhǎng)久的依賴關(guān)系是孩子對(duì)父母的依賴，其他任何人之間如果只存在單純的依賴關(guān)系，則雙方的關(guān)系是不會(huì)長(zhǎng)久的。

人出現(xiàn)依賴并不可怕，可怕的是人一直依賴，尤其在關(guān)鍵的地方依賴而形成習(xí)慣。

（二）建立在“獨(dú)立”階段基礎(chǔ)上的“互賴”階段

在“依賴”階段之上的，是“獨(dú)立”和“互賴”兩個(gè)更高的階段，它們之間的聯(lián)系更為緊密。

1.真正的領(lǐng)導(dǎo)者精于“互賴”

“依賴心重的人，靠別人來完成愿望；獨(dú)立自主的人，自己打天下；互賴的人，群策群力以達(dá)到成功”，這句話很清楚地闡釋了三個(gè)階段之間的關(guān)系和差異。

但需要明確的是，人獨(dú)立了并不是成功的標(biāo)志，真正的成功在于互賴或者互利。從這個(gè)角度審視，可以發(fā)現(xiàn)一個(gè)成功人士在社會(huì)上必須要學(xué)會(huì)一個(gè)字，即“借”，這個(gè)“借”意不在借錢，而在于借力。例如，三國(guó)演義中諸葛亮的“草船借箭”、“借東風(fēng)”，曹操的“挾天子以令諸候”都充分地表現(xiàn)了他們對(duì)于“借”的認(rèn)識(shí)。個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展要試圖達(dá)到“互賴”階段，并成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者就必須對(duì)社會(huì)資源有很高的整合能力，做到“天下英雄唯我所用”。

2.從“獨(dú)立”到“互賴”

“互賴”階段是無法跨越“獨(dú)立階段”達(dá)到的，也就是說，互賴的前提是相互的利益，而互賴和互利則又必須具備“獨(dú)立”的資格才有可能實(shí)現(xiàn)。

人們之間都是可以互利和互賴的，盡管可能雙方中的一方地位、學(xué)識(shí)或者財(cái)富與對(duì)方存在差距，但這并不應(yīng)該成為互利和互賴的障礙和困難。所有的人都有依賴，只要在對(duì)方依賴的部分自己能夠做到獨(dú)立，就能夠有機(jī)會(huì)與其互利和互賴。

（三）促成領(lǐng)導(dǎo)者三個(gè)階段成長(zhǎng)的內(nèi)在修煉

【案例】

蘇東坡與佛印的趣事

蘇東坡性喜交朋結(jié)友，自謂上自王公大臣下至乞兒妓女無不可做朋友。在他的一生中曾廣泛結(jié)交和尚道士特別是與佛印禪師極為友好，你來我往、親密無間，留下許多軼事趣聞。佛印禪師自幼飽讀經(jīng)書、博學(xué)多才。熙寧年間因準(zhǔn)備參加禮部考試前來京師暫住。那時(shí)東坡在直史館任職，佛印慕名來訪受到禮遇。兩人一見如故，互相敬重又經(jīng)常一起論文賦詩(shī)遂成了莫逆之交。

有一天，佛印禪師教蘇東坡坐禪，蘇東坡很高興地穿起大袍，坐在佛印禪師的對(duì)面。兩個(gè)人對(duì)坐了一會(huì)兒，蘇東坡頭腦一轉(zhuǎn)，問佛印禪師道：“你看我坐著，像個(gè)什么?！?/p>

“像一尊佛。”佛印禪師心平氣和地答道。

蘇東坡聽了這句話，心里覺得很甜。當(dāng)蘇東坡感到得意的時(shí)候，恰巧佛印禪師又反問蘇東坡道：“你看我像什么。”蘇東坡看佛印禪師穿著大袍，婆娑于地，這一下給他抓到機(jī)會(huì)了，他連譏帶諷地答道：“像一堆牛糞?！碧K東坡答后，偷看佛印禪師一下，看他有什么表示，只見佛印禪師眼觀鼻，鼻觀心默然端坐著。這時(shí)，蘇東坡感到飄飄然起來。

蘇東坡回家，得意洋洋。他的妹妹看到，問他：“哥哥，你今天為什么這樣高興?！碧K東坡便把今天與佛印禪師對(duì)坐時(shí)的談話經(jīng)過一五一十地描述給蘇小妹聽。他心里以為蘇小妹聽了，一定會(huì)替他高興，大大地夸獎(jiǎng)他一番，哪里知道小妹聽了，卻搖搖頭向他說道：“哥哥，你又輸了。萬法唯心，心外無法，這道理你是知道的?！碧K小妹笑嘻嘻地對(duì)蘇東坡說：“佛印師父心里想的是佛，所以他看你像一尊佛，哥哥你心里想的是牛糞，所以你看師父像一堆牛糞。師父嘴里走出一尊佛，哥哥你嘴里拉出一堆牛糞；你的臭嘴巴，還不是輸了嗎?！?/p>

點(diǎn)評(píng)：

由以上這個(gè)軼事可以領(lǐng)悟到，每個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展，或者具體到領(lǐng)導(dǎo)人的思維改變，也應(yīng)該是從由內(nèi)而外進(jìn)行的?？戮S博士所提到的，作為領(lǐng)導(dǎo)者或者成功者所應(yīng)保持和具備的7個(gè)習(xí)慣之中，“操之在我”以及“以始為終”著重強(qiáng)調(diào)的就是領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在的修煉。

操之在我

“操之在我”表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：把握自我的選擇權(quán)

“操之在我”首先強(qiáng)調(diào)的是對(duì)自我選擇權(quán)的把握。恩格斯曾經(jīng)總結(jié)過有關(guān)人的兩大特征：第一，人可以創(chuàng)造并且使用工具；第二，人的大腦不是執(zhí)行簡(jiǎn)單的映射功能，而是在對(duì)收集進(jìn)來的信息進(jìn)行判斷、分析、選擇吸收之后才做出反應(yīng)，具有選擇權(quán)。

因此，每個(gè)人縱然不能掌控客觀環(huán)境的變化，但可以決定自己本身對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的反應(yīng)。所以，“個(gè)人如果覺得受到了傷害，實(shí)際上并不是某個(gè)人所造成的，而是自己選擇做出的反應(yīng)令自己受到傷害”，也就是說，每個(gè)人都處于“有刺激就有反應(yīng)”與“完全的操之在我”的狀態(tài)之間，人生實(shí)際上就是從前者到后者所走過的修煉過程，修煉的程度越高，對(duì)自我的把控力以及通過自我來影響外界的能力就越強(qiáng)。

【案例】

算命先生的判斷：習(xí)慣成自然

有一位先生已經(jīng)40歲了，家里仍是一貧如洗的狀態(tài)。于是，他去請(qǐng)教一個(gè)算命先生，希望能夠通過自己的面相和手相看出這輩子還有沒有翻身的可能。算命先生認(rèn)真地看了看他的面相，又仔細(xì)地看了看其手相，告訴他有一個(gè)好消息，同時(shí)還有一個(gè)壞消息。那位先生選擇先聽壞消息。算命先生隨即告訴他，壞消息是他在40歲之前會(huì)處于家徒四壁的狀況；而接下來的好消息則是，只要一過了40歲這個(gè)先生應(yīng)該就會(huì)習(xí)慣這種狀態(tài)了。

點(diǎn)評(píng)：

由此可見，人是會(huì)按照習(xí)慣去生活的。盡管個(gè)人應(yīng)該把握自我的選擇權(quán)，但是實(shí)際上人們很少使用到選擇權(quán)，絕大多數(shù)情況是習(xí)慣性地使用反應(yīng)的權(quán)利。

需要強(qiáng)調(diào)的是，在把握自我的選擇權(quán)時(shí)需要有一個(gè)前提，即每個(gè)人都需要努力去察覺到問題的真相。正所謂“君子博學(xué)而日三省乎己，則智明而行無過矣”，只有及時(shí)悟到或者察覺了變化情況，才能夠獲得選擇的機(jī)會(huì)。換言之，雖然上天賦予了人們選擇的權(quán)利，但并不是每個(gè)人都會(huì)使用這個(gè)權(quán)利，對(duì)于個(gè)人而言，這需要一個(gè)修煉的過程。

從“受害者”到“責(zé)任者”的心態(tài)轉(zhuǎn)變

總的來說，世界上的人可以分為兩大類，一類是“受害者”，即他們?cè)谏罨蛘呤虑橹锌偸翘幱跓o辜的地位；另一類是“責(zé)任者”。

如果人們始終保持著受害者的心態(tài)，就會(huì)表現(xiàn)出抱怨、郁悶、憤怒以及希望報(bào)復(fù)等負(fù)面情緒，經(jīng)常被煩惱所包圍。而實(shí)際上，同一個(gè)人面對(duì)同一件事情的時(shí)候，是可以在“扮演受害者”或者“扮演責(zé)任者”之中做出選擇的。

對(duì)于個(gè)人而言，95%～98%的溝通事實(shí)上是與自我的溝通，因此，如果個(gè)人自我溝通出了問題，例如，總是對(duì)自己說自己是一個(gè)受害者，他自己就可能真的會(huì)成為一個(gè)受害者。因此，每一個(gè)人都應(yīng)該努力地避免自我定位于“受害者”的狀態(tài)，盡可能地將心態(tài)從“受害者”向“責(zé)任者”轉(zhuǎn)換。

【案例】

朱為茵女士的轉(zhuǎn)變

朱為茵女士曾經(jīng)擔(dān)任臺(tái)灣飛碟電臺(tái)的節(jié)目主持人，于1988年與歌壇巨星李宗盛結(jié)婚。從他們交往一直到1998年的十幾年間，朱為茵女士與李宗盛一起度過了自己最為美好的十幾年光陰，幫他生了兩個(gè)孩子、撫養(yǎng)成人，并在各個(gè)方面輔助李宗盛使其事業(yè)登上了頂峰。

然而，1998年李宗盛卻毅然決然地與朱為茵女士離婚，此后，由于朱為茵女士把自己當(dāng)成了離婚事件的受害者，于是對(duì)自身造成了的極大困擾。從此以后，由于怕聽到有關(guān)自己被拋棄的議論，她完全改變了自己以往的生活節(jié)奏，將工作時(shí)間從白天移到凌晨一點(diǎn)到三點(diǎn)，陷入到了內(nèi)心深處的抑郁和狂躁之中。不僅如此，她始終為這件事情大倒苦水。

經(jīng)過一段時(shí)間的消沉之后，朱為茵女士認(rèn)識(shí)到了這個(gè)問題，重新振奮起來立志要成為一個(gè)責(zé)任者。在2021年，朱為茵女士出了本名叫《我的40歲比20歲美麗》的書，在其中提到“離婚這件事情令我獲得重生”的良好心態(tài)。同年，她還榮獲了全臺(tái)灣最有魅力、最自信、最智慧的女人評(píng)比的第一名，那個(gè)時(shí)候她已經(jīng)47歲了。在生活重新回到正軌上之后，2021年朱為茵女士得知了李宗盛再次離婚的消息。為此，她曾經(jīng)致電李宗盛，繼續(xù)支持他、鼓勵(lì)他東山再起。之所以朱為茵女士沒有因?yàn)橹暗慕?jīng)歷而對(duì)李宗盛落井下石，就是因?yàn)樗呀?jīng)重新擺正了自己的位臵。

點(diǎn)評(píng)：

從心理上來講，受害者才會(huì)去傷害別人，而作為責(zé)任者是沒有必要傷害別人的。

從自己做起

對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者或者每個(gè)個(gè)人而言，強(qiáng)調(diào)并努力實(shí)踐“操之在我”的理念以及受害者、責(zé)任者的概念，其目的并不在于讓周遭的他人理解和做到這些，而首先需要達(dá)到的目的在于自身觀念的轉(zhuǎn)變。

自己做不到的事情轉(zhuǎn)而要求別人來實(shí)現(xiàn)或者達(dá)成，是不大可能的。如同生活當(dāng)中人們需要鏡子一樣，在個(gè)人的生命當(dāng)中也是需要他人作為可以照到自己的“鏡子”來幫助自己實(shí)現(xiàn)改變。正所謂“人們不會(huì)拒絕改變，人們是拒絕被改變”，所以要真正把握“操之在我”的思想，實(shí)現(xiàn)由受害者向責(zé)任者的改變，應(yīng)該謹(jǐn)記以下四句話。

①改變從觀念開始；②改變從自身開始；③改變從小事開始；④改變從此時(shí)開始。【案例1】

以“操之在我”的觀念看待和處理溝通問題

總結(jié)在領(lǐng)導(dǎo)力或者上下級(jí)溝通中所存在的誤區(qū)和問題，“批評(píng)”和“說教”是用得最多、最為常見的。正如面對(duì)處于逆反期的孩童一樣，如果在工作中對(duì)待成年人只是一味地批評(píng)與說教，其領(lǐng)導(dǎo)效果是不會(huì)好的。

實(shí)際上，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該是幫助下屬建立工作方面相應(yīng)的承諾，做到“我讓你承諾而不是我要求你承諾”；然后再幫助下屬實(shí)現(xiàn)這個(gè)承諾的具體內(nèi)容，這樣才可以幫助下屬建立起自尊心。一個(gè)有自尊的人才是可以被領(lǐng)導(dǎo)的人，反之，批評(píng)和說教只會(huì)破壞下屬的自尊心。因此，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵是從內(nèi)部開始，是由自己的改變而引發(fā)周圍來發(fā)生改變。正如孟子所提出的“行有不順，反求諸己”一樣，如果在生活或工作中遇到了實(shí)際問題，首先也應(yīng)該從這個(gè)思路出發(fā)審視自己存在的問題，這樣才有利于問題的解決。

總而言之，審時(shí)度勢(shì)、根據(jù)不同的情景和不同的對(duì)象來“操之在我”地尋求改變，以此來達(dá)到自己的目的，這是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的基本修養(yǎng)與素質(zhì)。

【案例2】

一位“操之在我”的成功主管

某公司的總裁精力旺盛、才華洋溢，但是在管理方面卻主觀、獨(dú)裁。對(duì)于部屬總是頤指氣使，從不給他們獨(dú)當(dāng)一面的機(jī)會(huì)，人人都只是奉命行事的小角色，連主管也不例外。結(jié)果使得所有同仁離心離德，常聚在一起發(fā)牢騷。雖然這些牢騷聽起來似乎言之成理，而且用心良苦，好像都是全心全意在為公司考慮，可惜的是，這些人都把自己交給他人主宰，完全喪失了主動(dòng)行動(dòng)的能力。

但有一位主管不愿意向環(huán)境低頭，他并非不了解總裁的缺點(diǎn)，只是他的反應(yīng)不是批評(píng)，而是設(shè)法去彌補(bǔ)這些缺失?？偛妙U指氣使時(shí)，他就緩沖、減輕下屬的壓力，又設(shè)法結(jié)合總裁的長(zhǎng)處，把努力的重點(diǎn)放在能夠著力之處。他總是站在更高的位臵上，預(yù)先去設(shè)想許多事情，使得總裁漸漸開始征詢他的意見，他的影響力也因此而擴(kuò)大。最后同事們也受到他的感染，改變了隔岸觀火的心態(tài)，勇于去思考和承擔(dān)更多的事情。

點(diǎn)評(píng)：

這位“操之在我”的主管，并非依靠客觀的條件而成功，而是正確的抉擇造就了他，他選擇不將自己交給他人主宰，而以自己的意志做自己的主人。

第四講領(lǐng)導(dǎo)者的作用模型（下）

以始為終

面對(duì)“我下樓以后應(yīng)該往哪兒轉(zhuǎn)”這樣唐突的問題，人們的第一反應(yīng)往往是提出“你要去哪里”的問題，同理，領(lǐng)導(dǎo)者在工作中應(yīng)該注意要為目的而工作，而不是為感覺而工作。這就是“以始為終”的含義所在，即凡事應(yīng)先看到或者確定需要達(dá)到的結(jié)果，再回過頭來考慮恰當(dāng)策略的過程。

例如，下屬將領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)三令五申要求的事情仍然做錯(cuò)了，這時(shí)一味地責(zé)備下屬并不一定能夠達(dá)到激發(fā)其更大工作熱忱的目的。領(lǐng)導(dǎo)者在做具體事情的時(shí)候，首先應(yīng)該考慮到自己所希望達(dá)到的目的或者引發(fā)的結(jié)果，除非是自己故意引發(fā)的事情，否則就不要做相應(yīng)的舉動(dòng)。實(shí)際上，領(lǐng)導(dǎo)人是不屬于自己的，而是屬于大家的。

領(lǐng)導(dǎo)者的作用模型

領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的過程，在于其能夠帶領(lǐng)被領(lǐng)導(dǎo)者和追隨者在一個(gè)環(huán)境中跨越障礙、達(dá)成最終目標(biāo)，詳見圖4－2所示：

圖4－2領(lǐng)導(dǎo)者作用模型示意圖

在領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者所發(fā)揮的作用涉及到兩個(gè)重要的問題。

（一）夢(mèng)想和目標(biāo)

作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，要能夠?qū)ψ约旱南聦偈┘雍彤a(chǎn)生影響，第一件要做的工作就是為下屬制造并不斷強(qiáng)化一個(gè)夢(mèng)想，而且這個(gè)工作的前提是領(lǐng)導(dǎo)人自己首先要擁有一個(gè)更大的、作為指導(dǎo)方向的夢(mèng)想。因此，可以說一個(gè)人是否具備造夢(mèng)的能力是其能否成為領(lǐng)導(dǎo)人的重要標(biāo)志。柳傳志曾經(jīng)提出，企業(yè)家或領(lǐng)導(dǎo)人辦企業(yè)一定“利益要高”，也就是夢(mèng)想要大。一個(gè)企業(yè)家只有擁有了廣大夢(mèng)想，才會(huì)促使自己持續(xù)快速地成長(zhǎng)，而一個(gè)企業(yè)家成長(zhǎng)的水平，則關(guān)系著整個(gè)組織成長(zhǎng)的速度和最終能夠達(dá)到的高度。在這樣的前提下，一家企業(yè)不但要有遠(yuǎn)期的夢(mèng)想作為指導(dǎo)，還應(yīng)該進(jìn)一步落實(shí)中期甚至近期的目標(biāo)，這樣才能引領(lǐng)下屬持續(xù)前進(jìn)。

【案例1】

房地產(chǎn)商眼中的荒地

同樣一塊地皮，一般人可能認(rèn)為是一塊荒地，而在房地產(chǎn)商的眼中則是勾勒好的一條條道路、綠化帶、樓盤、休閑會(huì)所以及其他配套設(shè)施的全景圖畫。實(shí)際上，房地產(chǎn)商從事的業(yè)務(wù)就在于把他們腦海中的這番圖景通過建設(shè)具體地實(shí)現(xiàn)出來，再出售給消費(fèi)者。如果形象地來描繪購(gòu)買期房的行為，即消費(fèi)者購(gòu)買了一個(gè)地基的大坑，而后房地產(chǎn)商用消費(fèi)者的房款來實(shí)現(xiàn)雙方夢(mèng)想的過程。當(dāng)然，在這個(gè)過程中，首先實(shí)現(xiàn)的是房地產(chǎn)商的夢(mèng)想?，F(xiàn)實(shí)世界就是如此，總是由大夢(mèng)想者來吸引小夢(mèng)想者，從而最終以夢(mèng)想來實(shí)現(xiàn)社會(huì)階層的劃分。

【案例2】

李世民享受臣子的進(jìn)諫

從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)批評(píng)的態(tài)度共有三種，即“忍受”、“接受”和“享受”，而所謂“享受批評(píng)”是指領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于批評(píng)意見達(dá)到了聞過則喜的狀態(tài)。

例如，唐太宗李世民正是由于堅(jiān)持了10年左右的“享受批評(píng)”，才成為了歷史上最杰出的帝王之一。他曾經(jīng)接受王威丞相的進(jìn)諫，先后兩次開后宮放了三千妃子回到民間。李世民之所以能夠做到“享受批評(píng)”，就在于他在登基之初就立志要成為與堯舜禹比肩的明君。設(shè)立了如此的夢(mèng)想之后，“釋放妃子回家”這一舉動(dòng)就從一般的人眼中視為最高的道德要求變成了一個(gè)基本的道德要求，這就是夢(mèng)想的作用所在。

（二）障礙

除了夢(mèng)想和目標(biāo)之外，在領(lǐng)導(dǎo)者作用模型中還有一個(gè)重要的因素，即“障礙”。所謂“障礙”，是指當(dāng)人們看不見目標(biāo)的時(shí)候所出現(xiàn)的東西。由于人是始終通過內(nèi)在來看待外面世界的，所以人們遇到障礙往往都是來自于自己的內(nèi)心。

【案例】

弗羅倫絲·查德威克橫渡卡塔林納海峽的失敗經(jīng)歷

1952年7月4日清晨，美國(guó)加利福尼亞海岸籠罩在濃霧中。在海岸以西21英里的卡塔林納島上，一位34歲的名叫弗羅倫絲·查德威克婦女躍入太平洋海水中，開始向加州海岸游去。要是成功的話，她就是第一個(gè)游過這個(gè)海峽的婦女。在此之前，她是第一個(gè)游過英吉利海峽的婦女。那天早晨，海水凍得她全身發(fā)麻，霧很大，她連護(hù)送她的船都幾乎看不到。時(shí)間慢慢地過去，千千萬萬人在電視上注視著她。有幾次，鯊魚靠近了她，被人開槍嚇跑了，她仍然在游著。

15個(gè)小時(shí)之后，她又累又冷，知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上，他們都告訴她離海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也看不到。幾十分鐘后——從她出發(fā)算起是15個(gè)小時(shí)55分鐘之后——人們把她拉上船。又過了幾個(gè)小時(shí)，她漸漸覺得暖和多了，這時(shí)卻開始感到失敗的打擊。她不假思索地對(duì)記者說：“說實(shí)在的，我不是為自己找借口。如果當(dāng)時(shí)我能看見陸地，也許我能堅(jiān)持下來?！比藗兝洗牡攸c(diǎn)，離加州海岸只有半英里。查德威克一生中就只有這么一次沒有堅(jiān)持到底。兩個(gè)月之后，她成功地游過同一個(gè)海峽。

點(diǎn)評(píng)：

當(dāng)弗羅倫絲〃查德威克看不到她的目標(biāo)時(shí)，就不知道自己離成功的目標(biāo)還有多遠(yuǎn)，無法衡量自己離成功的距離，最容易放棄，失敗也隨之而來?，F(xiàn)在很多人都沒有目標(biāo)，或者說有目標(biāo)卻沒有衡量的標(biāo)準(zhǔn)，沒有進(jìn)度表，結(jié)果失敗者眾多。

【自檢4-1】

請(qǐng)根據(jù)您對(duì)本講內(nèi)容的理解，回答以下問題。為什么迪拜的旅游業(yè)如此吸引人。

____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4－1

第五講領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次（上）

國(guó)內(nèi)著名的管理大師、領(lǐng)導(dǎo)力專家林正納先生把個(gè)人的領(lǐng)導(dǎo)力分成三個(gè)層次，分別是“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”、“團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力”以及“面對(duì)組織和外界變化的變革領(lǐng)導(dǎo)力”。其中，“個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力”還可以劃分為以下的五個(gè)層次，也就是說，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的提升包括五個(gè)層次，這五個(gè)層次的進(jìn)階過程實(shí)際上也就是一個(gè)人的修煉過程。詳見圖1－1所示：

圖1－1個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次示意圖

領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次：職位帶來的硬權(quán)力

在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，可以劃分出的第一個(gè)層次是“職位所帶來的硬權(quán)力”。

（一）硬權(quán)力的重要性“職位所帶來的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力，這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征：

通常是由于指派而獲得；

影響力不會(huì)超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；

處于這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。

盡管整個(gè)層次是屬于相對(duì)低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權(quán)力就不重要了。實(shí)際上，這個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護(hù)自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語(yǔ)所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強(qiáng)大1萬倍，這都是硬權(quán)力在起作用的最好的說明。

【案例】

魏國(guó)國(guó)君的慈愛惠施

在中國(guó)的歷史上，魏國(guó)國(guó)君曾經(jīng)有一天要求其大臣對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，大臣們都說國(guó)君是慈愛惠施（所謂“慈愛”就是對(duì)大家都特別好，而“惠施”就是經(jīng)常獎(jiǎng)賞底下的臣子）。聽到這樣的評(píng)價(jià)后，魏王很高興。但其中有一個(gè)大臣卻對(duì)這樣的評(píng)價(jià)大潑冷水，認(rèn)為如果魏王繼續(xù)這樣做的話最終只會(huì)落得亡國(guó)的下場(chǎng)，其理由是，國(guó)君由于慈愛，所以對(duì)下屬犯的錯(cuò)誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長(zhǎng)此以往，國(guó)家必亡。

第六講領(lǐng)導(dǎo)力的五個(gè)層次（下）

領(lǐng)導(dǎo)力的第一層次：職位帶來的硬權(quán)力

在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力方面，可以劃分出的第一個(gè)層次是“職位所帶來的硬權(quán)力”。

（一）硬權(quán)力的重要性“職位所帶來的硬權(quán)力”，是指領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威來自于其在組織內(nèi)部的頭銜和角色所賦予的硬權(quán)力，這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力具有以下特征：

通常是由于指派而獲得；

影響力不會(huì)超過領(lǐng)導(dǎo)者的正式權(quán)威；

處于這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者一般較難與志愿者、白領(lǐng)以及年輕人一起合作。盡管整個(gè)層次是屬于相對(duì)低的水平，但是并不意味著職位所帶來的硬權(quán)力就不重要了。實(shí)際上，這個(gè)層次是一個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的階段。例如，母親愛孩子，但是父親的話往往比母親的話要管用10倍，作為官吏并不一定都愛護(hù)自己的下屬，但是作為下屬的父親、母親而言，其言語(yǔ)所能夠得到貫徹的執(zhí)行力卻要強(qiáng)大1萬倍，這都是硬權(quán)力在起作用的最好的說明。

【案例】

魏國(guó)國(guó)君的慈愛惠施

在中國(guó)的歷史上，魏國(guó)國(guó)君曾經(jīng)有一天要求其大臣對(duì)他進(jìn)行評(píng)價(jià)，大臣們都說國(guó)君是慈愛惠施（所謂“慈愛”就是對(duì)大家都特別好，而“惠施”就是經(jīng)常獎(jiǎng)賞底下的臣子）。聽到這樣的評(píng)價(jià)后，魏王很高興。但其中有一個(gè)大臣卻對(duì)這樣的評(píng)價(jià)大潑冷水，認(rèn)為如果魏王繼續(xù)這樣做的話最終只會(huì)落得亡國(guó)的下場(chǎng)，其理由是，國(guó)君由于慈愛，所以對(duì)下屬犯的錯(cuò)誤并不予以懲罰，并且即便是臣子沒有功勞也給予賞賜，長(zhǎng)此以往，國(guó)家必亡。

（二）硬權(quán)力的內(nèi)容

對(duì)硬權(quán)力的內(nèi)容，韓非子認(rèn)為主要包括兩個(gè)方面，即獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。換言之，組織授予的頭銜給了領(lǐng)導(dǎo)人調(diào)配各種資源的能力，實(shí)際上就是如何運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的權(quán)力。對(duì)于硬權(quán)力的把握有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是需要充分把握的。

1.領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)掌控獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)

如果領(lǐng)導(dǎo)者喪失了對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰權(quán)力的掌控，就會(huì)很容易失去相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，這個(gè)判斷的正確性是被歷史上無數(shù)的搶班奪權(quán)的事件所充分證明了的。

2.對(duì)于獎(jiǎng)懲的決定要嚴(yán)格執(zhí)行

不論是獎(jiǎng)勵(lì)還是懲罰都應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行，不能夠馬虎，否則，只會(huì)使得相應(yīng)的制度流于形式，并且導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)者失去威信。

【案例1】

姜太公對(duì)于獎(jiǎng)懲決定的嚴(yán)格執(zhí)行

姜太公在齊國(guó)當(dāng)政的時(shí)候，一到當(dāng)?shù)鼐桶涯抢锏膬蓚€(gè)具有賢德美名的人殺掉了?！爸芄赂?，天下歸心”的周公丹趕緊追問姜太公這樣做的理由，姜太公指出這兩個(gè)人對(duì)天下人宣稱他們不服侍天子，也不與諸侯交往，凡事都是自給自足，即使是為國(guó)家作戰(zhàn)也不稱之為做貢獻(xiàn)，結(jié)果這樣的人還在社會(huì)上享有賢德的美名。如果對(duì)這樣的人不予以嚴(yán)懲，國(guó)家是沒有辦法治理的。

【案例2】

柳傳志嚴(yán)懲私設(shè)“小金庫(kù)”

在聯(lián)想的發(fā)展歷史上，柳傳志曾經(jīng)因?yàn)樗皆O(shè)明令禁止的小金庫(kù)而將團(tuán)隊(duì)中一個(gè)非常出色的領(lǐng)導(dǎo)人送進(jìn)了監(jiān)獄。這樣的舉動(dòng)實(shí)際上就對(duì)不可以違反的制度進(jìn)行了非常清晰的界定，充分體現(xiàn)了組織內(nèi)部管理的一致性和有效性。

3.嚴(yán)慈力涉于小事“嚴(yán)慈力涉于小事”，是指領(lǐng)導(dǎo)人的硬權(quán)力應(yīng)該在組織的一點(diǎn)一滴的小事上予以體現(xiàn)。

【案例1】

歷史上對(duì)“酷刑”的理解

從歷史上看，孔子和韓非子對(duì)于“酷刑”的理解充分表明了“嚴(yán)慈力涉于小事”的思想。中國(guó)歷史上的周朝被認(rèn)為是一個(gè)非常賢德的朝代，但周朝有個(gè)法令規(guī)定，如果友人將稻草的灰燼揚(yáng)到馬路上，那么這個(gè)人的雙手就要被齊腕斷掉。這是不是與賢德相矛盾呢。對(duì)于這個(gè)問題，孔子認(rèn)為如果稻草的灰燼揚(yáng)到了馬路上，那么很容易會(huì)引起火災(zāi)或者造成對(duì)百姓的傷害，所以盡管看起來是個(gè)小事，但由于其后果的嚴(yán)重性，是有必要進(jìn)行嚴(yán)懲的，因此，還算不上是酷刑。而韓非子認(rèn)為，人們不把灰燼揚(yáng)到馬路上是件很容易就能夠做到的事情，與完全做不到的事情不同，對(duì)于容易的事情而犯的錯(cuò)誤，嚴(yán)懲是理所當(dāng)然的。

【案例2】

“嚴(yán)慈力涉于小事”的表現(xiàn)

“嚴(yán)慈力涉于小事”的原則，在現(xiàn)代管理中也有很多具體的表現(xiàn)，包括：新加坡的“鞭刑”

新加坡是全世界范圍內(nèi)華人聚集最多，但又最有秩序的國(guó)家。之所以能夠秩序井然，就在于其對(duì)國(guó)家的管理非常嚴(yán)格。在其他國(guó)家可能只是給予教育規(guī)勸的不良行為，新加坡都嚴(yán)厲地實(shí)施鞭刑，因此，在如此近乎殘酷的制度約束面前，其公民都能夠自覺地遵守公共場(chǎng)所中的各種規(guī)定。

深圳和香港的交管差異

在深圳和香港通行的車輛，無論在深圳守不守交通規(guī)則，到了香港之后是絕對(duì)不會(huì)觸犯其交通法規(guī)的。這種差異就是由于兩地不同的交通管理環(huán)境所造成的，深圳的道路管理者是為了收取罰款而對(duì)違規(guī)者進(jìn)行處罰的。而香港對(duì)于交通違規(guī)的處罰則完全是出于改善交通狀況而進(jìn)行的。目的不同，自然所達(dá)到的效果也會(huì)相差迥異。

張瑞敏從“不準(zhǔn)隨地大小便”入手抓質(zhì)量

除了眾所周知的怒砸存在質(zhì)量問題的冰箱的舉措之外，張瑞敏接管海爾之初還明令禁止之前員工所習(xí)以為常的“隨地大小便”。在張瑞敏看來，這種細(xì)節(jié)盡管微小，但是卻是關(guān)乎企業(yè)未來發(fā)展的戰(zhàn)略性問題，必須要嚴(yán)格管理，絕對(duì)不能松懈。

柳傳志從“開會(huì)不許遲到”入手抓作風(fēng)

柳傳志在聯(lián)想創(chuàng)立之后的最初幾年，發(fā)現(xiàn)員工們普遍喜歡空談，從而造成執(zhí)行力不夠的問題。于是，他開始將“開會(huì)不許遲到”作為改變風(fēng)氣的一個(gè)起點(diǎn)。他認(rèn)為在這樣的細(xì)節(jié)上都嚴(yán)格要求，執(zhí)行到位了，那么在其他的事情上就不容易犯錯(cuò)誤。

縣官對(duì)婆媳的處罰

中國(guó)歷史上有一個(gè)朝代下達(dá)了禁酒令，一天有一個(gè)媳婦跑到縣衙里來狀告其婆婆私自用糧食釀酒。經(jīng)查屬實(shí)，縣官于是按照規(guī)定對(duì)其婆婆進(jìn)行了處罰，但隨后也重打這個(gè)媳婦。這是因?yàn)閲?yán)禁釀酒是特定時(shí)期的規(guī)定，但是媳婦狀告婆婆，這是“不孝”的大罪，也必須要嚴(yán)懲。

領(lǐng)導(dǎo)力的第二層次：認(rèn)同許可

由職位所帶來的硬權(quán)力是存在局限性的，所以，在僅僅依靠硬權(quán)力無法收到良好管理和領(lǐng)導(dǎo)效果的時(shí)候，就應(yīng)該通過第二個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力——認(rèn)同許可來發(fā)揮作用。所謂“認(rèn)同許可”，是指被領(lǐng)導(dǎo)者自身允許領(lǐng)導(dǎo)者來對(duì)其進(jìn)行管理，也就是一種人們?cè)跊]有義務(wù)的時(shí)候仍然為領(lǐng)導(dǎo)者做事的狀態(tài)。

例如，在嚴(yán)懲私設(shè)小金庫(kù)的案例中，柳傳志按照法律程序?qū)δ莻€(gè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行嚴(yán)懲之后，就施展其第二個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)力來竭盡全力為其爭(zhēng)取減刑，使得犯錯(cuò)誤的人在刑滿之后，還能夠自覺回到公司向柳傳志表示感謝，并還愿意繼續(xù)為其進(jìn)行工作。

在領(lǐng)導(dǎo)人讓下屬認(rèn)同許可的方法中，有以下三個(gè)要點(diǎn)是需要特別強(qiáng)調(diào)的。

1.寬容

正所謂“水至清則無魚”，凡事物極則必反，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于戰(zhàn)略性的小事要嚴(yán)責(zé)，但是對(duì)待更多的情況則需要表現(xiàn)出大度和寬容，中國(guó)的古訓(xùn)“不聾不癡不為家翁”也正是這個(gè)道理。在領(lǐng)導(dǎo)下屬的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬所犯的錯(cuò)誤應(yīng)該要寬容一些，因?yàn)槠溴e(cuò)誤正是其在成長(zhǎng)過程中尚不成熟的表現(xiàn)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)是可以改正的，應(yīng)該予以理解和包容。

【案例】

領(lǐng)導(dǎo)人寬容的表現(xiàn)

從古至今，領(lǐng)導(dǎo)者的大度和寬容所發(fā)揮的巨大作用是有很多明證的：楚莊王與大臣

楚莊王有一次宴請(qǐng)群臣，酒過三旬后一妃子起舞助興。忽然，一陣大風(fēng)將席上的燈火吹滅了，黑暗中一個(gè)醉酒的將軍趁機(jī)占那個(gè)妃子的便宜。妃子勃然大怒，黑暗中將這個(gè)將軍的鳥翎子摘下了來，放言要找出他來并砍頭懲處。此時(shí)，楚莊王表現(xiàn)出了其大度和寬容的姿態(tài)，命令不許點(diǎn)燈，并要求席上的每一個(gè)人都將頭上的鳥翎子摘下來扔到中間去，如此平息了一場(chǎng)風(fēng)波。事后不久，楚莊王在戰(zhàn)爭(zhēng)中身陷險(xiǎn)境，有一個(gè)人拼死站在楚莊王面前擋住敵人將其救出險(xiǎn)境，而這個(gè)人恰恰就是上一次調(diào)戲妃子的那位將軍。這個(gè)將軍之所以如此效忠，就是由于楚莊王之前寬容了他，使其受到了極大的激勵(lì)。

曹操禮遇降將

曹操與袁紹的關(guān)都之戰(zhàn)，形勢(shì)上看似乎必?cái)o疑。而后，曹操逆轉(zhuǎn)形勢(shì)大敗袁紹，從后者帳中搜出兩麻袋的書信來。實(shí)際上，這些書信都是曹操的下屬在不利形勢(shì)下給袁紹寫的降書。面對(duì)這種情況，曹操卻當(dāng)著眾人的面說“這里的東西我從來沒有看過，但是我希望以后這種事情不要再發(fā)生了，我們?cè)谧母魑煌使部啵哺扒俺獭?。這就是作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者“該糊涂時(shí)糊涂一點(diǎn)”的表現(xiàn)，有時(shí)寬容的效應(yīng)比單純的嚴(yán)格更大。

2.尊重正所謂“希望別人怎么對(duì)自己，自己就應(yīng)該怎么對(duì)別人”，下屬對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的忠誠(chéng)實(shí)際上是來源于領(lǐng)導(dǎo)者本身的感召。因此，要實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬的良好領(lǐng)導(dǎo)，就必須在大事小節(jié)之中體現(xiàn)出對(duì)其的充分尊重。只有尊重了別人，才能期望得到別人的尊重。

3.領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)愛護(hù)下屬

歷史上吳啟有一個(gè)“愛兵如子”的觀點(diǎn)，這個(gè)觀點(diǎn)與“慈不掌兵”實(shí)際上是不矛盾的。但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在紀(jì)律面前“慈不掌兵”，在人性面前“愛兵如子”。領(lǐng)導(dǎo)者在與下屬的相處過程中，將心比心是至關(guān)重要的，只有領(lǐng)導(dǎo)人照顧員工，員工才會(huì)照顧公司。因此，組織的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該在盡可能多的細(xì)節(jié)小事上體現(xiàn)出對(duì)下屬的關(guān)心與愛護(hù)，這樣才能使得團(tuán)隊(duì)形成凝聚力和向心力，實(shí)現(xiàn)共同的成長(zhǎng)。

領(lǐng)導(dǎo)力的其他層次

1.第三層次：生產(chǎn)成果

通過比較可以發(fā)現(xiàn)，劉備的領(lǐng)導(dǎo)力處在第二個(gè)層次，他能夠吸引別人為其效忠服務(wù)；而諸葛亮的領(lǐng)導(dǎo)力則達(dá)到了第三個(gè)層次，他通過對(duì)最終勝局的把握而給予了其下屬接受其領(lǐng)導(dǎo)的巨大動(dòng)力，他能夠引領(lǐng)著下屬?gòu)囊粋€(gè)勝利走向另一個(gè)勝利，因此使得下屬對(duì)其充滿了敬畏。

2.第四層次：人才培養(yǎng)

“人才培養(yǎng)”是指領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力還體現(xiàn)在對(duì)周圍領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)方面。從領(lǐng)導(dǎo)者的要求看，劉邦和項(xiàng)羽，后者只能夠稱得上是英雄，而前者則是名副其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者。

3.第五層次：眾望所歸

這個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)者能夠形成一套思想體系，并得到下屬完全的接受和配合，這樣下屬會(huì)產(chǎn)生無限的忠誠(chéng)，甚至不惜以自己的生命來維護(hù)這種忠誠(chéng)。能夠達(dá)到這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力層次的人很少，毛澤東、耶穌和甘地等人可以位列其中。

第七講領(lǐng)導(dǎo)力的思考——如何才能心甘情愿（上）

個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)力五個(gè)層次的修煉——尊重、寬容以及關(guān)愛等實(shí)際上都是很簡(jiǎn)單的內(nèi)容，但往往在具體做的過程中人們就感到困難了。例如，父母和孩子之間存在的“代溝”問題，世界上的父母親都是愛自己孩子的，但之所以會(huì)有所謂“代溝”這種不和諧的情況產(chǎn)生，就是因?yàn)楸灰暈楹芎?jiǎn)單的“尊重”并沒有真正體現(xiàn)在父母與孩子的關(guān)系之中。更多的時(shí)候，父母對(duì)孩子的“愛”成了控制欲的借口，進(jìn)而使得貪欲披上了仁愛的外衣，這樣使孩子自然很難接受。

因此，個(gè)人在處理人際關(guān)系，尤其是領(lǐng)導(dǎo)者在對(duì)下屬進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)的過程中，理解對(duì)方是一個(gè)非常重要的內(nèi)容。

人們追隨領(lǐng)導(dǎo)者的原因

（一）利益驅(qū)動(dòng)并不絕對(duì)

很多人認(rèn)為下屬之所以會(huì)愿意服從領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)和管理，是因?yàn)榻?jīng)濟(jì)利益的驅(qū)動(dòng)在發(fā)揮作用。但實(shí)際上這個(gè)認(rèn)識(shí)并不絕對(duì)正確，人們有可能會(huì)愿意為了金錢與領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行合作，但也有可能金錢根本不起作用。

（二）品德、夢(mèng)想、能力

下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的追隨，還有可能源于領(lǐng)導(dǎo)者自身所展現(xiàn)出來的品德、夢(mèng)想及能力魅力。換言之，下屬相信領(lǐng)導(dǎo)者可以幫助自己實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想、愿望及目標(biāo)，而不是自己幫助領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想、目標(biāo)及愿望。要達(dá)到這樣的狀態(tài)，領(lǐng)導(dǎo)者需要注意三個(gè)方面的問題。

1.領(lǐng)導(dǎo)者本身應(yīng)正直

要實(shí)現(xiàn)這種領(lǐng)導(dǎo)狀態(tài)，最為關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)和下屬相互之間建立起一種相互信任的關(guān)系，這也是難度最大的一點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者要獲取下屬的信任，以下兩個(gè)方面是需要很好地予以把握的：

做到真正的“正直”難度很大

中國(guó)人所一貫推崇的“三綱五?！敝?，“仁、義、禮、智、信”的五常中，所謂的“信”對(duì)應(yīng)的就是管理學(xué)中所涉及的正直。而正直的核心是誠(chéng)實(shí)，“一個(gè)人說了99句真話，偶爾撒了一句謊”實(shí)際上就已經(jīng)是不誠(chéng)實(shí)的表現(xiàn)了。因此，任何一個(gè)人要做到真正的正直，難度是相當(dāng)大的。

“事因難能，所以可貴”，正因?yàn)樽龅秸比绱酥y，所以一旦領(lǐng)導(dǎo)者通過自身的努力做到了這一點(diǎn)，那么由此所獲得的下屬的信任將是牢不可破的。

“信”與忠誠(chéng)

“信”有“大信”與“小信”之分，個(gè)人只有始終秉持“大信”才能稱之為忠誠(chéng)。

【案例】

魏延的“忠誠(chéng)”

三國(guó)時(shí)，盡管魏延一直為劉備效力，但是在三國(guó)時(shí)代的歷史人物中他還是被視為典型的奸臣。之所以如此，是因?yàn)槲貉颖憩F(xiàn)出來的忠誠(chéng)是有條件的忠誠(chéng)，即諸葛亮活著就忠誠(chéng)，而一旦諸葛亮死了就不再忠誠(chéng)了。

由此可見，所謂“大信”就是言行一致，表現(xiàn)為個(gè)人始終忠誠(chéng)于自己最終的價(jià)值觀和夢(mèng)想，不是忠誠(chéng)于某一個(gè)人。如果只是忠誠(chéng)于某一個(gè)個(gè)人，對(duì)其不正確的指示也盲目服從，那么表現(xiàn)出的就不再是“信”而是“愚”了。在歷史上之所以李世民相信魏征，齊桓公相信管仲，而諸葛孔明和劉備并不相信魏延都是同樣的道理。

【案例】

李世民對(duì)守法與“失信于天下”的選擇

在唐朝唐太宗執(zhí)政時(shí)期，朝廷對(duì)隋朝的文憑是予以承認(rèn)的，由于這樣的政策，那時(shí)假造文憑的風(fēng)氣很盛。后來唐太宗李世民對(duì)此非常憤怒，隨即下發(fā)詔書，規(guī)定凡是假造文憑的要處以死刑，而如果自首則可免一死。隨后，有人觸犯了這個(gè)規(guī)定，假造文憑還不自首，就被交予了名為戴縐的官吏進(jìn)行處理。然而，戴縐卻并沒有將此人處死，而是按照既定的法律給予流放的懲處。

李世民聽聞之后，認(rèn)為戴縐讓其失信于天下，但戴縐卻認(rèn)為法是天下的公理、是大信，而皇上的指令只是因一時(shí)喜怒而說的話、是小信，大信與小信之間，理應(yīng)按照大信的標(biāo)準(zhǔn)來處理。

2.在領(lǐng)導(dǎo)過程中體現(xiàn)“愛”

世界上人，除了自己之外，最信任的就是父母了，這是因?yàn)槊總€(gè)人都能夠感受到來自父母深深的“愛”。但并不是所有愛自己的人都會(huì)獲得信任，如果施予的愛是有條件的，那么必然是無法獲取對(duì)方信任的。

因此