EPC總承包項目管理經驗(實施過程存在的問題)

EPC總承包實施過程存在的問題約束條件和可借鑒經驗少采用“業(yè)主+監(jiān)理+EPC總承包”目前國內有關這種模式的專項法律、法規(guī)以及相關的標準、規(guī)范還不健全，沒有明確的管理方法和界面說明，屬試運行和探索中，項目運行過程中容易造成管理界面不清，影響項目進行。雖然《建筑法》提倡對建筑工程實行工程總承包，但對如何開展總承包沒有配套法規(guī)文件，可操作性不強，難以實施；其次，建設部頒布的建市[2003]30號文《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》，對廣大企業(yè)推進工程總承包和項目管理起到非常重要的促進作用，但仍然存在法律效力和實際推進力度不夠、影響范圍不大的問題。住房和城鄉(xiāng)建設部于2011年發(fā)布了《工程總承包合同示范文本》及《標準設計施工總承包招標文件》，目前正在試行和推廣期。目前總承包項目實施過程中中EPC總承包商主要依據的還是《工程總承包管理規(guī)范》、與業(yè)主簽訂的總承包合同，招標文件，根據以往的工程總承包工作經驗并結合具體的項目實際情況來從事EPC總承包工作。與監(jiān)理工作部分重復EPC總承包商按合同關系仍屬承包商，但實際運行中含有PMC項目管理成分，由于EPC總承包商具有這樣的特殊地位，在施工過程中容易挑戰(zhàn)監(jiān)理地位，與監(jiān)理的工作內容有一定的重復，造成工作上出現一些不協調的因素，也在某種程度上影響了工作效率。目前EPC項目部在處理與監(jiān)理關系的問題，對不同的事情的采取不同的工作方法，重大、重要的事情堅持原則，一般的事情，以監(jiān)理的意見為主。例如在工序質量驗收工作中，EPC項目部質量管理人員主抓關鍵工序、重要隱蔽工程的施工質量，以設計圖紙和規(guī)范為準則，進行嚴格控制，其它一般工序的質量則以監(jiān)理的意見為主，加強溝通，尊重監(jiān)理的意見，執(zhí)行監(jiān)理的決定。能通過與監(jiān)理工程師溝通協調解決的，優(yōu)先向他們匯報并聽取他們的處理意見，當遇到他們解決不了需要業(yè)主出面方能解決的事情時再書面上報業(yè)主，否則，監(jiān)理工程師將視之為對他們的不尊重，久而久之與監(jiān)理的關系將極為緊張。業(yè)主的管理深度業(yè)主雖然已將項目整體發(fā)包給總承包商，但一般仍不放棄擁有和行使一些權利，如分包商的選擇與管理、對設計文件的審查修改權等。這直接導致總承包商難以對分包商進行有效管理。目前還沒有相應的法律法規(guī)明確業(yè)主和EPC總承包商的職責分工，EPC項目部主要采用加強與業(yè)主的溝通的方法，首先加強自身管理人員的業(yè)務水平及溝通水平，在施工中能及時發(fā)現并解決問題，多匯報多交流，需要業(yè)主解決的以書面的形式及時報告，積極活躍的溝通，能使雙方工作協調一致，齊心協力，積極有效的解決問題。此外，充分利用非正式渠道進行溝通，增加雙方的熟悉度，增強彼此的信任，能私下溝通解決的事情，不嚴格走程序，在非正式場合，雙方能夠敞開心扉，暢所欲言，真誠的進行交流，加深彼此的了解，建立相互的信任。協調工作要求高、難度大協調工作包括內部協調和外部協調，既要進行各分包單位之間的交叉作業(yè)協調，設計部門之間及設計與施工之間的協調，還要進行外部的協調。甲方可以從工程具體工作中超脫出來，但對總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責任，對上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境。5、EPC項目設計工作的難點①EPC項目合同的簽訂，多是基于初步設計階段的設計方案，而初步設計階段很多內、外部接口條件均未完全落實、明確，項目不可預見因素較多，待進入EPC項目施工圖設計階段時，隨著內、外部接口條件的不斷明確，往往導致總體設計方案出現多次、較大變動，既影響設計進度又大幅增加設計工作量。針對上述問題，投標階段總承包單位應對項目現場條件進行全面實地查看，并與有關方進行細致溝通，盡量確定各內、外部接口條件并體現在合同文件中；對于仍無法明確事宜，應在合同文件中予以闡釋、說明。②由于項目復雜性、業(yè)主要求、現場實際情況等因素，EPC項目中雖然主體設計單位明確，但參與深化設計單位較多，而各設計單位的技術水平又參差不齊，同時，主體設計單位與參與深化設計單位間的文件提交深度等均不明確，導致EPC項目經理部的設計管理工作難度較大，設計協調工作量巨大。針對上述問題，總承包單位在選擇深化設計單位時應爭取更多發(fā)言權，優(yōu)先選擇技術水平較高的設計單位參與到項目施工圖設計中。③初步設計文件和招標技術規(guī)格書中個別技術要求未必完全合理，而總承包單位在投標階段對于該不合理技術要求不一定能完全識別，待EPC項目合同簽訂后，若業(yè)主對標技術規(guī)格書，對施工圖設計文件的要求較高，施工圖設計的優(yōu)化調整工作較為困難，可能導致設計方案的多次反復或造成投資浪費。針對上述問題，總承包單位應在項目投標階段選派技術水平較高、經驗豐富的設計、管理團隊，認真分析、研究招標文件，發(fā)現其不合理的技術要求，在投標澄清文件中予以說明；EPC項目合同簽訂后，應與業(yè)主保持高效溝通，確保施工圖設計優(yōu)化方案得到業(yè)主認可。6、工序報驗及文件報審流程較為復雜。目前還尚未有適用EPC總承包的報審表格，現階段工序報驗及文件報審的簽字順序是施工單位—EPC總承包商—監(jiān)理單位—建設單位（業(yè)主），所使用的表格基本在監(jiān)理通用表格上面進行修改，可分為兩種形式，一種為先由分包單位填寫報審表格，EPC單位負責審核，審核通過后再由EPC單位重新制表向監(jiān)理、業(yè)主上報；一種為由分包單位填寫報審表格，EPC單位負責審核，審核通過后再由EPC單位向監(jiān)理、業(yè)主上報，而不用重新制表。這兩種形式在各EPC總承包項目中都有應用，具體形式根據監(jiān)理、業(yè)主及質量監(jiān)督站的要求進行確定。施工單位上報一個文件，需經兩道或三道程序的審查，相比傳統的文件報審程序，施工單位—監(jiān)理單位—建設單位（業(yè)主），EPC總承包模式下的文件報審流程顯然較為復雜，效率也相對較低。如在分項工程施工方案的報審中，經常出現施工單位修改完EPC總承包所提出的審查意見并重新上報后，又需修改監(jiān)理單位提出的審查意見。目前EPC項目部采用由EPC總承包和監(jiān)理單位共同審查的方法，一定程度上能提高效率，但監(jiān)理有時候又不一定認可這種方式，認為監(jiān)理按工作流程只針對EPC總承包商。工程變更問題按照EPC總承包合同約定，除發(fā)生招標范圍以外新增加的工程項目或招標范圍內減少的工程項目調整外，承包商不得因其它任何原因提出調整工程造價，承包人對自行設計、采購、施工、竣工驗收等存在的缺陷應自費修正、調整和完善，均不屬于變更。招標范圍變更通常表現為工作范圍的增減，在實施過程中常會出現業(yè)主及承包商對EPC合同的工作范圍的理解產生偏差。EPC總承包項目中，業(yè)主一般從初步設計階段開始招標，EPC總承包合同中的業(yè)主要求、招標文件、技術規(guī)格書、初步設計文件等取代了傳統施工合同中的圖紙。因此，EPC總承包工作內容不象單獨的施工合同那樣，在合同簽訂時就非常明確、具體。工程實施過程中，業(yè)主常提出工作內容的變化，對這些變化，是否屬于工程變更，經常存在爭議。EPC總承包優(yōu)化設計節(jié)約的費用怎樣處理精心設計需要花