2011會(huì)計(jì)繼續(xù)教育

2011年度會(huì)計(jì)人員繼續(xù)教育前

言2008年5月22日，財(cái)政部、證監(jiān)會(huì)、審計(jì)署、銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)聯(lián)合發(fā)布了財(cái)會(huì)[2008]7號(hào)《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月26日又聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套手指引》，基本上構(gòu)建了我國(guó)企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系。我國(guó)內(nèi)部控制規(guī)范體系為基本規(guī)范與配套指引兩個(gè)層次，其中指引又有應(yīng)用指引、評(píng)價(jià)指引和審計(jì)指引三種類型。應(yīng)用指引包括18項(xiàng)，具體為：組織架構(gòu)、發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、資金活動(dòng)、采購(gòu)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、銷售業(yè)務(wù)、研究與開發(fā)、工程項(xiàng)目、擔(dān)保業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)外包、財(cái)務(wù)報(bào)告、全面預(yù)算、合同管理、內(nèi)部信息傳遞、信息系統(tǒng)。2010年我們組織學(xué)習(xí)了前9項(xiàng)應(yīng)用指引，2011年接下來(lái)繼續(xù)學(xué)習(xí)后9項(xiàng)應(yīng)用指引。第一章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第10號(hào)——研究與開發(fā)一、研究與開發(fā)概述隨著經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的不斷加快以及科學(xué)技術(shù)水平的飛速發(fā)展，提升資源配置效益，推動(dòng)技術(shù)創(chuàng)新，加快技術(shù)創(chuàng)新速度，縮短產(chǎn)品開發(fā)周期已成為現(xiàn)代企業(yè)在嚴(yán)峻的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視研發(fā)工作，強(qiáng)化研發(fā)全過(guò)程管理，不斷提升企業(yè)自主創(chuàng)新能力。本指引所稱研究與開發(fā)是指企業(yè)為獲取新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝等

所開展的各種研發(fā)活動(dòng)。研究：為獲取并理解心的科學(xué)或技術(shù)知識(shí)等進(jìn)行的獨(dú)創(chuàng)性的有計(jì)劃的調(diào)查。（包括獲取知識(shí)，應(yīng)用研究，評(píng)估選擇等）開發(fā)：是指在進(jìn)行商業(yè)性生產(chǎn)或使用前，將研究成果或其他知識(shí)應(yīng)用于某項(xiàng)計(jì)劃或設(shè)計(jì)。（包括模型設(shè)計(jì)、建造測(cè)試等）研究階段是探索性的，開發(fā)階段是已經(jīng)完成研究階段的工作，具備了形成一項(xiàng)新產(chǎn)品、新技術(shù)的基本條件，兩者所面臨的風(fēng)險(xiǎn)各不相同。第一章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第10號(hào)——研究與開發(fā)二、研究與開發(fā)應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)1.論證風(fēng)險(xiǎn)未經(jīng)科學(xué)論證或論證不充分可能導(dǎo)致創(chuàng)新不足或資源浪費(fèi)。比如：新上項(xiàng)目應(yīng)充分環(huán)保認(rèn)證以及考慮市場(chǎng)需求。研發(fā)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)方案風(fēng)險(xiǎn)。2.3系統(tǒng)復(fù)雜性過(guò)高。2.5試驗(yàn)驗(yàn)證風(fēng)險(xiǎn)。2.2不成熟的新技術(shù)。2.4不成熟的工藝。2.6設(shè)備風(fēng)險(xiǎn)。2.7產(chǎn)品的可靠性、可維修性設(shè)計(jì)。（如售后服務(wù)）第一章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第10號(hào)——研究與開發(fā)3.研發(fā)管理風(fēng)險(xiǎn)3.1決策延誤3.3項(xiàng)目變更3.5項(xiàng)目范圍3.2項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)3.4溝通風(fēng)險(xiǎn)3.6人力風(fēng)險(xiǎn)4.研發(fā)系統(tǒng)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源分為：客戶風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)、分包商風(fēng)險(xiǎn)等，研發(fā)過(guò)程要協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，以免帶來(lái)不必要的風(fēng)險(xiǎn)。除此之外，還應(yīng)考慮政策法規(guī)、政治經(jīng)濟(jì)、自然等各方的風(fēng)險(xiǎn)，還要考慮成本費(fèi)用原則，特別關(guān)注技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)等重要風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行重點(diǎn)控制。第一章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第10號(hào)——研究與開發(fā)三、研究與開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)1、做好新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的選擇和中止決策不好的項(xiàng)目該斷就斷，不要拖延，以免造成更大的風(fēng)險(xiǎn)。2、加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)人員之間的信息交流最大限度收集用戶需求、技術(shù)、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等信息，加強(qiáng)溝通信息共享，降低不確定性，降低風(fēng)險(xiǎn)。3、加速產(chǎn)品開發(fā)對(duì)顧客需求作出快速反應(yīng)4、合作產(chǎn)品開發(fā)共同開發(fā)銷售新產(chǎn)品，分散研究開發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)5、選擇好新產(chǎn)品投入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)機(jī)很重要案例：2003年4月初，上海風(fēng)云互動(dòng)娛樂(lè)悄然停止了運(yùn)營(yíng)，曾自詡為“中國(guó)版哈里·波特”的網(wǎng)絡(luò)游戲《天空之城》也如同名動(dòng)畫片中的那座空中城堡般分崩離析。風(fēng)云互動(dòng)的公司名稱為“上海風(fēng)之谷數(shù)字娛樂(lè)科技有限公司”，成立于2002年9月。三位關(guān)鍵人物促成了風(fēng)云互動(dòng)的誕生，他們分別是熊貴誠(chéng)、劉榮和張英。2002年9月，風(fēng)云互動(dòng)拿到營(yíng)業(yè)執(zhí)照，公司正式成立，注冊(cè)資金為800萬(wàn)。公司運(yùn)作初期，投資方的熱情很大，且比較務(wù)實(shí)，給員工以信任感，而員工也希望能夠早日拿出自己的作品，雙方在這一點(diǎn)上的目標(biāo)是一致的。然而中間的溝通環(huán)節(jié)卻出了問(wèn)題，由于投資者并不了解游戲，所以整個(gè)項(xiàng)目由張英全權(quán)負(fù)責(zé)，從產(chǎn)品的策劃、市場(chǎng)推廣、運(yùn)營(yíng)到公司的融資，張集大權(quán)于一身，隔離了投資方與研發(fā)部門之間的直接聯(lián)系，導(dǎo)致投資方對(duì)游戲的開發(fā)進(jìn)度知之甚少，而研發(fā)人員對(duì)于公司的運(yùn)作情況也是一頭霧水缺乏網(wǎng)絡(luò)游戲的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)也是失敗的原因之一。網(wǎng)絡(luò)游戲的引擎分為客戶端和服務(wù)器端兩部分，最初張等人從重慶帶來(lái)的只是一個(gè)簡(jiǎn)單的客戶端引擎，風(fēng)云的第一階段工作實(shí)際上主要是圍繞這部分展開。據(jù)研發(fā)人員介紹，至2002年11月，游戲的客戶端完成了約80%，而服務(wù)器端則仍舊是一片空白。Alpha版本完成后，研發(fā)人員在公司的局域網(wǎng)上對(duì)其進(jìn)行測(cè)試，卻發(fā)現(xiàn)區(qū)區(qū)數(shù)十

人在線即可令其崩潰游戲的市場(chǎng)推廣從2002年9月底開始啟

動(dòng)，由于產(chǎn)品的一再延期，推廣方案不得不屢次變更。最初

風(fēng)云互動(dòng)只是在網(wǎng)媒上發(fā)些新聞，在平媒上放些軟文，直至

2003年1月為配合產(chǎn)品上線，才開始在平面媒體上投放硬廣

告，其拖欠《大眾軟件》和《大眾游戲》等媒體的20多萬(wàn)廣告款，至今未能償清項(xiàng)目不斷延期的同時(shí)，公司股東之間開

始產(chǎn)生分歧。熊貴誠(chéng)、劉榮、張英、魏新濤、余躍海五人的

聯(lián)系較為緊密，開始積極尋找第二期融資。也許是過(guò)于樂(lè)觀，也許是投機(jī)心理作祟，在與一些投資商接觸的時(shí)候，他們固

執(zhí)地將融資額度鎖定在千萬(wàn)以上，但又無(wú)法拿出足以打動(dòng)投

資商的成型的產(chǎn)品，導(dǎo)致談判屢屢失敗。啟示：務(wù)實(shí)的態(tài)度展開工作，杜絕投機(jī)心理，這不僅僅是企業(yè)成功的基礎(chǔ)，也是整個(gè)行業(yè)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。對(duì)于投資方來(lái)說(shuō)，低估風(fēng)險(xiǎn)、盲目投資、急功近利均為大忌，網(wǎng)絡(luò)游戲早已成為一個(gè)高門檻高風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)，在進(jìn)入之前應(yīng)做好充分準(zhǔn)備。對(duì)于經(jīng)營(yíng)方來(lái)說(shuō)，必須保證投資方與研發(fā)方之間交流的暢通，保證項(xiàng)目的透明度，任何欺騙隱瞞的行為都是不可取的。對(duì)于研發(fā)方來(lái)說(shuō)，必須制定嚴(yán)格的項(xiàng)目管理流程，以確保項(xiàng)目按原定日程和財(cái)務(wù)預(yù)算完成。第二章

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第11號(hào)—

—工程項(xiàng)目一、工程項(xiàng)目的概述工程項(xiàng)目或稱投資項(xiàng)目，建設(shè)項(xiàng)目，是指建設(shè)領(lǐng)域的項(xiàng)目，是一個(gè)總體設(shè)計(jì)或總預(yù)算范

圍內(nèi)，有一個(gè)或幾個(gè)互有聯(lián)系的單項(xiàng)工程組成，建成后在經(jīng)濟(jì)上可以獨(dú)一核算經(jīng)營(yíng)，在行政上

又可以統(tǒng)一管理的工程單位。工程項(xiàng)目具有唯一性、一次性、整體性、固定性、許多因素帶有不確定性、不可逆轉(zhuǎn)性、建設(shè)周期長(zhǎng)和協(xié)作要求高的特點(diǎn)。（所以重大投資項(xiàng)目決策需謹(jǐn)慎）第二章

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第11號(hào)—

—工程項(xiàng)目二、工程項(xiàng)目的主要業(yè)務(wù)控制1、工程項(xiàng)目的主要業(yè)務(wù)控制有工程項(xiàng)目的投資機(jī)會(huì)研究（粗線條，主要是匡算和估算）2、工程項(xiàng)目投資的可行性研究（核心內(nèi)容）三層次：初步可行性研究、輔助研究、詳細(xì)可行性研究3、工程項(xiàng)目投資的項(xiàng)目評(píng)估動(dòng)態(tài)與靜態(tài)分析相結(jié)合，顧全局抓重點(diǎn)4、工程項(xiàng)目咨詢?cè)O(shè)計(jì)第二章

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第11號(hào)—

—工程項(xiàng)目5、工程項(xiàng)目招標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)、商簽合同采用公開招標(biāo)，防止舞弊行為，保證工程質(zhì)量6、工程施工與監(jiān)理對(duì)工程質(zhì)量特別重要，應(yīng)加強(qiáng)監(jiān)督管理工作

7、工程項(xiàng)目的成本控制做好成本控制工作，是財(cái)務(wù)部門的一項(xiàng)重要任務(wù)8、工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收9、工程項(xiàng)目竣工決算的內(nèi)容與審查10、工程項(xiàng)目評(píng)價(jià)從技術(shù)、財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)三方面進(jìn)行分析總結(jié)第二章

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第11號(hào)—

—工程項(xiàng)目三、工程項(xiàng)目評(píng)估的內(nèi)容1、項(xiàng)目投資的必要性，論證項(xiàng)目對(duì)企業(yè)發(fā)展的必要性2、建設(shè)條件與生產(chǎn)條件3、工藝、技術(shù)、設(shè)備4、建筑工程的方案和標(biāo)準(zhǔn)5、基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的測(cè)算6、財(cái)務(wù)效益7、國(guó)民經(jīng)濟(jì)效益8、社會(huì)效益9、不確定性分析案例：萬(wàn)里長(zhǎng)江，險(xiǎn)在荊江，荊江之險(xiǎn)，又在洪湖。建國(guó)以來(lái)，中央和地方對(duì)長(zhǎng)江干堤的建設(shè)投入了大量的資金，其中，從1997年到2000年，國(guó)家通過(guò)長(zhǎng)江水利委員會(huì)界牌河段綜合治理護(hù)岸工程代表處，共安排了3680萬(wàn)元的國(guó)債資金給洪湖。而辦理河工這件大事，卻被某些人視為“吃石頭”的肥差。據(jù)審計(jì)署武漢特派提供的資料顯示，1999年12月26日楊某與洪湖分局所屬單位洪湖市長(zhǎng)江河道工程有限公司簽訂了洪湖市界牌河段整治水下拋石施工合同，由工程公司負(fù)責(zé)拋石施工，工程造價(jià)269.99萬(wàn)元，其中購(gòu)買石料206.4萬(wàn)元，但實(shí)際上，審計(jì)人員發(fā)現(xiàn)，工程公司未參加該工程的施工與管理，此工程純系虛假工程，簽訂施工合同是掩人耳目。1999年12月，楊某又與湖北省水利水電工程咨詢中心洪湖長(zhǎng)江干堤加固工程監(jiān)理處（以下簡(jiǎn)稱“監(jiān)理處”）總監(jiān)魏某簽訂了監(jiān)理合同。魏某指示該監(jiān)理處監(jiān)理工程師許某負(fù)責(zé)此項(xiàng)監(jiān)理工作。但監(jiān)理處對(duì)此未作任何監(jiān)理記錄。2000年3月，許某不僅勘測(cè)檢查，直接在洪湖分局工程技術(shù)科科長(zhǎng)王某提供的工程量清單和水下拋石單元工程質(zhì)量評(píng)定表簽字蓋章，并由監(jiān)理處出具了虛假監(jiān)理報(bào)告。事后，魏某接受工程公司監(jiān)理費(fèi)2萬(wàn)元，存入個(gè)人賬戶。在出具監(jiān)理報(bào)告5個(gè)月后，楊某才想到要準(zhǔn)備施工圖。2001年8月，楊某等人，要求湖北省水利水電勘測(cè)設(shè)計(jì)院的別某等人按照他們提供的數(shù)據(jù)繪制圖紙，將該圖紙?jiān)O(shè)計(jì)階段標(biāo)明為技術(shù)施工階段，出圖日期標(biāo)為1999年12月。2002年9月，工程公司支付該設(shè)計(jì)院職工技術(shù)協(xié)會(huì)設(shè)計(jì)費(fèi)4萬(wàn)元，別某等人當(dāng)即提走勞務(wù)費(fèi)及獎(jiǎng)金2萬(wàn)元。楊某又以該圖紙應(yīng)付審計(jì)組檢查。之后又組織相關(guān)部門驗(yàn)收，結(jié)果是該工程被評(píng)為優(yōu)良工程。參與驗(yàn)收的小組成員每人領(lǐng)取600元的驗(yàn)收評(píng)審費(fèi)。此事經(jīng)武漢特派辦檢查后，認(rèn)為工程項(xiàng)目?jī)?nèi)控和監(jiān)管不利是問(wèn)題的主要原因，該案例從合同簽訂，施工監(jiān)理，工程付款，到工程驗(yàn)收都存在內(nèi)控問(wèn)題，象這樣做工程，難怪長(zhǎng)江年年有水災(zāi)。第三章

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)—

—擔(dān)保業(yè)務(wù)二、擔(dān)保業(yè)務(wù)主要流程及其內(nèi)部控制擔(dān)保業(yè)務(wù)的受理調(diào)查了解被擔(dān)保企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況擔(dān)保業(yè)務(wù)的審批簽訂擔(dān)保合同擔(dān)保檢查擔(dān)保合同的履行墊付款項(xiàng)及其催收第三章

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)—

—擔(dān)保業(yè)務(wù)三、擔(dān)保業(yè)務(wù)調(diào)查評(píng)估不相容崗位分離人員素質(zhì)要求業(yè)務(wù)歸口辦理權(quán)責(zé)劃分⑴股東大會(huì)審批事項(xiàng)⑵董事會(huì)的職責(zé)⑶董事長(zhǎng)、總經(jīng)理決定權(quán)限⑷財(cái)務(wù)部門的歸口管理第三章

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)—

—擔(dān)保業(yè)務(wù)四、擔(dān)保業(yè)務(wù)的授權(quán)審批授權(quán)方式審批權(quán)限批準(zhǔn)和越權(quán)批準(zhǔn)處理建立擔(dān)保業(yè)務(wù)責(zé)任追究制度第三章

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)—

—擔(dān)保業(yè)務(wù)五、擔(dān)保業(yè)務(wù)評(píng)估與審批控制擔(dān)保申請(qǐng)單位必須提供的資料和文件評(píng)估人員組成評(píng)估內(nèi)容要素重新評(píng)估審批控制六、擔(dān)保業(yè)務(wù)的執(zhí)行（一）擔(dān)保合同管理（二）反擔(dān)保（三）擔(dān)保財(cái)產(chǎn)管理和記錄第三章

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第12號(hào)—

—擔(dān)保業(yè)務(wù)七、擔(dān)保業(yè)務(wù)監(jiān)測(cè)對(duì)被擔(dān)保單位，被擔(dān)保項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)測(cè)可采取以下方式：參加被擔(dān)保單位與被擔(dān)保項(xiàng)目有關(guān)會(huì)議、會(huì)談和會(huì)晤。對(duì)被擔(dān)保工程項(xiàng)目的施工進(jìn)度和財(cái)務(wù)進(jìn)行審核。派員進(jìn)駐擔(dān)保單位工作，被擔(dān)保單位有責(zé)任提供方便和支持。八、擔(dān)保業(yè)務(wù)的監(jiān)督檢查監(jiān)督檢查主體監(jiān)督檢查內(nèi)容監(jiān)督檢查結(jié)果處理案例：原上海某實(shí)業(yè)公司的法人代表張某為了向銀行申請(qǐng)貸款，找到熟人實(shí)力雄厚的某聯(lián)合公司的法定代表人蔡某，提出請(qǐng)聯(lián)合公司為他們擔(dān)保。老實(shí)俠義的蔡某爽快地在張某帶來(lái)的格式合同上簽字加蓋公章。銀行向?qū)崢I(yè)公司發(fā)放貸款700萬(wàn)

元。張某將這筆錢投進(jìn)了期貨市場(chǎng)，最后全部虧損。無(wú)法還款，張某又向蔡某提出繼續(xù)擔(dān)保，蔡某又簽下了擔(dān)保書，銀行以借新還舊的方法，重新發(fā)放了750萬(wàn)元貸款，其中的700萬(wàn)還舊貸。

直到貸款期滿，張某還是還不了750萬(wàn)的貸款，銀行向?qū)崢I(yè)公司和擔(dān)保方---聯(lián)合公司告上法院，此時(shí)實(shí)業(yè)公司已關(guān)門，張某也不知下落。因聯(lián)合公司擔(dān)保了貸款的歸還，法院依法判聯(lián)合公司承擔(dān)實(shí)業(yè)公司的750萬(wàn)元借款的清償責(zé)任。擔(dān)保要承擔(dān)還款的連帶責(zé)任，也相當(dāng)于企業(yè)對(duì)外借款籌資，涉及企業(yè)未來(lái)還款能力，處理不當(dāng)會(huì)給企業(yè)帶來(lái)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。本案例中蔡某以為擔(dān)?！爸皇锹男幸幌滦问蕉选保罱K落入“擔(dān)保陷阱”，聯(lián)合公司二次給實(shí)業(yè)公司擔(dān)保，沒(méi)有任何控制，風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄，才造成不良后果，應(yīng)當(dāng)引以為鑒。第四章

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)—

—業(yè)務(wù)外包一、業(yè)務(wù)外包概述及背景企業(yè)整合利用外部的專業(yè)化資源，將企業(yè)內(nèi)部的某項(xiàng)職能或某項(xiàng)任務(wù)分包給其他企業(yè)或組織來(lái)完成，從而達(dá)到降低成本、提高效率、最大限度地發(fā)揮本企業(yè)的核心優(yōu)勢(shì)，增加對(duì)外界環(huán)境應(yīng)變能力的一種管理模式。第四章

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)—

—業(yè)務(wù)外包二、業(yè)務(wù)外包的類型業(yè)務(wù)外包的主要方式有：研發(fā)外包。生產(chǎn)外包。物流外包。除核心業(yè)務(wù)的完全業(yè)務(wù)外包。全球范圍業(yè)務(wù)外包。第四章

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)—

—業(yè)務(wù)外包三、業(yè)務(wù)外包的風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)外包可以減少企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)的監(jiān)控，但它同時(shí)可能增加企業(yè)責(zé)任外移的可能性。業(yè)務(wù)外包可能降低員工對(duì)企業(yè)的信心，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)水平和生產(chǎn)率的下降，專業(yè)人士和骨干力量的流失。業(yè)務(wù)外包與外包服務(wù)提供商由于文化、理念的差距太大。導(dǎo)致雙方的溝通協(xié)作上產(chǎn)生障礙。業(yè)務(wù)外包可能導(dǎo)致企業(yè)秘密及客戶信息的外泄。業(yè)務(wù)外包范圍的界定不準(zhǔn)確，導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降和業(yè)務(wù)流失。第四章

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)—

—業(yè)務(wù)外包四、業(yè)務(wù)外包承包方的選擇業(yè)務(wù)外包承包方的基本參考 條件建立業(yè)務(wù)外包承包資質(zhì)審核、 速選制度和競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制建立外包合同協(xié)議管理制度五、業(yè)務(wù)外包的執(zhí)行和實(shí)施職責(zé)分工與授權(quán)批準(zhǔn)外包策略及承包方選擇 控制外包業(yè)務(wù)流程控制第四章

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)—

—業(yè)務(wù)外包各環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及管控措施（一）制定業(yè)務(wù)外包實(shí)施方案制定業(yè)務(wù)外包實(shí)施方案，是指企業(yè)根據(jù)年度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和業(yè)務(wù)外包管理制度，結(jié)合確定的業(yè)務(wù)外包范圍，制定實(shí)施方案。該環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)主要是：企業(yè)缺乏業(yè)務(wù)外包管理制度，導(dǎo)致制定實(shí)施方案時(shí)無(wú)據(jù)可依；業(yè)務(wù)外包管理制度未明確業(yè)務(wù)外包范圍，可能導(dǎo)致有關(guān)部門在制定實(shí)施方案時(shí)，將不宜外包的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包；實(shí)施方案不合理、不符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)或內(nèi)容不完整，可能導(dǎo)致業(yè)務(wù)外包失敗。（二）審核批準(zhǔn)

審核批準(zhǔn)，是指企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)徍伺鷾?zhǔn)業(yè)務(wù)外包實(shí)施方案。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：審批制度不健全，導(dǎo)致對(duì)業(yè)務(wù)外包的審批不規(guī)范；審批不嚴(yán)格或者越權(quán)審批，導(dǎo)致業(yè)務(wù)外包決策出現(xiàn)重大疏漏，可能引發(fā)嚴(yán)重后果；未能對(duì)業(yè)務(wù)外包實(shí)施方案是否符合成本效益原則進(jìn)行合理審核以及做出恰當(dāng)判斷，導(dǎo)致業(yè)務(wù)外包不經(jīng)濟(jì)。（三）選擇承包方

選擇承包方，是指企業(yè)應(yīng)當(dāng)按照批準(zhǔn)的業(yè)務(wù)外包實(shí)施方案選擇承包方。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：承包方不是合法設(shè)立的法人主體，缺乏應(yīng)有的專業(yè)資質(zhì)，從業(yè)人員也不具備應(yīng)有的專業(yè)技術(shù)資格，缺乏從事相關(guān)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致企業(yè)遭受損失甚至陷入法律糾紛；外包價(jià)格不合理，業(yè)務(wù)外包成本過(guò)高導(dǎo)致難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包的優(yōu)勢(shì)；存在接受商業(yè)賄賂的舞弊行為，導(dǎo)致相關(guān)人員涉案。第四章

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)—

—業(yè)務(wù)外包（四）簽訂業(yè)務(wù)外包合同確定承包方后，企業(yè)應(yīng)當(dāng)及時(shí)與選定的承包方簽訂業(yè)務(wù)外包合同，約定業(yè)務(wù)外

包的內(nèi)容和范圍，雙方權(quán)利和義務(wù)，服務(wù)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，保密事項(xiàng)，費(fèi)用結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)

和違約責(zé)任等事項(xiàng)。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：合同條款未能針對(duì)業(yè)務(wù)外包風(fēng)險(xiǎn)做出

明確的約定，對(duì)承辦方的違約責(zé)任界定不夠清晰，導(dǎo)致企業(yè)陷入合同糾紛和訴訟；合同約定的業(yè)務(wù)外包價(jià)格不合理或成本費(fèi)用過(guò)高，導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。（五）組織實(shí)施業(yè)務(wù)外包

組織實(shí)施業(yè)務(wù)外包，是指企業(yè)嚴(yán)格按照業(yè)務(wù)外包制度、工作流程和相關(guān)要求，組織業(yè)務(wù)外包過(guò)程中人、財(cái)、物等方面的資源分配，建立與承包方的合作機(jī)制，為下一環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)外包過(guò)程管理做好準(zhǔn)備，確保承包方嚴(yán)格履行業(yè)務(wù)外包合同。企業(yè)在組織實(shí)施業(yè)務(wù)外包時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)務(wù)外包合同條款，落實(shí)雙方應(yīng)投入的人力資源、資金、硬件及專有資產(chǎn)等，明確承包方提供服務(wù)或產(chǎn)品的工作流程、模式、職能架構(gòu)、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃等內(nèi)容。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：組織實(shí)施業(yè)務(wù)外包的工作不充分或未落實(shí)到位，影響下一環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)外包過(guò)程管理的有效實(shí)施，導(dǎo)致難以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)外包的目標(biāo)。第四章

企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第13號(hào)—

—業(yè)務(wù)外包（六）業(yè)務(wù)外包過(guò)程管理根據(jù)業(yè)務(wù)外包合同的約定，承包方會(huì)采取在特定時(shí)點(diǎn)向企業(yè)一次性交付產(chǎn)品或在一定期間內(nèi)持續(xù)提供服務(wù)的方式交付業(yè)務(wù)外包成果。由于承包方交付成果的方式不同，業(yè)務(wù)外包過(guò)程也有所不同，前者的業(yè)務(wù)外包過(guò)程是指承包方對(duì)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)制造過(guò)程，后者的業(yè)務(wù)外包過(guò)程是指承包方持續(xù)提供服務(wù)的整個(gè)過(guò)程。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：承包方在合同期內(nèi)因市場(chǎng)變化等原因不能保持履約能力，無(wú)法繼續(xù)按照合同約定履行義務(wù)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)外包失敗和本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中斷；承包方出現(xiàn)未按照業(yè)務(wù)外包合同約定的質(zhì)量要求持續(xù)提供合格的產(chǎn)品或服務(wù)等違約行為，導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)揮業(yè)務(wù)外包優(yōu)勢(shì)，甚至遭受重大損失；管控不力，導(dǎo)致商業(yè)秘密泄漏。（七）驗(yàn)收在業(yè)務(wù)外包合同執(zhí)行完成后需要驗(yàn)收的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)組織相關(guān)部門或人員對(duì)完成的業(yè)務(wù)外包合同進(jìn)行驗(yàn)收。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：驗(yàn)收方式與業(yè)務(wù)外包成果交付方式不匹配，驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)不明確，驗(yàn)收程序不規(guī)范，使驗(yàn)收工作流于形式，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)外包質(zhì)量低劣等情況，可能導(dǎo)致企業(yè)遭受損失。（八）會(huì)計(jì)控制會(huì)計(jì)控制是指企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)國(guó)家統(tǒng)一的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則制度，加強(qiáng)對(duì)外包業(yè)務(wù)的核算與監(jiān)督，并做好外包費(fèi)用結(jié)算工作。該環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險(xiǎn)是：缺乏有效的業(yè)務(wù)外包會(huì)計(jì)系統(tǒng)控制，未能全面真實(shí)地記錄和反映企業(yè)業(yè)務(wù)外包各環(huán)節(jié)的資金流和實(shí)物流情況，可能導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)流失或貶損；業(yè)務(wù)外包相關(guān)會(huì)計(jì)處理不當(dāng)，可能導(dǎo)致財(cái)務(wù)報(bào)告信息失真；結(jié)算審核不嚴(yán)格、支付方式不恰當(dāng)、金額控制不嚴(yán)，可能導(dǎo)致企業(yè)資金損失或信用受損。案例：“我們要像送鮮花一樣送啤酒，把最新鮮的啤酒以最快的速度、最低的成本讓消費(fèi)者品嘗?！鼻嗥∪巳缡钦f(shuō)。為了這一目標(biāo)，青島啤酒股份有限公司與香港招商局共同出資組建了青島啤酒招商物流有限公司，雙方開始了物流領(lǐng)域的全面合作。有趣的是，盡管是合作，青啤卻得以完全從自己并不在行的領(lǐng)域里抽身而出。青啤將自己的運(yùn)輸陪送體系“外包”給招商物流。因?yàn)椋猩涛锪髋c青啤合作，僅輸出管理，先后接管青啤的公路運(yùn)輸業(yè)務(wù)和倉(cāng)儲(chǔ)、配送業(yè)務(wù)，并無(wú)任何硬件設(shè)施的投資。自從合作以來(lái)，青島啤酒運(yùn)往外地的速度比以往提高30%以上，山東省內(nèi)300公里以內(nèi)區(qū)域的消費(fèi)者都能喝到當(dāng)天的啤酒，300公里以外區(qū)域的消費(fèi)者也能喝到出廠一天的啤酒。而原來(lái)喝到青島啤酒需要

3天左右。青島啤酒在物流效率的提升、成本的降低、服務(wù)水平的提高等方面成效顯著。據(jù)透露，青島啤酒運(yùn)送成本每個(gè)月下降了100萬(wàn)元。業(yè)內(nèi)人士指出，這一合作，對(duì)青啤而言，實(shí)際是將物流業(yè)務(wù)外包，這是國(guó)企中第一個(gè)吃螃蟹的人；對(duì)招商物流而言，該項(xiàng)目是第三方物流服務(wù)的典型案例，在合作形式、合作技術(shù)上多具有挑戰(zhàn)性。第五章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號(hào)——財(cái)務(wù)報(bào)告一、財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)部控制的概述財(cái)務(wù)報(bào)告是企業(yè)投資者、債權(quán)人做出科學(xué)投資、信貸決策的重要依據(jù)。近年來(lái)，國(guó)內(nèi)外發(fā)生的安然、世通、銀廣夏、瓊民源等財(cái)務(wù)丑聞事件都產(chǎn)生了較為嚴(yán)重的不良后果，原因之一是由于企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制缺失或不健全所致。為了防范和化解企業(yè)法律責(zé)任，確保財(cái)務(wù)報(bào)告信息真實(shí)可靠，提升企業(yè)治理和經(jīng)營(yíng)管理水平，促進(jìn)資本市場(chǎng)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)健康可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)當(dāng)強(qiáng)化財(cái)務(wù)報(bào)告內(nèi)部控制。第五章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號(hào)——財(cái)務(wù)報(bào)告二、財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)部控制的目標(biāo)保護(hù)企業(yè)資源的安全、完整及對(duì)其的有效使用，使企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有秩序、有效地進(jìn)行，避免可能遭受經(jīng)濟(jì)損失。保證會(huì)計(jì)信息及其他各種管理信心的真實(shí)、可靠和及時(shí)提供。保證企業(yè)管理層制定的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)方針、管理制度和措施的貫徹執(zhí)行。盡量壓縮和控制成本、費(fèi)用，減少不必要的成本、費(fèi)用，以求企業(yè)達(dá)到更大的盈利目標(biāo)。預(yù)防和控制且盡早、盡快查明各種錯(cuò)誤和弊端，以及及時(shí)、準(zhǔn)確地制定和采取糾正措施，避免因重大差錯(cuò)、舞弊、欺詐而導(dǎo)致?lián)p失。第五章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第14號(hào)——財(cái)務(wù)報(bào)告三、財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)部控制的內(nèi)容崗位分工與職責(zé)安排財(cái)務(wù)報(bào)告編制準(zhǔn)備及其控制財(cái)務(wù)報(bào)告編制及其控制財(cái)務(wù)報(bào)告的報(bào)送與披露及其控制案例：1996年至2000年，藍(lán)田股份在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上一直保持著神奇的增長(zhǎng)速度?？傎Y產(chǎn)規(guī)模從上市前的2.66億元發(fā)展到2000年末的28.38億元，增長(zhǎng)了10倍，歷年年報(bào)的業(yè)績(jī)都在每股0.60元以上，最高達(dá)到1.15元。即使遭遇了1998年特大洪災(zāi)以后，每股收益也達(dá)到了不可思議的0.81元，創(chuàng)造了中國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)罕見的“藍(lán)田神話”，被稱作是“中國(guó)農(nóng)業(yè)第一股”。藍(lán)田股份存在造假嫌疑的消息一經(jīng)公開，便引起了軒然大波，各個(gè)專業(yè)銀行紛紛停止了對(duì)其貸款的支持，藍(lán)田股份由此深陷泥潭。藍(lán)田股份造假丑聞曝光后，公司對(duì)有問(wèn)題的財(cái)務(wù)報(bào)

告進(jìn)行了調(diào)整。調(diào)整后的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示：總資產(chǎn)10.26億元，總負(fù)債11.205億元，已資不抵債。2003年5月23日三大證券報(bào)都在頭版刊發(fā)上交所關(guān)于終止藍(lán)田股份上市交易的公告。藍(lán)田曾是中國(guó)股市的一面紅旗，藍(lán)田所謂的高業(yè)績(jī)均來(lái)自于種種虛幻神話和財(cái)務(wù)包裝，造假的日子是過(guò)不長(zhǎng)久的，企業(yè)要發(fā)展的根本出路在于謹(jǐn)慎投資和合第六章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)—

—全面預(yù)算一、全面預(yù)算概述全面預(yù)算是指企業(yè)對(duì)一定期間的經(jīng)營(yíng)

活動(dòng)、投資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過(guò)程、全

員參與編制與實(shí)施的預(yù)算管理模式，憑借其

計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等綜合管理

功能，整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源，提升企業(yè)

運(yùn)行效率，成為促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重

要抓手。正如美國(guó)著名管理學(xué)家戴維·奧利所指出的那樣：全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾

個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系

之中的管理控制方法之一。第六章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)—

—全面預(yù)算其作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：

全面預(yù)算是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化過(guò)程。全面預(yù)算是協(xié)調(diào)企業(yè)各部門的重要手段。全面預(yù)算是控制企業(yè)各部門活動(dòng)的工具。全面預(yù)算是考核企業(yè)各部門業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)。

全面預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、和專項(xiàng)預(yù)算三大類第六章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)—

—全面預(yù)算二、實(shí)行全面預(yù)算管理應(yīng)當(dāng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)關(guān)注預(yù)算目標(biāo)的設(shè)定。應(yīng)當(dāng)關(guān)注預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)控制體系的建立。應(yīng)當(dāng)關(guān)注預(yù)算的具體執(zhí)行和考核。第六章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)—

—全面預(yù)算三、全面預(yù)算的編制程序1.下達(dá)目標(biāo)一般于每年9月底以前提出下一年度的預(yù)算目標(biāo)2.編制上報(bào)每年10月底以前上報(bào)企業(yè)預(yù)算管理部門3.審查平衡審查、匯總、提出綜合平衡建議4.審議批準(zhǔn)一般應(yīng)在上年度12月31日之前審批完畢5.下達(dá)執(zhí)行第六章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)—

—全面預(yù)算四、全面預(yù)算的執(zhí)行控制

完善管理制度，健全憑證記錄，嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與業(yè)務(wù)活動(dòng)月度計(jì)劃和成本費(fèi)用的定額、定律標(biāo)準(zhǔn)，并加強(qiáng)監(jiān)控。

建立預(yù)算執(zhí)行情況的內(nèi)部報(bào)告制度，要求各預(yù)算執(zhí)行單位定期報(bào)告財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，及時(shí)掌握預(yù)算的執(zhí)行動(dòng)態(tài)及結(jié)果。

預(yù)算管理部門應(yīng)當(dāng)運(yùn)用財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告和其他會(huì)計(jì)資料監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行情況。建立預(yù)算執(zhí)行情況預(yù)警機(jī)制。建立預(yù)算執(zhí)行結(jié)果質(zhì)詢制度。第六章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號(hào)—

—全面預(yù)算五、全面預(yù)算的分析控制建立定期會(huì)議分析制度。各部門充分收集相關(guān)信息資料。對(duì)于預(yù)算執(zhí)行差異，應(yīng)當(dāng)客觀分析、提出建議、研究決定。

建立預(yù)算執(zhí)行情況審計(jì)制度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和糾正存在的問(wèn)題，維護(hù)預(yù)算的嚴(yán)肅性。六、全面預(yù)算的考核控制預(yù)算考核執(zhí)行機(jī)構(gòu)預(yù)算考核的原則（三公原則）預(yù)算考核的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)預(yù)算考核的程序案例：中國(guó)聯(lián)通山西分公司（以下稱山西聯(lián)通）組建于1995年7月，在國(guó)內(nèi)最先建設(shè)了GSM移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)，建成了世界上最大、質(zhì)量最好的CDMA移動(dòng)通信網(wǎng)絡(luò)，建成世

界最大的基于IP技術(shù)的公用電視會(huì)議網(wǎng)，

“寶視通”業(yè)務(wù)開創(chuàng)了視訊公網(wǎng)時(shí)代，在世界上率先創(chuàng)建了G&C雙模移動(dòng)通信系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的全球暢通。公司從國(guó)內(nèi)走向國(guó)際，建立了現(xiàn)代企業(yè)機(jī)制的國(guó)際大公司。這得利于公司實(shí)行全面預(yù)算管理軟件幫助企業(yè)解決了事前、事中控制的問(wèn)題，達(dá)到企業(yè)目標(biāo)管理要求。實(shí)踐證明：全面預(yù)算為山西聯(lián)通經(jīng)營(yíng)管理發(fā)揮越來(lái)越重要的決策持作用，為山西聯(lián)通邁入國(guó)際一流現(xiàn)代化企業(yè)的行列奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。第七章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號(hào)——合同管理一、合同管理概述合同是企業(yè)與自然人、法人及其他組織等

平等主體之間設(shè)立、變更、終止民事權(quán)利義務(wù)關(guān)系的協(xié)議。加強(qiáng)合同管理,有利于規(guī)范、約束市場(chǎng)主體交易行為，優(yōu)化資源配置，維護(hù)市場(chǎng)秩序。制定和實(shí)施《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第

16號(hào)——合同管理》，旨在幫助企業(yè)規(guī)范當(dāng)事人雙方經(jīng)營(yíng)行為，維護(hù)自身合法權(quán)益、防控法律風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制目標(biāo)。第七章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號(hào)——合同管理二、企業(yè)實(shí)行合同管理應(yīng)關(guān)注的風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)合同管理中的風(fēng)險(xiǎn)主要集中在合同的訂立、執(zhí)行兩方面。第七章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號(hào)——合同管理三、企業(yè)實(shí)行合同管理的組織領(lǐng)導(dǎo)（一）建立分級(jí)授權(quán)管理制度企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)性質(zhì)、組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和管理層級(jí)安排，建立合同分級(jí)管理制度。屬于上級(jí)管理權(quán)限的合同，下級(jí)單位不得簽署。對(duì)于重大投資類、融資類、擔(dān)保類、知識(shí)產(chǎn)權(quán)類、不動(dòng)產(chǎn)類合同上級(jí)部門應(yīng)加強(qiáng)管理。下級(jí)單位認(rèn)為確有需要簽署涉及上級(jí)管理權(quán)限的合同，應(yīng)當(dāng)提出申請(qǐng)，并經(jīng)上級(jí)合同管理機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)后辦理。上級(jí)單位應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)下級(jí)單位合同訂立、履行情況的監(jiān)督檢查。（二）實(shí)行統(tǒng)一歸口管理企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況指定法律部門等作為合同歸口管理部門，對(duì)合同實(shí)施統(tǒng)一規(guī)范管理，具體負(fù)責(zé)制定合同管理制度，審核合同條款的權(quán)利義務(wù)對(duì)等性，管理合同標(biāo)準(zhǔn)文本，管理合同專用章，定期檢查和評(píng)價(jià)合同管理中的薄弱環(huán)節(jié)，采取相應(yīng)控制措施，促進(jìn)合同的有效履行等。（三）明確職責(zé)分工公司各業(yè)務(wù)部門作為合同的承辦部門負(fù)責(zé)在職責(zé)范圍內(nèi)承辦相關(guān)合同，并履行合同調(diào)查、談判、訂立、履行和終結(jié)責(zé)任。公司財(cái)會(huì)部門側(cè)重于履行對(duì)合同的財(cái)務(wù)監(jiān)督職責(zé)。第七章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號(hào)——合同管理四、合同管理當(dāng)中的合同訂立（一）合同的編制與審核控制企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立相應(yīng)的制度。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)合同協(xié)議內(nèi)容進(jìn)行綜合分析，合理選擇合同協(xié)議對(duì)方。重大或法律關(guān)系復(fù)雜的合同協(xié)議，應(yīng)當(dāng)指定專業(yè)人員參加。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)擬簽約對(duì)象進(jìn)行資格審查。企業(yè)應(yīng)當(dāng)指定專人負(fù)責(zé)擬定合同協(xié)議文本。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立合同協(xié)議會(huì)審制度（二）合同訂立的控制第七章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號(hào)——合同管理五、合同管理當(dāng)中的合同履行主要管控措施：(一)強(qiáng)化對(duì)合同履行情況及效果的檢查、分析和驗(yàn)收，全面適當(dāng)執(zhí)行本企業(yè)義務(wù)，敦促對(duì)方積極執(zhí)行合同，確保合同全面有效履行。(二)對(duì)合同對(duì)方的合同履行情況實(shí)施有效監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)有違約可能或違約行為，應(yīng)當(dāng)及時(shí)提示風(fēng)險(xiǎn)，并立即采取相應(yīng)措施將合同損失降到最低。(三)根據(jù)需要及時(shí)補(bǔ)充、變更甚至解除合同。（四）加強(qiáng)合同糾紛管理，在履行合同過(guò)程中發(fā)生糾紛的，應(yīng)當(dāng)依據(jù)國(guó)家相關(guān)法律法規(guī)，在規(guī)定時(shí)效內(nèi)與對(duì)方當(dāng)事人協(xié)商并按規(guī)定權(quán)限和程序及時(shí)報(bào)告。第七章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第16號(hào)——合同管理六、合同管理的考核企業(yè)應(yīng)建立合同履行情況評(píng)估制度，至少每年年末對(duì)合同履行總體情況和重大合同履行的具體情況進(jìn)行分析評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，加以改進(jìn)。1.明確考核部門合同實(shí)行歸口管理，指定歸口管理的部門

2.如何考核不單單進(jìn)行定性分析，還要能夠量化到具體數(shù)值上。案例：中國(guó)一公司與某國(guó)某公司訂立1000萬(wàn)只紙箱出口合同，交貨期限為合同成立后3個(gè)月內(nèi)，條件價(jià)款為每只

1美元CIF（成本、保險(xiǎn)加運(yùn)費(fèi)付至指定目的地）香港，違約金條款為：如合同一方在履行期內(nèi)未履行合同規(guī)

定義務(wù)，則必須向另一方支付合同總價(jià)3.5%的違約金。中方公司急于擴(kuò)大出口，賺取外匯，只看到利潤(rùn)優(yōu)厚，未實(shí)際估計(jì)自己是否有履行合同的能力，便與外商訂

立了合同。實(shí)際上中方?jīng)]有在3個(gè)月內(nèi)加工1000萬(wàn)只紙箱的能力。合同期滿，中方只有將已有的紙箱向外商交付并商討合同延期，外方以數(shù)量不符合合同規(guī)定拒收紙箱，并以中方違約要求支付違約金。雙方協(xié)商未果，中方公司向外方支付35萬(wàn)美元的違約金，損失巨大。這是一起以合法手段掩蓋非法目的，利用合同違約金條款欺詐的典型案例。因此，我們?cè)谟喠⒑贤瑫r(shí)一定要對(duì)自己的合同履約能力做到心中有數(shù)，加強(qiáng)合同的審核控制，防范合同簽訂過(guò)程中的舞蔽和欺詐等風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。第八章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號(hào)——內(nèi)部信息傳遞一、內(nèi)部信息傳遞理解內(nèi)部信息傳遞是企業(yè)內(nèi)部各管理層級(jí)之間通過(guò)內(nèi)部報(bào)告形式傳遞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理信息的過(guò)程。內(nèi)部信息傳遞存在一下重要風(fēng)險(xiǎn)：如果企業(yè)內(nèi)部報(bào)告系統(tǒng)的缺失、功能不健全，內(nèi)容不完整，可能會(huì)影響生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有序運(yùn)行。如果內(nèi)部信息傳遞不通暢、不及時(shí)，則可能導(dǎo)致企業(yè)決策失誤、相關(guān)政策措施難以落實(shí)。如果內(nèi)部信息傳遞中泄漏商業(yè)秘密，則會(huì)削弱企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。第八章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號(hào)——內(nèi)部信息傳遞二、企業(yè)內(nèi)部信息的主要形式對(duì)于企業(yè)內(nèi)部信息來(lái)說(shuō)，主要有以下幾種來(lái)源方式：公司主業(yè)務(wù)管理運(yùn)營(yíng)所產(chǎn)生的信息。公司主業(yè)務(wù)監(jiān)控所產(chǎn)生的信息。重大評(píng)審或不確定評(píng)審所產(chǎn)生的信息。公司重大決策或決定所產(chǎn)生的信息。重大失誤或突發(fā)事件所產(chǎn)生的信息。第八章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號(hào)——內(nèi)部信息傳遞三、企業(yè)內(nèi)部信息有效應(yīng)具備的特點(diǎn)完整性一個(gè)完整的信息最基本的應(yīng)試包括：人、時(shí)間、事件等簡(jiǎn)單性要有良好的可讀性3.結(jié)構(gòu)性企業(yè)信息需要結(jié)構(gòu)化，不能眉毛胡子一把抓4.一致性信息不僅對(duì)企業(yè)有效，而且對(duì)個(gè)體也因有效。第八章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號(hào)——內(nèi)部信息傳遞四、建立信息收集、加工機(jī)制企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)收集的各種內(nèi)部、外部信息進(jìn)行合理的篩選、核對(duì)、整合，提高信息的有用性。五、信息傳遞方式企業(yè)內(nèi)部信息傳遞方式主要有三種：

1.由上而下由下而上橫向傳遞第八章企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第17號(hào)——內(nèi)部信息傳遞六、完善信息傳遞機(jī)制為力提高內(nèi)部控制的有效性，必須做到一下兩方面：

1.企業(yè)應(yīng)當(dāng)將相關(guān)信息在企業(yè)內(nèi)部各管理級(jí)次、責(zé)任單位、業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之間進(jìn)行內(nèi)部傳遞。2.企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立良好的外部溝通渠道，加強(qiáng)與外部的溝通和反饋。七、加強(qiáng)信息技術(shù)的運(yùn)用隨著技術(shù)的發(fā)展，在信息系統(tǒng)中運(yùn)用越來(lái)越廣泛。企業(yè)應(yīng)當(dāng)促進(jìn)信息的集成和共享，加強(qiáng)對(duì)信息系統(tǒng)的

開發(fā)和維護(hù)，保證信心安全、穩(wěn)定地運(yùn)行。八、建立投訴制度投訴是信息溝通的重要手段之一，是信息自下而上溝通的重要形式。企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立舉報(bào)投訴制度。案例：1989年8月，史玉柱以先打廣告后付款的方式，將其研制的M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)軟件推向市場(chǎng)，賺進(jìn)了經(jīng)商生涯的第一桶金，奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。1991年4月，珠海巨人新技術(shù)公司成立，1993年7月，巨人集團(tuán)下屬全資子公司38個(gè)，成為中國(guó)第二大民營(yíng)高科技企業(yè)，1994年年初，號(hào)稱中國(guó)第一高樓的巨大廈一期動(dòng)土，同年史玉柱當(dāng)選“中國(guó)改革風(fēng)云人物”，但1997年年初，巨人大廈只完成了相當(dāng)于三層樓高的首層大堂后停工，各方債主紛紛上門，巨人的資金鏈

斷裂，負(fù)債2.5億元的史玉柱黯然離開。傳奇掌門人史玉柱從一窮二白的創(chuàng)業(yè)青年，到《福

布斯》排名大陸富豪第八位，在遭受毀滅性的失敗后，又從負(fù)債2.5億元之巨的全國(guó)“首負(fù)”。啟示：信息是企業(yè)決策不可或缺的基礎(chǔ)，1995年2月，巨人以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)新品，其中主打

的保健品一下推出12個(gè)品種，幾乎涵蓋了所有

保健概念。但保健品是一種功效訴求為主的消

費(fèi)品，廣告只能起誘發(fā)購(gòu)買的作用，要讓消費(fèi)

者持續(xù)購(gòu)買，必須依賴產(chǎn)品的效果，由于沒(méi)弄

清消費(fèi)者的真正需求，沒(méi)有獲得相應(yīng)的決策信