平衡計(jì)分卡重點(diǎn)解讀

實(shí)務(wù)篇之專題二：平衡計(jì)分卡在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司 中，有70%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》更是將平衡計(jì)分卡評(píng)為75 年來(lái)最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。Internet[專欄]平衡計(jì)分卡“卡”在哪里？?一家中等規(guī)模公司的人力資源部經(jīng)理在閱讀了關(guān)于平衡計(jì)分卡的一些書(shū)籍，參加了一個(gè)關(guān)于平衡計(jì)分卡的培訓(xùn)之后，很喜歡平衡計(jì)分卡這一概念，希望通過(guò)平衡計(jì)分卡提高本公司的績(jī)效管理水平。她和公司的CEO進(jìn)行交流，建議實(shí)施平衡計(jì)分卡；CEO同意了她的建議，并表示將提供相應(yīng)的支持。于是該人力資源部經(jīng)理在外部咨詢公司的協(xié)助下，把公司原來(lái)的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)擴(kuò)展成平衡計(jì)分卡系統(tǒng)，從四個(gè)角度制定衡量指標(biāo)。在平衡計(jì)分卡開(kāi)發(fā)階段，咨詢顧問(wèn)和項(xiàng)目小組成員為取得各個(gè)部門經(jīng)理的支持，確實(shí)和他們進(jìn)行了溝通，不過(guò)由于部門經(jīng)理都非常忙，因而在項(xiàng)目上沒(méi)有花太多時(shí)間。在執(zhí)行階段，問(wèn)題出現(xiàn)了，人力資源部發(fā)現(xiàn)他們無(wú)法取得部門經(jīng)理更多的支持。例如，從部門經(jīng)理那兒及時(shí)獲得衡量指標(biāo)的相關(guān)數(shù)據(jù)十分困難。部門經(jīng)理都抱怨說(shuō)，平衡計(jì)分卡占用了他們太多的時(shí)間，他們沒(méi)有時(shí)間為這么多的衡量指標(biāo)收集數(shù)據(jù)，并抱怨平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系使得他們無(wú)法關(guān)注主要工作，也不能幫助他們?nèi)〉妙A(yù)期的結(jié)果。人力資源部經(jīng)理感到無(wú)法繼續(xù)實(shí)施該項(xiàng)目，最終放棄了平衡計(jì)分卡。當(dāng)然，CEO對(duì)此也十分不滿。后來(lái)，該人力資源部經(jīng)理在一本雜志上發(fā)表評(píng)論，認(rèn)為平衡計(jì)分卡過(guò)于復(fù)雜，不適合中國(guó)企業(yè)。部門經(jīng)理的抱怨是否合理？該人力資源部經(jīng)理的觀點(diǎn)是否正確？提綱平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生與體系1平衡計(jì)分卡原理2戰(zhàn)略地圖3平衡計(jì)分卡的實(shí)施41、平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生與體系平衡計(jì)分卡的產(chǎn)生背景平衡計(jì)分卡體系Mini

Case:“平衡計(jì)分卡：中國(guó)銀聯(lián)的變革戰(zhàn)略”為了適應(yīng)未來(lái)激烈的國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)，銀聯(lián)正在 努力提高內(nèi)部管理水平。采用國(guó)際先進(jìn)的管 理工具——平衡計(jì)分卡就是中國(guó)銀聯(lián)不甘落 后、謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的最好體現(xiàn).危機(jī)無(wú)處不在，關(guān)鍵在練內(nèi)功平衡計(jì)分卡，創(chuàng)造內(nèi)部動(dòng)力一個(gè)需要自我超越的過(guò)程1、2平衡計(jì)分卡體系第一篇論文《平衡計(jì)分卡：驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)的評(píng) 價(jià)指標(biāo)體系》和第一本書(shū)《平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動(dòng)》第二篇論文《利用平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管 理系統(tǒng)》和第二本書(shū)籍《戰(zhàn)略中心型組織第三本書(shū)《戰(zhàn)略地圖》以及另一篇論文《戰(zhàn)略有麻煩？繪出你的戰(zhàn)略來(lái)》新作《組織協(xié)同：運(yùn)用平衡計(jì)分卡創(chuàng)造企 業(yè)合力》2、平衡計(jì)分卡原理平衡計(jì)分卡框架平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容戰(zhàn)略是連續(xù)流程的一個(gè)步驟2、1平衡計(jì)分卡框架財(cái)務(wù)結(jié)果內(nèi)部流程顧客層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)2、1化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架（續(xù)1）財(cái)務(wù)：

“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向投資者展示什么

?”目標(biāo)

評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃顧客：

“要實(shí)現(xiàn)目標(biāo) ，我們應(yīng)向顧客展示什么？”目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo)計(jì)劃內(nèi)部業(yè)務(wù)流程： “要投資者和顧客滿意，哪些業(yè)務(wù)流程應(yīng)有所改進(jìn)？”目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)： “要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，我們將如何保持改善和提高的能力？”目標(biāo) 評(píng)估 指標(biāo) 計(jì)劃愿景與戰(zhàn)略2、1平衡記分卡的平衡功能（續(xù)3）·外部評(píng)價(jià)指·成果評(píng)價(jià)指標(biāo)·財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)·短期評(píng)價(jià)指標(biāo)·內(nèi)部評(píng)價(jià)指標(biāo)·驅(qū)動(dòng)因素評(píng)價(jià)指標(biāo)·非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)·長(zhǎng)期評(píng)價(jià)指標(biāo)2、2平衡計(jì)分卡與企業(yè)戰(zhàn)略管理Mini

case:靠戰(zhàn)略飛行(美國(guó)西南航空公司)相較于中樞控制飛行，他們做短程飛行路線；保證飛機(jī)按時(shí)起飛（他們動(dòng)用了40％的飛行員）；

只用一種飛機(jī)型號(hào)：波音737，這樣，培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和維修會(huì)比較順暢且能減少費(fèi)用；

甚至在聯(lián)盟協(xié)會(huì)提出要求之前，就給所有員工灌輸利潤(rùn)共享的概念。具備這種概念大家就對(duì)成本采取保守態(tài)度。有幾個(gè)例子很有名，西南航空公司員工為是否在某些地方能多花些錢而爭(zhēng)論不休，因?yàn)樗麄儾幌虢档退麄兊睦麧?rùn)；慶賀每一個(gè)成功，但不會(huì)在派對(duì)上花太多錢；

價(jià)格便宜，但是必須認(rèn)可并接受限量的飛行服務(wù)和座位重新調(diào)整的要求；幽默地提供服務(wù)。2、2平衡計(jì)分卡和戰(zhàn)略管理的關(guān)系（續(xù)）說(shuō)明愿景：闡明愿景

達(dá)成共識(shí)業(yè)務(wù)規(guī)劃：設(shè)定目標(biāo)戰(zhàn)略與新目標(biāo)一致分配資源建立標(biāo)準(zhǔn)溝通與聯(lián)系：反饋與學(xué)習(xí)：溝通與教育明確對(duì)愿景的認(rèn)識(shí)設(shè)定目標(biāo)把報(bào)酬與業(yè)績(jī)考核平衡計(jì)分提供戰(zhàn)略反饋促進(jìn)戰(zhàn)略考察與學(xué)結(jié)果結(jié)合在一起卡習(xí)2、3平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容1234財(cái)務(wù)層面顧客層面內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面2、3、1財(cái)務(wù)層面123將財(cái)務(wù)目標(biāo)連接到財(cái)務(wù)層面的戰(zhàn)略主風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和指業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略題：標(biāo)收入增長(zhǎng)和組合降低成本/提高生產(chǎn)率資產(chǎn)利用/投資戰(zhàn)略2、3、1財(cái)務(wù)層面（續(xù)1）?衡量戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)主題2、3、1財(cái)務(wù)層面（續(xù)2）人均附加值綜合增長(zhǎng)率股利市場(chǎng)價(jià)值股票價(jià)格股東結(jié)構(gòu)股東忠誠(chéng)度現(xiàn)金流量總成本信用等級(jí)負(fù)債負(fù)債權(quán)益比已獲利息保障倍數(shù)應(yīng)收賬款收款期應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率應(yīng)付賬款付款期存貨庫(kù)存天數(shù)?總資產(chǎn)?人均總資產(chǎn)?資產(chǎn)利用率?凈資產(chǎn)收益率?總資產(chǎn)收益率?收入/總資產(chǎn)?毛利?凈收益?銷售利潤(rùn)率?人均利潤(rùn)?收入?新產(chǎn)品收入?人均收入?權(quán)益收益率?資本收益率?投資收益率?經(jīng)濟(jì)附加值?市場(chǎng)附加值存貨周轉(zhuǎn)率各種常用財(cái)務(wù)指標(biāo)2、3、2顧客層面1顧客核心衡量指標(biāo)群：市場(chǎng)份額顧客保持率顧客獲得率顧客滿意度顧客獲利率2核心之外：衡量顧客價(jià)值主張：產(chǎn)品和服務(wù)特征顧客關(guān)系形象和聲譽(yù)2、3、2顧客層面（續(xù)2）企業(yè)形象顧客關(guān)系功能質(zhì)量?jī)r(jià)格時(shí)間價(jià)值

=

產(chǎn)品/服務(wù)特征++1、產(chǎn)品和服務(wù)特征：產(chǎn)品和服務(wù)特征包括功能、價(jià)格和質(zhì)量。2、顧客關(guān)系。顧客關(guān)系層面包括產(chǎn)品/服務(wù)的交貨，涉及反映時(shí)間、交付周期和顧客購(gòu)買產(chǎn)品的感覺(jué)。3、形象和聲譽(yù)：形象和聲譽(yù)層面是企業(yè)吸引顧客的無(wú)形因素，有些公司能夠利用廣告及高質(zhì)量的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)造顧客忠誠(chéng)，使得顧客對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)的支持程度，遠(yuǎn)超過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)本的有形價(jià)值。顧客價(jià)值主張的通用模式2、3、2顧客層面（續(xù)3）成功率（成功銷售/銷售合同）顧客訪問(wèn)公司的次數(shù)花在顧客身上的時(shí)間營(yíng)銷成本占銷售額的百分比廣告數(shù)量?顧客滿意度?顧客忠誠(chéng)度?市場(chǎng)份額?顧客投訴?第一時(shí)間解決的投訴?回頭率?顧客要求的反應(yīng)時(shí)間?直接價(jià)格?相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格?顧客的總成本?顧客關(guān)系的平均持續(xù)時(shí)間?顧客流失?留住顧客?顧客獲得率?來(lái)自新顧客的收入百分比?顧客數(shù)量?每個(gè)顧客的年銷售額推廣活動(dòng)次數(shù)品牌認(rèn)同度回復(fù)率參加貿(mào)易展的次數(shù)銷售量目標(biāo)顧客支出的比重每種渠道的銷售額平均顧客規(guī)模每個(gè)員工的客戶數(shù)每個(gè)顧客的服務(wù)支出顧客獲利率頻度（交易次數(shù)）各種顧客指標(biāo)樣本2、3、3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面確定客戶需求確認(rèn)市場(chǎng)務(wù)服戶滿要內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面——通用價(jià)值鏈模式2、3、3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面（續(xù)1）1創(chuàng)新流程在創(chuàng)新過(guò)程中，企業(yè)

會(huì)研究客戶群呈現(xiàn)出

來(lái)的或是潛在的需求，繼而創(chuàng)造出能夠滿足

那些需求的產(chǎn)品和服

務(wù)，創(chuàng)新過(guò)程就是由

這兩部分構(gòu)成。3售后服務(wù)流程售后服務(wù)流程包括提供擔(dān)保、對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行修理、提供后續(xù)服務(wù)和幫助客戶完成結(jié)算等。該階段也可以采用時(shí)間、質(zhì)量和成本指標(biāo)來(lái)衡量。2經(jīng)營(yíng)流程經(jīng)營(yíng)流程是生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)并將之傳遞

到客戶手中的階段。

這一流程強(qiáng)調(diào)向客戶

及時(shí)、有效、連續(xù)地

提供產(chǎn)品和服務(wù)。2、3、3內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面（續(xù)2）保本時(shí)間周期時(shí)間改進(jìn)持續(xù)改善保修辨認(rèn)先行使用者處理中的產(chǎn)品和服務(wù)新項(xiàng)目的內(nèi)含報(bào)酬率廢物減少空間利用退回的頻率停工期計(jì)劃準(zhǔn)確性新產(chǎn)品/服務(wù)進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)間新產(chǎn)品正面的媒體報(bào)道?每筆交易平均成本?及時(shí)發(fā)運(yùn)?平時(shí)前置時(shí)間?存貨周轉(zhuǎn)率?環(huán)境影響?研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用?社區(qū)參與?待定專利?專利平均年限?新產(chǎn)品占全部產(chǎn)品的比率?缺貨?勞動(dòng)力使用率?顧客需求反映時(shí)間?殘次率?返工?顧客數(shù)據(jù)庫(kù)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)2、3、4學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面（續(xù)）?參加職業(yè)協(xié)會(huì)和商會(huì)的員工?每位顧客培訓(xùn)投入?平均服務(wù)年限?高等學(xué)歷員工比例?交叉培訓(xùn)員工數(shù)?缺勤情況?流動(dòng)比例?員工建議?員工滿意度?參與股權(quán)計(jì)劃?延誤事件?每位員工的附加值?激勵(lì)指數(shù)?求職者人數(shù)?多樣化比率?授權(quán)指數(shù)（管理人員數(shù)目）工作環(huán)境質(zhì)量?jī)?nèi)部溝通程度員工生產(chǎn)力平衡計(jì)分卡數(shù)量健康保健培訓(xùn)時(shí)數(shù)能力涵蓋比率個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)度績(jī)效評(píng)估及時(shí)完成度開(kāi)發(fā)領(lǐng)先能力溝通計(jì)劃報(bào)告的事故配備電腦的員工比例戰(zhàn)略信息比例交叉職能安排知識(shí)管理2、4戰(zhàn)略是連續(xù)流程的一個(gè)步驟[商務(wù)透視11－1]平衡就是將原有的業(yè)績(jī)指標(biāo)一分為四嗎？“新瓶裝舊酒”是“喜新厭舊”和“貧于創(chuàng)新”結(jié)合的產(chǎn)物。很多國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候在設(shè)計(jì)新穎的平衡計(jì)分表格中填入了原有的各種業(yè)績(jī)指標(biāo)，與先前不同的是一堆指標(biāo)被拆成了四份；或者有時(shí)拆不成四份，就在空欄里填上一些無(wú)關(guān)痛癢的工作要求充數(shù)。雖然，在實(shí)施平衡計(jì)分卡的時(shí)候，我們都會(huì)發(fā)現(xiàn)，它仍然沒(méi)有解決業(yè)績(jī)管理的一些常規(guī)問(wèn)題，如：如何制定關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，如何設(shè)定目標(biāo)等等，這使我們不免有一些“他鄉(xiāng)遇債主”的尷尬，但債總是要還的。如果以為平衡計(jì)分卡給我們帶來(lái)了一個(gè)更簡(jiǎn)潔易行的業(yè)績(jī)管理工具，那結(jié)果多半是要令人失望的。恰恰相反，平衡計(jì)分卡不僅如原有的業(yè)績(jī)管理模式一樣要求制定出明確的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，而且更要求這些指標(biāo)之間存在因果關(guān)聯(lián)。這可能意味著有些舊指標(biāo)將被刪除，更多新指標(biāo)要被發(fā)明。有時(shí)，甚至是要再發(fā)明一個(gè)四大平衡以外的新方面。一切麻煩都為了讓平衡計(jì)分卡能夠真正反映戰(zhàn)略、分解戰(zhàn)略、檢測(cè)戰(zhàn)略，最終推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。我們?yōu)楹未嬖诤诵膬r(jià)值我們的信仰為何愿景我們想要變成什么樣子戰(zhàn)略我們的競(jìng)爭(zhēng)計(jì)劃平衡計(jì)分卡執(zhí)行和焦點(diǎn)

戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么個(gè)人的目標(biāo)我需要做什么滿意的股東充滿激勵(lì)與

良好技能的工作力戰(zhàn)略性的結(jié)果愉悅的顧客 有效的流程將使命轉(zhuǎn)化為期望的結(jié)果圖2、4戰(zhàn)略是連續(xù)流程的一個(gè)步驟（續(xù)使命1）2、4戰(zhàn)略是連續(xù)流程的一個(gè)步驟（續(xù)3）默克（Merck）：保護(hù)和改善人類生活3M：創(chuàng)造性地解決未解決的問(wèn)題沃爾瑪（Wal-Mart）：讓普通老百姓買到有錢人用的東西沃爾特迪斯尼（Walt-Disney）：讓人們快樂(lè)惠普（Hewlett-Packard）：為人類的進(jìn)步和幸福提供技 術(shù)瑪利特（Marriott）：使離家的人們感受友情索尼（Sony）：體會(huì)為了公眾的利益而發(fā)展與應(yīng)用技術(shù)的 快樂(lè)美國(guó)注冊(cè)會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)（American

Institute

of

Certified Public

Accountants,AICPA）：為會(huì)員提供各種資源、信息和領(lǐng)導(dǎo)，幫助他們以最高的職業(yè)水準(zhǔn)提 供有價(jià)值的服務(wù)，造福公眾、員工和客戶使命陳述的樣本2、4戰(zhàn)略是連續(xù)流程的一個(gè)步驟（續(xù)4）Mini

case:平衡計(jì)分卡“失衡”了嗎？企業(yè)把平衡計(jì)分卡等同于關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）體系，與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)（原載《北大商業(yè)評(píng)論》）這是一個(gè)相當(dāng)成功的企業(yè)，居行業(yè)第一。其信息系統(tǒng)非常先進(jìn)，公司在ERP上投入了大量資金。最近，公司還將ERP軟件和BI平臺(tái)整合擴(kuò)展為BPM（業(yè)務(wù)績(jī)效管理）應(yīng)用平臺(tái)。所謂BI，就是利用企業(yè)已有的各種商用數(shù)據(jù)，來(lái)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和外部環(huán)境，進(jìn)而對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展做出決斷。BPM系統(tǒng)是基于平衡計(jì)分卡方法論的一個(gè)管理平臺(tái)，其軟件包含了一個(gè)KPI庫(kù)。有了如此高端的IT系統(tǒng)，公司的高層管理團(tuán)隊(duì)就可以看到各種商用數(shù)據(jù)和KPI。然而，CEO沒(méi)有足夠的時(shí)間查閱所有數(shù)據(jù)。因此，IT部門從指標(biāo)庫(kù)中篩選了二三十個(gè)KPI，形成公司的平衡計(jì)分卡，供公司高層作定期評(píng)估。起初，這位CEO非常仔細(xì)地評(píng)估所有指標(biāo)。但幾個(gè)月后，他感到要跟蹤的指標(biāo)太多了，于是只關(guān)注五六個(gè)指標(biāo)，而且大多是財(cái)務(wù)指標(biāo)。他讓IT部門把其他指標(biāo)分配到各個(gè)部門去。例如，質(zhì)量指標(biāo)由生產(chǎn)和質(zhì)量部門跟蹤，培訓(xùn)小時(shí)指標(biāo)由人力資源部門跟蹤。公司的管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為平衡計(jì)分卡就是一個(gè)KPI體系。3、戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖架構(gòu)戰(zhàn)略地圖層面3、1戰(zhàn)略地圖架構(gòu)：說(shuō)明組織如財(cái)務(wù)構(gòu)面何創(chuàng)造價(jià)值營(yíng)運(yùn)管理顧客管理創(chuàng)新流程法規(guī)與社會(huì)流程人力資本信息資本組織資本價(jià)格關(guān)系伙伴形象品牌顧客構(gòu)面產(chǎn)品/服務(wù)特性品質(zhì) 時(shí)間 功能內(nèi)部流程構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)力收入成長(zhǎng)因果關(guān)系界定無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形資產(chǎn)的邏輯鏈顧客價(jià)值主張價(jià)值創(chuàng)造流程界定可將無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為顧客與財(cái)務(wù)成果的內(nèi)部流程聚合資產(chǎn)與活動(dòng)界定為創(chuàng)造價(jià)值而必須聚集與整合的無(wú)形資產(chǎn)3、2戰(zhàn)略地圖層面財(cái)務(wù)層面長(zhǎng)短期對(duì)立力量的戰(zhàn)略平衡戰(zhàn)略本是基于差異化的價(jià)值主張顧客層面價(jià)值是由內(nèi)部流程創(chuàng)造的內(nèi)部流程層面無(wú)形資產(chǎn)的戰(zhàn)略性整合學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面3、2、1財(cái)務(wù)層面：長(zhǎng)短期對(duì)立力量的戰(zhàn)略平衡財(cái)務(wù)績(jī)效的衡量結(jié)果，代表了企業(yè)戰(zhàn)略貫徹 實(shí)施對(duì)公司營(yíng)運(yùn)數(shù)字改善的貢獻(xiàn)高低。財(cái)務(wù) 方面的目標(biāo)通常都與獲利能力的衡量相關(guān)。 公司財(cái)務(wù)績(jī)效的改善，主要是利用收入的增 長(zhǎng)與生產(chǎn)力的提升兩種基本途徑。3、2、2顧客層面：戰(zhàn)略本是基于差異化的價(jià)值主張1最佳(低)總成本價(jià)值主張：西南航空、戴爾電腦、沃爾瑪、麥當(dāng)勞、豐田汽車3完整的顧客解決方案價(jià)值主張：IBM、高盛證券2產(chǎn)品創(chuàng)新及領(lǐng)導(dǎo)價(jià)值主張：索尼公司、奔馳汽車、英特爾4鎖定戰(zhàn)略價(jià)值主張：eBay等3、2、2顧客層面：戰(zhàn)略本是基于差異化準(zhǔn)的時(shí)提供價(jià)價(jià)廉物值美的主產(chǎn)品和張服務(wù)（續(xù)）最低成本供應(yīng)商一貫的高品質(zhì)快速的購(gòu)買合宜的選擇性性能超越凡俗的優(yōu)異產(chǎn)品與服務(wù)高性能產(chǎn)品：速度、尺寸、精準(zhǔn)度、重量……率先上市滲透到新市場(chǎng)區(qū)分提供最佳整體解決方案解決方案的品質(zhì)保證每位顧客的產(chǎn)品/服務(wù)數(shù)顧客維系顧客生命周期獲利能力最終顧客的高轉(zhuǎn)換成本為輔助廠商提供附加價(jià)值各種價(jià)值主張的顧客目標(biāo)3、2、3內(nèi)部流程層面：價(jià)值是由內(nèi)部流程創(chuàng)造的1234營(yíng)運(yùn)管理流程顧客管理流程創(chuàng)新管理流程法規(guī)與社會(huì)流程的管理3、2、3、1營(yíng)運(yùn)管理流程1234發(fā)展并維持與供應(yīng)商的關(guān)系生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)銷售并提供產(chǎn)品和服務(wù)給顧客管理風(fēng)險(xiǎn)長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)力營(yíng)戰(zhàn)略運(yùn)管理戰(zhàn)略地圖成長(zhǎng)戰(zhàn)略增加顧客占有率新的收入來(lái)源發(fā)揮既有資產(chǎn)的最大效用產(chǎn)業(yè)的成本領(lǐng)袖具有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格完美的品質(zhì)快速而適時(shí)的采購(gòu)最佳的選擇性顧客價(jià)值主張最低總成本發(fā)展供應(yīng)商關(guān)系降低持有成本精準(zhǔn)交運(yùn)優(yōu)質(zhì)供貨供應(yīng)商的新構(gòu)想供應(yīng)商聯(lián)盟伙伴已成熟非戰(zhàn)略性服務(wù)外包生產(chǎn)貨品與服務(wù)降低生產(chǎn)成本持續(xù)的改善

流程周期時(shí)間固定資產(chǎn)利用率營(yíng)運(yùn)資金效率分銷顧客降低服務(wù)成本充分配合的交運(yùn)時(shí)間強(qiáng)化品質(zhì)管理風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)(高信用評(píng)比)營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)輔助流程改善的技術(shù)品質(zhì)管理/流程改善技巧持續(xù)改善的文化組織資本信息資本人力資本財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)3、2、3、2顧客管理的四個(gè)流程1234選擇顧客招納顧客維系顧客增長(zhǎng)與顧客的關(guān)系長(zhǎng)期股東價(jià)值成長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)顧略客管理戰(zhàn)略地圖擴(kuò)張收入機(jī)會(huì)強(qiáng)化顧客價(jià)值改善銷售生產(chǎn)力價(jià)格品質(zhì)選擇性 功能性顧客價(jià)值主張顧客招納：宣傳價(jià)值主張將大眾行銷客制化招納/轉(zhuǎn)化潛在顧客開(kāi)發(fā)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)顧客維持：超值之顧客服務(wù)服務(wù)領(lǐng)先終身顧客顧客成長(zhǎng)：交叉銷售“唯一來(lái)源”的伙伴關(guān)系解決方案銷售法結(jié)盟/鄭和管理顧客教育信息資本人力資本組織資本財(cái)務(wù)顧客內(nèi)顧客選擇：部了解顧客區(qū)分剔除無(wú)利可圖之顧客瞄準(zhǔn)高價(jià)值之顧客管理品牌學(xué)習(xí)成長(zhǎng)服務(wù)輕便程度產(chǎn)品/服務(wù)特性合作伙伴關(guān)系品牌形象3、2、3、3創(chuàng)新管理流程1234標(biāo)定新產(chǎn)品和服務(wù)的機(jī)會(huì)管理研究和開(kāi)發(fā)組合設(shè)計(jì)并開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)將新產(chǎn)品和服務(wù)推出上市長(zhǎng)期股東價(jià)值成長(zhǎng)戰(zhàn)略生產(chǎn)力戰(zhàn)略創(chuàng)新管理戰(zhàn)略地圖來(lái)自新產(chǎn)品的收入毛利：新產(chǎn)品管理整個(gè)生命周期的生產(chǎn)成本高效能產(chǎn)品率先上市擴(kuò)張進(jìn)入新市場(chǎng)顧客價(jià)值主張標(biāo)定機(jī)會(huì)：預(yù)測(cè)顧客需求發(fā)掘新的商機(jī)管理研發(fā)/組合：選擇并管理課題組合擴(kuò)展產(chǎn)品的新應(yīng)用

協(xié)同合作設(shè)計(jì)并開(kāi)發(fā)：管理產(chǎn)品的整個(gè)開(kāi)發(fā)階段降低開(kāi)發(fā)周期時(shí)間降低開(kāi)發(fā)成本推出市場(chǎng)：動(dòng)員時(shí)間生產(chǎn)成本、品質(zhì)、周期時(shí)間達(dá)成初步銷售目標(biāo)多學(xué)問(wèn)的技能創(chuàng)造與創(chuàng)新的文化組織資本信息資本探究整合以及快速進(jìn)入市場(chǎng)的科技人力資本財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)成長(zhǎng)3、2、3、4法規(guī)與社會(huì)流程的管理1234環(huán)境保護(hù)安全與健康招募作業(yè)社區(qū)投資長(zhǎng)期股東價(jià)值生產(chǎn)法力戰(zhàn)規(guī)略與社會(huì)流程戰(zhàn)略地圖成長(zhǎng)戰(zhàn)略吸引具社會(huì)意識(shí)的顧客與投資者降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)社區(qū)伙伴負(fù)責(zé)的居民顧客價(jià)值主張環(huán)境：安全與健康：招募：能源與資源消耗水與空氣散布固態(tài)廢棄物處理安全將康多元化雇用殘疾人士產(chǎn)品的環(huán)境影響社區(qū)：社區(qū)課題與非營(yíng)利性機(jī)構(gòu)結(jié)盟潔凈的科技在人力資本成長(zhǎng)上投資社會(huì)意識(shí)與責(zé)任的文化組織資本信息資本人力資本財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)成長(zhǎng)4、平衡計(jì)分卡的實(shí)施平衡計(jì)分卡實(shí)施中的問(wèn)題分析平衡計(jì)分卡實(shí)施的步驟平衡計(jì)分卡的維護(hù)4、平衡計(jì)分卡的實(shí)施（續(xù)）[商務(wù)透視11－2]人力資源職能應(yīng)該主導(dǎo)平衡計(jì)分卡的實(shí) 施嗎？目前，宣講平衡計(jì)分卡的研討會(huì)十之八九是人力資源管 理研討會(huì)；結(jié)果，聽(tīng)眾十之八九是人力資源管理者；打 電話咨詢平衡計(jì)分卡的十之八九是人力資源管理者；而 在企業(yè)里最積極推行平衡計(jì)分卡的人自然也是人力資源 管理者。誠(chéng)然，人力資源管理者的倡導(dǎo)和參與為國(guó)內(nèi)平 衡計(jì)分卡的有效應(yīng)用奠定了一定的認(rèn)知基礎(chǔ)，并成為了 一股重要的推動(dòng)實(shí)踐的力量，但遺憾的是，平衡計(jì)分卡 經(jīng)過(guò)多年的演變，似乎離人力資源越來(lái)越遠(yuǎn)了。包括卡 普蘭先生來(lái)華的演講中幾乎就沒(méi)有幾處論及到人力資源。 而真正高頻率出現(xiàn)的詞則是戰(zhàn)略。平衡計(jì)分卡的最重要 的作用在于戰(zhàn)略分解與檢測(cè)，這顯然已不是人力資源管 理者可以一手承擔(dān)的工作。4、平衡計(jì)分卡的實(shí)施（續(xù)）[商務(wù)透視11－2]人力資源職能應(yīng)該主導(dǎo)平衡計(jì) 分卡的實(shí)施嗎？主導(dǎo)實(shí)施平衡計(jì)分卡的人選通常只有企業(yè)高管。 人力資源管理者的最佳角色應(yīng)當(dāng)是協(xié)調(diào)人和推動(dòng) 者。在國(guó)內(nèi)的多數(shù)企業(yè)中，由人力資源主導(dǎo)的平 衡計(jì)分卡的實(shí)施通常最終會(huì)演變?yōu)樾掳娴臉I(yè)績(jī)考 評(píng)模式，這既令人尷尬，又往往沒(méi)有什么實(shí)際效 益。現(xiàn)在不少人已經(jīng)開(kāi)始關(guān)注平衡計(jì)分卡實(shí)施中

“重評(píng)估，輕戰(zhàn)略”的問(wèn)題，而這個(gè)問(wèn)題的根源 大概就在于實(shí)施的主導(dǎo)力量上吧。4、1平衡計(jì)分卡實(shí)施中的問(wèn)題分析1、缺乏高層管理者的支持2、缺乏平衡計(jì)分卡的教育與培訓(xùn)3、沒(méi)有戰(zhàn)略4、沒(méi)有為平衡計(jì)分卡項(xiàng)目設(shè)定目標(biāo)5、時(shí)間間隔6、一貫的管理模式7、沒(méi)有新指標(biāo)8、平衡計(jì)分卡的使用缺乏層次9、與管理程序缺乏成熟的聯(lián)系4、2平衡計(jì)分卡實(shí)施的步驟1、戰(zhàn)略分析與制定2、公司目標(biāo)的設(shè)定與分解3、鏈接人力資源和IT系統(tǒng)4、鏈接流程改進(jìn)5、匯報(bào)、分析和調(diào)整4、3

平衡計(jì)分卡的維護(hù)1、建立各種平衡計(jì)分卡的政策、流程與程序2、為平衡計(jì)分卡收集資料3、更新平衡計(jì)分卡的核心要素平衡計(jì)分卡的維護(hù)[專欄答案]專欄案例失敗的原因很顯然上述案例實(shí)施平衡計(jì)分卡的失敗，主要是因?yàn)?他們的平衡計(jì)分卡使用不當(dāng)，而不是平衡計(jì)分卡本身 的問(wèn)題。許多公司使用平衡計(jì)分卡作為績(jī)效評(píng)估的工 具，而不是戰(zhàn)略管理的工具。原因如下：1、沒(méi)有建立執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來(lái)促進(jìn)變革2、沒(méi)有將戰(zhàn)略落實(shí)到實(shí)際運(yùn)營(yíng)中3、沒(méi)有圍繞戰(zhàn)略連接并整合組織4、沒(méi)有讓?xiě)?zhàn)略成為每個(gè)人的工作5、沒(méi)有將戰(zhàn)略變成一個(gè)持續(xù)性流程通過(guò)以上分析可知，該公司平衡計(jì)分卡項(xiàng)目實(shí)施失敗 的原因在于：他們把平衡計(jì)分卡當(dāng)成了一個(gè)績(jī)效考核 系統(tǒng)，而沒(méi)有采用戰(zhàn)略中心型組織的5條原則來(lái)具體 實(shí)施。Thank

You

!平衡計(jì)分卡案例：恒光企業(yè)恒光公司簡(jiǎn)介創(chuàng)立于1965年的恒光，為一中型特用化學(xué)品企業(yè)，

41年來(lái)，投身生產(chǎn)和銷售特用化學(xué)品，經(jīng)驗(yàn)豐富，

不僅是專業(yè)生產(chǎn)金屬絡(luò)合染料、機(jī)能性色料與功能

性添加劑的制造商，其相關(guān)產(chǎn)品廣泛用于涂料、油

墨、膠粘劑、紙品、塑膠、汽車、建材、皮革、玻

纖、吸塑包裝及乳膠手套等產(chǎn)業(yè)，更引進(jìn)并代理歐、 美及日本等知名品牌的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品，提供各種應(yīng)用產(chǎn)

業(yè)配套的產(chǎn)品組合，致力成為專業(yè)配套服務(wù)的特用

化學(xué)品供應(yīng)商。恒光于1995年將重心轉(zhuǎn)向中國(guó)，進(jìn)行生產(chǎn)及銷售， 旗下主要分成涂料與表面處理添加劑兩大事業(yè)部。恒光企業(yè)組織圖董事會(huì)董事長(zhǎng)董事長(zhǎng)辦公室人力資源部研究所運(yùn)籌管理部經(jīng)營(yíng)管理處管理部財(cái)務(wù)部咨詢中心涂料事業(yè)部SBU1中國(guó)地區(qū)涂料事業(yè)部華東地區(qū)華南地區(qū)表面處理添加劑事業(yè)部SBU2華東地區(qū)華南地區(qū)恒光企業(yè)與主要競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)劣勢(shì)比較競(jìng)爭(zhēng)者名稱優(yōu)

勢(shì)劣

勢(shì)恒光產(chǎn)品組合完整應(yīng)用技術(shù)服務(wù)佳銷售渠道廣品質(zhì)穩(wěn)定研發(fā)能力不強(qiáng)產(chǎn)品配方調(diào)配能力較弱BASF（德國(guó)）產(chǎn)品組合完整研發(fā)能力強(qiáng)產(chǎn)品應(yīng)用產(chǎn)業(yè)廣價(jià)格高技術(shù)服務(wù)不佳CIBA（瑞士）產(chǎn)品組合完整營(yíng)銷網(wǎng)路廣價(jià)格高技術(shù)服務(wù)不佳染顏料的研發(fā)不強(qiáng)中國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格優(yōu)勢(shì)品質(zhì)不穩(wěn)定印度競(jìng)爭(zhēng)者研發(fā)能力強(qiáng)品質(zhì)不穩(wěn)定技術(shù)服務(wù)不佳恒光總公司戰(zhàn)略地圖財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部流程人力資本組織資本學(xué)習(xí)成長(zhǎng)年收入增長(zhǎng)率：30%提高生產(chǎn)力（工廠產(chǎn)能利用率大于80%）降低投資大陸風(fēng)險(xiǎn)成本解決方案提供者渠道領(lǐng)導(dǎo)成為戰(zhàn)略合作伙伴在大陸的生產(chǎn)基地全球營(yíng)銷網(wǎng)供應(yīng)鏈營(yíng)運(yùn)卓越解決方案管理渠道及營(yíng)銷管理生產(chǎn)管理供應(yīng)鏈管理營(yíng)運(yùn)管理大陸地區(qū)風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)設(shè)計(jì)解決方案服務(wù)提供能力應(yīng)用資料庫(kù)KnowledgeManagementCRMERPSCM重要客戶維系管理能力行銷Know

how國(guó)際合作能力（戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴合作）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力風(fēng)險(xiǎn)管理Know

howIT資本2顧客面的戰(zhàn)略性議題營(yíng)運(yùn)卓越渠道領(lǐng)導(dǎo)全面性的技術(shù)及

解決方案的服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)供應(yīng)鏈領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)品組合領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)部流程面的戰(zhàn)略性議題恒光企業(yè)的戰(zhàn)略性議題形成圖使命愿景以附加價(jià)值服務(wù)及高品質(zhì)的管理，成為特用產(chǎn)品的最佳解決方案提供者，并且不斷改進(jìn)，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)。主要戰(zhàn)略內(nèi)容產(chǎn)業(yè)價(jià)值網(wǎng)的經(jīng)營(yíng)者，產(chǎn)品為流程和價(jià)值。采艦隊(duì)型組織互相支援，但各自發(fā)展。以解決方案提供者為目標(biāo)，提供顧客導(dǎo)向的配套服務(wù)，追求顧客占有率企.企業(yè)概念為從事制造的服務(wù)業(yè)，核心競(jìng)爭(zhēng)力為加值服務(wù)。專注于經(jīng)營(yíng)利基市場(chǎng)及利基產(chǎn)品。善用戰(zhàn)略聯(lián)盟，完成全球化布局。以上下游價(jià)值鏈為主軸，采相關(guān)多角化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。以顧客之心，提供顧客想要的產(chǎn)品與服務(wù)，并持續(xù)改善。資料來(lái)源：恒光企業(yè)BSC導(dǎo)入第一階段：導(dǎo)入前準(zhǔn)備2003年度計(jì)劃第二階段：設(shè)計(jì)BSC項(xiàng)目評(píng)估與規(guī)劃?實(shí)施范圍、單位選定?教育訓(xùn)練?總公司使命、愿景、戰(zhàn)略?的厘清?總公司戰(zhàn)略圖的初步設(shè)計(jì)03下半年度計(jì)劃workshop主管BSC讀書(shū)會(huì)

8周定期（1次/月）項(xiàng)目產(chǎn)出報(bào)告（聘請(qǐng)指導(dǎo)顧問(wèn)）、不定期BSC教育訓(xùn)練、月會(huì)、電子報(bào)高階主管教育訓(xùn)練

6周（EMBA課）恒光BSC發(fā)展設(shè)計(jì)1.戰(zhàn)略議題.目標(biāo)設(shè)計(jì)

2.戰(zhàn)略圖3.缺口分析

4.衡量指標(biāo).目標(biāo)值5.行動(dòng)方案2002

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32002

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72003

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8第三階段：執(zhí)行BSC將BSC融入日常運(yùn)作?發(fā)展一頁(yè)管理表?指標(biāo)資料搜集、報(bào)告?實(shí)施定期戰(zhàn)略績(jī)效回顧（月/季）BSC溝通、項(xiàng)目管理與知識(shí)管理BSC導(dǎo)入（續(xù)）2004

BSC暨年度計(jì)劃第四階段：落實(shí)執(zhí)行和成效追蹤恒光企業(yè)BSC發(fā)展設(shè)計(jì)1.戰(zhàn)略議題.目標(biāo)設(shè)計(jì)

2.戰(zhàn)略圖3.缺口分析

4.衡量指標(biāo).目標(biāo)值5.行動(dòng)方案

6.預(yù)算BSC資訊系統(tǒng)建立√系統(tǒng)資訊/管理報(bào)表整合/自動(dòng)化√BSC軟件開(kāi)發(fā)與上線BSC溝通、項(xiàng)目管理與知識(shí)管理將BSC融入日常運(yùn)作√發(fā)展一頁(yè)管理表√指標(biāo)資料搜集、報(bào)告√實(shí)施定期戰(zhàn)略績(jī)效Review（月/季）戰(zhàn)略議題下的重點(diǎn)流程檢討與再設(shè)計(jì)√顧客關(guān)系管理流程（CRM）√工廠生產(chǎn)管理報(bào)告流程√新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理流程√人力資本診斷及管理流程2003

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102003

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12 2005

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1第一階段：公司依據(jù)五個(gè)KPI表現(xiàn)分配團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金。第二階段：由業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)主管自行決定分配團(tuán)隊(duì)績(jī)效獎(jiǎng)金給旗下每位業(yè)務(wù)員。資料來(lái)源：恒光企業(yè)恒光涂料事業(yè)部（SBU1）的2006戰(zhàn)略地圖恒光表面處理添加劑事業(yè)部（SBU2）的2006戰(zhàn)略地圖BSC實(shí)施后的影響自2002年導(dǎo)入BSC后，恒光會(huì)根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況、產(chǎn)業(yè)動(dòng) 態(tài)而彈性設(shè)定兩個(gè)SBU的戰(zhàn)略目標(biāo)、衡量指標(biāo)及目標(biāo)值。例如2006年公司將涂料事業(yè)部收入增長(zhǎng)的戰(zhàn)略議題定為30%，接著依據(jù)戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略目標(biāo)定為提升新產(chǎn)品銷售收入及市場(chǎng)擴(kuò)張，因而著重于新產(chǎn)品推廣、目標(biāo)產(chǎn)品與大客戶銷售等衡量指標(biāo)，并依此設(shè)定各項(xiàng)衡量指標(biāo)的目標(biāo)值及行動(dòng)方案，以緊密地連結(jié)戰(zhàn)略目標(biāo)，進(jìn)而落實(shí)戰(zhàn)略議題的方向?？紤]兩個(gè)事業(yè)部收入增長(zhǎng)的戰(zhàn)略議題與新、舊市場(chǎng)擴(kuò)張， 新產(chǎn)品、海外市場(chǎng)銷售等戰(zhàn)略目標(biāo)，恒光開(kāi)始重視業(yè)務(wù)單 位八個(gè)KPI的表現(xiàn)，包括銷售業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成率、Top-50客 戶數(shù)、有效客戶數(shù)、新客戶數(shù)、新產(chǎn)品銷售金額、目標(biāo)產(chǎn) 品銷售金額、逾齡賬款金額、銷售預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度等。除了財(cái)務(wù)績(jī)效表現(xiàn)外，BSC帶給恒光的影響，包括戰(zhàn)略目 標(biāo)的聚焦、建立對(duì)內(nèi)和對(duì)外的戰(zhàn)略溝通平臺(tái)、塑造績(jī)效導(dǎo) 向的公司文化等。高級(jí)主管得以通過(guò)戰(zhàn)略地圖作為溝通的 工具，建立跨部門和跨層級(jí)的共識(shí)，并且利用定期的KPI檢BSC實(shí)施后的影響（續(xù)1）通過(guò)BSC，主管清楚了解到恒光的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)構(gòu)面的基礎(chǔ)建 設(shè)相對(duì)不足，因此現(xiàn)在每?jī)蓚€(gè)月，主管便針對(duì)業(yè)務(wù)員開(kāi)設(shè) 產(chǎn)品培訓(xùn)課程，希望以完整的服務(wù)，滿足客戶的需求。不 僅如此，在業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的課程內(nèi)容設(shè)計(jì)，BSC也發(fā)揮了很 大的作用，例如導(dǎo)入BSC以前，業(yè)務(wù)員培訓(xùn)是請(qǐng)國(guó)外專家 指導(dǎo)，他們想學(xué)什么就教什么；導(dǎo)入BSC以后，會(huì)根據(jù)公 司戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃和討論，當(dāng)2005年與2006年開(kāi)始強(qiáng)調(diào)有效客戶經(jīng)營(yíng)的概念，公司隨即指導(dǎo)業(yè)務(wù)員對(duì)客戶做流程管理，協(xié)助業(yè)務(wù)員把公司資源應(yīng)用在長(zhǎng)期的有效客戶上。導(dǎo)入BSC，除了讓主管的管理工作更具效率外，通過(guò)恒光 的戰(zhàn)略明確化，工作績(jī)效數(shù)字化、透明化，與績(jī)效考核標(biāo) 準(zhǔn)化，員工得以針對(duì)表現(xiàn)不佳之處進(jìn)行分析及改善，并藉 此強(qiáng)化員工對(duì)目標(biāo)與績(jī)效的責(zé)任感，并更加清楚努力的方 向。BSC帶來(lái)如此的效益，令人欣喜，因此總公司于2006年12 月初，在中國(guó)華東、華南兩地舉行BSC教育訓(xùn)練課程，一BSC實(shí)施后的影響（續(xù)2）多位主管指出，當(dāng)BSC的KPI應(yīng)用于績(jī)效評(píng)估時(shí)，成熟期部 門要和成長(zhǎng)期部門達(dá)到相同的績(jī)效成長(zhǎng)幅度比較困難，現(xiàn) 行績(jī)效評(píng)估采用單一標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于成熟期部門不盡公平。同 時(shí)，在應(yīng)收賬款管理上，相較于陸資和臺(tái)資企業(yè)，日本客 戶大多準(zhǔn)時(shí)付款，逾齡賬款的情形自然比較好，因此不該 用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)衡量逾齡賬款的管理績(jī)效。恒光目前績(jī)效目標(biāo)設(shè)定與績(jī)效評(píng)估采用相同的標(biāo)準(zhǔn)，并未 依據(jù)事業(yè)部（涂料事業(yè)部、表面處理添加劑事業(yè)部）或區(qū) 域（華東、華南）的不同而有所調(diào)整。另外，針對(duì)應(yīng)收賬 款的管理，主管們亦指出，旗下諸多業(yè)務(wù)員抱怨，承接離 職員工留下的呆賬，造成逾齡賬款上升，但這根本不是他 的責(zé)任。所以，這樣的績(jī)效評(píng)估是有問(wèn)題的。會(huì)后，BSC實(shí)施小組實(shí)地調(diào)查BSC實(shí)施的成效，由于涂料 事業(yè)部較少于開(kāi)會(huì)中提及BSC概念與重要性，故發(fā)現(xiàn)涂料 事業(yè)部位于華東與華南兩地的主管及旗下員工大多數(shù)并不 清楚BSC的內(nèi)容，甚至連部門或自己的KPI都所知甚少；