尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：日本韓國(guó)的趕超和美國(guó)的反應(yīng)

尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：日本韓國(guó)的趕超和美國(guó)的反應(yīng)主要內(nèi)容日本工業(yè)的崛起：以豐田生產(chǎn)方式為例韓國(guó)的“從模仿到創(chuàng)新”：以汽車(chē)工業(yè)的技術(shù)學(xué)習(xí)為例；美國(guó)的新模式：以ICT工業(yè)為例。戰(zhàn)后日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展的戰(zhàn)略抉擇：比較優(yōu)勢(shì)還是重化工業(yè)優(yōu)先？二次大戰(zhàn)后初期要不要發(fā)展“民族汽車(chē)工業(yè)”的爭(zhēng)論。日產(chǎn)、豐田和五十鈴等瀕臨破產(chǎn)；日本中央銀行和運(yùn)輸部：比較優(yōu)勢(shì)；通產(chǎn)?。罕仨毎l(fā)展汽車(chē)工業(yè)以帶動(dòng)重化工業(yè)；日本銀行界在政府的指導(dǎo)下把日產(chǎn)、豐田等企業(yè)從破產(chǎn)的邊緣拉了回來(lái)。朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)帶來(lái)的“特需”使這場(chǎng)爭(zhēng)論平息下來(lái)。 Cusumano,Michael.1985.TheJapaneseAutomobileIndustry.HarvardUniversityPress.豐田生產(chǎn)方式1950年春，年輕的工程師豐田英二到底特律的福特Rouge工廠訪問(wèn)了三個(gè)月；豐田汽車(chē)建立于1937年。到1950年，13年間共生產(chǎn)了2,685輛轎車(chē)（加上129,584輛卡車(chē)）；而當(dāng)時(shí)福特Rouge工廠每天的日產(chǎn)量是7000輛。豐田英二在給總部的信中說(shuō)，他認(rèn)為“有可能對(duì)這種生產(chǎn)體系進(jìn)行改進(jìn)?！? Womack,James,etal.1991.TheMachinethatChangedtheWorld.為什么大批量生產(chǎn)方式在日本行不通？為什么豐田不能照搬福特？日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小，需要多種不同品種的產(chǎn)品；日本的工人不愿意成為“可互換零件”，日本也沒(méi)有“外來(lái)工”；戰(zhàn)后日本缺乏資金和外匯，不能大量引進(jìn)外國(guó)技術(shù)（無(wú)法使用大批量生產(chǎn)的設(shè)備）。怎樣克服大批量生產(chǎn)方式的弊病：豐田（大野耐一）的創(chuàng)造以沖壓為例；鋼板－>沖壓－>焊接－>噴涂－>組裝；沖壓的關(guān)鍵是模具；典型西方企業(yè)沖壓線(xiàn)的問(wèn)題是需要最低規(guī)模：每分鐘12個(gè)沖程，一天三班，一年沖壓上百萬(wàn)部件；但豐田當(dāng)時(shí)年產(chǎn)量才不過(guò)幾千輛汽車(chē)。可以通過(guò)更換模具使同一條沖壓線(xiàn)生產(chǎn)多種部件，但一副模具重達(dá)數(shù)噸，更換時(shí)必須絕對(duì)精確；西方企業(yè)對(duì)付這種困難的辦法（1）把更換模具的任務(wù)教給專(zhuān)家去做；換一次要花一天的時(shí)間（2）指定一套沖壓機(jī)專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)特定的部件，幾個(gè)月甚至幾年都不換模具；西方大企業(yè)往往需要幾百臺(tái)沖壓機(jī)來(lái)生產(chǎn)轎車(chē)和卡車(chē)部件；但大野耐一只能用幾條沖壓線(xiàn)來(lái)生產(chǎn)整個(gè)汽車(chē)。大野耐一的創(chuàng)造開(kāi)發(fā)出簡(jiǎn)單的換模具技術(shù)；40年代末，購(gòu)進(jìn)幾臺(tái)美國(guó)舊沖壓機(jī)床進(jìn)行試驗(yàn)，到50年代末，將更換模具的時(shí)間從一天降到3分鐘，而且不需要專(zhuān)家的幫助；換模具時(shí)工人無(wú)事可干，大野耐一靈機(jī)一動(dòng)，干脆讓生產(chǎn)工人來(lái)兼做（多技能）；發(fā)現(xiàn)小批量沖壓的成本更低：消除了大批量生產(chǎn)下龐大庫(kù)存的搬運(yùn)成本；只需制造少量部件就可立即發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤。需要一支技術(shù)過(guò)硬而又態(tài)度積極的工人隊(duì)伍在頻繁更換模具（從兩三個(gè)月降為兩三的小時(shí)）的條件下，如果工人不能預(yù)見(jiàn)到問(wèn)題，又不能主動(dòng)找出解決辦法，工廠就容易陷入停頓狀態(tài)。終身雇用制的起源1949年經(jīng)濟(jì)蕭條，豐田陷入危機(jī)；以豐田喜一郎為首的豐田家族建議裁掉四分之一的工人；工人罷工并占領(lǐng)了工廠；經(jīng)過(guò)曠日持久的談判達(dá)成協(xié)議：辭退四分之一的工人，但豐田喜一郎承擔(dān)公司失誤的責(zé)任辭職。社會(huì)契約剩余的工人得到保證：終身雇用；年功序列工資制，獎(jiǎng)金與公司利潤(rùn)掛鉤。公司官員說(shuō):如果我們負(fù)責(zé)終身雇用你們，那你們就應(yīng)該做你們應(yīng)該做的工作；工人變成公司的長(zhǎng)期固定成本，但也可以成為公司的長(zhǎng)期資產(chǎn)?！熬妗毖b配線(xiàn)將工人分成若干小組，取消監(jiān)工小組負(fù)責(zé)設(shè)備清潔、維修和質(zhì)量檢測(cè)等工作；定期征求小組對(duì)改進(jìn)生產(chǎn)的建議；持續(xù)改進(jìn)與技術(shù)人員相輔相成；每個(gè)工位上方都安一條繩子，讓工人一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就拉，使流水線(xiàn)停下來(lái)，然后小組共同解決問(wèn)題；實(shí)施“五個(gè)為什么”的故障排除體系，教導(dǎo)工人系統(tǒng)地對(duì)問(wèn)題追根溯源，然后優(yōu)化裝配工藝以杜絕問(wèn)題再次發(fā)生；新型裝配線(xiàn)運(yùn)行成熟后，每個(gè)工人都有權(quán)讓裝配線(xiàn)停下來(lái)，但仍然可以百分之百完成任務(wù)（為什么？）；豐田裝配廠沒(méi)有返工區(qū)，豐田汽車(chē)是世界上質(zhì)量問(wèn)題最少的?！癑ustinTime”大野耐一認(rèn)為生產(chǎn)管理的核心是消除浪費(fèi)；后工序從前工序領(lǐng)取零部件的“拉動(dòng)方式”；豐田公司的辦法是使用“看板”（通常是裝入長(zhǎng)方形塑料袋中的卡片）；看板方式的實(shí)質(zhì)是由最終裝配線(xiàn)發(fā)出所需零部件的數(shù)量開(kāi)始，層層“拉動(dòng)”，只在必需的時(shí)間領(lǐng)取必需的數(shù)量——零庫(kù)存?！熬妗惫?yīng)鏈豐田將供應(yīng)商按照職能劃分為不同級(jí)別：第一級(jí)供應(yīng)商屬于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)組的成員（如方向盤(pán)、剎車(chē)等），互相專(zhuān)業(yè)化；一級(jí)供應(yīng)商形成自己的供應(yīng)商（二級(jí)）；豐田與一級(jí)供應(yīng)商交叉持股，分享人力資源；豐田與供應(yīng)商也實(shí)行JustinTime。通用、豐田和合資三個(gè)工廠之間的比較，1987年通用Framingham豐田高岡NUMMIFremont每輛車(chē)的裝配小時(shí)311619每100輛車(chē)裝配缺陷1354545每輛車(chē)裝配空間8.14.87.0零件庫(kù)存（平均）2周2小時(shí)2天“精益”產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)：“主查”協(xié)調(diào)：溝通：同步開(kāi)發(fā)：80年代，平均一個(gè)車(chē)型的設(shè)計(jì)周期日本用43個(gè)月，而美國(guó)和歐洲則需要62個(gè)月的時(shí)間；1982-1987年間，美國(guó)汽車(chē)工業(yè)開(kāi)發(fā)了21款新車(chē)型，歐洲38款，而日本則開(kāi)發(fā)了72款。日本政府的作用禁止外資介入（直到1970年）；鼓勵(lì)與外國(guó)企業(yè)合作，國(guó)產(chǎn)化；1958年國(guó)民車(chē)計(jì)劃；通產(chǎn)省的合并建議；不想讓本田進(jìn)入。國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)激烈。日本汽車(chē)工業(yè)的生產(chǎn)年份汽車(chē)總產(chǎn)量卡車(chē)（%）轎車(chē)（%）194146,49892.13.9195031,59783.95.0195568,93263.229.41960481,55164.034.319651,875,61461.937.119705,289,15739.060.119756,941,59133.765.8198011,042,88435.463.7主要的汽車(chē)生產(chǎn)國(guó)，1977-1983（單位：百萬(wàn)臺(tái)）

1977197919801983日本8.59.611.011.1美國(guó)12.711.58.09.2前西德4.14.23.94.2法國(guó)3.53.63.43.3意大利1.61.61.61.6巴西1.71.51.31.3全世界40.941.538.439.7日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)藍(lán)領(lǐng)工人的組織承諾（終身雇用，年功工資）有利于組織學(xué)習(xí)；多技能，全面質(zhì)量管理，Just-in-time，零庫(kù)存；生產(chǎn)過(guò)程的靈活性；官商之間、銀企之間、企業(yè)之間的長(zhǎng)期關(guān)系；日本模式能夠持續(xù)的條件：其他國(guó)家愿意并能夠無(wú)限期忍受日本的出超。躊躇滿(mǎn)志時(shí)的狂妄80年代末，一位日本公司的CEO飛往美國(guó)，在飛機(jī)上了望美國(guó)大地時(shí)說(shuō)：“將來(lái)，美國(guó)就是我們的農(nóng)田，為日本提供糧食和原料；由日本為美國(guó)提供工業(yè)產(chǎn)品。”韓國(guó)企業(yè)的特征和從“模仿到創(chuàng)新”1961年樸正熙奪取政權(quán)后強(qiáng)行進(jìn)行工業(yè)化，決定企業(yè)的項(xiàng)目和工業(yè)化方向；政府有意識(shí)地創(chuàng)建大企業(yè)－財(cái)團(tuán)；出口導(dǎo)向；1971年開(kāi)始執(zhí)行新計(jì)劃，創(chuàng)建了鋼鐵、造船、重機(jī)械、石油化工、電子儀器和有色金屬等。僅僅15年就使輕重工業(yè)之比從4:1降到1:1；導(dǎo)致技術(shù)學(xué)習(xí)的危機(jī)。韓國(guó)汽車(chē)工業(yè)韓國(guó)汽車(chē)工業(yè)誕生于1962年，當(dāng)時(shí)韓國(guó)政府頒布了《汽車(chē)工業(yè)扶持法》，促使第一家現(xiàn)代化汽車(chē)組裝廠的建立，此后又有幾家組裝廠建立起來(lái)；由于比日本工業(yè)起步時(shí)的技術(shù)能力更差（幾乎為零），所有的韓國(guó)汽車(chē)企業(yè)都是從組裝外國(guó)車(chē)型開(kāi)始的，而且也采取過(guò)向外國(guó)企業(yè)出讓股份的辦法來(lái)獲得外國(guó)技術(shù)。

技術(shù)學(xué)習(xí)的政治動(dòng)力韓國(guó)政府對(duì)于汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展起到了非常重要的作用。繼1962年的法案之后，政府又于1966年制訂了國(guó)產(chǎn)化計(jì)劃，通過(guò)實(shí)施外匯優(yōu)惠分配與國(guó)產(chǎn)化程度掛鉤，促使國(guó)產(chǎn)化率從當(dāng)年的21％上升到1981年的92％。最為關(guān)鍵的是1973年韓國(guó)政府制訂了《汽車(chē)工業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃》，要求現(xiàn)代、起亞和大宇三家韓國(guó)企業(yè)必須開(kāi)發(fā)自主設(shè)計(jì)的“韓國(guó)汽車(chē)”。這個(gè)計(jì)劃非常具體，而且在執(zhí)行過(guò)程中要不斷向總統(tǒng)匯報(bào)。

現(xiàn)代集團(tuán)的技術(shù)學(xué)習(xí)它從1967年開(kāi)始組裝福特汽車(chē)，經(jīng)歷了從組裝半拆裝車(chē)(SKD)到組裝全拆裝車(chē)(CKD)的過(guò)程，

以1973年的政府要求為契機(jī)，現(xiàn)代集團(tuán)把組裝全拆裝外國(guó)汽車(chē)轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展本國(guó)設(shè)計(jì)的汽車(chē)。為達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，盡管缺乏技術(shù)能力，現(xiàn)代集團(tuán)卻堅(jiān)持不引進(jìn)成套技術(shù)，而是從多種渠道獲取非成套技術(shù)，并派出工程師到五個(gè)國(guó)家的26個(gè)企業(yè)進(jìn)行技術(shù)學(xué)習(xí)，終于在1975年開(kāi)發(fā)出第一款車(chē)型“小馬駒”。

自主開(kāi)發(fā)是韓國(guó)汽車(chē)工業(yè)迅速成長(zhǎng)的起點(diǎn)1975年“小馬駒”投產(chǎn)時(shí)，現(xiàn)代公司的汽車(chē)年產(chǎn)量是7,100輛，韓國(guó)汽車(chē)總產(chǎn)量是36,800輛。到1980年時(shí)，現(xiàn)代的年產(chǎn)量超過(guò)6萬(wàn)輛，而韓國(guó)總產(chǎn)量超過(guò)12萬(wàn)輛?，F(xiàn)代集團(tuán)出口的轎車(chē)占1976-1980年期間韓國(guó)汽車(chē)出口總量的67%，并占1983-1986年期間韓國(guó)轎車(chē)出口總量的97%，而自主開(kāi)發(fā)的“小馬駒”車(chē)型占同期現(xiàn)代集團(tuán)出口汽車(chē)的98%。1985-1990年期間，現(xiàn)代集團(tuán)開(kāi)發(fā)出Excel等車(chē)型，年產(chǎn)量超過(guò)60萬(wàn)輛。1991年之后，現(xiàn)代集團(tuán)總產(chǎn)能達(dá)到在150萬(wàn)輛以上。當(dāng)現(xiàn)代在80年代進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)后，日本三菱不再愿意提供先進(jìn)技術(shù)，于是現(xiàn)代加大了自主研發(fā)的力度；1984年：由于三菱拒絕向要進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的現(xiàn)代提供發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，現(xiàn)代公司成立了特別工作組，通過(guò)14個(gè)月時(shí)間才做出第一臺(tái)樣機(jī)，但只是在經(jīng)過(guò)11臺(tái)樣機(jī)的失敗后，才有一臺(tái)樣機(jī)經(jīng)過(guò)了測(cè)試。此后，現(xiàn)代開(kāi)發(fā)出來(lái)的發(fā)動(dòng)機(jī)在性能上超過(guò)了當(dāng)時(shí)領(lǐng)先的本田，使現(xiàn)代的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)完全擺脫了外國(guó)企業(yè)的控制。1986年韓國(guó)現(xiàn)代開(kāi)始向美國(guó)市場(chǎng)出口轎車(chē)，當(dāng)年10個(gè)月就出口168,882輛Excel轎車(chē)，第二年則售出263,610輛，使Excel成為當(dāng)年最受歡迎轎車(chē)。

雖然韓國(guó)的汽車(chē)進(jìn)口關(guān)稅在1986-1995年期間從60%下降到8%，但是由于韓國(guó)企業(yè)已經(jīng)具備了國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，進(jìn)口汽車(chē)依然很少。1980年時(shí)，韓國(guó)在世界汽車(chē)制造的排行榜上還沒(méi)有名次（當(dāng)年韓國(guó)汽車(chē)產(chǎn)量?jī)H是世界排名第十的巴西的1/10）；但到1993年，韓國(guó)已名列世界第六位。在又過(guò)了十年之后的今天，韓國(guó)已經(jīng)被中國(guó)汽車(chē)企業(yè)當(dāng)作“先進(jìn)國(guó)家”而成為引進(jìn)技術(shù)的對(duì)象國(guó)了。

自主開(kāi)發(fā)導(dǎo)致更高強(qiáng)度的學(xué)習(xí)和更強(qiáng)的能力現(xiàn)代始終堅(jiān)持自主學(xué)習(xí)，而大宇卻長(zhǎng)期依靠與美國(guó)通用合資來(lái)獲得技術(shù)。1979-1981年期間，大宇在改進(jìn)產(chǎn)品和工藝技術(shù)上的投資僅為現(xiàn)代的19%，雖然大宇的規(guī)模相當(dāng)于現(xiàn)代的70%。1982年，現(xiàn)代人均生產(chǎn)8.55輛汽車(chē)，而大宇人均生產(chǎn)2.61輛，現(xiàn)代獲得73%的韓國(guó)轎車(chē)市場(chǎng)份額，而大宇卻只有13%?，F(xiàn)代已經(jīng)成為世界級(jí)的汽車(chē)生產(chǎn)廠商，而大宇卻于2002年被美國(guó)通用收購(gòu)。

美國(guó)的反應(yīng)：回到“核心”從1980年代起，美國(guó)企業(yè)回到“核心”。賣(mài)掉公司不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)單位（如通用電氣）；將非核心業(yè)務(wù)外包(outsourcing)；加快技術(shù)和產(chǎn)品的創(chuàng)新速度；戰(zhàn)略技術(shù)聯(lián)盟;裁員。高技術(shù)工業(yè)的發(fā)展。美國(guó)復(fù)興的例子：ICT工業(yè)1990－1995年美國(guó)ICT相關(guān)工業(yè)的銷(xiāo)售額從3400億美元增長(zhǎng)到5700億美元（＋67％）；日本ICT相關(guān)工業(yè)的銷(xiāo)售額從4500億美元增長(zhǎng)到5000億美元（＋11％）。 (Best,2001,p.46)背景：美國(guó)工業(yè)R&D的結(jié)構(gòu)性變化美國(guó)的工業(yè)R&D體制發(fā)生了一場(chǎng)空前的結(jié)構(gòu)性變化。原因：美國(guó)工業(yè)的獨(dú)霸地位在外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)特別是日本的競(jìng)爭(zhēng)下衰落；技術(shù)性質(zhì)的變化；基礎(chǔ)研究不能為企業(yè)帶來(lái)收益。正在孕育新模式的產(chǎn)生。Iansiti的技術(shù)集成技術(shù)創(chuàng)新環(huán)境的變化。技術(shù)集成是一種企業(yè)R&D模式的革命性變化。直接執(zhí)行技術(shù)集成的是企業(yè)的集成開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)。

Iansiti,Marco.1998.TechnologyIntegration.HarvardBusinessSchoolPress.Best的系統(tǒng)集成（以Intel為例）系統(tǒng)集成既是新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的驅(qū)動(dòng)力，也是生產(chǎn)的組織方式，二者被結(jié)合為同一個(gè)過(guò)程。系統(tǒng)集成通過(guò)“開(kāi)放系統(tǒng)”的產(chǎn)品建構(gòu)把網(wǎng)絡(luò)化的企業(yè)集群連結(jié)起來(lái)。基礎(chǔ)研究被通過(guò)創(chuàng)新和技能形成的地區(qū)模式整合到新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中。

Best,Michael.2001.TheNewCompetitiveAdvantage.OxfordUniversityPress.理解“集成創(chuàng)新”的邏輯

產(chǎn)品知識(shí)的分類(lèi)。元件知識(shí)與建構(gòu)知識(shí)。結(jié)構(gòu)的開(kāi)放性。產(chǎn)品層次，開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)層次，企業(yè)之間關(guān)系層次。需要基礎(chǔ)研究的知識(shí)來(lái)源。

來(lái)源轉(zhuǎn)向，人才培養(yǎng)。理解“集成創(chuàng)新”的邏輯-結(jié)構(gòu)的開(kāi)放性在產(chǎn)品層次上，集成創(chuàng)新以開(kāi)放的產(chǎn)品建構(gòu)來(lái)集成多種來(lái)源的技術(shù)。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)的層次上，美企使用來(lái)自多學(xué)科背景的人員，每一次都傾向于使用新人。由于社會(huì)特點(diǎn)和大學(xué)系統(tǒng)的雄厚實(shí)力，人員流動(dòng)性較大，可以大量雇用新出爐的博士畢業(yè)生。相反，日企主要依靠經(jīng)驗(yàn)豐富的內(nèi)部人員（很少有博士學(xué)位獲得者），經(jīng)驗(yàn)來(lái)源主要依靠不同崗位的輪換。美國(guó)企業(yè)經(jīng)常能夠?qū)崿F(xiàn)激進(jìn)式的創(chuàng)新，而日本企業(yè)則長(zhǎng)于漸進(jìn)式的創(chuàng)新。

在企業(yè)之間的關(guān)系層次上。美國(guó)的半導(dǎo)體制造企業(yè)超過(guò)1000家，其中大多數(shù)的年銷(xiāo)售額在100萬(wàn)到1000萬(wàn)美元之間。日本的半導(dǎo)體生產(chǎn)集中在12家企業(yè)中，其中5家最大的企業(yè)（NEC，東芝，日立，富士和三菱電氣）本身就擁有內(nèi)部的顧客，即它們的消費(fèi)電子、計(jì)算機(jī)和通信產(chǎn)品等部門(mén)。日本的這種模式可以產(chǎn)生規(guī)模效益，但卻缺乏系統(tǒng)集成所需要的來(lái)源多樣化的設(shè)計(jì)能力。對(duì)比之下，美國(guó)領(lǐng)頭企業(yè)可以通過(guò)開(kāi)放的產(chǎn)品建構(gòu)把元件和設(shè)備供應(yīng)商納入自己的創(chuàng)新過(guò)程，既獲得了工業(yè)集群的支持，也帶動(dòng)了地區(qū)的發(fā)展。

理解“集成創(chuàng)新”的邏輯：基礎(chǔ)知識(shí)的來(lái)源

集成創(chuàng)新的興起代表著美國(guó)工業(yè)R&D的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。美國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)R&D模式集中于在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域知識(shí)的突破上（如貝爾實(shí)驗(yàn)室發(fā)明半導(dǎo)體晶體管），而集成創(chuàng)新模式則把企業(yè)R&D的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向應(yīng)用科學(xué)和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，并導(dǎo)致對(duì)基礎(chǔ)研究的縮減。但這并不意味著基礎(chǔ)研究重要性的降低，而是表現(xiàn)為企業(yè)基礎(chǔ)知識(shí)來(lái)源的轉(zhuǎn)向，即企業(yè)更多地從大學(xué)、研發(fā)聯(lián)合體等機(jī)構(gòu)來(lái)尋求基礎(chǔ)研究知識(shí)的來(lái)源。

系統(tǒng)集成：美國(guó)獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)？集成創(chuàng)新是美國(guó)獨(dú)特的模式，日本和韓國(guó)企業(yè)在這方面處于劣勢(shì)，因?yàn)槿毡竞晚n國(guó)都不具備一個(gè)像美國(guó)大學(xué)系統(tǒng)那樣的基礎(chǔ)研究結(jié)構(gòu)，所以日本企業(yè)難以創(chuàng)造突破性的技術(shù)（韓國(guó)更多地依靠從美國(guó)學(xué)成歸國(guó)的留學(xué)人員）。美國(guó)大學(xué)和工業(yè)實(shí)驗(yàn)室產(chǎn)生和儲(chǔ)備著豐富的技術(shù)知識(shí)，同時(shí)也在大批培養(yǎng)具有良好知識(shí)基礎(chǔ)和研究能力的人才。在此基礎(chǔ)上，美國(guó)工業(yè)創(chuàng)建的新技術(shù)管理模式—集成創(chuàng)新的發(fā)展和擴(kuò)散使美國(guó)工業(yè)得到復(fù)興。模塊生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)的興起領(lǐng)頭企業(yè)將制造設(shè)施和能力外包(outsourcing)IBM,Nortel,Apple,3Com,HP,Maxtor,Lucent;SunMicrosystems,SiliconGraphics,EMC,Juniper,Sycamore,Cisco,NetworkAppliance.制造承包商的崛起Topfive:Solectron,Flextronics,SCI,Celestica,JabilCircuit.Flextronics（偉創(chuàng)力）在上海、深圳、珠海設(shè)廠。變化的驅(qū)動(dòng)因素電子工業(yè)的市場(chǎng)變化日趨激烈，使用制造承包商可以使品牌商在不內(nèi)置工廠和設(shè)備的條件下獲取靈活擴(kuò)大和縮小生產(chǎn)量的能力；美國(guó)企業(yè)對(duì)制造能力的重視程度相對(duì)較低；80年代中以來(lái)，制造承包商轉(zhuǎn)變?yōu)槿孔再?gòu)零部件，從而提高了利潤(rùn)；制造商增添服務(wù)：制造方案再設(shè)計(jì)，電路板設(shè)計(jì)，測(cè)試，最終產(chǎn)品組裝和包裝，售后服務(wù)；生產(chǎn)自動(dòng)化。使專(zhuān)業(yè)制造商的優(yōu)勢(shì)更明顯。標(biāo)準(zhǔn)化和