企業(yè)資源計(jì)劃理論培訓(xùn)教材

精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔精品文檔精心整理精品文檔可編輯的精品文檔企業(yè)資源計(jì)劃理論概述（培訓(xùn)教材）OPENSOFT二零零壹年四月

目錄第一章MRP給企業(yè)帶來的效益 4第二章MRP、MRPII、ERP的發(fā)展歷史 5第一節(jié)訂貨點(diǎn)法 5第二節(jié)開環(huán)MRP的定義 6第三節(jié)閉環(huán)MRP的定義 8第四節(jié)MRPII的定義 10第五節(jié)ERP的定義 11第三章主生產(chǎn)計(jì)劃 12第一節(jié)主生產(chǎn)計(jì)劃 12第二節(jié)為什么要有主生產(chǎn)計(jì)劃 12第三節(jié)主生產(chǎn)計(jì)劃的對象 13第四節(jié)應(yīng)注意的幾個問題 13第五節(jié)主生產(chǎn)計(jì)劃的編制步驟 14第六節(jié)主生產(chǎn)計(jì)劃的維護(hù) 14第七節(jié)主生產(chǎn)計(jì)劃中的參數(shù) 15第四章工程管理與物料清單 16第一節(jié)物料清單 16第二節(jié)工程管理流程 17第五章物料需求計(jì)劃 18第一節(jié)MRP編制條件及相關(guān)因素 18第二節(jié)MRP的編制方法 19第六章采購管理系統(tǒng) 21第一節(jié)現(xiàn)代采購管理綜述 21第二節(jié)供應(yīng)商評審 23第三節(jié)采購管理流程 25第七章庫存管理系統(tǒng) 26第一節(jié)綜合庫存管理 26第二節(jié)項(xiàng)目級計(jì)劃與控制 28第三節(jié)庫存記錄準(zhǔn)確性及實(shí)現(xiàn) 29第八章能力需求計(jì)劃 32第一節(jié)能力需求計(jì)劃在MRPII中的作用。 32第二節(jié)如何編制粗能力計(jì)劃（RCCP） 32第三節(jié)編制能力需求計(jì)劃（CRP）需要考慮的因素。 32第四節(jié)如何編制能力需求計(jì)劃（CRP） 32第九章車間作業(yè)管理 35第十章MRPII/ERP實(shí)施 36第一節(jié)MRPⅡ的實(shí)施原則 36第二節(jié)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在MRPⅡ?qū)嵤┖瓦\(yùn)行管理中的作用 36第三節(jié)工作方針和規(guī)程 37第四節(jié)試點(diǎn)、并行和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換 38第五節(jié)行之有效的實(shí)施路線 39第六節(jié)MRPII/ERP的實(shí)施檢測 41第十一章后續(xù)的話題 42第一節(jié)MRPII的適用性 42第二節(jié)MRPII實(shí)施應(yīng)用的十大忠告 42第三節(jié)推廣、應(yīng)用MRPII的立足點(diǎn) 42第十二章附錄 44附：名詞解釋（1） 44附：名詞解釋（2） 45附：名詞解釋（3） 46附：名詞解釋（4） 47附：名詞解釋（5） 48

MRP給企業(yè)帶來的效益1．1首先它能規(guī)范企業(yè)的管理。因?yàn)橛?jì)算機(jī)既定的作業(yè)流程不容許隨意進(jìn)行大的變動，并且MRP是一套已被制造業(yè)企業(yè)公認(rèn)的管理標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，擁有完善和先進(jìn)的管理思想和方法。提取了制造業(yè)企業(yè)管理模型，幾十年的實(shí)踐與完善，逐漸證明了它的先進(jìn)性、可靠性。比如在與潛在客戶交流的過程當(dāng)中，有一個比較普遍，而且很有意思的問題：就是系統(tǒng)是否適合我們企業(yè)。由于制造業(yè)企業(yè)生產(chǎn)管理的標(biāo)準(zhǔn)邏輯性，MRP把這種邏輯很好的集成，保證了他的普遍適用性。這個問題我們會在以后的講解中解釋。1．2信息高度共享，達(dá)到物流、信息流、資金流的高度統(tǒng)一。系統(tǒng)使得企業(yè)的各個部門，如：生產(chǎn)、銷售、采購、工程、財(cái)務(wù)等緊密配合，組成了一個全面的生產(chǎn)管理的集成模式。1．3在生產(chǎn)正常的情況下，最明顯的變化是：減少庫存量。減低資金占用?？s短生產(chǎn)周期。降低生產(chǎn)成本。提高投入產(chǎn)出比。經(jīng)驗(yàn)表明，MRPII使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益具體表現(xiàn)在：減少材料庫存30%~50%，減少在制品庫存30%。減少訂單交貨延遲90%。降低庫存75%。提高生產(chǎn)率20%~46%。加班加點(diǎn)減少到原來的10%。1．4提高企業(yè)的市場應(yīng)變能力和競爭力。MRP的核心內(nèi)容就是根據(jù)市場需求的變化，對整個企業(yè)的各種制造資源和生產(chǎn)、經(jīng)營過程，實(shí)行有效的組織、協(xié)調(diào)和控制。MRP、MRPII、ERP的發(fā)展歷史訂貨點(diǎn)法來源： 訂貨點(diǎn)法（OrderPointMethod）產(chǎn)生于20世紀(jì)初期，并在40-60年代得到廣泛應(yīng)用。這時的物料計(jì)劃，主要應(yīng)用再訂貨點(diǎn)的方法來進(jìn)行訂貨管理，以滿足訂貨需求。簡述：一種庫存計(jì)劃和控制的方法?；驹恚寒?dāng)領(lǐng)料使一物料在永續(xù)盤存記錄上的庫存下降到預(yù)先確定的訂貨點(diǎn)水平時，就發(fā)出補(bǔ)貨訂單。按照過去的庫存經(jīng)驗(yàn)來預(yù)測未來的物料需求。根據(jù)平均用量和期限加上“安全庫存量”來保護(hù)偶爾超過平均量的需求而決定訂貨時間。核心問題就是訂貨點(diǎn)。當(dāng)存貨量高于訂貨點(diǎn)時，產(chǎn)生物料需求。理論基礎(chǔ)：應(yīng)用于需求是穩(wěn)定的，消耗是穩(wěn)定的物料上。缺點(diǎn)： 實(shí)際上，對大多數(shù)物料來說，需求量和提前期都是無法準(zhǔn)確預(yù)報(bào)的，此時，需求是離散的，消耗是非穩(wěn)定的，直接造成庫存量過高或供應(yīng)不足。發(fā)展：60年代，企業(yè)目光逐漸轉(zhuǎn)移到企業(yè)生產(chǎn)的物料需求方面，并提出了物料需求管理方法。70年代，經(jīng)過美國生產(chǎn)庫存協(xié)會大力推動，而逐漸成熟?？梢哉f，MRP理論是60年代產(chǎn)生，70年代發(fā)展，80年代成熟的管理方法。

開環(huán)MRP的定義MRP基本思想MRP中文解釋物料需求計(jì)劃，或狹義MRP。MRP英文解釋MaterialRequirementPlanning，簡稱MRP。MRP工具計(jì)算機(jī)MRP目的1.規(guī)范企業(yè)各項(xiàng)管理。2.根據(jù)市場需求的變化，對企業(yè)的各種制造資源和整個生產(chǎn)、經(jīng)營過程，實(shí)行有效組織、協(xié)調(diào)、控制。3.在確保企業(yè)正常進(jìn)行生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，最大限度地：★降低庫存量★縮短生產(chǎn)周期★減少資金占用★降低生產(chǎn)成本從而提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭能力?！锾岣咂髽I(yè)的投入產(chǎn)出率開環(huán)MRP特點(diǎn)開環(huán)MRP運(yùn)行的前提條件1．假定已經(jīng)有了主生產(chǎn)計(jì)劃，并且主生產(chǎn)計(jì)劃可行。即在已經(jīng)考慮了生產(chǎn)能力可能實(shí)現(xiàn)的情況下，有足夠的生產(chǎn)設(shè)備和人力來保證生產(chǎn)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)。2．假設(shè)物料采購計(jì)劃可行。即認(rèn)為有足夠的供貨能力和運(yùn)輸能力來保證完成物料的采購計(jì)劃。實(shí)際可能的情況原因結(jié)果1．MRP系統(tǒng)本身無能力需求運(yùn)算，不能驗(yàn)證主生產(chǎn)計(jì)劃的可行性。★設(shè)備工時的不足而沒有能力生產(chǎn)。2．有些物料由于市場緊俏，供貨不足或者運(yùn)輸工作緊張而無法按時、按量滿足物料采購計(jì)劃?！镌系牟蛔愣鵁o法生產(chǎn)。另注：開環(huán)MRP系統(tǒng)沒有涉及車間作業(yè)計(jì)劃及作業(yè)分配，這部分工作仍然由人工補(bǔ)足，因此也就不能保證作業(yè)的最佳順序和設(shè)備的有效利用。直接缺點(diǎn)人工介入過多！解決辦法實(shí)際使用時的直接解決辦法1．能力需求▲預(yù)先編制一套生產(chǎn)計(jì)劃?！?jì)算出所需要的生產(chǎn)能力。▲與實(shí)際生產(chǎn)能力進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)不平衡時,調(diào)整生產(chǎn)能力或生產(chǎn)計(jì)劃，經(jīng)過反復(fù)的人工試算，得到正式的生產(chǎn)計(jì)劃。2．物料采購▲對于物料采購計(jì)劃不能實(shí)現(xiàn)的部分，也得依靠人工進(jìn)行調(diào)整與落實(shí)。理論升華★為了解決上述的矛盾,80年代初,MRP由傳統(tǒng)的開環(huán)模式發(fā)展為閉環(huán)MRP,它是一個結(jié)構(gòu)完整的生產(chǎn)資源計(jì)劃及執(zhí)行控制系統(tǒng)。預(yù)測預(yù)測生產(chǎn)大綱訂單粗能力平衡（人、設(shè)備、資金）粗能力平衡（人、設(shè)備、資金）主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）庫存控制（IC）物料清單庫存控制（IC）物料清單（BOM）物料需求計(jì)劃（MRP）制造單（MO）制造單（MO）采購訂單（PO）制造排程制造排程產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)客戶客戶開環(huán)MRP系統(tǒng)原理圖*****但是開環(huán)MRP運(yùn)行的立足點(diǎn)并不可靠，它是建立在以下假設(shè)中的：假設(shè)生產(chǎn)計(jì)劃可行。即：擁有無限的人力、生產(chǎn)設(shè)備和資金能力。假設(shè)物料采購計(jì)劃可行。即：擁有無限的供貨、運(yùn)輸能力。正因?yàn)榱⒆泓c(diǎn)的不現(xiàn)實(shí)，由此發(fā)展了閉環(huán)MRP：增加了能力需求計(jì)劃。這里的能力需求計(jì)劃與開環(huán)MRP的粗能力平衡有著巨大的差別，如：能力平衡是在制定主生產(chǎn)計(jì)劃時實(shí)際能力與所需能力的平衡。能力需求計(jì)劃在物料需求計(jì)劃后的平衡。主要針對工作中心。閉環(huán)MRP的定義閉環(huán)MRP基本思想閉環(huán)MRP定義是一個集計(jì)劃、執(zhí)行、反饋為一體的綜合性系統(tǒng)，它能對生產(chǎn)中的人力、機(jī)器和材料各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃與控制，使生產(chǎn)管理的應(yīng)變能力有所加強(qiáng)。閉環(huán)MRP特點(diǎn)以整體生產(chǎn)計(jì)劃為系統(tǒng)流程的基礎(chǔ)，主生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)執(zhí)行計(jì)劃產(chǎn)生過程中均包括能力需求計(jì)劃，這樣使物料需求計(jì)劃成為可行的計(jì)劃。車間現(xiàn)場管理、采購等功能，各部分相關(guān)的執(zhí)行結(jié)果均可立即取得和更新。閉環(huán)MRP含義包括能力需求計(jì)劃,車間調(diào)度和供應(yīng)商調(diào)度。反饋關(guān)系。在實(shí)施系統(tǒng)時,從供應(yīng)商的反饋、車間的反饋和計(jì)劃人員的反饋幫助實(shí)施的成功。流程簡述▲根據(jù)需求建立生產(chǎn)規(guī)劃?！ㄟ^多次模擬進(jìn)行粗能力計(jì)劃的平衡產(chǎn)生主生產(chǎn)計(jì)劃?！辛酥魃a(chǎn)計(jì)劃,庫存狀況和物料清單,就可以進(jìn)行物料需求的計(jì)算,建立物料需求計(jì)劃,得到分時間階段的物料計(jì)劃?！鵀榱耸刮锪嫌?jì)劃可行,通過細(xì)能力計(jì)劃平衡發(fā)放訂單至車間和采購?！少徍蛙囬g又都與庫存有關(guān),無論粗能力計(jì)劃還是細(xì)能力計(jì)劃都是根據(jù)物料清單和制造工序而建立的。美國生產(chǎn)與庫存管理協(xié)會（APICS）發(fā)表的閉環(huán)MRP模式（閉環(huán)MRP比開環(huán)MRP增加了如左所示的三項(xiàng)功能）★生產(chǎn)能力計(jì)劃以物料需求計(jì)劃的輸出作為其輸入。根據(jù)計(jì)劃的零部件需求量和生產(chǎn)基本信息中的工序,工作中心等信息。計(jì)算設(shè)備與人力的需求量、各種設(shè)備的負(fù)荷量。判斷是否有足夠的生產(chǎn)能力?！缒芰Σ蛔?，則進(jìn)行設(shè)備負(fù)荷調(diào)節(jié)和人力補(bǔ)充?！缒芰?shí)在無法平衡，則可以調(diào)整產(chǎn)品的生產(chǎn)計(jì)劃?！锷a(chǎn)活動控制以調(diào)整好的物料需求計(jì)劃的輸出作為輸入。利用計(jì)算機(jī)的模擬技術(shù)。按照作業(yè)優(yōu)先執(zhí)行的原則。自動編制▲各種設(shè)備或工作中心的作業(yè)順序?！鳂I(yè)完成日期?！锊少徍臀锪瞎芾碛?jì)劃根據(jù)物料需求計(jì)劃和庫存管理的策略。編制物料請購計(jì)劃。建立▲采購與進(jìn)貨管理?！?yīng)商檔案。預(yù)測預(yù)測生產(chǎn)大綱訂單粗能力平衡（人、設(shè)備、資金）粗能力平衡（人、設(shè)備、資金）主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）庫存控制（IC）物料清單庫存控制（IC）物料清單（BOM）物料需求計(jì)劃（MRP）能力需求計(jì)劃（RCCP）能力需求計(jì)劃（RCCP）工藝路線工藝路線否能力是否合適否能力是否合適是是制造單（MO）制造單（MO）采購訂單（PO）制造排程制造排程產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品生產(chǎn)客戶客戶閉環(huán)MRP系統(tǒng)原理圖*****但是閉環(huán)并沒有包含企業(yè)管理的全部內(nèi)容：經(jīng)營計(jì)劃：為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)了解、分析和提出企業(yè)經(jīng)營的總體設(shè)想提供依據(jù)。銷售。成本核算：計(jì)算產(chǎn)品和部件成本，為銷售定價提供依據(jù)。車間控制：使得生產(chǎn)得到確實(shí)保證。MRPII的定義MRPII定義MRPII中文解釋制造資源計(jì)劃，或廣義MRP。MRPII英文解釋ManufacturingResourcesPlanning，簡稱MRPII。MRPII與MRP對比MRPⅡ系統(tǒng)是在閉環(huán)MRP系統(tǒng)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。制造業(yè)公認(rèn)的管理標(biāo)準(zhǔn)系統(tǒng)，擁有更為完善和先進(jìn)的管理思想和方法。由閉環(huán)MRP加上財(cái)務(wù)等功能組成。將MRP的信息共享程度擴(kuò)大,使生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、采購、工程緊密結(jié)合在一起,共享有關(guān)數(shù)據(jù),組成了一個全面生產(chǎn)管理的集成優(yōu)化模式。新增財(cái)務(wù)流程★一切活動均與財(cái)務(wù)系統(tǒng)結(jié)合起來?！飵齑嬗涗?、工作中心和物料清單用作成本核算?！镉蒑RP所得到的采購及供應(yīng)商情況,建立應(yīng)付賬?！镤N售產(chǎn)生客戶合同和應(yīng)收帳?！飸?yīng)收帳與應(yīng)付帳與總帳有關(guān)，并根據(jù)總帳產(chǎn)生各種報(bào)表。MRPII的邏輯結(jié)構(gòu)基本模塊大分類分銷制造財(cái)務(wù)小分類銷售訂單預(yù)測主生產(chǎn)計(jì)劃庫存制造標(biāo)準(zhǔn)物料需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃車間控制采購成本應(yīng)收帳應(yīng)付帳工資固定資產(chǎn)總帳特點(diǎn)覆蓋制造業(yè)企業(yè)的各個部門、集成度高、模擬物料需求和能力需求。流程簡述訂單及預(yù)測主生產(chǎn)計(jì)劃MPS零部件生產(chǎn)計(jì)劃物料清單原材料采購計(jì)劃庫存主檔物料需求計(jì)劃MRP計(jì)算外購件采購計(jì)劃工藝流程工作中心能力需求計(jì)劃CRP自制品生產(chǎn)作業(yè)詳細(xì)計(jì)劃生產(chǎn)進(jìn)度表采購在途原材料、產(chǎn)成品入退庫、委外加工驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)際和管理成本的差異分析采購訂單委外加工和采購計(jì)劃、收料、檢驗(yàn)、供應(yīng)商管理各種入退庫（采購、生產(chǎn)、銷售、調(diào)撥、盤點(diǎn)等）庫存主檔銷售出退貨應(yīng)收帳款總帳采購計(jì)劃應(yīng)付帳款固定的資產(chǎn)、工資的處理結(jié)果預(yù)測客戶訂貨生產(chǎn)大綱預(yù)測客戶訂貨生產(chǎn)大綱資源分布能力計(jì)劃MPS資源分布能力計(jì)劃MPS制造數(shù)據(jù)管理車間控制MRP制造數(shù)據(jù)管理車間控制MRP成本會計(jì)庫存管理采購成本會計(jì)庫存管理采購財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)MRPII原理示意圖ERP的定義ERP基本思想ERP中文解釋企業(yè)資源計(jì)劃ERP英文解釋EnterpriseResourcePlanning,簡稱ERP。簡述ERP仍然是以MRPⅡ?yàn)楹诵?，但在功能和技術(shù)上卻超越了傳統(tǒng)的MRPⅡ，它是以顧客驅(qū)動的、基于時間的、面向整個供應(yīng)鏈管理的企業(yè)資源計(jì)劃。ERP與MRPII對比★核心★基本架構(gòu)★基本邏輯★面向?qū)ο驧RPII無本質(zhì)區(qū)別無本質(zhì)區(qū)別均為制造業(yè)企業(yè)★ERP在功能上的擴(kuò)展▲質(zhì)量信息管理▲實(shí)驗(yàn)室信息管理▲電子數(shù)據(jù)交換EDI▲CAD、CAM、CAPP集成★ERP在技術(shù)上的革命性改進(jìn)▲圖形用戶界面(GUI)▲關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)(RDBMS)▲開放和可移植系統(tǒng)▲計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)工程(CASE)▲第4代語言(4GL)主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃主生產(chǎn)計(jì)劃是MRPⅡ的一個重要的計(jì)劃層次。粗略地說，主生產(chǎn)計(jì)劃是關(guān)于"將要生產(chǎn)什么"的一種描述，它起著承上啟下、從宏觀計(jì)劃向微觀計(jì)劃過渡的作用。主生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)部門的工具，因?yàn)樗赋隽藢⒁a(chǎn)什么。同時,主生產(chǎn)計(jì)劃也是市場銷售部門的工具，因?yàn)樗赋隽藢⒁獮橛脩羯a(chǎn)什么。所以，主生產(chǎn)計(jì)劃又是聯(lián)系市場銷售同生產(chǎn)制造的橋梁，使生產(chǎn)活動符合不斷變化的市場需求，又向銷售部門提供生產(chǎn)和庫存的信息，起著溝通內(nèi)外的作用。為了透徹地理解主生產(chǎn)計(jì)劃，我們先來介紹一些容易混淆的概念：1.銷售預(yù)測銷售預(yù)測是生產(chǎn)規(guī)劃和主生產(chǎn)計(jì)劃的原始輸入信息，它不考慮物料和能力的可用性問題。2.生產(chǎn)規(guī)劃生產(chǎn)規(guī)劃按產(chǎn)品類規(guī)定生產(chǎn)率。主生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)規(guī)劃轉(zhuǎn)化而來，按最終產(chǎn)品或產(chǎn)品的組件進(jìn)行描述。3.裝配計(jì)劃面向庫存生產(chǎn)和少數(shù)在收到用戶訂單前最終產(chǎn)品可以確定的產(chǎn)品面向訂單裝配的產(chǎn)品主生產(chǎn)計(jì)劃相同描述構(gòu)成最終產(chǎn)品的組件裝配計(jì)劃指出產(chǎn)品的最終結(jié)構(gòu)4.由計(jì)算機(jī)自動生成的計(jì)劃方案有些人認(rèn)為只要把銷售預(yù)測、客戶訂單、物料清單、生產(chǎn)成本、庫存記錄等數(shù)據(jù)輸入到計(jì)算機(jī)中,就可以自動生成主生產(chǎn)計(jì)劃,這實(shí)在是一種誤解。主生產(chǎn)計(jì)劃包括了許多來自人的經(jīng)驗(yàn)的決策,這是無法由計(jì)算機(jī)來完成的。制訂和調(diào)整主生產(chǎn)計(jì)劃的責(zé)任在人,而不在計(jì)算機(jī),而且這是一個手工的過程。為什么要有主生產(chǎn)計(jì)劃★客戶的疑問直接根據(jù)銷售預(yù)測和客戶訂單來制訂物料需求計(jì)劃不行嗎?★回答不行?！镌虍a(chǎn)生這樣的疑問和想法的原因在于不了解MRP的計(jì)劃方式----追蹤需求?！锓治黾俣ā鴪?zhí)行假定計(jì)劃在數(shù)量和時間上與預(yù)測和客戶訂單需求完成匹配。▲實(shí)際的情況預(yù)測和客戶訂單是不穩(wěn)定、不均衡的?！鴮?dǎo)致的結(jié)果1．時而加班加點(diǎn)也不能完成任務(wù)。2．時而設(shè)備閑置很多人沒有活干。3．由于企業(yè)生產(chǎn)能力和其他資源有限，這樣安排不是總能做得到。4．企業(yè)陷入困境?！鉀Q辦法制訂一份穩(wěn)定、均衡的生產(chǎn)計(jì)劃?！锶绾芜_(dá)到目標(biāo)制作主生產(chǎn)計(jì)劃通過人工干預(yù)，均衡安排，使得在一段時間內(nèi)主生產(chǎn)計(jì)劃量和預(yù)測及客戶訂單在總量上相匹配，而不追求在每個具體時刻上均與需求相匹配，從而得到一份穩(wěn)定、均衡的計(jì)劃。由于在產(chǎn)品或最終項(xiàng)目(獨(dú)立需求項(xiàng)目)這一級上的計(jì)劃(即主生產(chǎn)計(jì)劃)是穩(wěn)定和均衡的，據(jù)此所得到的關(guān)于非獨(dú)立需求項(xiàng)目的物料需求計(jì)劃也將是穩(wěn)定和勻稱的。主生產(chǎn)計(jì)劃的對象★對象的定義具有獨(dú)立需求的物料,對它的需求不依賴于對其它物料的需求而獨(dú)立存在?！飳ο蟮姆诸悾ǜ鶕?jù)產(chǎn)生計(jì)劃的環(huán)境）面向庫存生產(chǎn)(MTS)面向訂單生產(chǎn)（MTO）面向訂單裝配（ATO）指產(chǎn)品、備品備件等獨(dú)立需求項(xiàng)目如果產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)或?qū)ｍ?xiàng)設(shè)計(jì)如果產(chǎn)品是一個系列,結(jié)構(gòu)基本相同,都是由若于基本組件和一些通用件組成,每項(xiàng)基本組件又有多種可選件,從而可形成一系列多種規(guī)格的變型產(chǎn)品一般指產(chǎn)品指基本組件和通用件編制計(jì)劃的步驟先根據(jù)歷史資料確定各基本組件中各種可選件占需求量的百分比，并以此安排生產(chǎn)。保持一定庫存儲備，一旦收到正式訂單,只要再編制一個總裝計(jì)劃，規(guī)定從接到訂單開始，核查庫存、組裝、測試檢驗(yàn)、包裝發(fā)貨的進(jìn)度，就可以選裝出各種變型產(chǎn)品，從而縮短交貨期，滿足客戶需求，這種生產(chǎn)計(jì)劃環(huán)境即是面向訂單裝配。應(yīng)注意的幾個問題★主生產(chǎn)計(jì)劃的基本原則1．根據(jù)企業(yè)的能力確定主項(xiàng)目。2．均衡地安排生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)。3．提高企業(yè)的客戶服務(wù)水平、庫存周轉(zhuǎn)率和生產(chǎn)率。4．及時更新、保持計(jì)劃的切實(shí)可行和有效性。5．主生產(chǎn)計(jì)劃中不能有超越可用物料和可用能力的項(xiàng)目。★預(yù)測▲確定預(yù)測負(fù)責(zé)人。▲確定預(yù)測的對象和技術(shù)?！_定審查預(yù)測準(zhǔn)確度負(fù)責(zé)人?！鴮彶榈念l度?！鞑块T如何就預(yù)測的結(jié)果進(jìn)行交流?！A(yù)測的責(zé)任通常由市場部門承擔(dān)?！镏魃a(chǎn)計(jì)劃的展望期和計(jì)劃時區(qū)▲主生產(chǎn)計(jì)劃的時區(qū)(即計(jì)劃的最小單位)不應(yīng)大于周，使得低層物料可以有好的相對優(yōu)先級?！镄畔⒔涣鳌a(chǎn)和采購部門有提供反饋信息的責(zé)任。向計(jì)劃員和主生產(chǎn)計(jì)劃員提供關(guān)于預(yù)期延遲的信息，使后者能在問題發(fā)生前作好計(jì)劃調(diào)整?！鴳?yīng)有定期的計(jì)劃會議。如：高層領(lǐng)導(dǎo)主持的生產(chǎn)規(guī)劃會議為市場、銷售、生產(chǎn)、采購、計(jì)劃部門的人員進(jìn)行信息交流提供機(jī)會。主生產(chǎn)計(jì)劃的編制步驟主要描述來源1．生產(chǎn)預(yù)測生產(chǎn)規(guī)劃計(jì)劃清單2．計(jì)算總需求生產(chǎn)預(yù)測已收到的客戶訂單配件預(yù)測該最終項(xiàng)目作為非獨(dú)立需求3．各時區(qū)的主生產(chǎn)計(jì)劃接收量和預(yù)計(jì)可用量生產(chǎn)預(yù)測訂貨策略和批量安全庫存量期初庫存量計(jì)算公式第K+1時區(qū)的預(yù)計(jì)可用量=第K時區(qū)預(yù)計(jì)可用量+第K+1時區(qū)主生產(chǎn)計(jì)劃接收量-第K+1時區(qū)的總需求量(K=0,1,……)注：▲第0時區(qū)預(yù)計(jì)可用量=期初可用量?！珙A(yù)計(jì)可用量為正值,表示可以滿足需求量,不必再安排主生產(chǎn)計(jì)劃量。▲如預(yù)計(jì)庫存量為負(fù)值,則在本時區(qū)計(jì)劃一個批量作為主生產(chǎn)計(jì)劃接收量。▲要注意均衡生產(chǎn)的要求。4．給出主生產(chǎn)計(jì)劃報(bào)告用粗能力計(jì)劃評價主生產(chǎn)計(jì)劃備選方案的可行性，模擬選優(yōu)。主生產(chǎn)計(jì)劃的維護(hù)★維護(hù)的原因雖然經(jīng)營規(guī)劃、預(yù)測和生產(chǎn)規(guī)劃可為主生產(chǎn)計(jì)劃的編制提供合理的基礎(chǔ)，但隨著情況的變化，主生產(chǎn)計(jì)劃期的改變?nèi)允遣豢杀苊獾?。★維護(hù)目的尋求一個比較穩(wěn)定的主生產(chǎn)計(jì)劃?！锞S護(hù)手段提出了時界的概念，向生產(chǎn)計(jì)劃人員提供一個控制計(jì)劃的手段。通過以下兩種時界向計(jì)劃人員提供一種控制手段?！枨髸r界定義在計(jì)劃展望期內(nèi)最近的計(jì)劃期，其跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的總裝配提前期；稍后的計(jì)劃期其跨度加上第1計(jì)劃期的跨度等于或略大于最終產(chǎn)品的累計(jì)提前期。這兩個計(jì)劃期的分界線。作用提醒計(jì)劃人員,早于這個時界的計(jì)劃已在進(jìn)行最后階段，不宜再作變動。▲計(jì)劃時界定義第二個計(jì)劃期和以后的計(jì)劃期的分界線稱為計(jì)劃時界。作用提醒計(jì)劃人員,在這個時界和需求時界之間的計(jì)劃已經(jīng)確認(rèn)，不允許系統(tǒng)自動更改，必須由主生產(chǎn)計(jì)劃員來控制；在計(jì)劃時界以后的計(jì)劃系統(tǒng)可以改動。主生產(chǎn)計(jì)劃中的參數(shù)在制定主生產(chǎn)計(jì)劃的過程中涉及到一系列的量,現(xiàn)對它們的計(jì)算方法分述如下:名稱★生產(chǎn)預(yù)測▲作用▲屬性用于指導(dǎo)主生產(chǎn)計(jì)劃的編制，使得主生產(chǎn)計(jì)劃員在編制主生產(chǎn)計(jì)劃時能遵循生產(chǎn)規(guī)劃的目標(biāo)。是某產(chǎn)品類的生產(chǎn)規(guī)劃總生產(chǎn)量中預(yù)期分配到該項(xiàng)產(chǎn)品的部分，其計(jì)算通常使用百分比計(jì)劃清單來分解生產(chǎn)規(guī)劃。★未兌現(xiàn)的預(yù)測▲屬性▲計(jì)算方式▲例外處理一個時區(qū)內(nèi)尚未由實(shí)際客戶訂單兌現(xiàn)的預(yù)測,它指出在不超過預(yù)測的前提下，對一個最終項(xiàng)目還可以期望得到多少客戶訂單。以某時區(qū)的預(yù)測值減去同一時區(qū)的客戶訂單。早于需求時界的累計(jì)未兌現(xiàn)預(yù)測如何處理，典型的MRPⅡ軟件將提供不同的策略供用戶選擇，或移到需求時界之后的第一個時區(qū)，或忽略不計(jì)?！锟傂枨竽硞€時區(qū)的總需求量即為本時區(qū)的客戶訂單、未兌現(xiàn)的預(yù)測和非獨(dú)立需求之和?！镱A(yù)計(jì)可用量如第二章第五節(jié)所述?！锟珊灱s量（ATP）▲屬性▲計(jì)算方式▲例外處理簽約量等于主生產(chǎn)計(jì)劃量減去實(shí)際需求。計(jì)劃展望期的最遠(yuǎn)時區(qū)由遠(yuǎn)及近逐個時區(qū)計(jì)算。如果在一個時區(qū)內(nèi)需求量大于計(jì)劃量，超出的需求可從早先時區(qū)的可簽約量中預(yù)留出來?！锢塾?jì)可簽約量▲屬性▲目標(biāo)從最早的時區(qū)開始，把各個時區(qū)的可簽約量累加到所考慮的時區(qū)即是這個時區(qū)的累計(jì)可簽約量。指出在不改變主生產(chǎn)計(jì)劃的前提下，積累到目前所考慮的時區(qū)為止，關(guān)于此最終項(xiàng)目還可向客戶作出多大數(shù)量的供貨承諾。一般，主生產(chǎn)計(jì)劃員首先根據(jù)總需求量、ATP、預(yù)計(jì)可用量和時界策略來制定主生產(chǎn)計(jì)劃，然后，當(dāng)新的操作數(shù)據(jù)產(chǎn)生時,再對主旨產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行維護(hù)。

工程管理與物料清單物料清單一、BOM在MRPII系統(tǒng)中的地位。MRPII系統(tǒng)不同與一般的計(jì)算機(jī)輔助管理，它是集企業(yè)管理活動中的技術(shù)、生產(chǎn)、經(jīng)營于一體的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。它替代了舊的管理模式和庫存統(tǒng)計(jì)控制方法，建立了一種新的生產(chǎn)和庫存管理思想：由產(chǎn)品的需求量推導(dǎo)出構(gòu)成產(chǎn)品的零部件及材料的需求量。由產(chǎn)品的交貨期推算出生產(chǎn)進(jìn)度及原材料和外購件的需求日期。由A，B兩項(xiàng)產(chǎn)生物料需求計(jì)劃MRP。MRP計(jì)劃的產(chǎn)生，需要計(jì)算機(jī)進(jìn)行處理，還需要以下能反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的數(shù)據(jù)：產(chǎn)品數(shù)據(jù)。（集成在工程管理子系統(tǒng)的BOM模塊中）工序、工作中心、工廠日歷相關(guān)數(shù)據(jù)。采購、銷售、庫存、生產(chǎn)數(shù)據(jù)。各類統(tǒng)計(jì)分析報(bào)表。結(jié)論：MRP是MRPII的核心，BOM是MRP的基礎(chǔ)。二、BOM的定義。BOM（BillOfMaterial）是一種使用產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹來描述、定義產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的技術(shù)文件。三、BOM的具體用途。編制物料需求計(jì)劃（MRP）的基礎(chǔ)。套料領(lǐng)料的依據(jù)。加工過程跟蹤、工藝路線指定的依據(jù)。成本計(jì)算的依據(jù)。報(bào)價的參考依據(jù)。物料追溯的依據(jù)。使得產(chǎn)品設(shè)計(jì)系列化、標(biāo)準(zhǔn)化、通用化。四、BOM的編制過程。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)分析，產(chǎn)生零件清單。-----------列出產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的最底層的所有零部件。開發(fā)單層BOM。開發(fā)多層BOM，制定工藝路線。五、BOM的表現(xiàn)形式。單層分解表。完全分解表。結(jié)構(gòu)分解一覽表。單層回歸表。完全回歸表?；貧w一覽表。六、BOM維護(hù)的注意事項(xiàng)。確保BOM數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、完整、統(tǒng)一。專人負(fù)責(zé)BOM的建立、輸入和審核。工程管理流程BOM復(fù)制BOM建立工程更改通知BOM復(fù)制BOM建立工程更改通知單錄入BOM審核工程更改通知單核準(zhǔn)BOM審核工程更改通知單核準(zhǔn)BOM備份BOM備份BOM結(jié)構(gòu)更改BOM結(jié)構(gòu)更改BOM查詢BOM查詢物料需求計(jì)劃MRP編制條件及相關(guān)因素一、MRP編制條件。由MRPII系統(tǒng)示意圖可知，MRP產(chǎn)生的條件與以下三個條件相關(guān)：1、主生產(chǎn)計(jì)劃為物料需求計(jì)劃（MRP）的輸入。2、BOM和庫存記錄為MRP產(chǎn)生的另兩個輸入。3、根據(jù)物料的制造/采購標(biāo)識碼，判斷計(jì)劃該如何的執(zhí)行。主生產(chǎn)計(jì)劃BOM庫存記錄主生產(chǎn)計(jì)劃BOM庫存記錄輸入輸入當(dāng)前庫存量。當(dāng)前庫存量。已分配量。制造、采購再途量。訂貨規(guī)則。各種提前期。制造/采購標(biāo)識碼MRP制造/采購標(biāo)識碼MRP輸出輸出物料采購計(jì)劃生產(chǎn)制造計(jì)劃物料采購計(jì)劃生產(chǎn)制造計(jì)劃二、MRP編制相關(guān)因素。 影響MRP輸出的五大因素：1、制造/采購標(biāo)識碼。2、提前期-------對于采購件來說，是指采購提前期；對于制造件來說，是指制造提前期。3、安全庫存-----預(yù)防由于某些原因所造成的不可預(yù)料的物料短缺，而在庫存中保存一定的項(xiàng)目。4、損耗率-------A．組裝廢品系數(shù)。零件廢品系數(shù)。材料利用率。5、批量原則-----A．直接批量（LotForLot）：物料需求的批量=凈需求，也稱按需訂貨法（AsRequired）固定批量法F/Q（FixedQuantity）。固定期間法F/T（FixedTime）。經(jīng)濟(jì)批量法EOQ（EconomicOrderQuantity）。MRP的編制方法一、MRP計(jì)算時考慮到以下各值：毛需求量（GrossRequiement）。凈需求量（NetRequiement）。已分配量（Allocations）.當(dāng)前庫存量。（ProjectdonHand）。計(jì)劃收到量。（ScheduledReciepts）。二、計(jì)算公式：凈需求量=毛需求量+已分配量-計(jì)劃收到量-現(xiàn)有庫存量三、舉例：1．產(chǎn)品A的BOM結(jié)構(gòu)如下：用量：1提前期：3用量：1提前期：3A用量：4提前期：1用量：2提前期：3用量：4提前期：1用量：2提前期：3CBCB用量：3提前期：2用量：2提前期：1用量：3提前期：2用量：2提前期：1DEDE2．各物料的毛需求與訂貨量的計(jì)算方法：提前期期段123456783A毛需求1訂貨計(jì)劃12B毛需求4訂貨計(jì)劃43C毛需求2訂貨計(jì)劃21D毛需求8訂貨計(jì)劃82E毛需求12訂貨計(jì)劃123．由相關(guān)需求和獨(dú)立需求共同計(jì)算A的物料需求：i)項(xiàng)目C的獨(dú)立需求表：周期12345678項(xiàng)目C1010101010101010ii)庫存記錄：項(xiàng)目計(jì)劃收到量當(dāng)前庫存已分配量提前期批量12345678B9010010150C6010020340D3010010160E4010010270iii)項(xiàng)目A需求計(jì)劃表：項(xiàng)目A周期12345678計(jì)劃定單下達(dá)1010101010101010iv)下層物料需求計(jì)劃表：項(xiàng)目B項(xiàng)目C周期12345678周期12345678毛需求4040404040404040毛需求3030303030303030計(jì)劃收到90計(jì)劃收到60預(yù)計(jì)庫存10060207030401020預(yù)計(jì)庫存10070401040102030凈需求104030凈需求2010計(jì)劃訂單入庫505050計(jì)劃訂單入庫4040計(jì)劃訂單下達(dá)505050計(jì)劃訂單下達(dá)4040項(xiàng)目D項(xiàng)目E周期12345678周期12345678毛需求100100100毛需求120120計(jì)劃收到30計(jì)劃收到40預(yù)計(jì)庫存10070501030預(yù)計(jì)庫存1002040凈需求305090凈需求100計(jì)劃訂單入庫12060120計(jì)劃訂單入庫140計(jì)劃訂單下達(dá)12060120計(jì)劃訂單下達(dá)140采購管理系統(tǒng)現(xiàn)代采購管理綜述業(yè)企業(yè)中占有其支出的大部分。舉例說明某企業(yè)的支出明細(xì)：由圖可知：企業(yè)降低材料費(fèi)用對企業(yè)利益的影響巨大。舉例如下：銷售收入=1000萬元人民幣營業(yè)利潤=80萬元人民幣材料費(fèi)用=500萬元人民幣當(dāng)材料費(fèi)用降低10%時，營業(yè)利潤增加到130萬元，增加比率達(dá)到62.5%。一、建立采購管理的必要性：部件的制造可交付給專業(yè)廠商完成。降低制造成本。薪資費(fèi)用減少。免去建筑、機(jī)器設(shè)備投資，及其折舊、損耗、維護(hù)費(fèi)用。減少研發(fā)、廣告投入方面的經(jīng)費(fèi)。企業(yè)彈性強(qiáng)，適應(yīng)市場競爭。分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。例如：技術(shù)的飛速革新帶來了設(shè)備投資的風(fēng)險(xiǎn)。避免資金、知識產(chǎn)權(quán)受限。二、采購判斷的四要素：滿足品質(zhì)要求品質(zhì)滿足品質(zhì)要求品質(zhì)交期品質(zhì)價格數(shù)量價格價格數(shù)量滿足交期及時數(shù)交數(shù)量滿足交期及時數(shù)交采購判斷要素層次圖量期采購判斷要素層次圖量期三、計(jì)算采購價格：針對不同場合，采購價格計(jì)算方式會有所不同：計(jì)算方式場合描述1嚴(yán)密的數(shù)學(xué)計(jì)算外包加工件（數(shù)量大、價格高）。2依據(jù)經(jīng)驗(yàn)價格低、數(shù)量少。3比較計(jì)算有類似物料，加以修正。4估計(jì)計(jì)算要求采購人員極有經(jīng)驗(yàn)?！皣?yán)密的數(shù)學(xué)計(jì)算”公式如下：四、經(jīng)濟(jì)訂貨量：傳統(tǒng)意義上的采購，可在物料臨界訂貨點(diǎn)時下達(dá)經(jīng)濟(jì)訂貨量的采購單。MRPII系統(tǒng)的優(yōu)勢在于系統(tǒng)自動計(jì)算外購物料的數(shù)量和交期，但仍然不能避免零星采購的事件發(fā)生。設(shè)定下列參數(shù)，并以此計(jì)算經(jīng)濟(jì)訂貨量，避免僅靠經(jīng)驗(yàn)估算：編號說明示例數(shù)據(jù)A年需要量1000個B每次訂貨費(fèi)用200元C單價5元D庫存維護(hù)費(fèi)用（年率%）20%E經(jīng)濟(jì)訂貨量F缺貨損失率（年率%）10%G缺貨損失額H年訂貨費(fèi)用N最佳訂貨次數(shù)S年庫存維護(hù)費(fèi)用ALL年總費(fèi)用1．經(jīng)濟(jì)訂貨量：E=（2*A*B/C/D）⌒（1/2）---------632個2．最佳訂貨次數(shù)：N=（A*C*D/B/2）⌒（1/2）---------1.58次3．年訂貨費(fèi)用：H=A*B/E=N*B---------------------316元可以看出，訂貨數(shù)量與年訂貨費(fèi)用成反比。4．年庫存維護(hù)費(fèi)用：S=E*C*D/2----------------------316元可以看出，訂貨數(shù)量與年庫存維護(hù)費(fèi)用成反比。5．年總費(fèi)用：ALL=H+S=A*B/E+E*C*D/2--------632元未考慮的因素：1．價格變動。2．季節(jié)變動。3．?dāng)?shù)量折扣率。4．材料特性。供應(yīng)商評審一、供應(yīng)商評審的目的：全面、細(xì)致的比較供應(yīng)商。采購部門以此發(fā)展、改善與供應(yīng)商的關(guān)系，以改進(jìn)交期、品質(zhì)、和價格。3．減少采購提前期。二、供應(yīng)商評審的因素：1．制造過程。----------制造商的制造工序影響物料的外觀、性能、可靠性等諸多方面。2．管理與財(cái)務(wù)狀況。----若供應(yīng)商管理與財(cái)務(wù)狀況混亂，就意味著此供應(yīng)商不穩(wěn)定。3．設(shè)計(jì)能力。----------供應(yīng)商的設(shè)計(jì)能力能滿足采購物料的變化與特殊要求。4．價格。--------------價格是主要因素，但并不唯一。5．提前期。------------提前期不穩(wěn)定、時間長等因素會影響供應(yīng)商的競爭地位。6．生產(chǎn)能力。----------供應(yīng)商能否提供較大的生產(chǎn)能力。7．關(guān)鍵部件的可靠性----部件的可靠性是否隨其關(guān)鍵程度的提高而增強(qiáng)。三、供應(yīng)商評審的關(guān)鍵因素：質(zhì)量：與工程部、生產(chǎn)部協(xié)調(diào)，對所有采購物料提出準(zhǔn)確、細(xì)致的技術(shù)要求：物料編碼、名稱。設(shè)計(jì)圖紙。物理化學(xué)特性。制造過程描述。樣品。服務(wù)：交期的可靠性。交期較短。價格：只有在供應(yīng)商的供貨質(zhì)量、服務(wù)水平合適，才能考慮價格因素。四、供應(yīng)商審定的步驟：成立采購小組審核新供應(yīng)商。小組成員應(yīng)該包括：生產(chǎn)、倉庫、工程、品管等各部門成員。收到報(bào)價后，確認(rèn)供應(yīng)商及其對所供應(yīng)物料的分配額度。

采購管理流程物料需求計(jì)劃表訂貨點(diǎn)物料需求計(jì)劃表訂貨點(diǎn)采購申請單采購申請單技術(shù)、規(guī)格技術(shù)、規(guī)格選擇供應(yīng)商選擇供應(yīng)商調(diào)整訂貨批量調(diào)整訂貨批量下達(dá)日期和交期采購申請單調(diào)整下達(dá)日期和交期采購申請單調(diào)整采購單核準(zhǔn)采購單核準(zhǔn)采購驗(yàn)收瀏覽采購驗(yàn)收瀏覽應(yīng)付帳款沖帳應(yīng)付帳款沖帳采購狀態(tài)查詢采購狀態(tài)查詢應(yīng)付帳款沖帳應(yīng)付帳款沖帳采購單跟蹤報(bào)表打印采購單跟蹤報(bào)表打印采購流程一覽表：概述★運(yùn)行MRP的結(jié)果生成計(jì)劃的生產(chǎn)和采購訂單?！镏圃鞓I(yè)的共同特點(diǎn)必須購進(jìn)原材料才能進(jìn)行加工。必須購進(jìn)配套件、標(biāo)準(zhǔn)件才能進(jìn)行裝配。生產(chǎn)訂單的可行性在很大程度上靠采購作業(yè)來保證。企業(yè)生產(chǎn)能力的發(fā)揮在一定程度上受采購工作制約。為實(shí)現(xiàn)按期交貨滿足客戶需求，第一個保證環(huán)節(jié)就是采購作業(yè)。采購提前期在產(chǎn)品的累計(jì)提前期中占很大的比例，不可輕視。重要性外購物料的價值和費(fèi)用在很大程度上影響著產(chǎn)品成本和企業(yè)利潤。在庫存物料價值上，如果在制品或成品的庫存量能得到有效的控制，那么占有庫存資金的主要部分將是外購物料。因此，采購作業(yè)管理直接影響庫存價值。工作內(nèi)容★貨源調(diào)查和供應(yīng)商評審。應(yīng)商代碼、名稱、地址、電話、聯(lián)系人；商品名稱規(guī)格、供方物料代碼；價格、批量要求、折扣、付款條件、貨幣種類；發(fā)貨地點(diǎn)、運(yùn)輸方式；供應(yīng)商信譽(yù)記錄：按時交貨情況、質(zhì)量及售后服務(wù)情況；供應(yīng)商技術(shù)水平、設(shè)備和能力?！锊樵儥n案記錄，選擇適當(dāng)?shù)墓?yīng)商，并就商品價格、技術(shù)和質(zhì)量條件進(jìn)行洽談。★核準(zhǔn)并下達(dá)采購訂單根據(jù)MRP產(chǎn)生的計(jì)劃采購訂單，核準(zhǔn)采購的必要性和采購條件的正確性。與供應(yīng)商簽訂供貨協(xié)議、確定交貨批量和交貨日期；確定收貨地點(diǎn)、運(yùn)輸和裝卸方式、明確責(zé)任；確定付款方式、地點(diǎn)、銀行帳號。★采購訂單跟蹤抽檢貨品質(zhì)量、控制進(jìn)度、安排運(yùn)輸?！锏截涷?yàn)收入庫驗(yàn)收報(bào)告登錄、庫存事務(wù)處理、退貨、退款、補(bǔ)充貨品、返工處理?！锊少徲唵瓮瓿少M(fèi)用結(jié)算、費(fèi)用差異分析、供應(yīng)商評價并登錄、維護(hù)采購提前期數(shù)據(jù)、維護(hù)訂貨批量調(diào)整因素。采購計(jì)劃法(供應(yīng)商調(diào)度)來源現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營觀點(diǎn)：企業(yè)同供應(yīng)商的關(guān)系不再是討價還價的關(guān)系，而是一種合作伙伴關(guān)系，雙方建立比較長期的供求協(xié)定，互惠互利，按照滾動計(jì)劃的方法，近期的采購條件比較具體詳細(xì)，遠(yuǎn)期的條件可以比較籠統(tǒng)。示例原則使用MRP，向供應(yīng)商提供一份六個月到一年的采購計(jì)劃，且定期更新。步驟▲第一個月以周為時區(qū)，且數(shù)量已經(jīng)確定，供應(yīng)商要確保每周提供這些材料?！诙€月仍以周為時區(qū)，其數(shù)量可以有細(xì)微的調(diào)整，但不能取消。對任何取消物料需求的計(jì)劃改變，供應(yīng)商將不承擔(dān)造成的損失?！院笏膫€時區(qū)按月表示，每個月包含四周。在這些時區(qū)內(nèi)，采購員僅要求供應(yīng)商確認(rèn)有能夠滿足采購需求的物料和能力。庫存管理系統(tǒng)綜合庫存管理一．庫存管理過程：確定允許的庫存活動水平。高層領(lǐng)導(dǎo)審查和批準(zhǔn)各類庫存狀態(tài)的計(jì)劃水平。短期目標(biāo)必須實(shí)現(xiàn)、政策逐步調(diào)整?？刂齐A段性目標(biāo)，防止突然、意外情況發(fā)生。指定項(xiàng)目庫存水品的原則。針對不同項(xiàng)目，制定相應(yīng)的政策，以保證庫存水平。應(yīng)該支持庫存的綜合計(jì)劃，減少其對整體庫存水平的負(fù)面影響。保持庫存記錄的準(zhǔn)確性。監(jiān)督庫存記錄準(zhǔn)確性的變動趨勢。實(shí)施庫存計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施。定檢測目標(biāo)，如果偏離計(jì)劃很多，應(yīng)采取相應(yīng)措施，使得庫存水平達(dá)到允許的水平。二．綜合庫存管理計(jì)劃：規(guī)劃庫存流程圖。供應(yīng)商供應(yīng)商委外加工件庫存原材料庫存包裝材料庫存委外加工件庫存原材料庫存包裝材料庫存在制品庫存在制品庫存成品庫存成品庫存客戶客戶制定綜合庫存計(jì)劃表。制定組員構(gòu)成：上層領(lǐng)導(dǎo)、庫存分析元、基層管理人員。綜合庫存計(jì)劃表示例：允許誤差率：2%期項(xiàng)目123456789101112成品400380360340600620640620600580520460在制品800860800720600750830760720680650600原材料60708010080901006070805060維修件202020202020202020202020合計(jì)128013301360118013001480159014601410136012401140針對不同庫存狀態(tài)（比如：成品、在制品、原材料等）制定相應(yīng)的庫存計(jì)劃。(金額單位)成品庫存計(jì)劃：成品庫存計(jì)劃按產(chǎn)品編制，包括以下種類：3．1．1預(yù)計(jì)庫存：***在非銷售旺季按產(chǎn)品種類均勻安排生產(chǎn)，為銷售旺季準(zhǔn)備。3．1．2運(yùn)輸庫存***運(yùn)輸庫存=平均每天運(yùn)輸額*平均準(zhǔn)備天數(shù)3．1．3安全庫存盡量減少安全庫存量。多次、少量訂貨，減少資金占用。審核加工工序，確定安全庫存項(xiàng)目。***重點(diǎn)核查長期不用、需求沒有規(guī)律、與預(yù)測偏差較大的項(xiàng)目，如果需要安全庫存，判斷是否需要集中存放，從而減少綜合安全庫存量。3．1．4批量庫存平均批量=平均批量額*平均批量/2綜合成品庫存=預(yù)計(jì)庫存+運(yùn)輸庫存+安全庫存+批量庫存在制品庫存計(jì)劃：產(chǎn)品成本連續(xù)增加示意圖：100%100%參數(shù)如下：參數(shù)代號參數(shù)名稱參數(shù)如下：參數(shù)代號參數(shù)名稱示例A分布率75%B生產(chǎn)期10天C生產(chǎn)率40萬元/天說明：分布率為斜線以上面積除以總面積。在制品庫存金額=A*B*C=300萬元。產(chǎn)品成品構(gòu)成產(chǎn)品成品構(gòu)成50%50%物料成本物料成本生產(chǎn)過程生產(chǎn)過程原材料庫存計(jì)劃：分為批量庫存、安全庫存、預(yù)計(jì)庫存三種。維修件庫存計(jì)劃：以獨(dú)立需求出現(xiàn)。進(jìn)行庫存分類，細(xì)化庫存狀態(tài)，與財(cái)務(wù)系統(tǒng)的庫存科目相對應(yīng)，使其與MRPII系統(tǒng)相融合。項(xiàng)目級計(jì)劃與控制一、ABC分類物料進(jìn)行控制：明確此方法的管理方式。控制提前期。確定盤點(diǎn)周期。確定安全庫存策略。確定客戶服務(wù)水平。確定預(yù)測周期。確定物料重要級別。依據(jù)：年周轉(zhuǎn)金額數(shù)值。單位成本。提前期。庫存缺料造成的損失。存儲期限。根據(jù)物料重要性進(jìn)行不同的控制方法。對于A類物料：經(jīng)常預(yù)測、估價。經(jīng)常盤點(diǎn)。即時更新庫存記錄。經(jīng)常審查需求量、訂貨量和安全庫存。緊密跟蹤，減少提前期。對于B類物料：類似A類物料，但頻率稍低。對于C類物料：MRPII系統(tǒng)自動控制。普通的訂貨技術(shù)。物理位置控制較松。簡單的庫存記錄維護(hù)。較大的安全庫存。二、補(bǔ)充訂貨方法：訂貨點(diǎn)法。固定周期法。物料需求計(jì)劃。經(jīng)濟(jì)批量法。庫存記錄準(zhǔn)確性及實(shí)現(xiàn)★庫存記錄要求現(xiàn)有庫存數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性必須至少達(dá)到95%，此前，不要試圖實(shí)現(xiàn)主生產(chǎn)計(jì)劃和MRP?！镌驇齑嬗涗洈?shù)據(jù)是編制物料需求計(jì)劃的啟動數(shù)據(jù)。因果推算：庫存記錄數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確-計(jì)劃不正確-產(chǎn)生的訂單錯誤-據(jù)訂單展開得到的所有下層物料項(xiàng)目的毛需求錯誤-計(jì)劃的編制失去了意義-產(chǎn)生大量的錯誤建議-從MPR系統(tǒng)產(chǎn)生大量的錯誤建議-MPRⅡ的失敗★95%的含義1．計(jì)算機(jī)的現(xiàn)有庫存數(shù)據(jù)和庫房中實(shí)際庫存匹配程度達(dá)到95%。2．對95%的庫存物料來說，計(jì)算機(jī)中的庫存數(shù)據(jù)和庫房中實(shí)際庫存在計(jì)數(shù)容限內(nèi)相匹配。★概念與方法引入的概念▲計(jì)數(shù)容限概念解釋▲螺母、螺栓之類的物料項(xiàng)目通常不采用清點(diǎn)計(jì)數(shù)的方法，而采用測量計(jì)數(shù)的方法。例如稱重計(jì)數(shù)的方法，是將庫存物料稱重，然后通過轉(zhuǎn)換因子轉(zhuǎn)換成件數(shù)?！鴮σ后w物料可以采用量體計(jì)數(shù)方法▲對每個測量計(jì)數(shù)的物料項(xiàng)目都要確定相應(yīng)的計(jì)數(shù)容限▲誤差不超過3%，則可作為準(zhǔn)確數(shù)據(jù)接受。計(jì)數(shù)方法準(zhǔn)則項(xiàng)目的價值低值物料可以比高值物料有更高的計(jì)數(shù)容限。提前期提前期越長，計(jì)數(shù)容限越低。項(xiàng)目在產(chǎn)品中的關(guān)鍵程度越是關(guān)鍵的物料，其計(jì)數(shù)容限越低，甚至為零。引入目的保證物料計(jì)劃的有效性，反映它們對企業(yè)按時生產(chǎn)和發(fā)運(yùn)產(chǎn)品的影響。★如何達(dá)到必要的庫存準(zhǔn)確度基本管理原則1．向有關(guān)人員提供恰當(dāng)?shù)墓ぞ摺?．通過教育和培訓(xùn)教會人們使用這些工具。3．明確人們的職責(zé)?！唤z不茍的工作態(tài)度，因?yàn)椋簬旆咳藛T必須理解庫存記錄準(zhǔn)確性是非常重要的流程分析MRPⅡ?qū)ζ髽I(yè)的未來是十分重要，將使企業(yè)更興旺，工作更可靠。物料需求計(jì)劃是使MPRⅡ正常工作的關(guān)鍵部分。庫存記錄準(zhǔn)確性是使物料需求計(jì)劃正常工作的關(guān)鍵部分。負(fù)責(zé)庫存記錄準(zhǔn)確性的人員非常重要，他們工作的好壞有著重大的影響。▲庫房受限訪問含義受限訪問的庫房是指有一個物理上的可靠區(qū)域。原因主要涉及到責(zé)任問題。前期工作事先通告：使人們不感到突然。說明原因：為了庫存記錄準(zhǔn)確、MRP能夠工作而落實(shí)責(zé)任，聲明優(yōu)先級第一位的仍然是庫存服務(wù)：服務(wù)于生產(chǎn)車間、維修部門、產(chǎn)品發(fā)運(yùn)、客戶等等。注：企業(yè)優(yōu)先級第一位的是企業(yè)的運(yùn)營，第二位才是系統(tǒng)的實(shí)施。類似地，庫房中優(yōu)先級第一位的是服務(wù)，第二位才是庫存記錄的準(zhǔn)確性?！己玫氖聞?wù)處理系統(tǒng)屬于“軟件”部分，應(yīng)當(dāng)能簡明和真實(shí)的反映情況。簡明含義指容易理解和使用。事務(wù)處理類型不應(yīng)太多。比如：物料進(jìn)/出庫是兩種事務(wù)處理類型；事務(wù)處理有計(jì)劃內(nèi)，有計(jì)劃外；另：庫存調(diào)撥、庫存調(diào)整等等（六種）。總之，不應(yīng)超過10種。原因使用工具人的是庫房人員，不是計(jì)算機(jī)科學(xué)博士。反映真實(shí)情況手段物料項(xiàng)目進(jìn)出庫時，庫存記錄應(yīng)及時更新。注意：絕不允許超過24小時才進(jìn)行處理?！芷诒P點(diǎn)●概述每天對庫存的部分物料項(xiàng)目進(jìn)行盤點(diǎn)，使一年中對所有物料項(xiàng)目的盤點(diǎn)次數(shù)達(dá)到預(yù)定的值，是得到并保持庫存記錄準(zhǔn)確性的有效途徑。●引入概念盤點(diǎn)周期：對某項(xiàng)物料進(jìn)行盤點(diǎn)的時間間隔。盤點(diǎn)頻率：對某項(xiàng)物料進(jìn)行盤點(diǎn)的次數(shù)?！衲繕?biāo)▲面向庫存，發(fā)現(xiàn)出錯原因，并予以消除。原因可能為：1．庫存安全沒有得到切實(shí)保證。2．軟件故障。3．對庫房人員培訓(xùn)不足。4．不合理的規(guī)程?！鴻z測系統(tǒng)運(yùn)行結(jié)果。定義對工作現(xiàn)狀作出評價，定期地給出關(guān)于準(zhǔn)確性的百分?jǐn)?shù)。方法以某項(xiàng)物料的實(shí)際盤點(diǎn)數(shù)為分母。以實(shí)際盤點(diǎn)數(shù)與庫存記錄數(shù)之差的絕對值為分子。將分?jǐn)?shù)化為百分?jǐn)?shù)。如不超過計(jì)數(shù)容限，則認(rèn)為此項(xiàng)物料的庫存記錄準(zhǔn)確，反之認(rèn)為不準(zhǔn)確。再以物料總數(shù)為分母。以庫存記錄數(shù)據(jù)準(zhǔn)確的物料數(shù)為分子，將此分?jǐn)?shù)化為百分?jǐn)?shù)，即：庫存記錄數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性的百分比?！Ｕ粶?zhǔn)確記錄。周期盤點(diǎn)結(jié)果和計(jì)算機(jī)中的記錄不匹配時，應(yīng)重新清點(diǎn)有關(guān)項(xiàng)目。如果兩次清點(diǎn)的結(jié)果相同，則應(yīng)校正計(jì)算機(jī)中的庫存余額記錄。?！∠甓葞齑姹P點(diǎn)。年度庫存盤點(diǎn)一般是出于財(cái)務(wù)審查的目的。如果庫存記錄的準(zhǔn)確性已達(dá)到了95%，年度盤點(diǎn)就無必要，從而避免因之造成停產(chǎn)?！岣咧芷诒P點(diǎn)人員素質(zhì)。熟練識別零件、獲得精確記錄、調(diào)整偏差、找到解決系統(tǒng)錯誤的方法?！穹椒?．ABC分類法請參見本表隨后詳解。2．分區(qū)分塊法3．存放地點(diǎn)審查法比較●一致性檢驗(yàn)由周期盤點(diǎn)產(chǎn)生的周期盤點(diǎn)報(bào)告應(yīng)包括：物料代碼、存放地點(diǎn)、度量單位、原記錄數(shù)量、盤點(diǎn)數(shù)量等重要信息。如果盤點(diǎn)結(jié)果與庫存記錄之間出現(xiàn)偏差，則進(jìn)行分析如果偏差在計(jì)數(shù)容限范圍，則將庫存記錄調(diào)整為盤點(diǎn)結(jié)果。如果超出計(jì)數(shù)容限，應(yīng)作"錯誤"標(biāo)記，留待進(jìn)一步處理。直至找出錯原因并予以消除。一、ABC分類法依據(jù)：Paretto（十九世紀(jì)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家）原理----他發(fā)現(xiàn)當(dāng)時意大利80%的財(cái)富集中在20%的人手里，后來人們發(fā)現(xiàn)很多場合都服從這一規(guī)律，于是稱之為Paretto原理。物料的ABC分類：將所有物料按使用價值(用量X單位成本)排序，然后按次序逐項(xiàng)累加，累加到占總價值80%所涉及的物料屬A類,再繼續(xù)累加占總價值15%物料屬B類,其余物料屬C類。計(jì)數(shù)容限不同：例如可分別設(shè)為1%、2%、5%。盤點(diǎn)周期不同：例如A類每月盤點(diǎn)，B類每季盤點(diǎn)，C類每半年盤點(diǎn)。盤點(diǎn)頻率：分別為12、4和2。每天盤點(diǎn)的物料項(xiàng)目數(shù)：先按類分別求出物料項(xiàng)目數(shù)與相應(yīng)的盤點(diǎn)頻率的乘積，再求出所有這些乘積之和，然后把所有的和除以一年的工作日數(shù)。示例：項(xiàng)目類別項(xiàng)目數(shù)盤點(diǎn)頻率盤點(diǎn)相目數(shù)C400028000B350046000A250123000總計(jì)17000每年工作日250每天盤點(diǎn)數(shù)68二、分區(qū)分類法應(yīng)用條件：常用于分區(qū)存放系統(tǒng)以及在制品或中間庫存的盤點(diǎn)。方法：1．將庫存項(xiàng)目按所在的區(qū)域分組。2．對每個區(qū)整個盤查一次，并與庫存記錄比較。3．分區(qū)管理員以固定周期進(jìn)行盤點(diǎn)。三、存放地點(diǎn)審查法應(yīng)用條件：通常每個庫房內(nèi)都有很多庫位。準(zhǔn)確地確定物料的有效地點(diǎn)。如果物料放錯了地方，正常的周期盤點(diǎn)就不能進(jìn)行。所有的庫位都有編號。方法：在每個盤點(diǎn)周期對特定的物料進(jìn)行檢查。通過對每個庫位上的物料代碼與庫存記錄中的進(jìn)行比較，核實(shí)每項(xiàng)物料所在的庫位。特點(diǎn)：只需要核查物料代碼而不需要檢查物料的數(shù)量。★★★盤點(diǎn)方法的選擇取決于庫存系統(tǒng)的實(shí)際情況：對于快速周轉(zhuǎn)的物料項(xiàng)目，分區(qū)分塊法是有效的方法。對于有許多庫位的庫房，ABC分類方法和存放地點(diǎn)審查法結(jié)合在一起將會更有效。周期盤點(diǎn)可以當(dāng)做一項(xiàng)制度,同時也允許在特別需要時做一次特別盤點(diǎn)。能力需求計(jì)劃能力需求計(jì)劃在MRPII中的作用。如何編制粗能力計(jì)劃（RCCP）編制能力需求計(jì)劃（CRP）需要考慮的因素。如何編制能力需求計(jì)劃（CRP）能力需求計(jì)劃的屬性▲對象能力▲對象的表現(xiàn)形式能力是抽象的，且隨工作效率、人員出勤率、設(shè)備完好率等而變化?！饔媚芰π枨笥?jì)劃把物料需求轉(zhuǎn)換為能力需求。把MRP的計(jì)劃下達(dá)生產(chǎn)訂單和已下達(dá)但尚未完工的生產(chǎn)訂單所需求的負(fù)荷小時，按工廠日歷轉(zhuǎn)換為每個工作中心各時區(qū)的能力需求。能力需求計(jì)劃的編制過程1．能力需求計(jì)劃的輸入數(shù)據(jù)▲已下達(dá)的生產(chǎn)訂單▲工藝路線文件▲工廠日歷▲MRP計(jì)劃訂單▲工作中心文件2．編制工作中心負(fù)荷報(bào)告▲編制工序計(jì)劃方法倒序排產(chǎn)步驟示例11．從訂單、工藝路線和工作中心文件得到信息，從已下達(dá)訂單文件得到訂貨量和交貨期。2．計(jì)算負(fù)荷。3．計(jì)算每道工序的交貨日期和開工日期?！磿r區(qū)計(jì)算負(fù)荷示例21．對所有的訂單都編制了計(jì)劃之后，就可以產(chǎn)生所有工作中心的負(fù)荷報(bào)告。2．工作中心的負(fù)荷報(bào)告顯示在一定的時區(qū)內(nèi)計(jì)劃訂單和已下達(dá)訂單的能力需求。3．對每個工作中心將所有訂單所需的全部負(fù)荷定額工時加在一起。3．分析結(jié)果并反饋調(diào)整★必要性▲如超負(fù)荷必須采取措施解決能力問題，否則不能實(shí)現(xiàn)能力計(jì)劃?！缲?fù)荷不足作業(yè)費(fèi)用增大。對于流程式工業(yè)來說，設(shè)備不易關(guān)閉，負(fù)荷不足則問題更顯得嚴(yán)重。▲結(jié)論必須對負(fù)荷報(bào)告進(jìn)行分析,并反饋信息，調(diào)整計(jì)劃。★對工作中心的負(fù)荷和能力進(jìn)行對比分析▲能力不平衡的原因可能是主生產(chǎn)計(jì)劃的問題，也可能是其他問題。比如：忽略了一項(xiàng)影響能力的因素?！鉀Q辦法首先應(yīng)做的是調(diào)整負(fù)荷或能力以滿足主生產(chǎn)計(jì)劃對能力的需求，而不是修改主生產(chǎn)計(jì)劃。只有完全必要時,即沒有辦法滿足能力需求時,才修改主生產(chǎn)計(jì)劃?！镎{(diào)整能力和負(fù)荷消除了以上各種因素之后,能力和負(fù)荷仍不能平衡,那么就要調(diào)整能力和負(fù)荷。調(diào)整能力的措施調(diào)整負(fù)荷的措施1．調(diào)整勞力1．重迭作業(yè)2．安排加班2．減少準(zhǔn)備提前期3．重新安排工藝路線3．調(diào)整訂單4．能力控制目的發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的問題并預(yù)見潛在的問題,以便采取措施。手段為了能保證能力計(jì)劃的執(zhí)行,必須做好日常的能力檢查?！度?產(chǎn)出報(bào)告▲勞力報(bào)告▲設(shè)備性能記錄是一種計(jì)劃和控制報(bào)告，顯示出各工作中心計(jì)劃投入產(chǎn)出與實(shí)際投入產(chǎn)出的偏差，報(bào)告包含以下信息：人力的利用率和效率部分地決定現(xiàn)有能力。所以，必須產(chǎn)生勞力報(bào)告并進(jìn)行分析，以便發(fā)現(xiàn)問題：應(yīng)對設(shè)備性能加以檢查和記錄，并定期進(jìn)行分析，以便發(fā)現(xiàn)潛在的問題，應(yīng)檢查和記錄的項(xiàng)目可有：計(jì)劃投入--安排到工作中心的計(jì)劃訂單和已下達(dá)訂單；實(shí)際投入--作中心實(shí)際接收的任務(wù)；計(jì)劃產(chǎn)出--要求完成的任務(wù)；實(shí)際產(chǎn)出--實(shí)際完成的任務(wù)；與計(jì)劃的偏差--投入偏差和產(chǎn)出偏差；允許范圍--允許的偏差程度。出勤記錄--如果缺席過多,必定影響能力；人員流動--如果過大，效率必定降低，因?yàn)樾鹿蛦T都要經(jīng)過一定的培訓(xùn)才能正常工作；如果生產(chǎn)人員被安排做非生產(chǎn)工作，能力會減少。加班--大量或長期的加班，會降低生產(chǎn)率，從而產(chǎn)生能力問題。維修歷史--記錄維修機(jī)器的原因和時間。特別應(yīng)分析非計(jì)劃維修,找出潛在的原因。停機(jī)時間所占的比例停機(jī)時間過長說明機(jī)器或機(jī)器的維修有問題。預(yù)防性維修規(guī)程檢查預(yù)防性維修規(guī)程,保證適當(dāng)?shù)木S修。設(shè)備越陳舊,維修應(yīng)越頻繁,否則往往會增大停機(jī)時間。示例1：1．獲取信息部件A訂貨量是60,交貨期是工廠日歷第420天。從工藝路線文件中獲得工序、工作中心號、準(zhǔn)備時間和加工時間。部件A訂單需要在兩個工作中心(1號和2號工作中心)上加工兩道工序(工序10和工序20)。從工作中心文件獲得排隊(duì)時間和工作時間。2．計(jì)算負(fù)荷為了計(jì)算每道工序和每個工作中心的負(fù)荷,需從工藝路線文件得到單個零件每道工序的定額工時：從訂單文件得到生產(chǎn)數(shù)量;用生產(chǎn)數(shù)量乘以定額工時;對每道工序加上標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備時間。對部件A計(jì)算如下：工序10加工時間601小時=60小時；工序20加工時間600.5小時=30小時將準(zhǔn)備時間加到加工時間上,就可確定在每個工作中心上每道工序的負(fù)荷：工序10———工作中心1:60小時+12小時=72小時；工序20———工作中心2:30小時+6小時=36小時。3．計(jì)算每道工序的交貨日期和開工日期為了編制計(jì)劃,可以把平均加工時間和準(zhǔn)備時間以天為單位存儲在工藝路線文件中。將每天計(jì)劃工時乘以工作中心利用率和效率得到每天可用標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù),假設(shè)一天8小時,利用率0.85,效率是0.88,計(jì)算如下:8×0.85×0.88=6標(biāo)準(zhǔn)工時/天于是可算得工序10加工時間為10天,準(zhǔn)備時間為2天。工序20加工時間為5天,準(zhǔn)備時間為1天，第420天為工序20的完工日期，減去傳送、加工、準(zhǔn)備和排隊(duì)時間得到抵達(dá)工作中心2的日期是第411天。于是,第411天就成為工序10的計(jì)劃交貨日期。重復(fù)以上過程計(jì)算工序10的開工日期。.示例2：在工作中心2，由前面的計(jì)算可知部件A需要30小時加工時間和6個小時準(zhǔn)備時間，即共36小時負(fù)荷。在工作中心1，該訂單需要60小時加工時間和12小時準(zhǔn)備時間，即共72小時負(fù)荷。按時區(qū)將在工作中心2上加工的全部下達(dá)訂單和計(jì)劃訂單的準(zhǔn)備時間和加工時間加在一起，最終得到為滿足生產(chǎn)計(jì)劃所需的總設(shè)備工時或勞動力工時。已下達(dá)負(fù)荷工時表示由已下達(dá)訂單產(chǎn)生的負(fù)荷。計(jì)劃負(fù)荷工時表示由MRP計(jì)劃訂單產(chǎn)生的負(fù)荷?？傌?fù)荷工時為二者之和。工作中心號2，工作中心描述機(jī)床勞動能力180小時/時區(qū)設(shè)備能力200小時/時區(qū)工作中心能力=180小時。備能力,所以工作中心能力即勞動能力。能力負(fù)荷差異=能力-總負(fù)荷；能力利用率(%)=總負(fù)荷/能力×100。工作中心負(fù)荷報(bào)告多以直方圖的形式給出,所以也稱為負(fù)荷例圖。車間作業(yè)管理MRPII計(jì)劃中所屬層次1．車間作業(yè)管理和采購作業(yè)管理均屬于計(jì)劃執(zhí)行層。2．物料需求計(jì)劃按物料清單展開得到零部件直到原材料的需求計(jì)劃，即自制件的計(jì)劃生產(chǎn)訂單和外購件的計(jì)劃采購訂單，然后分別通過車間作業(yè)管理和采購作業(yè)管理來執(zhí)行計(jì)劃。注意事項(xiàng)因?yàn)楦鶕?jù)零部件的工藝路線來編制工序排產(chǎn)計(jì)劃，在車間作業(yè)控制階段要處理相當(dāng)多的動態(tài)信息。反饋的是重要的工作，因?yàn)橄到y(tǒng)要以反饋信息為依據(jù)對物料需求計(jì)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)規(guī)劃以至經(jīng)營規(guī)劃作必要的調(diào)整，以便實(shí)現(xiàn)企業(yè)的基本生產(chǎn)均衡。工作內(nèi)容★核實(shí)MRP產(chǎn)生的計(jì)劃訂單▲計(jì)劃下達(dá)日期只是一個推薦的日期?！m然作過能力計(jì)劃,但這些訂單在生產(chǎn)控制人員正式批準(zhǔn)下達(dá)投產(chǎn)之前,還是要通過計(jì)劃訂單報(bào)告、物料主文件和庫存報(bào)告、工藝路線文件和工作中心文件以及工廠日歷來完成以下任務(wù)：1．確定加工工序。2．確定所需的物料、能力、提前期和工具3．確定物料、能力、提前期和工具的可用性。4．解決物料、能力、提前期和工具的短缺問題。★下達(dá)生產(chǎn)訂單▲下達(dá)物料生產(chǎn)訂單,說明零件加工工序順序和時間。▲工作中心派工單,當(dāng)生產(chǎn)訂單下達(dá)到車間時,這些訂單送入車間文件。車間文件用來跟蹤一份訂單的生產(chǎn)過程,派工單用來管理工件通過生產(chǎn)過程的流程和優(yōu)先級。派工單包含的信息：1．生產(chǎn)訂單號2．零件號3．每項(xiàng)任務(wù)的數(shù)量4．生產(chǎn)準(zhǔn)備工時5．加工工時6．累計(jì)負(fù)荷工時7．優(yōu)先級8．其他▲提供車間文檔，其中包括圖紙、工藝過程卡片、領(lǐng)料單、工票、特殊處理說明等。★收集信息,監(jiān)控在制品生產(chǎn)▲目的并不是所有的訂單都將順利通過生產(chǎn)處理流程，所以有必要對工件通過生產(chǎn)流程的過程加以監(jiān)控?！椒?．查詢工序狀態(tài)、完成工時、物料消耗、廢品、投入/產(chǎn)出。2．控制排隊(duì)時間。3．分析投料批量。4．控制在制品庫存。5．預(yù)計(jì)是否出現(xiàn)物料短缺或拖期現(xiàn)象?！锊扇≌{(diào)整措施如預(yù)計(jì)將要出現(xiàn)物料短缺或拖期現(xiàn)象，則應(yīng)采取措施，如通過加班、轉(zhuǎn)包或分解生產(chǎn)訂單來改變能力及其負(fù)荷。如仍不能解決問題，則應(yīng)給出反饋信息修改物料需求計(jì)劃，甚至主生產(chǎn)計(jì)劃?！锷a(chǎn)訂單完成統(tǒng)計(jì)實(shí)耗工時和物料、計(jì)算生產(chǎn)成本、分析差異、產(chǎn)品完工入庫事務(wù)處理。確定工序優(yōu)先級工序優(yōu)先級定義多項(xiàng)物料在某一時區(qū)分派在同一個工作中心上加工，需要確定這些物料的加工順序，即工序之間相對的優(yōu)先順序，實(shí)質(zhì)上這是一個核實(shí)是否有足夠提前期的問題。確定的規(guī)則簡單明了,便于車間人員使用。確定的方法緊迫系數(shù)(CriticalRatio)公式將剩余時間與需要加工的時間(計(jì)劃提前期)對比，可出現(xiàn)4種情況：CR=負(fù)值說明已經(jīng)拖期CR=1剩余時間恰好夠用CR〉1剩余時間有余CR〈1剩余時間不夠，很明顯,CR值小者優(yōu)先級高，一項(xiàng)物料的加工完成后，其余物料的CR值會有變化，要隨時調(diào)整。最小單個工序平均時差(LSPO)緩沖時間或?qū)捲r間LSPO值愈小,也即剩余未完工序可分?jǐn)偟钠骄彌_時間愈短,優(yōu)先級愈高。最早訂單完工日期(EarliestDueDate)要求完工日期愈早的訂單優(yōu)先級愈高。使用這條規(guī)則時,對處于起始工序的訂單要慎重,有必要用LSPO規(guī)則復(fù)核。本規(guī)則比較適用于判斷加工路線近似的各種訂單,或已處于接近完工工序的各種訂單。重復(fù)式生產(chǎn)(RepetitiveManufacturing)▲特點(diǎn)是車間作業(yè)生產(chǎn)的一種特殊形式。其主要特點(diǎn)是產(chǎn)出率均衡,工藝路線固定?！厥馓幚矸绞轿锪弦苿硬捎美?即下道工序需用時向上道工序領(lǐng)取。物料消耗的統(tǒng)計(jì)則采用倒沖法(backflush),即在完成成品總裝或組件分裝以后,根據(jù)完成的數(shù)量及物料清單算出每種物料的用量從庫存記錄中扣除以更新庫存余額。MRPII/ERP實(shí)施MRPⅡ的實(shí)施原則實(shí)施MRPⅡ的關(guān)鍵因素1．人別陷入誤區(qū)1．有些企業(yè)把MRPⅡ作為一個計(jì)算機(jī)系統(tǒng)而不是作為一個人的系統(tǒng)來對待。2。有些企業(yè)花了許多的時間和精力去選擇MRPⅡ軟件系統(tǒng)。軟件系統(tǒng)肯定是要選擇的，然而,成功的MRPⅡ用戶和不成功的MRPⅡ用戶之間的巨大差別絕不是由軟件系統(tǒng)的微小差別造成的。3。人的因素解決不好，就不可能建立好的MRPⅡ系統(tǒng)。優(yōu)秀的人們可以使系統(tǒng)越來越完善，再好的MRPⅡ系統(tǒng)交給素質(zhì)低下的人也難以發(fā)揮作用。★高層管理人員的參與程度,中級管理人員的積極性以及企業(yè)廣大員工的態(tài)度,已被公認(rèn)是實(shí)施MRPⅡ系統(tǒng)獲得成功的最重要的因素。2．?dāng)?shù)據(jù)3．技術(shù)實(shí)施MRPⅡ所需的時間★決定性因素1．企業(yè)的規(guī)模和復(fù)雜程度2．實(shí)施MRPⅡ的資源3．高層領(lǐng)導(dǎo)的參與程度4．實(shí)施隊(duì)伍的知識、技能和獻(xiàn)身精神5．系統(tǒng)運(yùn)行環(huán)境★注意事項(xiàng)▲不能操之過急。原因需要做的事情太多：廣泛深入的教育和培訓(xùn),數(shù)據(jù)準(zhǔn)備,制定企業(yè)運(yùn)營的策略和規(guī)程等。▲不能把時間拖得太久。原因1．工作強(qiáng)度和熱情銳減。2．工作的優(yōu)先級減低。MRPⅡ的實(shí)施必須有一個非常高的優(yōu)先級，即第二位----僅次于企業(yè)的正常運(yùn)營。然而，這樣高的優(yōu)先級是不能過長地保持下去的。一個企業(yè)也和一個人一樣，其集中注意力的時間是有限的。而如果優(yōu)先級下降了，那么成功的極會也隨之下降。3．情況的變化。比如：領(lǐng)導(dǎo)變遷、業(yè)務(wù)劇增、業(yè)務(wù)銳減、競爭壓力、新的政府法規(guī)，等等。實(shí)施MRPⅡ的三個階段原因?qū)τ谄髽I(yè)來說，實(shí)施MRPⅡ系統(tǒng)所要做的工作太多了。為了確保實(shí)施的成功，一般分成三個階段來完成?！鴮?shí)現(xiàn)基本MRP生產(chǎn)規(guī)則和主生產(chǎn)計(jì)劃的編制客戶訂單錄入預(yù)測支持功能物料需求計(jì)劃展開功能庫存記錄準(zhǔn)確性物料清單的構(gòu)造和準(zhǔn)確性來自車間的采購部門的拖期預(yù)報(bào)▲實(shí)現(xiàn)閉環(huán)車間作業(yè)管理能力需求計(jì)劃投入/產(chǎn)出控制工藝路線的準(zhǔn)確性對供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)采購計(jì)劃法▲實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和模擬功能企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在MRPⅡ?qū)嵤┖瓦\(yùn)行管理中的作用★企業(yè)要在激烈的競爭中立于不敗之地，必須：▲管理好自己各方面的資源。▲能對市場變化迅速及時地作出正確的反應(yīng)。★企業(yè)管理需要具備有效的工具，高層領(lǐng)導(dǎo)的重視可以更好、更快的利用它。成功的MRPⅡ系統(tǒng)可以為企業(yè)提供整體管理的工具，使員工要學(xué)會并習(xí)慣于使用工具來進(jìn)行管理，而不再是憑感覺和經(jīng)驗(yàn)。★形成企業(yè)整體的共識，須完成如左所示五項(xiàng)工作：▲教育和培訓(xùn)1．MRPⅡ?yàn)槠髽I(yè)各個層次提供的管理工具，往往是企業(yè)從來不曾有過的，所以，必須通過教育讓人們增加知識并改變原有的工作習(xí)慣和方式。2．MRPⅡ系統(tǒng)實(shí)施和運(yùn)行管理中出現(xiàn)的許多問題，歸根結(jié)底往往是教育和培訓(xùn)的問題。3．教育并不意味著高層領(lǐng)導(dǎo)去教育一般員工，而是要求企業(yè)所有員工都要受到教育。4．企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)首先應(yīng)接受教育。5．對企業(yè)各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工的不同類型的教育和培訓(xùn)。在MRPⅡ系統(tǒng)實(shí)施和管理過程中。這樣的教育和培訓(xùn)工作必須繼續(xù)下去，不能間斷?！鋵?shí)責(zé)任1．成立MRPⅡ的項(xiàng)目實(shí)施小組和指導(dǎo)委員會。2．實(shí)施小組負(fù)責(zé)具體的項(xiàng)目實(shí)施并解決MRPⅡ?qū)嵤┻^程中在操作級上出現(xiàn)的問題。3．指導(dǎo)委員會協(xié)調(diào)企業(yè)各個方面,各個環(huán)節(jié),負(fù)責(zé)解決MRPⅡ?qū)嵤┻^程中在決策級上出現(xiàn)的問題,并對系統(tǒng)的成功實(shí)施負(fù)最終責(zé)任。4．應(yīng)明確各個部門的職責(zé)?！_定（由高層領(lǐng)導(dǎo)主持制訂并批準(zhǔn)執(zhí)行）目標(biāo)1．企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃目標(biāo)。2．生產(chǎn)規(guī)劃、主生產(chǎn)計(jì)劃的執(zhí)行目標(biāo)。3．?dāng)?shù)據(jù)準(zhǔn)確性目標(biāo)，如：庫存記錄的準(zhǔn)確性，物料清單的準(zhǔn)確性等等。策略生產(chǎn)規(guī)劃策略、主生產(chǎn)計(jì)劃策略、工程改變和新產(chǎn)品引入策略等等?！愫闷髽I(yè)各部門的協(xié)作作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的工具，提供了從未有過的機(jī)會，但最大的機(jī)會在于使用這樣的工具，在共同協(xié)作的基礎(chǔ)上建立一個好的總體計(jì)劃。▲監(jiān)督和檢測建立了目標(biāo)、明確了職責(zé)之后還必須對各個環(huán)節(jié)的實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督檢測，只有這樣，才能不斷地改進(jìn)。管理生產(chǎn)規(guī)劃▲生產(chǎn)規(guī)劃為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供了可見的控制手段?！a(chǎn)規(guī)劃會議應(yīng)每月召開一次,這是完善生產(chǎn)規(guī)劃的關(guān)鍵。工作方針和規(guī)程★什么是工作方針和規(guī)程？方針和規(guī)程是MRPⅡ系統(tǒng)正常操作的關(guān)鍵，是人和人之間信息交流、部門之間進(jìn)行精確通訊的保證?！锞唧w一點(diǎn)▲方針是有關(guān)企業(yè)運(yùn)作的指導(dǎo)原則，它并不告訴人們?nèi)绾稳プ瞿臣录?，但要指明各?xiàng)工作的目標(biāo)、責(zé)任和衡量標(biāo)準(zhǔn)。▲規(guī)程是指完成一項(xiàng)特定任務(wù)所應(yīng)嚴(yán)格采取的步驟，它要指出從任務(wù)的第一步到最后一步之間的所有步驟，且應(yīng)足夠詳細(xì)。規(guī)程應(yīng)遵循方針的指導(dǎo)原則，而且對方針?biāo)婕暗拿宽?xiàng)任務(wù)，均應(yīng)有相應(yīng)的規(guī)程?！飩鹘y(tǒng)概念一部厚厚的手冊，充斥著費(fèi)解的概念和枯燥的條文，而人們從來不去用它。★MRPII的解決辦法1．整體上為企業(yè)提供了管理的工具，是一種規(guī)范化的管理方法。2．企業(yè)的所有員工在各自的崗位上執(zhí)行著統(tǒng)一的計(jì)劃。3．在MRPⅡ系統(tǒng)的各個環(huán)節(jié)上，都應(yīng)有相應(yīng)的工作方針和規(guī)程。★嚴(yán)正聲明建立工作方針和規(guī)程是非常重要的?！镎`區(qū)建立工作方針和規(guī)程的工作經(jīng)常被省略或以非常草率的方式進(jìn)行?！锉硐髮?shí)施工作好象進(jìn)行得快?！锟膳碌慕Y(jié)果▲用戶都按各自的方式作出決定?！到y(tǒng)通訊難以協(xié)調(diào)，信息不能正常流通?！霈F(xiàn)越來越多的錯誤信息，整個系統(tǒng)的可靠性降低?！鵀榱司S持系統(tǒng)的運(yùn)行，用戶不得不采取不規(guī)范的解決辦法，直至系統(tǒng)癱瘓。如何建立工作方針和規(guī)程★要求1．由項(xiàng)目小組會同各職能部門共同規(guī)定,形成企業(yè)的正式文件。2．要指明方針或規(guī)程的編號、主題、生效日期、版次、編寫負(fù)責(zé)人等。3．在試點(diǎn)過程中，要對所編制的方針和規(guī)程進(jìn)行驗(yàn)證和修訂。定稿后經(jīng)指導(dǎo)委員會批準(zhǔn)，發(fā)至整個企業(yè)執(zhí)行，并定期總結(jié)修訂?！锊襟E1．確定企業(yè)正常運(yùn)營過程中將會出現(xiàn)的所有業(yè)務(wù)活動。2．確定每項(xiàng)活動的開始點(diǎn)和結(jié)束點(diǎn)。3．以決策圖的形式從開始點(diǎn)到結(jié)束點(diǎn)列出活動的每個步驟。4．考慮每個決策點(diǎn)上可能出現(xiàn)的情況，對每種情況都給出處理準(zhǔn)則和處理的步驟。5．將方針的描述收集整理,將以決策圖表示的規(guī)程轉(zhuǎn)換成書寫格式。試點(diǎn)、并行和系統(tǒng)轉(zhuǎn)換(1)實(shí)現(xiàn)基本MRP,人們嘗試過三種方法,即"交鑰匙"、并行和試點(diǎn)："交鑰匙"解釋比喻立即轉(zhuǎn)換到新系統(tǒng)并運(yùn)行起來。結(jié)果實(shí)際上沒有一個企業(yè)曾經(jīng)按此種方法使系統(tǒng)獲得成功。并行解釋指新舊系統(tǒng)并行運(yùn)行,直至新系統(tǒng)能順利運(yùn)行則拋棄舊系統(tǒng)。結(jié)果新舊系統(tǒng)是無法并行的。原因1．沒有足夠的人力來同時運(yùn)行兩個系統(tǒng)。2．MRP是一個以計(jì)算機(jī)為工具的系統(tǒng)，它要進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)處理，這是手工方式無法做到的。試點(diǎn)解釋通過一系列步驟來驗(yàn)證MRP軟件系統(tǒng)能正常地工作而用戶人員也真正理解了MRP的基本邏輯之后,再轉(zhuǎn)換到MRP系統(tǒng)。結(jié)果是大多數(shù)成功的用戶在實(shí)施MRP過程中使用的方法?！镌圏c(diǎn)的三個層次▲計(jì)算機(jī)試點(diǎn)目的確保軟件能在計(jì)算機(jī)上正常運(yùn)行，并且也通過這種試點(diǎn)對軟件作更多的了解。關(guān)鍵人員系統(tǒng)人員和數(shù)據(jù)處理人員。方法一般使用虛擬的物料項(xiàng)目和虛擬的數(shù)據(jù)?！M試點(diǎn)目的使用戶真正地了解系統(tǒng)，學(xué)習(xí)使用它管理企業(yè)業(yè)務(wù)。關(guān)鍵人員重點(diǎn)從計(jì)算機(jī)轉(zhuǎn)到了人。方法對用戶的教育和培訓(xùn)，讓用戶更多地了解軟件。注：模擬試點(diǎn)不超過一個月的時間?！F(xiàn)場試點(diǎn)目的主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃首次投入實(shí)際運(yùn)行時，證明主生產(chǎn)計(jì)劃和物料需求計(jì)劃能夠正常運(yùn)行。準(zhǔn)則適當(dāng)?shù)囊?guī)模為了很好地測試人/機(jī)系統(tǒng)的運(yùn)行情況,應(yīng)選擇足夠多的物料項(xiàng)目進(jìn)行試點(diǎn)。但是又不能太多以至于難以駕馭。比較好的估計(jì)是使用200至600個物料項(xiàng)目。恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品對于簡單產(chǎn)品,應(yīng)當(dāng)反映整個產(chǎn)品類中所有物料項(xiàng)目的情況。對于具有一定復(fù)雜度的產(chǎn)品，則應(yīng)針對一項(xiàng)產(chǎn)品。對于高復(fù)雜度的產(chǎn)品,則應(yīng)針對一個零部件。物料類型多應(yīng)當(dāng)選擇包括最終產(chǎn)品或最終項(xiàng)目、組件、自制件、外購件和原材料在內(nèi)的一個很好的物料項(xiàng)目的組合來進(jìn)行現(xiàn)場試點(diǎn)。相對獨(dú)立公用件越少越好，MRP能更好的反映對這些物料的全部需求。計(jì)劃員優(yōu)秀現(xiàn)場試點(diǎn)的過程需要深入細(xì)致、精力集中的工作。因此,如果企業(yè)中已經(jīng)有了物料計(jì)劃員,而且對某些產(chǎn)品及其相關(guān)物料做著計(jì)劃工作,則應(yīng)選擇最好的計(jì)劃員所處理的產(chǎn)品來進(jìn)行現(xiàn)場試點(diǎn)。判斷成功與否的要素1．是否能預(yù)見缺料的發(fā)生2．是否能產(chǎn)生正確的訂單下達(dá)建議3．關(guān)于試點(diǎn)產(chǎn)品的主生產(chǎn)計(jì)劃是否切實(shí)可行4．能否自信地承諾客戶訂單(2)現(xiàn)場試點(diǎn)成功后，開始進(jìn)行系統(tǒng)轉(zhuǎn)換：轉(zhuǎn)換系統(tǒng)的方法X不可取把所有其它物料項(xiàng)目一同轉(zhuǎn)換到新系統(tǒng)√可取(風(fēng)險(xiǎn)比較小,整個過程便于控制)把其它物料項(xiàng)目分成幾組,每次轉(zhuǎn)換一組。閉環(huán)MRP實(shí)施過程中的試點(diǎn)和轉(zhuǎn)換車間作業(yè)管理活動的試點(diǎn)和轉(zhuǎn)換目的驗(yàn)證各種規(guī)程、事務(wù)處理、軟件以及人員的教育培訓(xùn)是否符合要求。方法選擇適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)，而不是選擇工作中心。當(dāng)這些經(jīng)過選擇的作業(yè)通過各個工作中心時，很容易檢查出工作中心的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)是否可靠。步驟1．將車間狀態(tài)數(shù)據(jù)裝入計(jì)算機(jī)。2．運(yùn)行車間作業(yè)管理系統(tǒng)并使用派工單。3．運(yùn)行能力需求計(jì)劃。4．生成投入產(chǎn)出報(bào)告，確定偏差允許范圍和校正原則。采購活動的試點(diǎn)和轉(zhuǎn)換目的對所有供應(yīng)商都執(zhí)行采購計(jì)劃法，驗(yàn)證雙方人員的理解程度，為進(jìn)一步調(diào)整系統(tǒng)和進(jìn)行教育培訓(xùn)提供依據(jù)。方法1．選擇一個供應(yīng)較多物料的供應(yīng)商2．對主要供應(yīng)商進(jìn)行轉(zhuǎn)換。3．對其余的供應(yīng)商進(jìn)行轉(zhuǎn)換。MRPⅡ?qū)嵤┻^程中的并行和轉(zhuǎn)換任務(wù)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理和生產(chǎn)管理的集成。方法采用新系統(tǒng)和原有系統(tǒng)并行的方法注意事項(xiàng)1．在運(yùn)行原有系統(tǒng)的同時，開始運(yùn)行MRPⅡ的財(cái)務(wù)管理程序。2．運(yùn)行結(jié)果與原有系統(tǒng)的進(jìn)行比較，確保新系統(tǒng)的輸出正確可靠。3．經(jīng)過幾個月的并行運(yùn)轉(zhuǎn)，企業(yè)可以放心地停止原有系統(tǒng)的運(yùn)行。行之有效的實(shí)施路線通過實(shí)踐和大量的分析研究工作，MRPⅡ的實(shí)施已形成了一條行之有效的路線：（共11個步驟）★先行教育必須取得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持，因?yàn)椋篗RPⅡ的實(shí)施需要投資，只有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)才能作出決定涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各個部門，工作量大，困難也會很多。使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)了解：▲什么是MRPⅡ?▲它是如何工作的?▲是否適合我們的企業(yè)?▲如何實(shí)施?▲成本如何?▲能產(chǎn)生什么效益?目標(biāo)使企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到MRPⅡ是制造業(yè)解決眾多的生產(chǎn)經(jīng)營障礙的最佳方法，才能對MRPⅡ寄予希望，才能作出正確的成本論證，保證資金的投入，并在實(shí)施過程中積極參與，監(jiān)督實(shí)施計(jì)劃的進(jìn)行，協(xié)調(diào)各部門的矛盾等等。先行教育對象▲面向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)：企業(yè)的總經(jīng)理和主要生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、工程和市場銷售工作的副總經(jīng)理。▲面向企業(yè)操作級管人員：生產(chǎn)、計(jì)劃、采購、銷售、工程和數(shù)據(jù)處理部門的負(fù)責(zé)人?！镎撟C和立項(xiàng)論證的目的要先進(jìn)行論證，考慮成本、效益和潛在的影響，然后才能批準(zhǔn)立項(xiàng)。步驟論證MRPⅡ的成本1．技術(shù)成本：計(jì)算機(jī)和系統(tǒng)開發(fā)，包括硬件、軟件、系統(tǒng)安裝、調(diào)試、二次開發(fā)、接口、文檔和維護(hù)。2．改進(jìn)和維護(hù)數(shù)據(jù)完整性的成本：包括物料清單、工藝路線、庫存記錄、工作中心、主生產(chǎn)計(jì)劃。3．人員成本：包括教育和培訓(xùn)、專家咨詢。論證MRPⅡ的效益從庫存降低、客戶服務(wù)水平提高、生產(chǎn)率提高、采購成本降低等諸方面進(jìn)行考慮。立項(xiàng)經(jīng)過先行教育和成本效益論證，形成一份正式的書面文件，有關(guān)人員簽字，表明要對在認(rèn)可的成本范圍和時間框架內(nèi)為成功地實(shí)施MRPⅡ，實(shí)現(xiàn)所認(rèn)可的效益共同負(fù)責(zé)。一方面強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目的重要性，同時也為今后的實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，如企業(yè)經(jīng)營狀況的變化、領(lǐng)導(dǎo)人員的調(diào)動等，提供了處理的依據(jù)?！锍闪㈨?xiàng)目小組目的和方法保證項(xiàng)目的成功，MRPⅡ的每一部分必須由未來的操作人員來實(shí)施。因此，項(xiàng)目小組主要由用戶組成，并且負(fù)責(zé)MRPⅡ在操作級上的實(shí)施。工作內(nèi)容1．制訂MRPⅡ項(xiàng)目計(jì)劃4．適時作出關(guān)于任務(wù)優(yōu)先級，資源重新分配等問題的決定。2．報(bào)告計(jì)劃的執(zhí)行情況5．必要時向企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)作出建議。3．發(fā)現(xiàn)問題和障礙6．為保證實(shí)施成功而需要的任何操作級上的工作。