【以S集團(tuán)為例探析家族式企業(yè)管理的弊端及改進(jìn)措施7000字（論文）】

第第I頁(yè)以S集團(tuán)為例探析家族式企業(yè)管理的弊端及改進(jìn)措施摘要自古以來(lái)中國(guó)社會(huì)就是以家庭為主要單位的社會(huì)，家庭和家族觀念也是中國(guó)人世界觀、價(jià)值觀最重要的組成部分之一。在企業(yè)管理中，我們常常面臨著如何選拔人才、提高人才忠誠(chéng)度問(wèn)題的瓶頸，于是最讓人信賴(lài)的親朋好友也成了多數(shù)企業(yè)用人的選擇之一。隨著我國(guó)改革開(kāi)放的逐步深入，家族式企業(yè)作為我國(guó)企業(yè)組織形式的重要部分，得到了迅猛的發(fā)展。同時(shí)，家庭式企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量也越來(lái)越會(huì)影響我國(guó)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展。在家庭式企業(yè)的特有經(jīng)營(yíng)方式下，我國(guó)大部分家庭式企業(yè)具有人力資源管理理念落后等問(wèn)題，進(jìn)一步影響了企業(yè)管理水平的提高，使得企業(yè)人才流失嚴(yán)重。對(duì)此，本文將以S集團(tuán)為例，分析其家族式企業(yè)管理的現(xiàn)狀，找出存在的問(wèn)題，并對(duì)問(wèn)題的原因進(jìn)行分析，最后結(jié)合企業(yè)的實(shí)際，提出幾點(diǎn)針對(duì)性的管理完善對(duì)策，期望本文的研究能夠?qū)ΜF(xiàn)實(shí)中企業(yè)提高管理水平有所助益，并為我國(guó)更多的家族企業(yè)提供管理參考指導(dǎo)作用。關(guān)鍵詞：S集團(tuán)，家族管理，人力資源，改進(jìn)措施目錄TOC\o"1-3"\h\u26634第1章緒論 1254191.1研究的背景 1304151.2研究的目的和意義 1182061.3研究方法及內(nèi)容 29616第2章文獻(xiàn)綜述與理論基礎(chǔ) 231512.1相關(guān)文獻(xiàn) 2167062.2理論基礎(chǔ) 322664第3章案例公司簡(jiǎn)介與存在的問(wèn)題 4233713.1公司簡(jiǎn)介 4308313.2S集團(tuán)家族式管理模式及弊端 429482第4章家族式企業(yè)管理存在問(wèn)題的原因分析 513324.1親人比較讓我們信得過(guò) 577604.2親人比較有凝聚力 690884.3親人比較不計(jì)較得失 6102013.4職業(yè)經(jīng)理人的缺乏是家族企業(yè)任人唯親的現(xiàn)實(shí)選擇 63781第5章家族式企業(yè)管理改進(jìn)措施 7120435.1企業(yè)主要轉(zhuǎn)變?nèi)稳宋ㄓH為任人唯賢的觀念，讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青 7318195.2家庭成員能力的客觀分析，及其權(quán)利義務(wù)的確認(rèn) 7170885.3合理地分配他們的報(bào)酬與他人公平的對(duì)待 8316005.4盡量給一副職或轉(zhuǎn)任不重要的崗位 810534結(jié)論 825828參考文獻(xiàn) 9第1章緒論1.1研究的背景改革開(kāi)放三十年來(lái)，家族企業(yè)在全國(guó)范圍內(nèi)發(fā)展，已成為社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)穩(wěn)定與發(fā)展作出了重大貢獻(xiàn)。在促進(jìn)國(guó)家繁榮方面起著非常重要的作用，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和社會(huì)就業(yè)。在近三十年來(lái)，吉利、國(guó)美等家族企業(yè)成功案例很多。國(guó)內(nèi)的很多民營(yíng)企業(yè)都經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、發(fā)展和輝煌的不同時(shí)期，很多企業(yè)在目前面臨著一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折期、跨越期。當(dāng)初的那些創(chuàng)業(yè)者，現(xiàn)在都已經(jīng)五六十歲眼看著就要交棒了，這種情況在浙江福建和廣東地區(qū)更加明顯。如何成功接任其前期的重要業(yè)務(wù)任務(wù)，新高管要保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和員工之間的協(xié)調(diào)與和諧并不容易，家族企業(yè)的接班人也不像老領(lǐng)導(dǎo)的退出和新領(lǐng)導(dǎo)的接班那么容易。如果這種領(lǐng)導(dǎo)權(quán)繼承問(wèn)題處理不當(dāng)，對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)可能是一場(chǎng)災(zāi)難。1.2研究的目的和意義1.2.1研究的目的隨著改革開(kāi)放的不斷深入，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)也在不斷深化，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。據(jù)調(diào)查，80%的中國(guó)私營(yíng)企業(yè)是家族企業(yè)，占有很高的比例。近年來(lái)，家族企業(yè)已成為世界范圍內(nèi)的熱門(mén)話(huà)題，家族企業(yè)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中發(fā)揮著重要作用，但其運(yùn)行也有著重要的利益。最突出的問(wèn)題是家族企業(yè)，家族企業(yè)沒(méi)有妥善解決這個(gè)問(wèn)題，恐怕會(huì)不知不覺(jué)中讓企業(yè)慢慢地走向衰敗。1.2.2研究的意義對(duì)于中國(guó)家族企業(yè)的研究，家族企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展是由大學(xué)推動(dòng)的，經(jīng)濟(jì)和大眾社會(huì)越來(lái)越受到重視一份禮物。本文的特點(diǎn)是實(shí)證研究分析，以S集團(tuán)的家族企業(yè)為例，收集了可靠的數(shù)據(jù)，闡述了S集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀和人事管理現(xiàn)狀，分析了S集團(tuán)在人事管理中存在的主要問(wèn)題人力資源管理。針對(duì)家庭企業(yè)人事管理中的一些典型問(wèn)題，提出了相應(yīng)的對(duì)策，對(duì)有類(lèi)似問(wèn)題的家族企業(yè)有一定的參考價(jià)值。1.3研究方法及內(nèi)容本文運(yùn)用文獻(xiàn)研究法和案例研究法，以S集團(tuán)為例，分析了家族企業(yè)員工管理存在的問(wèn)題提出相應(yīng)的對(duì)策研究。第一部分，介紹了研究的背景、目的和意義，以及研究方法及內(nèi)容。第二部分，介紹了國(guó)內(nèi)外關(guān)于家族企業(yè)的用人現(xiàn)狀。第三部分，介紹案例公司分析所存在的問(wèn)題，包括家族企業(yè)任人唯親文化阻礙了公司發(fā)展；任人唯親導(dǎo)致企業(yè)非家族成員向心力不足和才能的發(fā)揮；決策層的育種質(zhì)量必須相對(duì)較低。第四部分，本文分析了中國(guó)家族企業(yè)裙帶關(guān)系產(chǎn)生的原因，包括通過(guò)比較來(lái)信任我們的親屬，他們之間的關(guān)系更加連貫，他們的親屬對(duì)他們的盈虧不感興趣，職業(yè)經(jīng)理人的缺乏是家族企業(yè)任人唯親的現(xiàn)實(shí)選擇。第五部分，提出家族企業(yè)任人唯親的對(duì)策及建議包括企業(yè)主要轉(zhuǎn)變?nèi)稳宋ㄓH為任人唯賢的觀念，讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青；客觀分析其家庭成員的能力，重新界定其權(quán)利和義務(wù)；適當(dāng)分配其報(bào)酬，公平對(duì)待他人，盡量給一副職或轉(zhuǎn)任不重要的崗位。第五部分，進(jìn)行總結(jié)，得出結(jié)論。第2章文獻(xiàn)綜述與理論基礎(chǔ)2.1相關(guān)文獻(xiàn)在人力資源理論研究上，國(guó)外對(duì)人力資源管理的研究比較早，最先是在《管理的實(shí)踐》中被提出來(lái)。先是對(duì)人力資源的概念進(jìn)行了簡(jiǎn)要分析，指出人作為公司發(fā)展的主體，同其他資產(chǎn)一樣，同樣需要對(duì)其進(jìn)行管理。他指出，人事管理不同于其他資產(chǎn)的管理，管理方式更加靈活，同時(shí)也更加考驗(yàn)管理者的水平。在KhuramShahzad,SamiUllahBajwa,RondaB的著作中就明確指出，人事管理與人事管理有許多相似之處，因而在進(jìn)行人力資源管理時(shí)可以借鑒采納人事管理的經(jīng)驗(yàn)。在員工培訓(xùn)管理研究上，針對(duì)員工的培訓(xùn)管理研究，比較有代表性的有PatrickGunnigle,JonathanLavelle,SinéadMonaghan(2013)，他指出，在確定新的發(fā)展目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)上，人力資源的合理配置。人力資源必須完成以下任務(wù)：一是對(duì)員工的綜合素質(zhì)及專(zhuān)業(yè)水平進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)；二是完成其他負(fù)責(zé)區(qū)域人事管理，比如人才的引入與培養(yǎng)等。與其他國(guó)家的人事管理理論相比，國(guó)內(nèi)在人力資源管理上的研究更傾向于“人本”理念以及其管理方法。郭思思(2015)對(duì)于人事管理的研究，主要是將其劃分為外部系統(tǒng)與內(nèi)部系統(tǒng)，并分別針對(duì)其特點(diǎn)展開(kāi)分析，指出內(nèi)部系統(tǒng)具有模糊性，外部系統(tǒng)具有匹配性和靈活性。張學(xué)民（2016）指出，把以人為本的理念納入人事管理范疇，作為公司的重要戰(zhàn)略資源，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其作用。在員工培訓(xùn)管理研究上，針對(duì)員工職業(yè)技能的培訓(xùn)，除了要注重培訓(xùn)的技巧外，制定完善的培訓(xùn)計(jì)劃以及為職工的發(fā)展謀福利是提高員工工作熱情的關(guān)鍵。李燕萍、龍玎(2014)則指出，除了應(yīng)該對(duì)員工進(jìn)行基本的崗前培訓(xùn)外，還應(yīng)當(dāng)拓展培訓(xùn)內(nèi)容，加大投資力度，是發(fā)揮人力資源價(jià)值，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑。2.2理論基礎(chǔ)2.2.1家族企業(yè)的定義家族企業(yè)是企業(yè)的創(chuàng)始者或者其家族成員控制著企業(yè)的巨大部分產(chǎn)權(quán)，在決策上具有很大的自主權(quán)，特別是在財(cái)務(wù)、人事任免等方面擁有絕對(duì)的決定權(quán)。家族企業(yè)是具有家族特性的各種經(jīng)濟(jì)組織，作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)意義上的大家庭，其明顯的特征是產(chǎn)權(quán)高度集中，家族擁有企業(yè)的絕大部分產(chǎn)權(quán)或者全部的產(chǎn)權(quán)。家族企業(yè)結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，管理者主要是產(chǎn)權(quán)所有者。在家族式企業(yè)里，往往出現(xiàn)企業(yè)管理中任人唯親的現(xiàn)象。由于管理存在很多漏洞，企業(yè)管理者很難做出公平?jīng)Q定，決策也具有一定的盲目性。家族企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)能力較差。家庭式管理基于比較特殊的人際關(guān)系基礎(chǔ)，具備超強(qiáng)的自由度，但同時(shí)管理的效力也不夠高。這讓企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者受到降低。因此，企業(yè)的人力資源競(jìng)爭(zhēng)力難以得到真正的提高。2.2.2現(xiàn)代企業(yè)管理理論隨著市場(chǎng)的不斷完善和管理技術(shù)的不斷更新，相比于傳統(tǒng)的“廠長(zhǎng)制”或“籠統(tǒng)制”來(lái)說(shuō)，出現(xiàn)了一種新的管理模式，即采用現(xiàn)代大批量生產(chǎn)模式，運(yùn)用合理的現(xiàn)代企業(yè)制度，繼續(xù)對(duì)公司進(jìn)行現(xiàn)代化管理?，F(xiàn)代企業(yè)管理也是以實(shí)踐為基礎(chǔ)性、合理性、科學(xué)性和合法性、整體性、必然性和先進(jìn)性的管理模式。傳統(tǒng)的家族式企業(yè)管理模式存在著許多不容忽視的缺陷，如：家族企業(yè)規(guī)模過(guò)大，無(wú)法通過(guò)吸引外部資金來(lái)滿(mǎn)足自身發(fā)展的需要；實(shí)行家族式管理不利于企業(yè)管理現(xiàn)代化；家族式管理不利于引進(jìn)人才，不利于企業(yè)科學(xué)快速發(fā)展，從家族管理向現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)變是非常重要的。2.2.3員工管理員工管理是基于組織戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常開(kāi)展的前提下，減少和改善組織內(nèi)部員工的沖突,以確保企業(yè)管理者和員工能夠?qū)崿F(xiàn)合作共贏，提高員工滿(mǎn)意度，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一系列管理活動(dòng)。第3章案例公司簡(jiǎn)介與存在的問(wèn)題3.1公司簡(jiǎn)介甘肅S企業(yè)集團(tuán)系于1996年成立的大型企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)母公司成立于1987年，主要從事農(nóng)副產(chǎn)品加工和農(nóng)資生產(chǎn)、銷(xiāo)售，現(xiàn)擁有總資產(chǎn)4.7億元。公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理張嚴(yán)德先生是甘肅省“功勛企業(yè)家”和“全國(guó)勞動(dòng)模范”。到1997年底，S企業(yè)集團(tuán)擁有總資產(chǎn)近19億元，職工4600多人，形成了玉米淀粉加工業(yè)為龍頭，集農(nóng)副產(chǎn)品深加工、能源開(kāi)發(fā)、農(nóng)資生產(chǎn)銷(xiāo)售和種養(yǎng)一體化的較為完整的產(chǎn)、供、銷(xiāo)體系。隨著業(yè)務(wù)的不斷拓展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大。但是后來(lái)由于集團(tuán)一直進(jìn)行家族管理模式，隨著市場(chǎng)的發(fā)展，公司不能適應(yīng)現(xiàn)代管理模式和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，漸漸發(fā)展落寞。3.2S集團(tuán)家族式管理模式及弊端3.2.1家族企業(yè)任人唯親文化阻礙了公司發(fā)展這里不是完全否認(rèn)家族制經(jīng)營(yíng)。在創(chuàng)業(yè)伊始，不可否認(rèn)，家族管理在企業(yè)中發(fā)揮了積極作用，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，檔次的上升和水平的提高，企業(yè)應(yīng)按實(shí)際發(fā)展需要相應(yīng)地建立一些機(jī)制和激勵(lì)人和約束人。由于是家族經(jīng)營(yíng)大部分和絕大部分管理者都是族內(nèi)人，為了維護(hù)族內(nèi)人的團(tuán)結(jié)安定，因而最高決策這是不會(huì)用各種機(jī)制來(lái)調(diào)動(dòng)激勵(lì)廣大族外人的積極性和創(chuàng)造性的。所以企業(yè)很難擺脫低水平，小規(guī)模的經(jīng)營(yíng)局面。S集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)人其領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格素質(zhì)能力并不符合家族企業(yè)文化氛圍和發(fā)展要求，所以在后期掌管家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理面前，做不到企業(yè)發(fā)展的連貫性。3.2.2任人唯親導(dǎo)致企業(yè)非家族成員向心力不足和才能的發(fā)揮家族制經(jīng)營(yíng)的用人機(jī)制是“重親不任賢”，即不論有無(wú)才干，不論才能大小，只要是族內(nèi)人，有裙帶關(guān)系，即委以重任。董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管等要職由一家人擔(dān)任的，這在民營(yíng)企業(yè)中早已司空見(jiàn)慣，與“能者上，平者讓?zhuān)拐呦隆钡挠萌藱C(jī)制格格不入。S集團(tuán)后期任用親人單人集團(tuán)高管，導(dǎo)致很多技術(shù)人才和能者離開(kāi)公司。要知道，任人唯親的用人機(jī)制是難以留住人才的，特別是科技精英和管理精英，在以科技和人才為競(jìng)爭(zhēng)目的的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展的今天，要知道懂得，科技是促使企業(yè)飛速發(fā)展，資源管理促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展，資本沒(méi)有科技投入的企業(yè)，不引進(jìn)現(xiàn)代科學(xué)管理模式的企業(yè)，能生存發(fā)展嗎？3.2.3決策層近親繁殖必然品質(zhì)相對(duì)低下任人唯親無(wú)疑是近親繁殖的一種人力資源模式，它會(huì)導(dǎo)致人力資源質(zhì)量的下降多數(shù)或大多數(shù)家族制企業(yè)成功的秘訣是指瞄準(zhǔn)某行業(yè)的某種產(chǎn)品，不做市場(chǎng)調(diào)研和分析，憑主觀臆斷孤注一鄭，不惜押上全部資產(chǎn)，甚至高息借貸，大有穩(wěn)操勝券之感。殊不知這種經(jīng)營(yíng)決策至始至終都有很大的盲目性和強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)性，與現(xiàn)代科學(xué)管理決策所講究的科學(xué)性是背道而馳的。這種主觀臆斷的決策一旦事與愿違，不僅功虧一簣，而且極易使企業(yè)危機(jī)四起債臺(tái)高筑。S集團(tuán)后期就是因?yàn)榭偛玫拿つ繘Q策，導(dǎo)致公司發(fā)展方向不符合市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，最后導(dǎo)致資金鏈出現(xiàn)問(wèn)題，公司大好發(fā)展勢(shì)頭被斬?cái)?。?章家族式企業(yè)管理存在問(wèn)題的原因分析大多數(shù)家族企業(yè)既然任人唯親有這么多的弊病，這種方式為什么在中國(guó)社會(huì)里比較容易接受呢？我們認(rèn)為主要有以下三點(diǎn)：4.1親人比較讓我們信得過(guò)在中國(guó)人眼里父親相信兒子、母親、女兒，這是理所當(dāng)然的事，總比把自己的公司交給一些外人要保險(xiǎn)。在許多人看，兒子不會(huì)背叛父親，女兒不會(huì)出賣(mài)母親，親戚不可能做任何損害公司利益的事，因?yàn)榧易迤髽I(yè)的成敗也影響到他們自身的損益存亡。4.2親人比較有凝聚力在很多企業(yè)看來(lái)，請(qǐng)外人來(lái)參與管理這些人想到的第一件事就是分錢(qián)；第二件事就是，持股；第三件事就是，紅利，最后他們甚至想要掌控整個(gè)公司。而創(chuàng)始人，則會(huì)慢慢的被排擠出來(lái)。然而，家族企業(yè)精英模式就不會(huì)出現(xiàn)這樣的情況，如果是自己父親掌權(quán)，兒子不會(huì)嫉妒；父親把大權(quán)交給兒子，公司的紅利被父親裝進(jìn)口袋，公司的股息給女兒，企業(yè)的老板也不會(huì)有太多什么想法。在公司里，家庭成員會(huì)有很強(qiáng)的凝聚力，大家都勁往一處使，但一旦有外人介入了公司的管理，一些企業(yè)的老板就會(huì)產(chǎn)生猜忌和懷疑的心理，在這樣的企業(yè)中非家族成員也容易形成一種被排斥的心理。這樣一來(lái)公司的凝聚力也就下降了，這是許多家族企業(yè)老總抱有的想法，但非家族企業(yè)卻不一定這么看。4.3親人比較不計(jì)較得失中國(guó)企業(yè)中容易出現(xiàn)近親繁殖的第三個(gè)原因是用自己人可以不用給他們太多薪水，也可以不著急分紅，可以在資金周轉(zhuǎn)不靈時(shí)，偶爾拖欠工資，甚至可以不給他們加薪。最重要的是，親戚朋友比較容易支使，即使不愿意去干的事情，礙于自己人的情面也硬著頭皮去。但是外人就不一樣了，不愿意做自己的事情不會(huì)勉強(qiáng)自己，總是很注意維護(hù)自己的利益，這也是許多公司喜歡裙帶關(guān)系的原因。3.4職業(yè)經(jīng)理人的缺乏是家族企業(yè)任人唯親的現(xiàn)實(shí)選擇實(shí)際上，相當(dāng)多的家族企業(yè)集團(tuán)對(duì)裙帶關(guān)系的弊端有清楚的認(rèn)識(shí)。但是，為什么這么多家族企業(yè)仍然不愿意聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行管理？從所有者的角度來(lái)看，公司引入職業(yè)經(jīng)理人必然導(dǎo)致部分管理權(quán)和剩余權(quán)利的轉(zhuǎn)移，在我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)上，完美的職業(yè)經(jīng)理人并不多見(jiàn)。特別是那些具有正直，對(duì)企業(yè)主負(fù)有高度責(zé)任感，能夠通過(guò)市場(chǎng)測(cè)試的職業(yè)經(jīng)理人。一些非家族成員的經(jīng)理通常在獲得機(jī)密信息（尤其是客戶(hù)信息）之后建立單獨(dú)的門(mén)戶(hù)，然后與原始老板競(jìng)爭(zhēng)。正是由于缺乏具有現(xiàn)代企業(yè)家精神的高素質(zhì)職業(yè)經(jīng)理人，導(dǎo)致我國(guó)一些家族企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人并最終回到原始的家族管理模式時(shí)遭受了很多挫折。近年來(lái)，在這些領(lǐng)域中有很多案例。例如，1999年，蘭州黃河集團(tuán)總裁楊乃強(qiáng)與升任的總經(jīng)理王艷艷發(fā)生糾紛后，楊乃強(qiáng)將兒子重新安排到高級(jí)管理職位。2001年，廣東創(chuàng)維集團(tuán)市場(chǎng)部經(jīng)理盧強(qiáng)碧與老板黃宏生發(fā)生碰撞。帶領(lǐng)營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)離職近100人。這樣，由于管理人員的專(zhuān)業(yè)化管理過(guò)程不成功，那些在打破用人機(jī)制的家庭化過(guò)程中蒙受損失的公司又恢復(fù)了原始模式。第5章家族式企業(yè)管理改進(jìn)措施5.1企業(yè)主要轉(zhuǎn)變?nèi)稳宋ㄓH為任人唯賢的觀念，讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青我們必須珍視和尊重非家庭成員，并為人才創(chuàng)造就業(yè)氛圍。如果對(duì)家庭成員和非家庭成員給予足夠的重視，有利于培養(yǎng)非家庭成員和企業(yè)成員，獎(jiǎng)勵(lì)和提拔有能力和優(yōu)秀的人，使他們有職業(yè)表現(xiàn)感。只有這樣我們就能吸引人才。之后七次經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴，三陵公司至今幸存，員工30萬(wàn)人，憑的是160年來(lái)一直屹立不搖：他們把他們的眼睛鎖在目標(biāo)上。三菱在日本其實(shí)是一個(gè)姓，他們?nèi)饧易逶谌毡緞?chuàng)辦了這個(gè)公司，有一天在他們子孫后代里選了半天選不出一個(gè)可以當(dāng)董事長(zhǎng)的，后來(lái)決定找一個(gè)不姓三凌的人當(dāng)董事長(zhǎng)。世界的報(bào)紙都稱(chēng)贊這件事情，管30萬(wàn)員工，這個(gè)人不姓三凌！他們250個(gè)子孫，沒(méi)有一個(gè)夠成器的。因?yàn)槿璧馁Y產(chǎn)60兆，員工30萬(wàn)人，非常龐大的企業(yè)，這樣的一個(gè)公司，他們還找一個(gè)自己家族以外的人。這就表示，這個(gè)家族的眼睛看得很清楚的：目標(biāo)是生存的最高目的。他們只要讓三凌活下去，在世界上是大企業(yè)就夠了，至于這個(gè)董事長(zhǎng)姓不姓三凌不重要，所以自己子孫里面不成器的就決定不用。5.2家庭成員能力的客觀分析，及其權(quán)利義務(wù)的確認(rèn)家族公司中最容易出現(xiàn)的問(wèn)題就是親屬的權(quán)限，并沒(méi)有經(jīng)過(guò)具體規(guī)范和嚴(yán)格限制，因此有的時(shí)候常常出現(xiàn)越權(quán)操作的情況。比如一個(gè)公司里父親是董事長(zhǎng)，兒子只是某個(gè)部門(mén)的經(jīng)理，但是有時(shí)兒子的權(quán)利范圍能超越公司的總經(jīng)理，總經(jīng)理心里不滿(mǎn)，可嘴上又不好說(shuō)，不方便批評(píng)，誰(shuí)讓人家父親是公司董事長(zhǎng)呢？而當(dāng)這種情況出現(xiàn)的時(shí)候就已經(jīng)破壞了公司的規(guī)矩，使非家庭成員感到被排斥在外感到無(wú)助。因此，公司里，如果有家族成員就一定要把它的權(quán)限和職責(zé)，公平的劃分清楚，這就意味著如果出現(xiàn)越權(quán)的情況，就要進(jìn)行處罰。我們把公司的權(quán)力架構(gòu)劃分清楚，權(quán)責(zé)明確對(duì)親屬也要一視同仁，該處分就處分，該調(diào)職就調(diào)職，該降職就降職，只有這樣才是一種合理的管理模式，才能吸引更多優(yōu)秀人才為公司服務(wù)。5.3合理地分配他們的報(bào)酬與他人公平的對(duì)待對(duì)于公司中家族成員所得的報(bào)酬，我們也要進(jìn)行公平合理的分配，應(yīng)該和大家一樣同工同酬。做一樣的工作就拿一樣的薪水，不要搞特殊。對(duì)于預(yù)算的分配也要公平合理，如果給親屬就可以批一大堆預(yù)算無(wú)限制的報(bào)銷(xiāo)費(fèi)用，而對(duì)別人就連報(bào)銷(xiāo)100元也要經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審批簽字，就明顯是不公平待遇了。5.4盡量給一副職或轉(zhuǎn)任不重要的崗位把家族親人中有問(wèn)題，有麻煩的人調(diào)到一個(gè)不太重要的崗位上去。所謂不太重要的崗位，我們的意思是不是說(shuō)崗位有貴賤之分，而是指是否和公司的核心業(yè)務(wù)關(guān)系稍微遠(yuǎn)一點(diǎn)的崗位，比如說(shuō)某些行政崗位，像物料采購(gòu)、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)銷(xiāo)售、財(cái)務(wù)，這些直接關(guān)系公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)力的部門(mén)都屬于比較重要的部門(mén)，最好將有問(wèn)題的親朋好友調(diào)離這些崗位。結(jié)論一般來(lái)說(shuō)，中國(guó)家族企業(yè)的裙帶關(guān)系，在現(xiàn)階段有其必然性，