第十一章 激勵職能課件

第十一章 激勵理論管理故事1——狗也是需要激勵的§1

激勵的概念§2 內容（需要）型激勵理論§3

過程型激勵理論§4

強化型激勵理論§5

關于激勵員工的建議概念：激勵是一種意愿，是個體為了滿足自身的某些需要，通過高水平的努力，來實現(xiàn)組織目標的意愿。激勵的要素

需要

努力

組織目標§1

激勵的概念激勵過程模式管理學原理（第二版），楊文士，中國人民大學出版社，2003.,

P282激勵過程模式激勵可理解為激發(fā)動機。動機是人們付出努力或精力去滿足某一需要或達到某一目的的心理活動。動機的根源是人內心的緊張感，這種緊張感是因人的一項或多項需要沒有得到滿足而引起的。動機驅使人們向滿足需求的目標前進，以消除或減輕內心的緊張感。這類激勵理論，根據(jù)對人性的理解，著重突出激勵對象的未滿足的需要類型。主要有兩種思路：一種是從社會文化的系統(tǒng)出發(fā)，對人的需要進行分類，通過提供一種未滿足需要的框架，尋求管理對象的激勵效率，稱之為需要層次論；另一種是從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實關心的問題，稱之為雙因素理論?！? 內容型（需要型）激勵理論是當代最偉大的心理學家之一，人本心理學之父；1967－1970年曾任美國心理學會主席；1943年，發(fā)表了《馬斯洛管理》提出了著名的需要層次理論(needhierarchy

theory)亞伯拉罕·馬斯洛

Abraham

H.

Maslow1908～1970一、馬斯洛的需要層次理論自我實現(xiàn)需要Self-actualizationneeds自尊和受人尊重需要Esteem

needs社交需要Acceptance

needs安全需要Security

needs生理需要Physiological

needs人類的五種需要層次模型總結1、人的需要由低到高可分為五個層次。2、低一級需要得到相對滿足后，高一級需要才能成為主導需要（行為驅動力）。3、多種需要同時并存，其中優(yōu)勢需要主導人的行為。需要層次理論在管理中的應用激勵因素需求層次 管理措施生理需求衣食住行、福利待遇、工資、工作環(huán)境工資、基本福利待遇保證和落實、住房設施安全需求社會需求尊重需求自我實現(xiàn)需求職位保障、勞動保護、社會保障、保險、差別待遇友誼、舒心的人際關系、組織關懷、某一組織的成員自信、獨立、信心、地位、名利、權力、責任、榮譽、獎勵挑戰(zhàn)性工作、個人發(fā)展目標、事業(yè)成就機會雇傭保證、退休養(yǎng)老制度、健康保險、意外保險制度公正的管理措施、制度、寬松的人際關系建立、交往、溝通、文體活動考核、晉升、表彰、獎勵制度、尊重員工決策參與、授權行事、提案建議、培養(yǎng)、鼓勵成材、工作事業(yè)機會美國著名管理學家，與馬斯洛、麥格雷戈同被視為20世紀50年代人際關系學派的代表人物；代表作：《工作與人性》；根據(jù)與人們存在的兩種不同需要相適應的兩種不同因素──保健因素與激勵因素，采取措施以提高職工工作積極性的一種理論。赫茲伯格（1923～）二、赫茨伯格的雙因素理論two-factor

theory美國心理學家赫茨伯格認為，使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往由工作環(huán)境引起，后者通常由工作本身引起。他分別把這兩種因素稱為保健因素與激勵因素。導致不滿意的因素（10個）有激勵作用的因素（6個）%%安全感地位與下屬的關系個人生活與同事的關系薪酬工作條件與上級的關系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責任工作自身認可成就（1844個工作事件）（1753個工作事件）赫茨伯格的雙因素理論發(fā)生頻率的百分比50

40

30

20

10

0

10

20

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40

50詹姆斯·斯通納：《管理學》（第6版），華夏出版社，2001年，第364頁◆挑戰(zhàn)性有一些年輕人由于個性的原因，喜歡從事富有挑戰(zhàn)性的工作。例如一些帶風險性的工作，雖然完成之后的獎金也并不多，

但是感到了一種自我價值的實現(xiàn)，有一種成就感?！糌熑胃泄ぷ髫熑味酱賳T工一定要把工作做好。例如空中管制，人們稱之為空中交通警察。在空中管制中心的大屏幕上兩架飛機之間相距1厘米，實際上雖然可能是幾公里，但因飛機的飛行速度極快，如果空中交通警察的反應慢，恐怕就會造成飛機相撞等空中事故，責任相當重大。當一名管制員坐在大屏幕前，工作的責任感就會促使他全神貫注于工作。工作的責任感本身能提高大家的積極性。此外，事業(yè)發(fā)展前景好，能夠實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，也能夠留住員工。滿意－不滿意觀點的對比斯蒂芬·羅賓斯：《管理學》（第4版），中國人民大學出版社，1997年，第P391頁保健因素不滿足不滿意感滿足沒有不滿意感≠滿意激勵因素不滿足沒有滿意滿足滿意感不感≠滿意馬斯洛/赫茨伯格理論比較馬氏理論赫氏理論自我實現(xiàn)成就/工作的挑戰(zhàn)性/個人發(fā)展/責任激勵因素尊重提升/重視/地位/褒獎社交與上級、同事、下級的關系/某一團體成員保健因素安全企業(yè)政策/管理/工作安全/工作條件生理工資/個人生活三、麥格雷戈的X理論和Y理論1906年～1964年，哈佛大學哲學博士。美國行為科學家，人際關系學派的中心人物之一；在《企業(yè)的人事方面》一書中，提出了有關人性假設的X理論和Y理論。X理論和Y理論中的人性假設

員工不喜歡工作，安于現(xiàn)狀；X理論

需要對他們采取強制措施，迫使其完成工作；

員工天生好逸惡勞；

以自我為中心，漠視組織要求；你如何看待麥格雷戈關于的人性假設的觀點？Y理論員工喜歡工作，自覺勤奮；有較強的自制力，能完成對任務的承諾；每個人都能承擔責任，并具備作出正確決策的能力Z理論美國加州大學教授威廉·大內（William Ouchi)在研究分析日本企業(yè)管理經驗后提出的。企業(yè)對雇員的雇傭應是長期的而不是短期的。（終身雇傭制）鼓勵職工參與管理。實行個人負責制。上下級的關系是融洽的。（人本管理）對職工要進行培訓，讓職工參與多個崗位。準備評價與穩(wěn)步提拔。控制機制要較為含蓄而不正規(guī)，檢測手段要正規(guī)。四、沙因的人性假設理論1、理性經濟人2、社會人3、自我實現(xiàn)人4、復雜人人的個性成長嬰兒（不成熟）成人（成熟）被動依賴他人有限的行為方式偶然、淡薄和

經常變化的興趣短期展望服從、從屬地位缺乏自我、自覺主動自主獨立多樣、復雜的行為方式濃厚、強烈和持久專一的興趣長期展望平等、優(yōu)越地位自我意識、自我控制阿吉利斯的“不成熟—成熟理論”五、大衛(wèi)?麥克利蘭的三種需要理論（1916～），美國當代權威心理學家、管理學家，哈佛大學碩士，耶魯大學博士；在《渴望成就》一書中詳細論述了A型人，即具有強烈成就感動機的人進行了描述。人的三種需要成就需要(need

for achievement)：達到標準、追求卓越、爭取成功的需要；權力需要(need

for power)：左右他人以某種方式行為的需要；歸屬需要(need

for affiliation)：建立友好和親密的人際關系的愿望。成就感動機強烈人的性格特征

喜歡自己設定具有挑戰(zhàn)性的目標。如套圈游戲；

喜歡通過自己的努力解決問題，不依賴偶然或者坐享成功；

要求立即得到反饋，弄清工作的結果。三種需要理論的相關結論高成就需要者喜歡獨立工作、可以獲得信息反饋和中度冒險的工作環(huán)境。高成就需要者未必就是一個優(yōu)秀的管理者，一個優(yōu)秀的管理者也未必是一個成就需要很高的人，尤其是對規(guī)模較大的組織而言；通過培訓可以激發(fā)員工的成就需要；最優(yōu)秀的管理者是那些權力需要較高而歸屬（社會）需要較低的人。六、克雷頓·埃爾德弗的ERG理論美國耶魯大學于1969年提出的人本主義需求理論。生存（Existence）的需求。這類需要關系到機體的存在或生存。包括衣、食、住以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。相當于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。相互關系（Relatedness）的需求。這是指發(fā)展人際關系的需要。這種需要通過工作中的或工作以外與其他人的接觸和交往得到滿足。當于馬斯洛理論中的感情上的需要和一部分尊重需要。成長發(fā)展（Growth）的需求。這是個人自我發(fā)展和自我完善的需要。這種需要通過發(fā)展個人的潛力和才能，才能得到滿足。相當于馬斯洛理論中的自我實現(xiàn)的需要和尊重的需要。激勵的過程理論試圖說明員工面對激勵措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定

其行為方式的選擇是否成功。一、弗魯姆的期望理論二、亞當斯的公平理論§3

過程型激勵理論一、佛魯姆的期望理論(expectancy

theory)（1919～）美國心理學家，1964年出版《工作與激勵》；所謂的期望理論，是一種認知型過程理論。主張的的是，預期的報償或結果能夠刺激行為，從而讓人們作出不同的反應。佛魯姆認為：“目標”對一個人的動機激發(fā)有一定的影響，而這個激發(fā)力量的大小(期望值)，決定于目標價值和期望概率兩個因素，又由萊曼·帕特等人予以完善和擴充。個人努力個人績效組織獎勵個人目標期望概率工具值效價EIV期望理論模型一階結果：被認為是達到二階結果的工具和手段。如某人希望提升，他會努力工作，希望以出色的成績得到提升。二階結果：個人在某一行動中希望達到的最終結果?？赡苁歉鞣N各樣的獎勵個人目標效價期望概率（E）：指個人努力后，能夠獲得某一績效水平的主觀概率。工具值（I）：指達到既定績效水平后，能夠獲得組織獎勵的主觀概率。效價（V）：指組織獎勵在當事者心目中的相對價值。即對自己有多大價值?；竟剑杭?效價×期望（M=V·E）基本公式的擴展：激勵=效價×關聯(lián)性×期望值（M=V·I·E）個人努力期望概率E組織獎勵工具值I

V個人績效E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低激勵M＝效價V×期望概率E個人努力個人績效期望概率（E）指個人努力后，能夠獲得某一績效水平的主觀概率（0－1）。受能力、性格、態(tài)度、經驗、難易、環(huán)境等多種因素的影響。為什么有期望概率（E）存在？1、提高員工的期望概率（E）水平，解決員工個人努力與工作成績的關系。向員工講清組織的要求、意圖和期望，幫助員工建立可以達到的目標。給員工提供必要的指導和支持，為員工提供必要的工作條件。對員工進行培訓，以提高其能力。建立科學、公平、合理的績效考評體系。管理者從何處入手來進行激勵？2、I的提高，使員工完成任務后能確保拿到原來向他們許諾的各種獎酬。首先建立公正的獎酬制度。管理者要信守諾言。對所有下屬一視同仁。3、提高效價（V）水平，解決對員工的獎勵與滿足個人需要的關系。管理者從何處入手來進行激勵？二、亞當斯公平理論(equility

theory)公平理論又稱社會比較理論，是

研究人的動機和知覺關系的一種

理論。這種理論認為，人們不僅

關心個人努力所得的絕對報酬量，而且還關心自己的報酬與別人報

酬量之間的關系，即相對報酬量亞當斯

J.S.Adams美國心理學家亞當斯(J.S.Adams)于1956年提出了關于公平關系的方程式：其中：Op：代表個人對他自己所獲得報酬的感覺；

Ip：代表個人對他自己所投入的感覺；

Oe：代表個人對某個作為比較對象的別人所獲得結果的感覺；Ie：代表個人對那個作為比較的人所做投入的感覺。當事人A結果O投入I參照者B結果O投入IA同B比較OA

OBIA

IBOA

OBIA

IBOA

OBIB

IBOA

OBIBIA不公平（吃虧感）公平（心理平衡）不公平（負疚感）亞當斯的公平理論模型公平理論中的投入與回報投入回報年齡 出勤率溝通技巧 人際關系長期努力工作受教育程度過去的經歷與經驗表現(xiàn)個人外表資歷社會地位掌握的技術接受過的培訓承擔挑戰(zhàn)性的工作獲得附加津貼享受工作中的特權

獲得安全的工作保障獲得提升機會個人成就得到承認獲得薪金、得到獎金享受資歷帶來的利益地位象征各種福利工作條件1、從實際上擴大自己所獲（OA）或增大對方貢獻（IB），減少對方所獲（OB），減少自己貢獻（IA），如出廢品、怠工、缺勤、浪費原材料或降低設備保養(yǎng)質量等。2、從心理上改變對這些變量的認識，如設想自己獲得某種較虛的額外獎勵，或貶低對方所獲價值。(阿Q）3、改變參照對象，以“比上不足，比下有余”來安慰自己。4、退出比較，辭職另謀高就。如何恢復公平感？§4 強化激勵理論(reinforcement

theory)斯金納(B.

F.

Skinner)，美國行為主義心理學的代表人物；人的行為是其所獲刺激的函數(shù)；主張對行為進行針對性的刺激，只看員工的行為及其結果之間的關系，而不是突出激勵的內容(需要)和過程。斯金納B.F.Skinner基本觀點：無論是人還是動物，為了達到某種目的，都會采取一定的行為。這種行為將作用于環(huán)境并產生一定的結果，當行為結果對他有利時，這種行為就會重復出現(xiàn)；反之，當行為的結果不利時，這種行為就會減弱或消退。這就是環(huán)境對行為強化的結果。行為結果環(huán)境強化理論著重研究“人的行為結果對行為的反作用”強化的基本類型正強化：獎勵那些組織需要（符合組織目標）的行為，從而加強這種行為，使其重復出現(xiàn)。強化手段包括經濟的（提薪、獎金）和非經濟的（晉升、表揚、在職培訓等）負強化：懲罰那些不符合組合目標的