項目成本管理知識全套

項目成本管理知識全套1.項目成本管理的目的是，確保在批準的預算內(nèi)完成項目。2.項目成本管理包括為使項目在批準的預算內(nèi)完成而對成本進行規(guī)劃、估算、預算、融資、籌資、管理和控制的各個過程，從而確保項目在批準的預算內(nèi)完工。3.項目成本管理過程包括規(guī)劃成本管理、估算成本、制定預算、控制成本。4.項目成本分為直接成本、間接成本、固定成本、可變成本、機會成本、沉沒成本、全生命周期成本。5.規(guī)劃成本管理是確定如何估算、預算、管理、監(jiān)督和控制項目成本的過程。本過程的主要作用是，在整個項目期間為如何管理項目成本提供指南和方向。6.估算成本是對完成項目工作所需資源成本進行近似估算的過程。成本估算是對完成活動所需資源的可能成本的量化評估，是在某特定時點，根據(jù)已知信息所做出的成本預測。7.估算成本的等級有:a)粗略量級估計算：常用方法類比估算，準確度-25%~+75%；一般用在項目可行性研究，項目啟動階段，還不知道做不做。b)預算級估算：常用方法自下而上估算，準確度-10~+25%；一般用在項目規(guī)劃階段，項目確定要做要編制預算。c)確定性估算：常用方法自下而上估算，準確度-5~+10%；一般用在項目確定要做簽訂合同了，要求精確控制成本。8.制定預算是匯總所有單個活動或工作包的估算成本，建立一個經(jīng)批準的成本基準的過程。9.管理儲備是為管理控制的目的而特別留出的項目預算，用來應對項目范圍中不可預見的工作。管理儲備用來應對會影響項目的“未知-未知”風險，它不包括在進度基準中。10.應急儲備是包含在進度基準中的一段持續(xù)時間，用來應對已經(jīng)接受的已識別風險。應急儲備與“已知—未知”風險相關，需要加以合理估算，用于完成未知的工作。11.

一般意義上的項目預算即項目完工預算，只包含基于WBS的成本估算和應急儲備，并不包含管理儲備。12.控制成本是監(jiān)督項目狀態(tài)，以更新項目成本和管理成本基準變更的過程。本過程的主要作用是，在整個項目期間保持對成本基準的維護。13.趨勢分析旨在審查項目績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善還是正在惡化。14.掙值分析(EVA)是將實際進度和成本績效與績效測量基準進行比較。要綜合總預算、實際成本、凈值來綜合運算。15.掙值（EV）是對已完成工作的測量值，用該工作的批準預算來表示，是已完成工作的經(jīng)批準的預算。16.實際成本（AC）是在給定時段內(nèi)，執(zhí)行某活動而實際發(fā)生的成本，是為完成與EV相對應的工作而發(fā)生的總成本。17.計劃價值（PV）是為計劃工作分配的經(jīng)批準的預算，它是為完成某活動或工作分解結構(WBS)組成部分而準備的一份經(jīng)批準的預算，不包括管理儲備。18.進度偏差（SV）是測量進度績效的一種指標，表示為掙值與計劃價值之差。格式是:SV=EV-PV;如計劃做500元的產(chǎn)值，只完成了400元；就是500-400=-100。19.成本偏差（CV）是在某個給定時點的預算虧空或盈余量，表示為掙值與實際成本之差。CV=EV–AC；如成本600元，但我實際收獲只有400元；就是600-400=-200。20.進度績效指數(shù)（SPI）是測量進度效率的一種指標，表示為掙值與計劃價值之比，反映了項目團隊完成工作的效率。如計劃做500元的產(chǎn)值，只完成了400元；SPI=EV/PV=400/500=0.8。SPV<1進度落后，反之就是進度超前。21.成本績效指數(shù)（CPI）是測量預算資源的成本效率的一種指標，表示為掙值與實際成本之比。如完成400元的貨物，實際成本花費500元

CPI=EV/AC=400/500=0.8。CPI<1說明成本超支，反之就是成本有結余。22.完工預算(BAC)是指計劃中完成全部工作所需的成本。23.項目預算(projectbudget)是完工預算(BAC)加上管理儲備。24.完工尚需估算(ETC)：實際成本(AC)是已經(jīng)花掉的錢，但項目還沒完成；到項目結束還需要花多少錢，這個值就是完工尚需估算(ETC)25.完工估算(EAC)是的計算方法有(備考寶典206頁的表7-4)：a)實際成本+完工尚需成本：EAC=AC+ETCb)完工預算/成本績效指數(shù)：EAC=BAC/CPIc)實際成本+完工估算-實際完成數(shù):

EAC=AC+(BAC-EV)26.完工尚需績效指數(shù)（TCPI）是一種為了實現(xiàn)特定的管理目標，剩余資源的使用必須達到的成本績效指標，是完成剩余工作所需的成本與剩余預算之比。完工尚需績效指數(shù)(TCPI)公式:TCP