讀李踐博士的《砍掉成本》讀后感

1/1讀李踐博士的《砍掉成本》讀后感

《砍掉成本》讀后感1

初讀知名企業(yè)家李踐的《砍掉成本》時(shí)，覺得這本書主要是給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)主管寫的，但細(xì)細(xì)讀下來，體會(huì)頗多。

一、一專多能、人員精簡(jiǎn)

讀了《砍掉成本》這本書最深的體會(huì)是每個(gè)員工的成本是他工資的5倍，員工進(jìn)來要培訓(xùn)，考核，加上管理成本，辦公桌，辦公用具，占寫字樓，各種消耗，醫(yī)療、養(yǎng)老、保險(xiǎn)。一旦一個(gè)員工被招收進(jìn)公司，各種成本就接踵而至。增加1名員工就增加了公司的這么多成本，那我們作為一名員工應(yīng)該怎樣做？應(yīng)該除了要盡可能的將自己的本職工作做好，還要能做科室其他人員替補(bǔ)工作，實(shí)現(xiàn)員工的一專多能才能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)的人員精簡(jiǎn)，增加企業(yè)效益。

真正人性化管理不是讓員工放松懈怠，而是給一個(gè)公平競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)，才能體現(xiàn)出效率。草放在地上牛不吃，放在屋檐上，會(huì)把全部吃個(gè)精光。人，容易滿足，安于現(xiàn)狀，不愿意改變。要讓人改變，就是要讓他有危機(jī)感，低工資、高績(jī)效，用難以完成的任務(wù)激起他的斗志。

第一不管任何員工，目標(biāo)必須是明確的，不能好高騖遠(yuǎn)，但要具有挑戰(zhàn)精神。

第二必須有可以量化的數(shù)字，目標(biāo)要有時(shí)間限制，確定完成的時(shí)間。將目標(biāo)分解到每月、每周，就知道他的目標(biāo)績(jī)效量化在那里了。

第三對(duì)于沒辦法用數(shù)字來績(jī)效考核的員工，應(yīng)把每個(gè)員工的崗位、工作職責(zé)列出來；讓員工把時(shí)間分配比例按照?qǐng)D表畫出來。分析主要工作職責(zé)是什么，次要是什么，各占多少時(shí)間比例。

二、費(fèi)用控制、人人有責(zé)

企業(yè)的成功需要每一個(gè)員工的積極努力，我們每位員工都要樹立危機(jī)意識(shí)，從細(xì)節(jié)開始做起，把降低成本真正做到實(shí)處。

堅(jiān)持節(jié)約不是小氣，而是一種精神。我們必須堅(jiān)持以最低的支出、獲取同樣的結(jié)果的工作原則，堅(jiān)持把降低成本作為企業(yè)永遠(yuǎn)所追求的主要目標(biāo)。節(jié)約辦公用水、用電，辦公用紙的雙面利用，出差機(jī)票選擇最經(jīng)濟(jì)…這些看上去很小的事情，但卻能反映出一個(gè)公司的企業(yè)文化和員工的面貌。還有一種成本就是時(shí)間成本，要有一套完善制度體系，大家都認(rèn)真執(zhí)行，才能提高工作效率。引用公司辦一位領(lǐng)導(dǎo)的一句話“能電話解決的就不發(fā)郵件，能郵件解決的就不發(fā)工作聯(lián)系單”，要有這種工作態(tài)度才能有高的工作效率。當(dāng)公司的每一位員工都開始有預(yù)算意識(shí)、關(guān)心成本，控制成本，這個(gè)公司的管理才算真正到位。

我們公司已經(jīng)走過了最艱苦的階段，企業(yè)文化也已經(jīng)初步形成，但是員工身上也多少產(chǎn)生了一些惰性和滿足現(xiàn)狀的心境。也許讀一讀《砍掉成本》這本書，將會(huì)給我們很好的啟示和答案。

《砍掉成本》讀后感2

剛讀完李踐博士的《砍掉成本》一書，很大震憾；又再看了他的財(cái)務(wù)十二把砍刀培訓(xùn)片，感觸很深，在此，我將結(jié)合本部門工作實(shí)際，對(duì)于企業(yè)如何運(yùn)用好這十二把砍刀，談一下個(gè)人的看法。

李踐以一個(gè)數(shù)字化的公式“10-9=1”直觀地揭示了“收入、支出與利潤(rùn)”之間的關(guān)系，讓人們更清楚地看到要提高利潤(rùn)，減少成本與增加收入同等重要。不僅如此，李踐還就如何減少成本進(jìn)行了研究，提出了“十二把財(cái)務(wù)砍刀”理論。即：砍價(jià)專家；砍人手；砍機(jī)構(gòu)；砍固定資產(chǎn)；砍采購(gòu)成本；砍預(yù)算；砍庫(kù)存；砍劣質(zhì)客戶；砍日常開支；砍會(huì)議；砍面子；砍刀入鞘。

一、全體員工苦練內(nèi)功，強(qiáng)化節(jié)約成本意識(shí)。松下幸之助曾說過：“企業(yè)家，他的使命就是賺錢，如果不賺錢，那就是犯罪?！倍髽I(yè)的利潤(rùn)主要來自兩大塊，一塊是開源，第二塊是節(jié)流，成本管理主要是節(jié)流的問題，節(jié)省一分錢成本就是節(jié)省一分錢利潤(rùn)。

作為企業(yè)決策和管理層，要做到手握財(cái)務(wù)三張表：利潤(rùn)表、資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表。第一張利潤(rùn)表，反映當(dāng)月一個(gè)企業(yè)的收入、利潤(rùn)以及使用情況；第二張資產(chǎn)負(fù)債表，看一個(gè)公司的健康，就像一個(gè)人的體檢表一樣，反映公司里面有多少資產(chǎn)，在資產(chǎn)里面有多少固定資產(chǎn)，多少的'流動(dòng)資產(chǎn)，同時(shí)有多少的負(fù)債和利潤(rùn)。這張表一看就能清楚公司從創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在到底賺多少錢，這個(gè)公司的資產(chǎn)狀況如何，是固定資產(chǎn)多還是現(xiàn)金流多呢？這里可以看出他的身體素質(zhì)，心臟好不好，腎臟健不健康。第三張是現(xiàn)金流量表，企業(yè)現(xiàn)金流就像血液，如果一個(gè)企業(yè)的血液干枯了，停止流動(dòng)了，哪怕所有機(jī)能都很健康，也維持不了多久。另外財(cái)務(wù)有兩個(gè)百分比很重要，一個(gè)是毛利率，一個(gè)是利潤(rùn)率，毛利率是表明公司成本到底是多少，公司的盈利能力多少，利潤(rùn)率是公司的生命力，這個(gè)公司到底創(chuàng)造了多少價(jià)值和財(cái)富。

成本管理不僅僅是公司高層的事情，同樣是每個(gè)員工應(yīng)盡的責(zé)任。在辦公費(fèi)用當(dāng)中的浪費(fèi)是很容易的，比如：半張紙可以寫完的，就不要用一張紙；打印文件要雙面使用；要養(yǎng)成節(jié)約用水、用電的習(xí)慣，洗完手，及時(shí)關(guān)上水龍頭，下班要隨手關(guān)上電源開關(guān)。等等這些小事情，無不體現(xiàn)著我們員工的節(jié)約意識(shí)和對(duì)公司的責(zé)任感。為此，全體員工要來牢固樹立成本意識(shí)，公司要完善成本目標(biāo)管理制度，加強(qiáng)監(jiān)督和考核，建立獎(jiǎng)懲機(jī)制，從節(jié)流降耗中提高企業(yè)利潤(rùn)。

二、做好財(cái)務(wù)預(yù)算，從源頭上控制成本。十二砍刀中的一刀砍預(yù)算。所謂“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，一切其他砍刀如砍人、砍機(jī)構(gòu)、砍固定資產(chǎn)、砍庫(kù)存等，揮刀之前要求我們要在這些方面做好前期計(jì)劃，即預(yù)算。我們?cè)陬A(yù)算環(huán)節(jié)控制得越嚴(yán)，標(biāo)準(zhǔn)定得越高，我們最終可能達(dá)到的成本控制效果也就越好。當(dāng)然，“砍預(yù)算”這個(gè)工作需要結(jié)合對(duì)具體的人、財(cái)、物的需求分析以及對(duì)現(xiàn)有資源的全面把握來進(jìn)行。各個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)算制定好后，關(guān)鍵在于不折不扣的執(zhí)行，要嚴(yán)格控制和落實(shí)預(yù)算指標(biāo)，應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)的控制情況作為對(duì)各部門年終考核的重要指標(biāo)之一。

三、認(rèn)真做好每件工作，注重細(xì)節(jié)成就完美。我們每天面對(duì)的是第一線的員工，直接面對(duì)設(shè)備和人員的管理。每天要做的就是執(zhí)行公司的各項(xiàng)工作計(jì)劃及目標(biāo)。記得看過“細(xì)節(jié)決定成敗”的課程。雖然里面的內(nèi)容大多是一些國(guó)內(nèi)外的案例，具體的已記不清了，但是我始終一直記著這句標(biāo)題“細(xì)節(jié)決定成敗”這才是做事的根本。老子曾說過：“天下難事，必做于易，天下大事，必做于細(xì)?！惫芾泶髱熡嗍谰S在他的“贏在執(zhí)行”中也講到在執(zhí)行過程中必須將每天的工作細(xì)分，然后布置到相應(yīng)的工作環(huán)節(jié)中去。李踐先生所講的“績(jī)效飛輪”，也無非就是把工作做到實(shí)處、細(xì)處。工作中必須不停在做計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、控制（即PDCA循環(huán)），就是要不斷的細(xì)化，不斷的尋找問題的更有效的解決辦法。在砍掉成本中也講到了很多細(xì)節(jié)之處，如果不是李踐對(duì)細(xì)微處，對(duì)大局的把握，就不可能有今天的成就。如果他不是一個(gè)細(xì)心的人就不可能想到這么多的辦法。所以做任何事情，都必須要從小事做起，從細(xì)微處做起。我們做工作也，對(duì)于每一件工作，每一個(gè)設(shè)備，都必須要當(dāng)成藝術(shù)品來對(duì)待，那我們的工作就做到位了。細(xì)節(jié)不僅體現(xiàn)了一個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度，也體現(xiàn)了一個(gè)公司的管理水平，更體現(xiàn)了一個(gè)公司的企業(yè)文化和價(jià)值觀。在具體的需求分析上，我們應(yīng)以務(wù)實(shí)的態(tài)度，從細(xì)處著眼，減少日常開支、會(huì)議和一些形象工程、面子工程，最終減少辦公費(fèi)用砍日常開支；砍會(huì)議；砍面子。

四、整合人力資源，全員競(jìng)爭(zhēng)上崗。以此來實(shí)施“想干事的人給機(jī)會(huì)，能干事的人給崗位，干成事的人給地位”的人才興企戰(zhàn)略。針對(duì)公司的情況而言，只有全員競(jìng)爭(zhēng)上崗，才能把“鐵飯碗”變成“泥飯碗”，增強(qiáng)“今天工作不努力，明天努力找工作”的危機(jī)意識(shí)。在具體到“砍人、砍機(jī)構(gòu)”方面，我們應(yīng)該在對(duì)編制、崗位的充分調(diào)研的基礎(chǔ)上，本著精兵簡(jiǎn)政的原則，對(duì)企業(yè)多余的機(jī)構(gòu)、多余的人毫不手軟地砍掉。這樣的結(jié)果不僅僅是企業(yè)減少了成本的支出，對(duì)被砍掉的人而言，同樣也是減少了潛能未被充分開發(fā)利用而造成的浪費(fèi)。那么到底是多了多少人、誰是那多余的人呢，這就要求我們從工作分析入手，因事定編，因事定人。工作分析要搞清楚：做好每一個(gè)事情的規(guī)范的工作程序（步驟）和在此情況下完成它所需要的時(shí)間和人員數(shù)，在此情況下的定編定人則要保證：每一個(gè)事情都有合適的人做，每一個(gè)人都應(yīng)該有著與他工作潛能及法定工作時(shí)間相對(duì)應(yīng)的滿負(fù)荷的若干（任務(wù)）事情。

五、盤活現(xiàn)有資源，打造新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。即：砍固定資產(chǎn)、砍庫(kù)存。在嚴(yán)格控制固定資產(chǎn)的購(gòu)入及庫(kù)存的保有量的基礎(chǔ)上，對(duì)于已經(jīng)購(gòu)入的固定資產(chǎn)和已經(jīng)在藏的庫(kù)存，我們應(yīng)該著力于讓他們投入使用，打造新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)或至少不再部門間重復(fù)購(gòu)買。公司應(yīng)有專門的資產(chǎn)管理中心，對(duì)公司各部門購(gòu)入的固定資產(chǎn)、庫(kù)存配件的使用與在藏情況，做到心中有數(shù)，需要的時(shí)候能夠及時(shí)協(xié)調(diào)、調(diào)配各部門間資產(chǎn)在公司范圍內(nèi)使用，提高資產(chǎn)利用效率。這樣不至于今天甲部門因某種需要打報(bào)告購(gòu)入某設(shè)備，卻只是偶爾使用，大部分時(shí)間閑置，而以后的某一天乙部門也只是偶爾用到該設(shè)備卻又打報(bào)告另買。

六、規(guī)范采購(gòu)程序，減少采購(gòu)費(fèi)用。即：砍價(jià)專家；砍采購(gòu)成本；砍刀入鞘。對(duì)于必不可少的經(jīng)審批后的采購(gòu)項(xiàng)目，我們應(yīng)該對(duì)具體采購(gòu)的每一個(gè)環(huán)節(jié)“砍價(jià)”，確保采購(gòu)費(fèi)用盡可能的低。在這些方面建議公司各部門每月在規(guī)定時(shí)間內(nèi)報(bào)送下月采購(gòu)計(jì)劃，公司有關(guān)部門審核批復(fù)后由采購(gòu)部門統(tǒng)一購(gòu)入，盡量減少采購(gòu)出行的次數(shù)，節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用的支出。當(dāng)然，一些緊急的采購(gòu)項(xiàng)目經(jīng)審查后也可不必等到集中采購(gòu)時(shí)間先行采購(gòu)。另外，大的項(xiàng)目可以采用招標(biāo)議標(biāo)，經(jīng)常性的項(xiàng)目可以采取定點(diǎn)直供。如果工作做得細(xì)致，通過招標(biāo)議標(biāo)及直供送貨，可極大地節(jié)省采購(gòu)費(fèi)用。

七、培養(yǎng)公司客戶質(zhì)量，向劣質(zhì)客戶說“不”。穩(wěn)定的客戶是應(yīng)該維持的，但并不是所有的客戶都該當(dāng)上帝般供著，凡事都應(yīng)該以一分為二的態(tài)度來對(duì)待。對(duì)客戶群我們也應(yīng)該加以分析，果斷地砍掉劣質(zhì)客戶。選客戶要慎重，要選運(yùn)行質(zhì)量高的。對(duì)于劣質(zhì)客戶，比如說欠款的客戶、不誠(chéng)信的客戶，像這類客戶，是在浪費(fèi)我們的人力物力，要毫不留情的砍掉。在市場(chǎng)，要積極的尋找后備客戶，隨時(shí)為更換客戶而準(zhǔn)備。使正在操作的客戶產(chǎn)生危機(jī)感，做我們的產(chǎn)品是給他掙錢的，他應(yīng)該對(duì)我們的品牌感激，而不是讓他感覺到他做我產(chǎn)品我拿到業(yè)務(wù)費(fèi)而對(duì)他感激。

總之，李踐老師有句話說得好：一個(gè)企業(yè)家，如果從企業(yè)的角度說，他的最大的職責(zé)和目標(biāo)就是讓公司的利潤(rùn)最大化?，F(xiàn)在國(guó)家鼓勵(lì)節(jié)約型社會(huì)和節(jié)約型經(jīng)濟(jì)，因此企業(yè)的成本管理，對(duì)于整個(gè)節(jié)約型社會(huì)的建設(shè)來說也是一個(gè)貢獻(xiàn)。

《砍掉成本》讀后感3

讀了李踐先生的《砍掉成本》之后，作為一名財(cái)務(wù)人員，我學(xué)到了很多新東西，他教會(huì)了我怎樣做才能成為一名合格的財(cái)務(wù)人員。

以下是我學(xué)習(xí)本書印象最為深刻的幾點(diǎn)：

第一、砍庫(kù)存。庫(kù)存管理是零售業(yè)最基本的基礎(chǔ)管理，但一定要注意控制不良庫(kù)存。做到勤進(jìn)勤出，不能因?yàn)槭袌?chǎng)決策原因而造成積壓，浪費(fèi)公司資源。這一點(diǎn)，一定要從自身做起，時(shí)刻注意。

第二、砍價(jià)格。商品進(jìn)價(jià)是我們零售業(yè)的根本成本，降低成本就會(huì)獲得更大利。

第三、砍費(fèi)用。經(jīng)營(yíng)開支是我們經(jīng)營(yíng)過程中的最大開支，合理控制費(fèi)用，節(jié)約開支。砍掉一分錢，企業(yè)就會(huì)增加一分利。費(fèi)用是企業(yè)的魔鬼。

中國(guó)的企業(yè)文化是人制法制，企業(yè)發(fā)展之路要想長(zhǎng)青，我認(rèn)為首先增加企業(yè)的執(zhí)行力。我個(gè)人最欣賞的三句話與大家共勉“一切以結(jié)果為導(dǎo)向，細(xì)節(jié)決定成敗，執(zhí)行第一，完美第二”。

一、設(shè)立利潤(rùn)目標(biāo)，提高成本管理意識(shí)，樹立以人為本的管理理念;用責(zé)任成本激勵(lì)我們來降低經(jīng)營(yíng)成本，提高企業(yè)的利潤(rùn)。

二、“細(xì)節(jié)決定成敗”，加強(qiáng)過程控制;不斷的了解各項(xiàng)成本增大的原因，加強(qiáng)員工的工作責(zé)任心，提高商品的質(zhì)量意識(shí)和顧客服務(wù)水平。

三、“執(zhí)行第一，完美第二”，馬上行動(dòng)，迅速反應(yīng)，不管是制度也好，計(jì)劃也好，必須先執(zhí)行起來，然后在逐步完善。我們不要在討論上浪費(fèi)更多的時(shí)間。

管理學(xué)大師彼特·杜拉克說過，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者只需要做兩件事，第一是銷售，第二是控制成本。然而追求利潤(rùn)的方法有兩種：一種是增加收入，另一種是降低成本。這么看來做為一名財(cái)務(wù)人員，要做好控制成本，就能間接的給企業(yè)帶來盈利。

也許在這個(gè)微利經(jīng)營(yíng)的時(shí)代，拼的就是節(jié)儉!

存貨是一個(gè)企業(yè)隱形成本，企業(yè)老板往往陷入這樣的困惑：財(cái)務(wù)年度核算是企業(yè)是盈利的，但現(xiàn)金流量表顯示企業(yè)的現(xiàn)金流減少了，老板不知道賺的錢到哪兒去。其實(shí)賺的錢大部份都?jí)涸诖尕浬狭?，而且存貨管理不好就?huì)形成呆滯，成為企業(yè)的隱形成本，加得企業(yè)的負(fù)擔(dān)。因此我們需要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的生產(chǎn)觀念，實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)，優(yōu)化庫(kù)存管理，最大化實(shí)現(xiàn)庫(kù)存零庫(kù)存、質(zhì)量零缺陷。

砍價(jià)格也就就是要砍掉采購(gòu)成本?？车舨少?gòu)成本可以通過三種途徑來實(shí)現(xiàn)：

1、減少供應(yīng)商數(shù)量。企業(yè)以往的做法是對(duì)同一零部件或同一種原材料采用多家供應(yīng)商，以便對(duì)供應(yīng)商施加壓力，獲得較低的進(jìn)價(jià)，企業(yè)的收益是以供應(yīng)商的損失為代價(jià)的。目前，這一情形已開始改變，企業(yè)通過減少供應(yīng)商數(shù)量，擴(kuò)大供應(yīng)商的供貨量，從而使供應(yīng)商獲得規(guī)模效益，企業(yè)和供應(yīng)商都可以從低成本中受益。

2、召開年度采購(gòu)招標(biāo)大會(huì)。每年底根據(jù)原材料供需行情，分析預(yù)測(cè)，由采購(gòu)部門配合財(cái)務(wù)部門做出下年度各項(xiàng)原材料采購(gòu)預(yù)算，對(duì)主要等發(fā)布公開招標(biāo)信息。通過招標(biāo)競(jìng)價(jià)，一方面可以對(duì)部份不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的供應(yīng)商進(jìn)行淘汰，另一方面可以開發(fā)出新的供應(yīng)商，同時(shí)通過競(jìng)標(biāo)獲取最低價(jià)格或者說達(dá)到原材料最優(yōu)的性價(jià)比。

3、組織供應(yīng)商參與公司新產(chǎn)品的研制和開發(fā)。在新產(chǎn)品開發(fā)階段，供應(yīng)商的參與可顯著縮短開發(fā)時(shí)間，節(jié)省資源和費(fèi)用。通過供應(yīng)商的積極參與，可以加強(qiáng)與供應(yīng)商之間的橫向協(xié)作，增加供應(yīng)商供應(yīng)原料成本的透明度，從而一方面保證新產(chǎn)品原材料的質(zhì)量，提高新產(chǎn)品上市的成功率，同時(shí)也可以最大限度降低新產(chǎn)品原料采購(gòu)成本。

最后我們還要學(xué)會(huì)砍掉管理成本。以下幾點(diǎn)可以幫助我們有效的控制管理成本：

1、對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重新整合，對(duì)各崗位進(jìn)行職位分析，實(shí)行定崗定編定責(zé)，嚴(yán)格控制人力成本。

一個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)一定是一專多能的，很多的企業(yè)當(dāng)它做到一定規(guī)模以后出現(xiàn)了較多的官僚機(jī)構(gòu)，層次越多效率越慢，成本越高，人力成本也越復(fù)雜。中小方便面企業(yè)在快速發(fā)展的過程中難免需要拉大組織架構(gòu)，完善部門功能，但同