策略產(chǎn)能管理課件

第11章

策略產(chǎn)能管理大綱作業(yè)的產(chǎn)能管理產(chǎn)能規(guī)劃的觀念產(chǎn)能規(guī)劃服務(wù)業(yè)產(chǎn)能規(guī)劃結(jié)論作業(yè)產(chǎn)能規(guī)劃產(chǎn)能（capacity）就字面上的意義是「持有、接收、儲存及容納的能力」。在考量產(chǎn)能時，作業(yè)管理人員必須同時觀察流程投入的資源及產(chǎn)出的產(chǎn)品，這是因為就規(guī)劃的目的，實際的（或是有效的）產(chǎn)能必須根據(jù)生產(chǎn)的內(nèi)容而定。作業(yè)產(chǎn)能規(guī)劃作業(yè)管理的觀點也重視產(chǎn)能時間的特性，即必須指明產(chǎn)能所對應(yīng)的期間，這可由一般區(qū)分長期、中期和短期產(chǎn)能規(guī)劃。不同作業(yè)管理，產(chǎn)能規(guī)劃亦有不同的意義。作業(yè)產(chǎn)能規(guī)劃策略產(chǎn)能規(guī)劃（strategiccapacityplanning）的目標(biāo)：提供決定資產(chǎn)密集資源整體產(chǎn)能水準的方法，其包括設(shè)施、設(shè)備以及整體人力的規(guī)模，以支援公司的長期競爭策略，產(chǎn)能水準對工廠的回應(yīng)速度、成本結(jié)構(gòu)、存貨政策、管理工作以及人力需求有重要的影響。作業(yè)產(chǎn)能規(guī)劃產(chǎn)能規(guī)劃的時程長期：超過1年。中期：規(guī)劃未來6至18個月的每月或每季的需求。短期：短於1個月。產(chǎn)能規(guī)劃的觀念最佳作業(yè)水準（bestoperatinglevel）的觀念，這個水準是設(shè)計製程時，依據(jù)最小單位成本之產(chǎn)量所設(shè)定的。產(chǎn)能規(guī)劃的觀念產(chǎn)能使用率（capacityutilizationrate）是製程一項重要的指標(biāo)，用以顯示公司目前與最佳作業(yè)水準（即設(shè)計產(chǎn)能）間的距離：規(guī)模經(jīng)濟與規(guī)模不經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟的基本概念是隨著廠房擴大、產(chǎn)量逐漸增加，而可降低每產(chǎn)出單位的平均成本。某些時候，會因工廠規(guī)模變得太大，而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟的問題。例如，為了維持大型設(shè)備的作業(yè)，可能需要適度的降低售價，以達到足夠的需求量。工廠的規(guī)模除了受到內(nèi)部設(shè)備、員工和其他資本支出影響外，亦會受原物料與成品的運輸成本所影響。經(jīng)驗曲線製造愈多的產(chǎn)品，較能從經(jīng)驗中得到最佳的生產(chǎn)方法，從而可降低製造成本。規(guī)模經(jīng)濟與經(jīng)驗曲線公司常會使用這兩項優(yōu)勢擬定競爭策略：

建立具有規(guī)模經(jīng)濟的大型工廠利用較低的成本以較低的價格提升銷售量策略的成功必須具備以下兩個要件：產(chǎn)品必須滿足顧客的需求。需求量必須大到足以支撐產(chǎn)量。產(chǎn)能焦點焦點工廠的觀念當(dāng)生產(chǎn)設(shè)施集中於特定有限的生產(chǎn)目標(biāo)時，將會有最佳的作業(yè)表現(xiàn)。產(chǎn)能焦點（capacityfocus）的概念亦可透過廠內(nèi)廠（plantswithinplants,PWPs）的方式來落實。產(chǎn)能彈性產(chǎn)能彈性法具有快速改變製造水準的能力，或是指能由某一項產(chǎn)品的生產(chǎn)或服務(wù)快速移轉(zhuǎn)產(chǎn)能至另一項的情況?？赏高^彈性的工廠、流程及人員外，也可透過使用其他組織的產(chǎn)能來達成。產(chǎn)能彈性彈性工廠彈性流程彈性員工產(chǎn)能規(guī)劃增加產(chǎn)能之考量維持系統(tǒng)平衡產(chǎn)能增加的頻率過於頻繁的成本太不頻繁的成本外部產(chǎn)能的使用外包分享產(chǎn)能圖11.2頻繁與不頻繁的產(chǎn)能擴張決定產(chǎn)能的需求決定產(chǎn)能需求時，必須了解個別生產(chǎn)線的需求、個別工廠的產(chǎn)能以及工廠網(wǎng)路的生產(chǎn)配置，一般可經(jīng)由下面幾個步驟來進行：1.使用預(yù)測技術(shù)來預(yù)測每一條生產(chǎn)線個別產(chǎn)品的銷售量。2.估計符合生產(chǎn)線預(yù)測下，設(shè)備與人力的需求。3.預(yù)估規(guī)劃時程內(nèi)，人力和設(shè)備的供應(yīng)狀況。決定產(chǎn)能的需求緩衝產(chǎn)能（capacitycushion）緩衝計畫需求與實際產(chǎn)能間的差異，緩衝產(chǎn)能是超出預(yù)期需求的產(chǎn)能數(shù)量。範(fàn)例11.1：決定產(chǎn)能需求Stewart公司生產(chǎn)兩種口味的沙拉：Paul’s和Newman’s，每一種口味都可以是瓶裝或塑膠袋包裝，管理人員希望決定未來5年的設(shè)備和人力需求。範(fàn)例11.1：決定產(chǎn)能需求步驟1：採用預(yù)測技術(shù)來預(yù)測每一條生產(chǎn)線個別產(chǎn)品的銷售量。範(fàn)例11.1：決定產(chǎn)能需求步驟2：計算滿足生產(chǎn)線的預(yù)測所需之設(shè)備及人力。範(fàn)例11.1：決定產(chǎn)能需求步驟3：計畫時程內(nèi)可用之人力和設(shè)備。採用決策樹評估產(chǎn)能方案範(fàn)例11.2：決策樹駭客電腦公司的老闆正思考著公司未來5年的營運，公司過去2年的銷售頗有成長，如果能在他提議的區(qū)域設(shè)立一家大型電子公司，銷售可望更大幅成長。駭客電腦公司的老闆目前有三個方案，第一是擴大目前的店面、第二是遷移到新的地點以及第三則是維持現(xiàn)況。擴張或遷移決策所花費的時間並不長，因此，公司的營收將不會減少，假如第1年維持現(xiàn)況且需求大幅的成長，那麼可再重新考慮擴張的決定，等待時間若超過1年，將導(dǎo)致競爭者進入市場，屆時擴張方案將不再可行。採用決策樹評估產(chǎn)能方案相關(guān)之假設(shè)條件：1.因為新電子公司的設(shè)立，將帶來電腦使用人口增加，造成需求高度成長的機率為55%。2.在高成長需求下，新店預(yù)計將帶來每年195,000美元的營收，而在低成長需求下，平均每年的營收為115,000美元。3.在高成長需求下，擴張店面預(yù)計帶來每年190,000美元的營收，在低成長需求下，擴充店面估計平均每年的營收為100,000美元。4.在維持現(xiàn)有的店面不做任何改變，在高成長需求下，每年將有170,000美元之營收，在低成長需求下，每年的營收估計為105,000美元。5.擴張現(xiàn)有店面的成本為87,000美元。6.遷移到新地點的成本為210,000美元。7.在高成長需求下，於第2年擴張店面的成本為87,000美元。8.三個方案的營運成本是相等的。圖11.3駭客電腦公司問題的決策樹圖11.4使用DATA的決策樹分析採用決策樹評估產(chǎn)能方案每一個選擇結(jié)果的期望值顯示在圖11.4的右側(cè)，計算如下：圖11.5考慮折現(xiàn)的現(xiàn)金流量分析採用決策樹評估產(chǎn)能方案服務(wù)業(yè)產(chǎn)能規(guī)劃服務(wù)業(yè)與製造業(yè)產(chǎn)能規(guī)劃之比較時間地點需求波動產(chǎn)能效用與服務(wù)品質(zhì)服務(wù)業(yè)規(guī)劃產(chǎn)能水準時必須考慮到每天服務(wù)