中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型發(fā)展的難點(diǎn)與路徑

近年來(lái)，數(shù)字經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，已經(jīng)成為驅(qū)動(dòng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新引擎，中小銀行面臨新的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。與此同時(shí)，伴隨人類生活從線上遷移到線上，物理空間拓展到虛擬網(wǎng)絡(luò)空間，物理世界正在邁向數(shù)字世界，中小銀行的業(yè)務(wù)將從“信任經(jīng)濟(jì)”轉(zhuǎn)向“信用經(jīng)濟(jì)”，業(yè)務(wù)的發(fā)展也必將從“模式創(chuàng)新”轉(zhuǎn)向“數(shù)字創(chuàng)新”。因此，堅(jiān)持以穩(wěn)應(yīng)變，加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，是中小銀行應(yīng)對(duì)外部挑戰(zhàn)、化解經(jīng)營(yíng)壓力、搶抓發(fā)展機(jī)遇的必然選擇。一、數(shù)字化轉(zhuǎn)型的技術(shù)特征1.實(shí)時(shí)在線截至2022年6月末，我國(guó)網(wǎng)民的人均每周上網(wǎng)時(shí)長(zhǎng)為29.5個(gè)小時(shí);即時(shí)通信、網(wǎng)絡(luò)視頻(含短視頻)用戶規(guī)模分別達(dá)到10.27億、9.95億，占網(wǎng)民整體的比例分別為97.7%、94.6%。由此可見(jiàn)，實(shí)時(shí)在線已成為現(xiàn)實(shí)。2.業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化隨著互聯(lián)網(wǎng)和信息技術(shù)的普及應(yīng)用，全球數(shù)據(jù)呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長(zhǎng)和海量集聚的態(tài)勢(shì)，從某種角度看，人類認(rèn)識(shí)世界、改造世界的過(guò)程已轉(zhuǎn)變?yōu)閿?shù)據(jù)生產(chǎn)、獲取、洞悉、決策和執(zhí)行的過(guò)程。數(shù)據(jù)借助各種類型的終端及時(shí)刻在線的網(wǎng)絡(luò)迅速抵達(dá)社會(huì)的“神經(jīng)末梢”。凡是網(wǎng)絡(luò)覆蓋的地方，數(shù)據(jù)可以瞬間觸達(dá)，邊際成本趨近于零。3.生產(chǎn)智能化智能化正在改變生產(chǎn)與生活的場(chǎng)景，全面提升人們的數(shù)字體驗(yàn)。人工智能、大數(shù)據(jù)等新興技術(shù)廣泛應(yīng)用于各種場(chǎng)景中，給制造、物流、金融、交通、營(yíng)銷、通信等領(lǐng)域帶來(lái)深刻變革。二、中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)1.缺少與中小銀行相適應(yīng)的規(guī)劃戰(zhàn)略銀行戰(zhàn)略和轉(zhuǎn)型方向的一致性，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中起到了非常重要的作用。數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要大量資源投入，且短期內(nèi)難以見(jiàn)效，如果未保持整體的一致性，必然會(huì)阻礙中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功。當(dāng)前，大多數(shù)中小銀行的數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作僅從業(yè)務(wù)端考慮，在傳統(tǒng)KPI的考核導(dǎo)向下，并未進(jìn)行技術(shù)儲(chǔ)備和頂層設(shè)計(jì)。2.缺乏與轉(zhuǎn)型相匹配的基礎(chǔ)能力一是資金供給能力不強(qiáng)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要大量的資金投入，而中小銀行由于經(jīng)營(yíng)壓力較大，普遍不愿意投入大量資金。二是數(shù)據(jù)能力不強(qiáng)。由于缺乏前期數(shù)據(jù)治理工作，導(dǎo)致數(shù)據(jù)應(yīng)用能力不強(qiáng)，“不敢用、不會(huì)用”的現(xiàn)象較為普遍，大部分中小銀行只利用了全部數(shù)據(jù)的10%，數(shù)據(jù)浪費(fèi)現(xiàn)象較為嚴(yán)重。3.組織架構(gòu)改革速度跟不上技術(shù)發(fā)展速度在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，銀行組織架構(gòu)改革速度跟不上技術(shù)發(fā)展速度的問(wèn)題普遍存在，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型恰恰需要銀行從組織架構(gòu)上進(jìn)行整體規(guī)劃。4.人才儲(chǔ)備不足大部分中小銀行不同程度地面臨人才儲(chǔ)備不足的問(wèn)題，在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、員工晉升通道等方面尚未建立靈活有效的機(jī)制，缺乏吸引和培育人才的土壤。員工的思維方式相對(duì)傳統(tǒng)，如果無(wú)法打破傳統(tǒng)思維方式，就無(wú)法進(jìn)行技術(shù)更新，最終導(dǎo)致技術(shù)資源能力的缺乏。三、中小銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的路徑中小銀行的發(fā)展受到大股東、實(shí)際控制人等利益相關(guān)方的約束，也受到自身組織文化、部門博弈、業(yè)務(wù)習(xí)慣等多方面因素的制衡。深層次的轉(zhuǎn)型和改革觸及銀行經(jīng)營(yíng)管理理念，需要銀行管理層從更加平衡、動(dòng)態(tài)的維度去理解業(yè)務(wù)規(guī)律以及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)形成邏輯，不能簡(jiǎn)單地“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”;需要銀行采用系統(tǒng)化的分析方法，理順業(yè)務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)邏輯，強(qiáng)化主動(dòng)管理、科學(xué)管理、統(tǒng)籌管理思想，通過(guò)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的落地實(shí)施，實(shí)現(xiàn)金融業(yè)務(wù)的穩(wěn)健發(fā)展和良性循環(huán)。1.創(chuàng)造愿景，形成規(guī)劃“十四五”時(shí)期，面對(duì)新使命、新階段、新機(jī)遇，中小銀行需結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求，制定可落地的全行級(jí)愿景規(guī)劃，并確保所有人對(duì)愿景認(rèn)識(shí)保持一致，認(rèn)識(shí)到數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重要性。中小銀行需要將業(yè)務(wù)和技術(shù)深度融合，并通過(guò)分階段的戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)，來(lái)有序融入企業(yè)文化及業(yè)務(wù)價(jià)值中，打造創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，中小銀行首先要明確策略與路徑，解決好“誰(shuí)來(lái)做、何時(shí)做、如何做”等問(wèn)題。只有對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目標(biāo)進(jìn)行拆解，才能對(duì)發(fā)展過(guò)程中各項(xiàng)能力的缺失進(jìn)行動(dòng)態(tài)化識(shí)別，再根據(jù)緊迫程度、影響程度、實(shí)施難度、預(yù)期價(jià)值等，梳理出為銀行帶來(lái)更高價(jià)值的商業(yè)價(jià)值邏輯，驅(qū)動(dòng)數(shù)字化產(chǎn)品創(chuàng)新，助力銀行高質(zhì)量發(fā)展。2.能力建設(shè)，筑牢基礎(chǔ)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，中小銀行需要在制度、結(jié)構(gòu)、技術(shù)等方面進(jìn)行推動(dòng)。在制度層面，中小銀行應(yīng)通過(guò)制度、規(guī)則、文化創(chuàng)新，形成動(dòng)態(tài)適配的治理體系，推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步、革新與發(fā)展。在結(jié)構(gòu)層面，隨著技術(shù)的滲透和設(shè)備的普及，中小銀行需要對(duì)不同主體之間的關(guān)系進(jìn)行重塑。在技術(shù)層面，中小銀行應(yīng)通過(guò)信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型筑牢根基;通過(guò)數(shù)據(jù)的生成與流動(dòng)，釋放數(shù)據(jù)價(jià)值。3.人才培養(yǎng)，引領(lǐng)轉(zhuǎn)型中小銀行應(yīng)大力培養(yǎng)復(fù)合型人才，培育懂管理、懂業(yè)務(wù)、懂技術(shù)的數(shù)字化技術(shù)專業(yè)人才與數(shù)字化技術(shù)應(yīng)用人才，讓業(yè)務(wù)人員懂IT技術(shù)，讓技術(shù)人員懂業(yè)務(wù)。同時(shí)，確立一個(gè)明確的合作激勵(lì)機(jī)制，暢通內(nèi)部交流與溝通渠道，通過(guò)流程和數(shù)據(jù)推動(dòng)組織變革。此外，中小銀行要為員工提供成長(zhǎng)的空間，通過(guò)搭建培訓(xùn)平臺(tái)，讓員工隨時(shí)隨地可以學(xué)習(xí)，提升自身的能力和對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的認(rèn)知水平。同時(shí)，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過(guò)程中，“一把手”一定要參與到轉(zhuǎn)型的過(guò)程中來(lái)，以身作則，并且對(duì)員工的創(chuàng)新做法進(jìn)行鼓勵(lì)與支持。數(shù)字化轉(zhuǎn)型已經(jīng)成為“新常態(tài)”，需要營(yíng)造金融科技、金融倫理、監(jiān)管要求、消費(fèi)者權(quán)益、反洗錢等諸多方面的整合生態(tài)環(huán)境。