EPC 總承包聯(lián)合體風險與收益分擔現(xiàn)狀及合作策略分析

1.研究背景1.1本文背景隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，我國項目建設規(guī)模越來越巨大，越來越復雜。在這樣的情況下，EPC模式作為目前工程承包模式中管理優(yōu)勢最大，最適應大規(guī)模復雜項目的工程承包模式得到了蓬勃的發(fā)展。E（Engineering的縮寫）代表設計，即根據(jù)項目建成后的用途，對機器、設備、裝置等系統(tǒng)、工藝、流程等進行設計，常規(guī)理解的建筑空間與功能設計只是其中一個部分[1]；P（Procurement的縮寫）即由承包方依據(jù)項目建成后的功能、規(guī)劃等，對項目建設過程中的材料、建成后的設備、家具、裝置、設施等進行采購；C（Construction的縮寫）則是指依據(jù)承包人產(chǎn)出的設計文件，對項目進行建設，對裝備、設施等進行調(diào)試[2]。典型的EPC模式項目通常是由工程總承包方根據(jù)合同要求，全面開展項目的設計、采購、施工、調(diào)試工作，并對項目管理的進度、質(zhì)量、投資目標負責。EPC總承包模式由包括兩種組織方式。一是由設計/施工單位充當總承包方，再由總承包方組織施工/設計單位作為其分包單位來實施。在這種模式下總承包單位與分包單位是管理關系，由總承包單位向業(yè)主負責。還有一種模式是由設計、施工、采購單位以聯(lián)合體形式充當總承包方，各單位屬于平行關系，各方依靠聯(lián)合體協(xié)議劃定彼此權責。各方自己對業(yè)主承擔連帶責任。近年來，由于項目的復雜性、風險性和對資金的需求越來越大，項目對總承包方技術實力、資金實力等要求要求越來越高。我國現(xiàn)行的建筑企業(yè)中多是在設計、采購、施工中某一領域具備較強優(yōu)勢，往往無法依靠自身實力承擔這樣的項目。為實現(xiàn)強強聯(lián)合、優(yōu)勢互補，EPC聯(lián)合體承包模式得到了廣泛的應用。1.2EPC總承包聯(lián)合體模式的核心問題值得注意的是，在對外時聯(lián)合體各方是以“一個聯(lián)合體”的名義出現(xiàn)，各方的核心利益一致，即為聯(lián)合體整體利益。但在聯(lián)合體內(nèi)部，各方則是以自身的名義出現(xiàn)，其利益為自身利益，不一定與聯(lián)合體整體利益一致。對外一致，對內(nèi)則多考慮自身。這種模式下最重要的管理任務在于：如何建立設計單位與施工單位的協(xié)同機制。即如何解決設計、施工一體化后產(chǎn)生的額外收益分配及其風險分擔問題。提高聯(lián)合體各方相互協(xié)調(diào)配合，在各自技術優(yōu)勢下充分發(fā)揮自身主觀能動性的積極性[3]。學者們對此開展了大量工作，李本輝分析了EPC總承包項目下業(yè)主、業(yè)主代表及總承包上之間的博弈關系，提出了建立激勵機制的必要性[4]。何磊以實際工程為依托，以博弈論為基礎分別建立了DB模式和EPC模式中各單位收益分配模型，確定了合理的收益分配比例[5]。向鵬成分別站在EPC總承包項目中業(yè)主單位、監(jiān)理單位、總承包商的視角，分析了在信息不對稱情況下三者間博弈行為，并分別對三者的博弈給出了建議[6]。黃仕靖基于博弈論，分析了EPC總承包采購中業(yè)主方、總承包方、供貨方的信息傳遞的路徑及博弈情況[7]?，F(xiàn)有的研究主要是針對EPC項目中各參與主體的行為進行博弈分析，或者是以博弈論為基礎，研究各參與方的收益分配、信息傳遞等。鮮有同時分析EPC總承包項目各參與方的風險分擔與收益分配的。在此背景下，本文分析了EPC總承包工程中的收益和承擔的風險情況，并分析了總承包聯(lián)合體各方的合作策略。2.EPC總承包風險與收益分析EPC總承包模式能實現(xiàn)設計、施工一體化。EPC模式最大的優(yōu)點在于其減少了設計單位與施工單位的協(xié)調(diào)難度與協(xié)調(diào)工作量。降低了溝通成本，減少了常規(guī)項目中因設計施工不協(xié)調(diào)導致的設計變更，進度損失等。2.1EPC總承包聯(lián)合體風險分析2.1.1EPC總承包聯(lián)合體風險因素由于現(xiàn)行EPC總承包合同一般采用固定總價合同，且通常在合同中約定，總承包方的報價中包含了風險溢價。使得EPC項目的風險從業(yè)主方轉移至總承包方。為了客觀、全面的反應出本文通過專家訪談，訪問了政府單位、設計單位、施工單位中對EPC項目有豐富經(jīng)驗的人員，關于EPC項目存在的風險問題。并結合前人研究成果[8-10]，確定了EPC項目風險主要包括以下幾類，詳見表1。表1EPC總承包項目風險因素2.1.2EPC總承包聯(lián)合體風險分擔現(xiàn)狀由于EPC聯(lián)合體各方對風險的控制能力、承擔意愿、承受能力不同，EPC風險的分擔通常需要經(jīng)歷多個階段。首先確認這個風險是否處于某個聯(lián)合體成員的控制范圍或者是否由某個聯(lián)合體成員引起。若滿足以上條件，且該成員有能力承擔這樣的風險，則該風險由歸因成員獨自承受；若滿足上述條件，但該成員無能力承擔該風險，則該風險由EPC聯(lián)合體成員共同承擔，并根據(jù)風險與收益匹配原則確定各家分攤比例。如果風險很難分清歸因方/歸責方，則由聯(lián)合體共同承擔，分攤原則與前述相同。通常而言，EPC風險分擔的原則包括以下幾點：（1）歸因原則[11]風險的分擔應具有一定的公平性，若某個風險因素是由EPC聯(lián)合體某方自身原因引起或者某個風險源在EPC聯(lián)合體某方的控制下，則應該由該歸因方獨自承擔該風險。（2）風險與風險控制能力相適應原則[12]即風險承擔者應有與其所承擔風險相適應的風險控制能力，能以合理的成本在風險發(fā)生前規(guī)避或在風險發(fā)生后采取措施。（3）風險與收益相匹配原則[13]為盡量保證聯(lián)合體合作的良好，風險分擔必須具有一定的公平性，風險分擔比例較多的主體也應獲得的較多的收益。（4）風險分擔上限原則[14]收益分配必須考慮承擔主體的承受能力，超過風險承受能力的分擔，承擔主體無力承擔，按照聯(lián)合體對外簽署的協(xié)議，依然由聯(lián)合體其他成員承擔連帶責任，實質(zhì)上仍然屬于聯(lián)合體共同分擔。且這樣分擔風險會破壞合作關系，甚至可能導致項目失敗。風險的分擔是一個動態(tài)過程，若在上述風險分擔過程中出現(xiàn)新風險或者風險發(fā)生變化，則需再次按照上述方法分擔。2.2EPC總承包聯(lián)合體收益分析2.2.1EPC總承包收益構成EPC總承包項目利潤主要由以下幾個部分構成，施工方/設計方/采購方按照傳統(tǒng)建設模式所能獲取的行業(yè)平均利潤、因采用EPC總承包模式實現(xiàn)設計-施工-采購統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、設計優(yōu)化所獲取的總承包模式優(yōu)化利潤和采用總承包模式管理降本增效所獲取的利潤。即EPC總承包項目利潤主要包括以下三個部分：式中：T為EPC總承包項目總利潤；Ai為EPC總承包聯(lián)合體按照傳統(tǒng)模式參與項目時獲取的行業(yè)平均利潤；D為采用EPC總承包模式后的設計/施工優(yōu)化收益；M為采用EPC總承包模式后的管理收益。（1）行業(yè)平均利潤行業(yè)平均利潤對于設計方主要指設計方按照常規(guī)設計合同，正常完成類似規(guī)模、技術難度、造價水平的工程時所獲取的平均利潤；對于施工方則是指施工單位按照常規(guī)承包模式完成合同委托施工內(nèi)容所獲取的常規(guī)利潤；對于采購方則是指采購方以常規(guī)模式完成項目采購所獲取利潤。行業(yè)常規(guī)利潤主要與行業(yè)有關，受項目情況和企業(yè)管理水平影響，通常情況企業(yè)平均利潤在行業(yè)平均利潤水平附近上下波動。（2）總承包優(yōu)化收益總承包優(yōu)化收益是指由于采取了EPC總承包模式，實現(xiàn)了設計、施工、采購一體化。降低了溝通成本，減少了常規(guī)項目中因設計施工脫節(jié)產(chǎn)生的設計變更、進度延誤等。同時經(jīng)驗豐富的施工單位和采購單位往往提前發(fā)現(xiàn)設計圖中的不合理處或潛在的可優(yōu)化處，與設計單位一體化后能提出優(yōu)化建議，實現(xiàn)成本節(jié)約。據(jù)有關統(tǒng)計，若在前期設計時邀請施工單位、采購單位深度參與，對項目進行充分的優(yōu)化，最終的優(yōu)化收益高達造價的14%[5]。由于我國現(xiàn)行工程中，常規(guī)承包模式中設計合同一般采取固定總價合同，設計單位常常在保證安全的情況下，使用標準圖集、標準斷面、標準設計等，識圖加快設計進度提高效率。這樣的情況下就存在“過度設計”的隱患，對于部分長、大工程如公路、隧道、邊坡等更是如此。在EPC總承包模式下，設計單位與施工單位充分協(xié)作，提前掌握精細的現(xiàn)場情況，更加精準的“定制化”設計，進一步節(jié)省工程造價。節(jié)省的部分則作為收益的一部分分配至各單位。（3）總承包管理收益總承包管理利潤是指，由EPC總承包聯(lián)合體牽頭方負責與業(yè)主方的溝通、對項目的全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、成本控制等形成的收益。在實際中該部分利潤通常由聯(lián)合體牽頭方所有。該部分收益與總承包牽頭方的協(xié)調(diào)管理水平、項目情況、聯(lián)合體其他參與方的配合度、成本管理能力有關。若管理不當，該部分收益可能為負。值得注意的是，這一部分收益與優(yōu)化收益、行業(yè)平均利潤多少無關，是相對固定的。2.2.2EPC總承包收益分配現(xiàn)狀EPC總承包項目收益可以分為三類，一是行業(yè)平均利潤，聯(lián)合體成員均能獲取，該收益與個體的合作意愿、配合積極度無關，是一個固定值。二是總承包優(yōu)化收益，聯(lián)合體成員均能獲取，但該收益與個體的合作意愿、配合積極度緊密相關，是變化值。三是總承包管理利潤，該收益由總承包牽頭方獨享，其他成員無法獲取。在收益分配形式方面，目前常規(guī)做法主要包括有產(chǎn)出固定分享、固定支付及兩種混合的形式[5]。產(chǎn)出固定分享式主要是考慮成員貢獻度、資金投入情況、風險分擔情況后協(xié)商確定項目分配比例。固定支付式則是在合作前期，考慮項目特點及各成員工作內(nèi)容，以造價為收益分配計算基準，協(xié)商確定具體分配比例?；旌鲜絼t介于兩者之間。在實際分配時，均是在項目結束后按照前期確定的分配比例，進行最終收益的分配計算，分配比例不會發(fā)生變化。3.EPC總承包聯(lián)合體合作策略分析根據(jù)前述分析，在EPC總承包聯(lián)合體中，設計單位與施工單位聯(lián)系緊密，利益相關，但對外聯(lián)合、對內(nèi)獨立的特性使得雙方的利益并不完全一致，常存在個體利益與聯(lián)合體利益矛盾的情況。作為理性的逐利企業(yè)，相互之間在做出決策時不得不考慮決策可能產(chǎn)生的影響及聯(lián)合體合作方的應對對策[15]。3.1設計單位合作策略分析目前我國EPC總承包項目常采用固定總價合同，即項目所能獲取的收益是固定的。聯(lián)合體各方都希望在合同范圍內(nèi)付出最小的成本，獲取最大的收益?，F(xiàn)行設計費定價采用政府指導價模式進行，對于大多數(shù)項目設計收益是一個固定值。確實按照現(xiàn)行制度設計費可以進行一定程度的調(diào)整[16]。但即使設計單位積極配合施工單位對設計進行優(yōu)化，創(chuàng)造大額總承包優(yōu)化收益。這一額外收益的較大比例也屬于施工單位，設計單位僅能獲取較少部分。而積極配合設計優(yōu)化工作會產(chǎn)生較多變更，增加工作量，增加成本甚至可能會降低設計費率，影響設計單位收益。因而設計單位缺乏內(nèi)在優(yōu)化設計的動力，更傾向于減少設計中的變更，采取更加保守的方案。且由于生產(chǎn)的壓力，同一個設計師會不可避免的同時對多個項目進行設計。設計師們分配給每一項目的時間短，鮮有時間對設計進行深度思考和優(yōu)化，不可避免的出現(xiàn)常規(guī)項目中出現(xiàn)的設計缺陷、設計遺漏等問題。導致設計變更的增加及對項目進度產(chǎn)生不利影響[17]。在額外激勵收益小于積極配合參與付出成本的情況下設計單位通常不會站在施工單位的角度考慮問題。3.2施工單位合作策略分析施工單位則是希望在滿足規(guī)范、條文的前提下，最經(jīng)濟高效的完成圖紙設計內(nèi)容，最大化獲取總承包優(yōu)化收益。而這一訴求不可避免與設計單位出圖時的保守原則相沖突，于是產(chǎn)生設計變更。在傳統(tǒng)收益分配機制下，設計單位與施工單位存在利益沖突，施工單位難以驅使設計單位積極配合其完成相應的優(yōu)化和變更工作。因此施工單位必須改變傳統(tǒng)的收益分配模式，讓渡一部分總承包優(yōu)化收益，使設計單位有內(nèi)在動力積極配合設計的優(yōu)化工作。雙方不可避免的產(chǎn)生博弈與沖突。3.3設計、施工合作加強策略要充分調(diào)動設計單位的積極性，應由施工單位主動與設計單位簽訂設計優(yōu)化收益共享協(xié)議，在該協(xié)議中提高設計單位總承包優(yōu)化收益的分配比例。再由設計單位配合施工單位提前介入設計階段，獲取重要信息與設計參數(shù)。對造價較大、技術復雜的部位與施工單位充分協(xié)作溝通，充分聽取施工單位的意見，發(fā)揮設計單位的技術優(yōu)勢，減少圖紙變更，實現(xiàn)真正的設計施工一體化，做大總承包優(yōu)化收益的蛋糕。結語：通過分析EPC總承包聯(lián)合體的收益與風險，討論了EPC聯(lián)合體中設計單位與施工單位的合作策略，得出以下結論：（1）EPC項目的收益包括行業(yè)平均利潤、總承包優(yōu)化收益、總承包管理收益；其中行業(yè)平均利潤是聯(lián)合體成員均可以獲取的利潤，總承包優(yōu)化收益的大頭由施工單位獲取，少部分由設計