2023年管理學(xué)離線作業(yè)集

《管理學(xué)》離線作業(yè)

案例分析A伊諾食品公司1973年建立，其產(chǎn)品是一種半軟的加香料特制干酪（干酪是一

種奶油制成的西餐食品），到1980年該公司已經(jīng)取得美國特制干酪市場的60%占有率，銷

售總額為1200萬美元。伊諾食品公司也向澳大利亞、加拿大和日本出口少量產(chǎn)品，然而據(jù)

調(diào)查，歐洲特制干酪市場銷售額高達(dá)2億美元，相稱于美國特制干酪市場十倍。如此之大的

市場的確很有吸引力。A1980年11月，在法國巴黎一次重要的國際食品博覽會上，伊諾

公司“朗得爾'’干酪被引入市場，并且獲得了交易會的好評。以后該公司在瑞典進(jìn)行了試銷，

在10月內(nèi)，奪取了瑞典特制干酪市場的20%,成果輝煌。這大大鼓舞了伊諾公司，決定真正

打入歐洲市場。公司一方面與一家航運(yùn)公司談判了運(yùn)費(fèi)問題，爭取到每批運(yùn)費(fèi)為3600美元

的價格，這比最初的報價低一些。另一方面要解決進(jìn)口關(guān)稅問題,歐洲共同體規(guī)定征收35%

的進(jìn)口關(guān)稅,其稅率是相稱高的。伊諾公司請求美國關(guān)稅委員會幫助交涉，使關(guān)稅減少，但談判

沒有成功。

為了打入歐洲市場，公司決定對出口歐洲的干酪提供價格補(bǔ)貼。由于公司總部距離歐洲太

遠(yuǎn)，伊諾決定在巴黎建立一個市場經(jīng)營子公司。公司的市場副總經(jīng)理說：“建立這個子公司

是必要的，要靠它來管理我們歐洲業(yè)務(wù)的發(fā)展，并在世界幾家最大干酪制造公司臥虎藏龍的

市場上，保證我們高大的形象?！弊庸镜呢?zé)任是保證維持零售的庫存，控制歐洲的銷售渠道,

同時，還指定一家法國公司擔(dān)任經(jīng)銷商，調(diào)整從美國裝運(yùn)來的貨品，向全歐洲200多家超級

市場和大的零售商店發(fā)售產(chǎn)品。A伊諾公司成功地進(jìn)入歐洲市場的一個重要因素是，他們研

制了一種新的包裝。這種包裝有一個不透氣但可以重新封口的容器，可以防潮，把儲藏期延

長3個月。產(chǎn)品名稱“朗得爾”用法語，標(biāo)簽也用法語。干酪形狀成圓形，由于“朗得爾”就是圓

形的意思。產(chǎn)品有3個品種:洋蔥味、大蒜香味和胡椒辣味。伊諾認(rèn)為法國味的洋蔥干酪是

它的一個拳頭產(chǎn)品，由于歐洲干酪制造公司沒有生產(chǎn)這個品種。

問題：A1、作為一家小公司，伊諾食品公司可以將產(chǎn)品成功打入歐洲市場的重要因

素是什么？

2、伊諾食品公司采用了哪些策略?從中你可以得到哪些啟示？皿

問題一

伊諾公司之所以成功的因素，最重要的在于準(zhǔn)確地分析公司的優(yōu)勢和劣勢，把握公司發(fā)展的成

功機(jī)遇，規(guī)避自己的劣勢，成功地抓住市場機(jī)會。

伊諾公司是一個只有8年歷史的小公司，年銷售額只有1200萬美元，但己經(jīng)獲得了美國

特制干酪市場60%的占有率?！暌林Z曾向澳大利亞、加拿大、日本出口少量的特制干酪。

公司設(shè)有專門負(fù)責(zé)市場的副總經(jīng)理。公司要想獲得較多的利潤，應(yīng)當(dāng)爭取進(jìn)入銷售總額達(dá)2

億美元的歐洲市場，這個市場是美國市場的十倍。A問題二：￡公司為此進(jìn)行了大量的

準(zhǔn)備工作。從產(chǎn)品的銷量、運(yùn)費(fèi)、關(guān)稅、消費(fèi)者對產(chǎn)品的反映以及試銷地點(diǎn)的選擇上都做了

大量的準(zhǔn)備，采用專門的策略。目的就是打入歐洲市場，短期爭取一定市場占有率，長期爭取較

大利潤。在產(chǎn)品方面出售特制干酪。由于公司規(guī)模較小,只生產(chǎn)3個品種。在包裝上,由于生

產(chǎn)地與銷售市場的距離較遠(yuǎn)，需要設(shè)計特制包裝，便于運(yùn)送和長期儲存。商標(biāo)名稱采用法語，

由于世界上食品名氣較大的國家是法國和中國。在歐洲，使用法語，歐洲人會認(rèn)為是很好的食

品。在價格上,為了打入歐洲市場，不得不實(shí)行價格補(bǔ)貼，它也許意味著虧本（假如貼補(bǔ)太大）,

也也許意味著利潤減少（假如補(bǔ)貼不是很大）。在廣告上，由于公司的市場只是一個很小的高

檔食品市場，伊諾決定不運(yùn)用電視或廣播作廣告，由于成本太高，銷量有限，不合算。除了產(chǎn)

品包裝自身的廣告宣傳外，伊諾印制了一種發(fā)送給現(xiàn)場顧客的宣傳材料。在銷售上，由于公

司距歐洲距離太遠(yuǎn),必須在歐洲設(shè)立負(fù)責(zé)管理歐洲銷售的經(jīng)營公司。并且在超級市場銷售，由

于“朗得爾'’于酪是一種高檔食品，到超級市場選購的消費(fèi)者比較富裕，易于銷售。在普通零

售店不能實(shí)現(xiàn)較大銷量。

本人的啟示重要有：A第一、小公司也能取得國際市場經(jīng)營的成功。錯誤的觀點(diǎn)認(rèn)

為，只有大公司才具有到國際市場中去競爭的實(shí)力。其實(shí),只要運(yùn)用對的的市場戰(zhàn)略，很多

中小公司也同樣可以取得成功。

第二、一個好的市場經(jīng)理和好的市場戰(zhàn)略是取得成功的重要條件。A第三、公司市場戰(zhàn)

略并不復(fù)雜，但也不很簡樸。只要善于搜集信息，分析利弊，充足有效地運(yùn)用各種知識和自

己的優(yōu)勢,中小公司也會制定出引導(dǎo)公司發(fā)展的市場戰(zhàn)略。

第5—8章:

一、計算題

現(xiàn)有A、B、C、D四個方案如下圖所示:

ABCD

銷售量高800600450300

銷售量較高650450300250

銷售量一般200250200100

銷售量較低-300-150-100-20

問題：

請根據(jù)決策的不同原則選擇最優(yōu)方案。

⑴根據(jù)樂觀原則（大中取大法）

⑵根據(jù)悲觀原則（小中取大法）

⑶根據(jù)折中原則（假設(shè)樂觀系數(shù)a=0.6,悲觀系數(shù)3=0.4）

⑷根據(jù)“最大后悔值”最小化原則。

問題：請根據(jù)決策的不同原則選擇最優(yōu)方案。19）根據(jù)樂觀原則（大中取大法）

答:P=Max{800,600,450,300}=800所以，選擇A方案。

（2）根據(jù)悲觀原則（小中取大法）△答：P=Max{-300,-150,-100,-20}=-20所以，選

擇D方案。A（3）根據(jù)折中原則（假設(shè)樂觀系數(shù)a=0.6,悲觀系數(shù)6=0.4）

答:方案A=800X0.6+（-300x0.4）=360

方案B=600x0.6+（-150x0.4）=300

方案C=450x0.6+（-100x0.4）=230

方案D=300x0.6+（-20x0.4）=172

P=Max{360,300,230,172）=360

所以，選擇A方案。

（4）根據(jù)“最大后悔值”最小化原則。A答：擬定各自然狀態(tài)下的最大收益值①：A銷售量高:8

00,銷售量較高：650銷售量一般:250,銷售量較低:-20A用①式中的各值分別在上表中減

去所屬各方案的數(shù)字（橫向），得出后悔值表如下所示:

ABCD

銷售量高0200350500

銷售量較高0200350400

銷售量一般50050150

銷售量較低280130800

最大后悔值280200350500

找出各方案的最大后悔值，見上表最后一行。

求出最小的“最大后悔值”

P=Min{280,200,350,500}=200

所以，選擇B方案。

二、案例分析

從開了一整天的公司高層例會上回來,東原國際實(shí)業(yè)有限公司總經(jīng)理徐文就一直陷入一

種難以名狀的焦急之中。例會是由徐總主持，幾位副總經(jīng)理參與，原本是想商談一下公司此

后的發(fā)展方向問題。由于東原公司成立6年以來，始終呈現(xiàn)著跳躍式的發(fā)展勢頭，取得的發(fā)

展成就眾人矚目。例會上徐總想就公司如何進(jìn)一步發(fā)展傾聽幾位副總的想法,沒想到會議上

的意見爭執(zhí)卻大大出乎他的預(yù)料。很明顯，幾位公司高層領(lǐng)導(dǎo)在對東原公司所面臨重要問題

以及下一步如何發(fā)展的結(jié)識上已有了明顯的分歧。

徐總試圖整理一下被一整天會議攪亂了的思緒，他獨(dú)自坐到沙發(fā)上，靜靜地沉思起

來...。

東原公司六年來從艱難創(chuàng)業(yè)到成功的經(jīng)歷可以說歷歷在目。公司由初創(chuàng)時的幾個人，發(fā)

展到今天的1300余人，資產(chǎn)也由當(dāng)初的1500萬元，發(fā)展到今天的5.8億元，經(jīng)營業(yè)務(wù)從

單一的房地產(chǎn)開發(fā)拓展到以房產(chǎn)業(yè)為主，集娛樂、餐飲、征詢、汽車維護(hù)、百貨零售等業(yè)務(wù)

于一體的多元化實(shí)業(yè)公司。東原公司已經(jīng)成為在沈陽以至遼寧地區(qū)較有競爭實(shí)力和知名度較

高的公司。公司是由中美合資建立的公司，主營高檔房地產(chǎn)，在本地市場先入為主不久打開

局面。隨后，其他業(yè)務(wù)就像變魔術(shù)似的,一個變兩個、兩個變八個地擴(kuò)展起來。近來公司上

下士氣高漲，從高層到中層都在籌劃著業(yè)務(wù)的進(jìn)一步發(fā)展問題。房產(chǎn)建筑部規(guī)定開展鋁業(yè)裝

修,娛樂部想要租車間搞服裝設(shè)計,物業(yè)管理部門甚至提出經(jīng)營園林花卉的設(shè)想。有人提出公

司應(yīng)介入制造業(yè)成立自己的機(jī)電制造中心。

作為公司創(chuàng)業(yè)來一直擔(dān)任主帥的徐總在成功的喜悅與憧憬中更多著一層隱憂。在今天的

高層例會上，他在一方面發(fā)言中也正是這么講的：“東原公司成立已6周年了，在過去的幾年

里公司可以說通過了努力奮斗與拼搏取得了很大的發(fā)展?，F(xiàn)在回過頭來看,過去的路子基本

上是對的的。當(dāng)然也應(yīng)當(dāng)認(rèn)可公司現(xiàn)在面臨著許多新問題：-是公司規(guī)模較大，組織管理中

碰到許多新問題，管理信息溝通不及時，各部門的協(xié)調(diào)不利;二是市場的變化快,我們過去先

入為主的優(yōu)勢已經(jīng)逐漸消失，且主業(yè)、副業(yè)市場競爭都漸趨劇烈；三是我們原本的戰(zhàn)略發(fā)展

定位是多元化，在堅持主業(yè)的同時積極向外擴(kuò)張尋找新的發(fā)展空間?！泵鎸π碌男蝿荩凸?/p>

司未來的走向、目前的重要問題,在會上各位高層領(lǐng)導(dǎo)都談了各自的想法。

參與高層會議的重要副總中最有威望的一位，可以說是前年加盟公司的,管理科班出身

對管理業(yè)務(wù)頗有見地的劉副總經(jīng)理，他主管公司的經(jīng)營與發(fā)展；另一位要算是公司創(chuàng)建三元

老之一始終主管財務(wù)的大管家一一陳副總經(jīng)理。

具有一些學(xué)究氣的劉副總經(jīng)理在會上談到：“公司過去的成績只能說明過去，面對新的

局面必須有新的思緒。公司成長到今天,人員在不斷膨脹,組織層級過多部門數(shù)量增長,這就

在組織管理上出現(xiàn)了阻隔。例如:總公司下設(shè)5個分公司，綜合娛樂中心下有嬉水、餐飲、健

身、保齡球、滑冰等項(xiàng)目；房屋開發(fā)公司；裝修公司；汽車維修公司；物業(yè)公司；各部門都自

成體系。

公司管理層級過多，總公司有三級各分公司又各有三級以上管理層，最為突出的是娛樂

中心的高、中、低管理層竟多達(dá)7級。且專業(yè)管理部門存在著反復(fù)設(shè)立?？偣居腥肆Y源

開發(fā)部，而下屬公司也相應(yīng)設(shè)立人力資源開發(fā)部，職能重疊，管理混亂。管理效率和人員效

率低下這從主線上導(dǎo)致了管理成本的加大，組織效率下降,這是任何一個公司的發(fā)展大忌。

從組織管理理論角度看，一個公司發(fā)展到1000人左右，就應(yīng)以管理制度代替人治，公司由

自然生成轉(zhuǎn)向制度生成,我公司可以說正是處在這一管理制度變革的關(guān)口。過去創(chuàng)業(yè)的幾個

人、十幾個人，到上百個人，靠的是個人的號召力;但發(fā)展到今天更為重要的是要依靠健全

的組織結(jié)構(gòu)和科學(xué)的管理制度。因此未來公司發(fā)展的關(guān)鍵在于進(jìn)行組織變革。我認(rèn)為今天東

原公司的管理已具有復(fù)雜性和業(yè)務(wù)多角化的特點(diǎn)，現(xiàn)有的直線職能制組織形式也已不適應(yīng)我

公司的發(fā)展了。事業(yè)部應(yīng)是東原組織變革的必然選擇。事業(yè)部組織形式適合于我們東原公司

這種業(yè)務(wù)種類多、市場分布面廣、跨行業(yè)的經(jīng)營管理特點(diǎn)。整個公司按事業(yè)部制運(yùn)營，有助

于把專業(yè)化和集約化結(jié)合起來。當(dāng)然，搞事業(yè)部制不能只注意分權(quán)，而削弱公司的高層管理。

此外搞組織形式變革可以是突變式一步到位；也可以是分階段的發(fā)展式，以免給成員導(dǎo)致過

大的心理震蕩”。

坐在徐總右邊的陳副經(jīng)理考慮良久，非常有把握地說道：“公司之所以有今天,靠的就是

最早創(chuàng)業(yè)的幾個人，不怕苦、不怕累、不怕丟了飯碗，有的是一股闖勁、拼勁。一句話公司

的這種敬業(yè)、拼搏精神是公司的立足之本。

目前我們公司的發(fā)展出現(xiàn)了一點(diǎn)問題，碰到了一些困難這應(yīng)當(dāng)說是正常的，也是難免的。

如何走出困境關(guān)鍵是要強(qiáng)化內(nèi)部管理特別是財務(wù)管理?，F(xiàn)在公司的財務(wù)管理比較混亂，各個

分部獨(dú)立核算后都有自己的賬戶，總公司可控制的資金越來越少。由于資金分散管理容易出

問題，真若出了大問題恐怕誰也負(fù)不了責(zé)?，F(xiàn)在我們上新項(xiàng)目，或維持正常經(jīng)營的經(jīng)費(fèi)都很

緊張，如若想再進(jìn)一步發(fā)展，一方面應(yīng)做到的就是要在財務(wù)管理上集權(quán)，該收的權(quán)力總公司

一定要收上來，這樣才有助于公司通盤考慮共圖發(fā)展。”

高層會議的消息在公司的管理人員中間亦引起了震蕩，有些人甚至在考慮自己的去留問

題。

問題

1、你認(rèn)為東原公司目前面臨的是戰(zhàn)略問題還是組織問題？因素是什么

2、東原公司選擇目前的時機(jī)進(jìn)行組織變革是否成熟?從中你可以得到哪些啟示？

第一問:A1、東原公司目前存在的很多問題或現(xiàn)象均限度不同地與公司管理組織的不合

理有關(guān)。具體分析如下：A(1)經(jīng)營機(jī)制大部分是傳統(tǒng)國有公司的模式，內(nèi)部管理也有國

有公司的通病。4(2)權(quán)力過多地集中在上層，前沿經(jīng)營單位沒有自主權(quán)，缺少積極性和

責(zé)任心。

(3)職能或工作任務(wù)不平衡，分派不公。4(A)現(xiàn)有管理組織對外部環(huán)境的反映明顯遲

鈍、滯后。*(5)“中央集權(quán)”的財務(wù)體制，事實(shí)上的總公司一級核算和財務(wù)權(quán)過于集中，明

顯不適應(yīng)公司多元業(yè)務(wù)體系的發(fā)展需要。42、根據(jù)前述分析，提出公司當(dāng)前的管理主題和

重心是進(jìn)行組織變革。通過多方論證，擬定了公司組織變革的目的模式，即實(shí)現(xiàn)以“分散經(jīng)營

與協(xié)調(diào)控制''為方向的事業(yè)部制經(jīng)營管理組織模式。皿第二問：A公司創(chuàng)業(yè)成功并獲

得高速發(fā)展以后，通常要轉(zhuǎn)入有節(jié)制增長的時期。在這個向成熟轉(zhuǎn)化的發(fā)展時期，公司面臨

的外部競爭環(huán)境和內(nèi)部要素構(gòu)成，往往會發(fā)生一些主線性變化，規(guī)定公司艱難地作出戰(zhàn)略調(diào)

整。成熟化的公司的戰(zhàn)略調(diào)整比初創(chuàng)時公司戰(zhàn)略選擇要復(fù)雜和艱難得多。而在公司所有的戰(zhàn)

略調(diào)整中，組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整又往往是最困難的。由于它包含著現(xiàn)有權(quán)力利益關(guān)系的再分派以

及高層經(jīng)理階層自身角色的重大調(diào)整。

啟示：A公司在某一經(jīng)營領(lǐng)域獲得成功以后，為了求得更大的發(fā)展空間以及分散經(jīng)營風(fēng)

險，往往要進(jìn)行多元化經(jīng)營，憑借強(qiáng)勁的成長慣性迅速介入多個相應(yīng)經(jīng)營領(lǐng)域。但盲目的多

元化往往也會成為公司由盛轉(zhuǎn)衰的陷阱。對市場變化估計局限性、急于進(jìn)行多元化經(jīng)營、仍

停留于成功經(jīng)驗(yàn)的簡樸復(fù)制上是它們失敗的重要因素。自覺地從創(chuàng)業(yè)成功中哺育開發(fā)自身的

核心能力，并在多角化過程中開辟相關(guān)領(lǐng)域，把握拓展節(jié)奏，是公司獲得連續(xù)的競爭優(yōu)勢所

必須充足注意的。

第9-13章：

案例分析

A公司是一家大型民營公司，重要生產(chǎn)和銷售日用化工產(chǎn)品。公司在2023、2023兩年

進(jìn)入快速成長期,產(chǎn)品逐漸成熟，在廣告宣傳的推動下,銷售額、資產(chǎn)和人員都有了較大增長。

為了應(yīng)對急劇擴(kuò)大的公司規(guī)模，加強(qiáng)管理,A公司聘請了管理征詢公司，對管理進(jìn)行全面診

斷。根據(jù)管理征詢公司的建議,A公司在完善組織結(jié)構(gòu)的同時，從2023年起，引進(jìn)了全面

預(yù)算管理。

兩個生產(chǎn)廠是兩個子公司，將生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售給母公司，母公司再通過設(shè)在各省的辦事

處銷往全國各地。母公司由總部各部門和設(shè)在全國各省的辦事處（以下簡稱省辦）組成。

A公司編制全面預(yù)算的過程經(jīng)歷了自上而下、自下而上的多次反復(fù)，但是其基本流程是

一方面擬定目的銷售額、目的利潤，然后倒擠出目的成本，再按照可控原則將目的成本分派

至子公司、總部各部門以及各省辦。最后，各責(zé)任單位將各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)分派到各月以便于執(zhí)

行和監(jiān)督。

為了保證全年銷售目的和利潤目的順利實(shí)現(xiàn),全年預(yù)算按月滾動執(zhí)行.即在預(yù)算啟動后，

各部門每月仍然申報次月預(yù)算，一方面各部門可以將前期預(yù)算執(zhí)行中的差額在后期進(jìn)行填

補(bǔ)，另一方面可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境變化對預(yù)算進(jìn)行及時調(diào)整。

A公司在推行全面預(yù)算的過程中，出現(xiàn)了以下問題。

1.全面預(yù)算的總目的過高

目的銷售額是全面預(yù)算的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)。A公司制定的銷售目的比上年實(shí)際銷售額增長

近20%,增長的絕對值也比較可觀。雖然公司處在高速發(fā)展期，產(chǎn)品銷售增長較快，但是由

于A公司的產(chǎn)品屬日用品類，相同或者替代產(chǎn)品較多，市場競爭比較劇烈。對于如何實(shí)現(xiàn)這

個目的，公司沒有進(jìn)行嚴(yán)密的論證，也沒有周密的市場開發(fā)計劃和營銷策略的支持。因此這

個目的被多數(shù)員工指為“拍腦袋”。事實(shí)證明，這個目的脫離了公司實(shí)際，2023年第一季度

僅完畢全年預(yù)算收入的9%,第二季度也未見好轉(zhuǎn)，僅完畢全年預(yù)算收入的9.3%o

由于預(yù)算目的過高，預(yù)算的執(zhí)行產(chǎn)生了副作用一一費(fèi)用預(yù)算虛增，使公司產(chǎn)生虧損。費(fèi)

用目的是目的收入扣除目的利潤后的余額。在過高估計H的收入的情況下，費(fèi)用預(yù)算也水漲

船高。在預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行過程中，由于一些省辦和部門根據(jù)費(fèi)用預(yù)算安排支出，這樣，在收

入預(yù)算不能完畢的情況下，費(fèi)用卻大部分被花掉了。

2.銷售預(yù)算不準(zhǔn)確

如前所述，銷售預(yù)算不準(zhǔn)確的重要表現(xiàn)是預(yù)算收入過高，由于2023年銷售比上年同期有

所下降，使得實(shí)際與預(yù)算的差異更加突出。

按照全面預(yù)算滾動執(zhí)行的思緒,各省每月要滾動申報次月預(yù)算。在執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)，各省每月

上報的預(yù)算收入都遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實(shí)際收入，4、5月份實(shí)際實(shí)現(xiàn)的總收入僅為預(yù)算收入的60%和

32%,當(dāng)6月份預(yù)算開始申報時，公司規(guī)定各省辦按照預(yù)計的最低水平上報預(yù)算收入,但是實(shí)

際僅完畢了39%,

由于銷售預(yù)算不準(zhǔn)確，預(yù)算鏈條上的其他預(yù)算也受到影響，庫存、生產(chǎn)、采購預(yù)算沒有

真正形成鏈條,生產(chǎn)廠、采購部在滾動上報預(yù)算時,沒有參考銷售部提供的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)。

3.費(fèi)用預(yù)算不合理

一方面表現(xiàn)在費(fèi)用審批缺少合理的依據(jù)。

一些常規(guī)性費(fèi)用是剛性的，例如管理人員工資、租賃費(fèi)、辦公費(fèi)等，在審批時應(yīng)當(dāng)以協(xié)

議、歷史數(shù)據(jù)為依據(jù)；一些非常規(guī)費(fèi)用，例如差旅費(fèi)、職工教育經(jīng)費(fèi)，應(yīng)以全年工作計劃作

為審批的依據(jù)；一些直接支持市場的費(fèi)用，例如商品進(jìn)場費(fèi)、商品陳列費(fèi)等，應(yīng)以合理的費(fèi)用

率為審批標(biāo)準(zhǔn)；材料、人工的消耗，應(yīng)以單位定額為審批依據(jù),這樣才干真正洞察預(yù)算中的

水分,使預(yù)算指標(biāo)既先進(jìn)又合理。

但是A公司預(yù)算審批的過程通常是，決策者將各部門上報的預(yù)算打個折扣強(qiáng)制執(zhí)行。例

如部門上報100萬，決策者不分項(xiàng)目、不問理由，直接規(guī)定削減20萬。這樣的審批方式既

缺少依據(jù)，又不能令執(zhí)行者信服。帶來的后果，一是“會哭的孩子有奶吃”，善于夸大經(jīng)營

中的費(fèi)用需求的部門往往能分派到更多的預(yù)算;二是下級部門產(chǎn)生心理預(yù)期，在上報費(fèi)用時,

預(yù)留出水分，以等審批者進(jìn)行擠壓。因此，最后的費(fèi)用預(yù)算雖然在總體上得到壓縮，但是各項(xiàng)

費(fèi)用的分派不夠合理。例如倉儲運(yùn)送費(fèi)，上年的費(fèi)用率為0.5%,本年預(yù)算的費(fèi)用率達(dá)成

1.25%,是去年的兩倍半。

另一方面是費(fèi)用的分類控制方式不合理。省辦的費(fèi)用按照事先擬定的費(fèi)用率進(jìn)行控制,

其他費(fèi)用除原材料外均被視為固定費(fèi)用，按總額進(jìn)行控制。

這種劃分不盡合理。省辦費(fèi)用涉及基本的管理費(fèi)用，例如工資、辦公經(jīng)費(fèi)等,也涉及用于

市場的費(fèi)用，例如商品的陳列費(fèi)用、大中型活動的費(fèi)用等。省辦費(fèi)用預(yù)算是按照預(yù)算收入的

固定比例核定并加以控制的。例如某省的預(yù)算收入100萬元，若按照10%的固定費(fèi)用率,可

申報的費(fèi)用預(yù)算不能超過10萬元。事實(shí)上省辦費(fèi)用并非所有是變動成本。基本工資、租賃

費(fèi)等屬于固定開支，即使銷售很低時也會發(fā)生，其他費(fèi)用例如大中型活動的費(fèi)用可以支持更

多的銷量,但是與季節(jié)、活動的效果有很大的關(guān)系。省辦的整體費(fèi)用率應(yīng)當(dāng)是波動的，銷售

越多，費(fèi)用率越低。

其他費(fèi)用按照總額進(jìn)行控制也不夠合理。例如倉儲運(yùn)送費(fèi)就屬于變動或者半變動費(fèi)用，

應(yīng)當(dāng)和收入掛鉤，以費(fèi)用率進(jìn)行控制。當(dāng)收入預(yù)算不能完畢時，倉儲運(yùn)送費(fèi)應(yīng)當(dāng)按比例削減。

在按照總額進(jìn)行控制考核的制度下，倉儲運(yùn)送費(fèi)的預(yù)算事實(shí)上被放寬了。尚有一些費(fèi)用例如

燃料和動力費(fèi)用等也存在相同的問題。

分類控制方式不合理不僅使費(fèi)用預(yù)算的控制作用減少，還導(dǎo)致一些省辦抵觸情緒增長。

4.預(yù)算調(diào)整不到位

由于2023年銷售嚴(yán)重下滑，為節(jié)約費(fèi)用開支,A公司決定精簡機(jī)構(gòu)。5月份兩大銷售部

合并為一個銷售部,相應(yīng)地削減業(yè)務(wù)人員和促銷人員，并鼓勵被削減的人員開發(fā)農(nóng)村市場；6

月份公司又將銷售部和物流部合并，將董事長辦公室和經(jīng)理辦公室人員與人力資源部合并，

將部分省辦由辦事處改為獨(dú)立承包人。

隨著機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)的調(diào)整,預(yù)算也應(yīng)當(dāng)隨之調(diào)整。但是公司只是簡樸地將部門本來的預(yù)算

合并使用，除了減少人員工資預(yù)算外，沒有對預(yù)算進(jìn)行相應(yīng)的