中小企業(yè)成本控制問題研

中小企業(yè)成本控制問題研究摘要成本控制是中小企業(yè)管理活動中永恒的主題，也是最重要的部分。目前,成本控制意識淡薄，會計信息失真，人力成本增長快，技術(shù)風險，輕視戰(zhàn)略思想等問題已經(jīng)成為中小企業(yè)成本控制面臨的主要問題，中小企業(yè)應(yīng)有足夠的重視，必要時動用切實可行的舉措，不然中小企業(yè)將難以生存，導(dǎo)致收益嚴重萎縮，個別企業(yè)將被淘汰。本文首先闡述了中小企業(yè)的定義及現(xiàn)狀和成本控制管理的基本認識，然后以上海翰申鞋業(yè)有限公司為例，提出其在成本控制管理中存在的主要問題，最后對成本控制管理進行了深入思考。關(guān)鍵詞：成本控制；中小企業(yè)；成本

AbstractCostcontrolistheeternalthemeofthemanagementactivitiesofsmallandmedium-sizedenterprises,whichisthemostimportantpartof.Atpresent,thecostcontrolconsciousness,thedistortionofaccountinginformation,laborcostgrowth,technologyrisk,despisethestrategicthoughtandotherproblemshavebecomethemainproblemofsmallandmedium-sizedenterprisecostcontrolisfacing,thesmallandmedium-sizedenterpriseshouldhaveenoughattention,andtakeeffectivemeasures,otherwise,thesmallandmedium-sizedenterprisewillloseitscompetitiveadvantage,seriousimpactonsmallandmediumenterpriseseconomicbenefitsmallandmedium-sizedenterprises,individualorevendifficulttocontinue.Thispaperfirstlyexpoundsthebasicunderstandingofthedefinitionandstatusandcostcontrolandmanagementofsmallandmedium-sizedenterprises,andthentoShanghaiHanshenShoesCo.,Ltdasanexample,presentsthemainproblemsexistinginthemanagementofcostcontrol,thecostcontrolmanagementin-depthreflection.Keywords:costcontrol;SMEs;accountinginformation

目錄引言 51.中小企業(yè)的定義及現(xiàn)狀 51.1中小企業(yè)的定義 51.2中小企業(yè)的現(xiàn)狀這些可以放在引言中談 62.成本控制概述這一部分應(yīng)該全面介紹成本控制的概念，方法和作用基本問題 72.1成本控制管理的內(nèi)容 72.2成本控制管理的目標 72.3成本控制的意義 83.中小企業(yè)成本控制中常見的問題 93.1成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié) 93.2成本控制基礎(chǔ)工作不健全 93.3成本控制局限于制造成本 94.上海翰申鞋業(yè)有限公司成本控制管理中存在的主要問題 104.1海翰申鞋業(yè)有限公司簡介 104.2上海翰申鞋業(yè)有限公司成本控制管理中存在的主要問題 104.2.1采購環(huán)節(jié)的主要問題 104.2.2庫存管理緩解出現(xiàn)的問題 114.2.3生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本控制存在的問題 134.2.4營銷服務(wù)成本控制環(huán)節(jié)存在的問題 145提升上海翰申鞋業(yè)有限公司企業(yè)成本控制有效性的對策 145.1采購環(huán)節(jié)的對策 144.1.1建立和完善一系列的物資采購制度 144.1.2控制采購成本 154.2庫存管理環(huán)節(jié)的對策 154.2.1組建企業(yè)物流管理中心 154.2.2對存貨實行分類管理 164.2.3建立適合企業(yè)自身發(fā)展的存貨管理信息系統(tǒng) 164.2.4完善企業(yè)內(nèi)部控制制度 164.3生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本控制的對策 174.4營銷環(huán)節(jié)成本控制的完善對策 184.4.1采用先進的成本控制方法 184.4.2產(chǎn)品生命周期成本核算 186.對成本控制問題的進一步思考 196.1轉(zhuǎn)變思想，樹立成本效益觀念 196.2拓寬管理思路 196.3重視成本控制管理的動因 206.4提高人員素質(zhì) 20結(jié)論 21參考文獻 22

引言當前市場經(jīng)濟條件下，中小企業(yè)發(fā)展突飛猛進，已經(jīng)成為拉動社會經(jīng)濟進步和促進社會資源優(yōu)化過程中不可缺少的中堅力量。隨著資本市場風起云涌的白熱化競爭不斷加劇，國內(nèi)中小企業(yè)生存發(fā)展空間受到極大影響，結(jié)合其特點，一是規(guī)模小、起步難；二是資金不占優(yōu)勢，內(nèi)部管控跟不上，效率無法與大企業(yè)相比，始終處于弱勢地位。受到國際金融危機的沖擊，中小企業(yè)產(chǎn)品銷路受到排擠，綜合成本攀升，為此，如何抓好成本方面的科學控制，是解決中小企業(yè)未來發(fā)展建設(shè)的重要歷史性課題。1.中小企業(yè)的定義及現(xiàn)狀1.1中小企業(yè)的定義所謂中小企業(yè)，是與大公司、大集團相比而言的，在人員、資產(chǎn)和經(jīng)營的方方面面都比較小的機構(gòu)或單位。就定義的內(nèi)涵和外延來講，也是各不相同，經(jīng)濟環(huán)境改變，它隨之發(fā)生變化。正所謂“質(zhì)量”，其中“質(zhì)”代表公司經(jīng)營運作的基本情況，“量”則代表人員、資金、資產(chǎn)價值等可以量化的指標。據(jù)國家權(quán)威部門規(guī)定，例如多部委聯(lián)合擬定的《中小企業(yè)標準暫行規(guī)定》中，將中小企業(yè)的“量”限定為：員工0.2萬人以下，銷售額度3億元以下，資產(chǎn)總額4億元以下，中型企業(yè)將上述指標調(diào)整為“以上”，其余的就是小型、微型企業(yè)了。與大型企業(yè)相比較，中小企業(yè)在三個方面區(qū)別于其他企業(yè)：第一個方面，企業(yè)各方面數(shù)據(jù)都不大、管理運營由少數(shù)決策者說了算，驅(qū)動性強。在目前大環(huán)境較差的前提下，大型企業(yè)被迫縮小規(guī)模和范圍，中小企業(yè)卻在逆勢而上，陸續(xù)改善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和運銷策略，以求更好的發(fā)展。得益于管理者市場嗅覺靈敏，所有者與管理者高度統(tǒng)一，高度自覺監(jiān)管科學有效，決策層效率明顯；第二個方面，人員規(guī)模小，內(nèi)部單位架構(gòu)簡潔，員工業(yè)績好與壞非常透明，獎懲機制高效運行，消除了大公司因機構(gòu)或運行方面極易出現(xiàn)的“大鍋飯”問題；第三方面，產(chǎn)品產(chǎn)量小、銷路寬，經(jīng)營管理“見縫插針”，實現(xiàn)人、財、物運用的最大化，同時還具有接地氣、了解客戶以及船小好調(diào)頭的優(yōu)點。1.2中小企業(yè)的現(xiàn)狀自1978年12月實施對外開放，我國GDP維持高速增長，中小企業(yè)功不可沒。據(jù)統(tǒng)計，當前共有各類中小企業(yè)0.42億家，占據(jù)總量的絕大多數(shù)，在工商局進行登記的有4600000余家，剩余的全部是基于個人的小經(jīng)營單位，這一群體為社會帶來商品數(shù)量和服務(wù)價值占全國近60%，出口總量占全國近70%，上繳利稅近一半，解決就業(yè)占全國八成以上，這些中小企業(yè)可譽為“最富活力”的經(jīng)濟群體，也是世界商品的大工廠[1]。進入本世紀以來，中小企業(yè)發(fā)展在取得成績的同時，由于自身基礎(chǔ)的薄弱性也面臨一些困難和問題：1.自身質(zhì)素不高，技術(shù)創(chuàng)新不足。中小企業(yè)能夠快速發(fā)展，得益于技術(shù)水平要求不高以及外延擴張，其生產(chǎn)水準、配套設(shè)備器材等，均比較落伍。缺少的是創(chuàng)新能力，下的功夫不夠，實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新過于漫長曲折，且附帶問題眾多，這成為制約發(fā)展的要害。2.融資困難，告貸艱難。相關(guān)制度措施尚需完善，例如公司產(chǎn)權(quán)方面的規(guī)定不明確，財務(wù)方面存在作弊的土壤，財務(wù)會計報告的準確度不高，與銀行相比，處于弱勢。公司整體水平差，實力較弱等等諸如此類，糾纏在中小企業(yè)身上的短板與傷疤，使信用程度受到影響，資金募集難度大，受到歷史原因的限制，公司集資難這一頑疾始終沒有得到治愈，直接掣肘企業(yè)未來生存發(fā)揮發(fā)展。3.成本控制管理粗放，管理水平低。受大環(huán)境影響，當生產(chǎn)原料價格出現(xiàn)巨大波動，中小企業(yè)資金鏈很容易出現(xiàn)斷裂，隨著科技與環(huán)境因素的不斷變化，建立在成本定義上的守舊控制方法，已經(jīng)嚴重落伍，同時制約了成本控制理論發(fā)展，使其始終處于被動局面。2.成本控制概述2.1成本控制管理的內(nèi)容所謂成本控制管理，由成本分配和控制兩部分組成。[3]前者讓產(chǎn)品進行歸攏、分類、聚集，以及售后服務(wù)等涉及成本的方面，實質(zhì)就是成本的核對計算；后者重在管控制約，讓公司各項費用最小化，而實現(xiàn)價值的最大化。l.成本分配成本分配就是把各種成本分流到各個單位、程序環(huán)節(jié)或產(chǎn)品中，它包括以下幾步：(1)明確成本面向誰。企業(yè)必須確定向什么要素配置成本，例如部門、產(chǎn)品、成品或工序等。其對象一般是公司中的某部門。若某單位得到授權(quán)，轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀緦ο?，財會部門便著手開始業(yè)績審核。(2)經(jīng)分類、匯總，把共同的成本并配置給面向的對象。(3)選擇分配基礎(chǔ)。分配基礎(chǔ)其實就是分配比例，把將要進行的分配計入與共同成本有關(guān)的所有作業(yè)指標。成本分配比例能夠反饋出成本對象對共同資源的消耗方式與程度。2．成本控制它實質(zhì)上指的一個過程控制，通過借助系統(tǒng)工程學相關(guān)技術(shù)，對企業(yè)在運營過程中各個環(huán)節(jié)進行科學管控，比如核算、調(diào)整、監(jiān)管等。與此同時，也是一個查找問題，發(fā)生問題的過程，各一般情況下，公司先要設(shè)定成本目標，管理者正常行使職能，在企業(yè)正常運行的全過程對成本進行控制，比如消除影響成本的因素，采用必要措施，確保最終目標如期達成。2.2成本控制管理的目標在公司成長過程中，成本控制處于首位，管理目標要求全程監(jiān)控，包括產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷毀的一連串過程，事實證明，必須全程把控，成本才能被有效遏制住。同時，成本控制管理還應(yīng)當考慮到技術(shù)革新，不能以犧牲產(chǎn)品品質(zhì)換取低成本，而且更不能摻假造假，非法經(jīng)營來獲取暫時的利潤，使得成本下降的同時，消費者遭殃，公司發(fā)展也不會長久。2.3成本控制的意義1.通過成本控制活動可以降低產(chǎn)品成本所謂生產(chǎn)費用，是指在產(chǎn)品生產(chǎn)時，隨之出現(xiàn)的各種支出，這些支出不會都結(jié)算到產(chǎn)品成本當中。站在循環(huán)回補的視角分析，當公司取得利潤時，要把生產(chǎn)過程中的損耗找補回來，繼而組織繼續(xù)生產(chǎn)，循環(huán)往復(fù)。當盈利時，說明產(chǎn)品賣了高價，公司可以拓展規(guī)模；如果虧損了，就是賣了低價。虧損的另一種表述可以是：公司的財產(chǎn)受到損失。如虧損擴大，漏洞不補，一旦超過了公司的總資產(chǎn)，用光了家底，公司只能選擇破產(chǎn)，因此，成本控制得力與否，關(guān)乎公司命運，嚴格管控成本顯得非常必要。2.通過成本控制活動可以提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平成本指標具有典型代表性，可以說是整個公司所有工作的晴雨表，所以，借助企業(yè)成本管理，能夠發(fā)現(xiàn)公司運營過程中根深蒂固的癥結(jié)，以便找出解決之策，可以說，在成本管理工作開展的同時，諸如生產(chǎn)、技術(shù)、質(zhì)量、勞動和物資等各方面的管控，都能夠“被迫”同步運行，公司的運轉(zhuǎn)效率自然會提高。3.通過成本控制管理活動可以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益成本費用充當?shù)譁p公司利潤的重要一員，在公司的虧損收益報表上，主營業(yè)務(wù)的成本和期間經(jīng)費兩者共同抵消公司盈利，作為其中主要的參與者，降低成本費用，就是變相的增加盈利。所以，積極開展公司成本控制管理，可以多方協(xié)作，壓低成本，最終使公司受益。4.通過成本控制管理活動可以提高企業(yè)員工的成本意識成本控制管理除了要應(yīng)用科學的方法外，還要求成本管理人員有強烈的成本意識。所謂“成本意識”，就是告訴員工們，不是沒有降低成本的空間了，相反，壓低成本的內(nèi)在動力還是巨大的，根本沒有終了的意思，這一切的前提是，負責成本管理的專業(yè)人員要在頭腦中牢記。作為公司運行管控的關(guān)鍵成員，必須具備系統(tǒng)性、綜合性、科學性和合理性，因為該項工作的存在，使得公司增加產(chǎn)量、節(jié)約開支，增強財務(wù)核算能力，最終改善企業(yè)整體水平，才變得不那么遙不可及。3.中小企業(yè)成本控制中常見的問題3.1成本控制與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)很多中小企業(yè)在進行成本控制時，不考慮中小企業(yè)當前的戰(zhàn)略，忽視了成本控制應(yīng)服務(wù)于中小企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵問題，導(dǎo)致成本控制與中小企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)，未體現(xiàn)戰(zhàn)略目標。作為中小企業(yè)未來發(fā)展的具體策略和實施步驟，成本控制是促使其實現(xiàn)長遠發(fā)展的有效途徑。所以，成本控制的目標，必須站得高、看得遠，想法設(shè)法為企業(yè)計，脫離長遠發(fā)展戰(zhàn)略，就會使我們陷入目光短淺的誤區(qū)當中，對公司未來建設(shè)沒有任何幫助，成本控制要實現(xiàn)的目標，也就無從談起。3.2成本控制基礎(chǔ)工作不健全眾多公司在成本控制方面的底子打得不牢，基礎(chǔ)性的管理規(guī)范政策漏洞百出，例如成本原始性登記、定額管理、材料和器材等的統(tǒng)計、檢查檢驗管控、財務(wù)審計等。有的中小企業(yè)雖然有制度，但并未認真執(zhí)行，制度形同虛設(shè)。如若基礎(chǔ)打不結(jié)實，工作稀里糊涂，弄虛作假，沒有可信賴的信息，最終的決策必定誤導(dǎo)公司企業(yè)。3.3成本控制局限于制造成本介于歷史守舊思想觀念的作用，我們談及成本控制，僅僅說的是生產(chǎn)過程，而產(chǎn)品投產(chǎn)之前的規(guī)劃設(shè)計、材料供應(yīng)和售后服務(wù)消耗等方面，卻沒有真正實施控制，事實證明，產(chǎn)品一旦定型，其大部分的成本就定格了，所以，僅僅將眼光局限在生產(chǎn)制造過程，無疑是舍近求遠，因小失大。4.上海翰申鞋業(yè)有限公司成本控制管理中存在的主要問題4.1海翰申鞋業(yè)有限公司簡介上海翰申鞋業(yè)，十七年前建立，著名的勞保鞋制造公司，該企業(yè)通過國家權(quán)威部門許可和認證的專業(yè)企業(yè)，其中生產(chǎn)許可和特種勞保安全證書，是經(jīng)質(zhì)量監(jiān)督檢驗總局和安檢總局聯(lián)合頒發(fā)的，該公司主要面向大眾，生產(chǎn)防靜電工作鞋，足趾安全保護鞋等產(chǎn)品。具有生產(chǎn)特種勞動防護用品防靜電鞋、導(dǎo)電鞋，保護足趾安全鞋(An1-An5)，防刺穿鞋（特級），電絕緣鞋（6kv）及防靜電工作服的資質(zhì)。[4]該企業(yè)容納0.05萬員工，專業(yè)工程技師將近70人。生產(chǎn)加工的防靜電工作鞋及保護足趾安全鞋等各種勞保鞋約50多個品種，最多可達20多種尺碼規(guī)格。所產(chǎn)產(chǎn)品的技術(shù)質(zhì)量性能經(jīng)過檢測均符合國家標準GB4385-1995《防靜電鞋、導(dǎo)電鞋技術(shù)要求》及勞動和勞動安全行業(yè)標準LD50-1994《保護足趾安全鞋（靴）》的要求。并且我公司的多功能（S3）安全鞋通過了國際標準的嚴格、全面檢測認證，已驗證了該產(chǎn)品符合所有歐盟相關(guān)條例——個人保護裝置指令（PPE-PersonalProtectEquipmentDirective89/686EEC[4]）要求，獲得了CE證書，具備了國際安全鞋市場的準入資格。公司擁有國內(nèi)先進的多條制鞋成型流水線，包括進口前幫機、后幫機、冷熱定型機、冷粘成型流水線及PU底連幫澆注流水線，另外，我們在這些原有的生產(chǎn)裝備基礎(chǔ)上又引進了德國德士馬成套制鞋設(shè)備，使我們的安全鞋產(chǎn)品更上一個檔次，進一步保證了產(chǎn)品質(zhì)量。同時，公司也加強了品質(zhì)預(yù)防性成本的投入，相繼購置了較為系統(tǒng)的產(chǎn)品檢測設(shè)備及儀器，如：防靜電測試儀、耐電壓測試儀、耐折試驗機、拉力試驗機、抗沖擊試驗機及鋼頭耐壓/鞋底穿刺試驗機等。并定期對員工進行操作技能的培訓(xùn)，以期提高員工品質(zhì)意識及操作技能，從而有效地控制了產(chǎn)品質(zhì)量[5]。4.2上海翰申鞋業(yè)有限公司成本控制管理中存在的主要問題4.2.1采購環(huán)節(jié)的主要問題上海翰申在采購環(huán)節(jié)中存在的問題有：（1）沒有建立一系列完善的物資采購制度，翰申在選擇供應(yīng)商時沒有做到貨比三家，一般情況下是固定在某幾家進行訂購，多是從采購人員的經(jīng)驗出發(fā)，沒有建立合格的供應(yīng)商選擇和考評制度。供應(yīng)商和廠部的采購計劃信息不一致，造成庫存積壓。（2）人工操作效率低下，供應(yīng)商不能第一時間響應(yīng)確認信息，溝通的手段單一，例如電子郵件、電話電傳等。有的供應(yīng)商產(chǎn)品種類多樣，訂單不得不動態(tài)調(diào)整，人工操作確認時效性差，是否確認采購計劃，不能第一時間響應(yīng)，有時候甚至置之不理，使得采購員不知道計劃進展到什么程度。（3）供貨商私自處理，缺乏協(xié)商配合意識，不排除為了自身，提早發(fā)貨或者是故意錯發(fā)貨，而貨物一旦到達目的地，收貨人只好被動接受，造成了大量的非計劃內(nèi)的庫存。（4）翰申為了滿足不同客戶對產(chǎn)品的不同需求，同時為了解決成本和進度之間的矛盾，往往會加大采購量，這樣就會造成呆滯物資的出現(xiàn)，物料積壓現(xiàn)象比較嚴重。（5）對供應(yīng)商的原料下訂單是采購部門的人員下的，然而很多時候，在原材料入庫的時候采購人員并不會跟單，只是由倉庫的人員進行盤點入庫，在這種情況下，很可能造成公司訂的原材料的數(shù)量跟入庫材料數(shù)量有偏差，這往往會造成原材料的浪費，大大增加了產(chǎn)品的成本。尤其是在現(xiàn)如今原材料成本價格上漲的情況下，采購環(huán)節(jié)成本控制形勢異常的嚴峻。4.2.2庫存管理緩解出現(xiàn)的問題公司運營的成本總數(shù)中，庫存成本占據(jù)絕大多數(shù)比例，所以，作為公司物流方面的重要一個環(huán)節(jié)，如何管控好庫存工作，是確保企業(yè)良好運轉(zhuǎn)的重要保障條件之一。站在市場角度來分析，貨物存儲是物流鏈條的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，可以降低的成本空間比其他要素見效要快得多。比方說，公司物流成本占到銷售的一半，這中間貨物存儲費用占到近4成，而用于物流的成本開支占到該件產(chǎn)品總成本的三成到五成。著名學者呂政曾經(jīng)指出，倉庫存儲管理的主要任務(wù)就是全部與庫存物資材料的計劃和管控相關(guān)的所有業(yè)務(wù)[5]，最終的目標是協(xié)助促成生產(chǎn)運營。存儲貨物管理的任務(wù)是，盡最大可能提高流通規(guī)模，以順利履行對客戶的承諾，翰申公司在這方面重視程度不夠，管理效率低下，尤其在存儲貨物方面，與其他大型公司相比，幾乎沒有優(yōu)勢可言。圖1.1上海翰申庫存管理基本流程[7]針對上面的流程圖和實習期間的了解，發(fā)現(xiàn)翰申在庫存管理方面存在的問題主要有：（1）庫存管理方式過于經(jīng)驗化。翰申依靠的是歷史經(jīng)驗，存儲貨物根據(jù)功能進行區(qū)分，對所有貨物使用集中的管理控制模式。這種大鍋飯的思想觀念，屬于典型的老舊粗放式管理模式，不分輕重，在方法上不夠規(guī)范，只能盡可能多的增加庫存量，以多規(guī)避風險，但被忽視的是，規(guī)避了這個風險，殊不知嚴重積壓將嚴重拖累企業(yè)，而針對該方面的庫存成本控制，由于年底結(jié)算，屬于事后諸葛亮，也就失去了意義。（2）信息化程度低，信息不能共享。對于翰申這樣一個中小型的制造型企業(yè)來說，在信息技術(shù)方面的投入是很小的，雖然ERP系統(tǒng)已經(jīng)建立，仍然存在著信息化程度低的現(xiàn)狀。嚴峻的現(xiàn)實造成資訊不暢，各級機構(gòu)或單位之間各自為戰(zhàn)，管生產(chǎn)的不知道管儲存的情況，這種嚴重的單位個人主義具有極大地殺傷力；管采購的不知道原材料庫存情況，合適采購，采購多少不得而知；財務(wù)部門就無法真正進行成本核算和成本控制。此時，作為公司的領(lǐng)導(dǎo)，幾乎就變成了“睜眼瞎”，當前廠內(nèi)有多少貨物積壓、哪些貨物緊俏、目前生產(chǎn)能力如何，均糊里糊涂，公司如何組織生產(chǎn)，如何制定計劃。與此同時，生產(chǎn)廠與供貨商、生產(chǎn)廠與經(jīng)銷商兩兩之間信息閉塞，整個供需鏈條嚴重受阻。（3）實時庫存和消耗反饋缺乏實時性，管理效率不高。歸因于信息化水平低下，就一種貨物而言，反復(fù)幾次出入庫，導(dǎo)致及時的庫存信息跟不上，就算是有專人負責統(tǒng)一記賬，但這時又會因為材料的采購情況和消耗情況得不到及時查詢而變得失去意義，從這個角度講，人工操作的庫存管理已經(jīng)非常落后了。與此同時，對于一家生產(chǎn)公司而言，原料損耗大，經(jīng)常地出入庫導(dǎo)致業(yè)務(wù)量激增，而且無論在種類、規(guī)則，還是數(shù)量、規(guī)模等，都可謂玲瑯滿目，完全依賴容人工，勞動強調(diào)可想而知。（4）稽查制度存在漏洞，根源在于賬目多、分布散，導(dǎo)致管理難，例如：所謂稽查，就是實物清點，財務(wù)只核對賬目，針對不同貨物的分類帳又由倉庫建立，沒有行之有效的集中管理手段，缺乏一套完整的帳，賬物一致很難實現(xiàn)。4.2.3生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本控制存在的問題很早以前，上海翰申鞋業(yè)有限公司就把由于成本控制的重點放在生產(chǎn)制造這一環(huán)節(jié)上，所以在這一階段的成本控制問題相對較少，但依然不容忽視。現(xiàn)在，上海翰申鞋業(yè)有限公司將他們產(chǎn)品生產(chǎn)制造成本劃分為原材料、人工和費用三部分。對于原材料消耗占成本比重較大的制鞋業(yè)來說，材料的耗用將直接影響到產(chǎn)品成本的高低、盈利的多少。由于在原材料的消耗量上缺乏必要的控制，或原材料的利用不合理，將在上海翰申鞋業(yè)有限公司的生產(chǎn)過程中經(jīng)常出現(xiàn)浪費原材料的現(xiàn)象，從而造成原材料的不必要的浪費。如沒有考慮邊角料其他方面的用途，直接將其丟棄等。上海翰申鞋業(yè)有限公司的生產(chǎn)效率的高低也同樣可以影響到產(chǎn)品的成本。如果上海翰申鞋業(yè)有限公司員工工作積極性不高、松散懈怠，那么生產(chǎn)產(chǎn)品時所花費的工時就會較高，單位時間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品就會較少，單位生產(chǎn)率就會較低，最終導(dǎo)致上海翰申鞋業(yè)有限公司的成本的增加。舉例說明，如效率高的公司員工可在單位時間內(nèi)生產(chǎn)5個產(chǎn)品數(shù)，而效率低的公司員工卻只生產(chǎn)了3個產(chǎn)品數(shù)，這就造成效率低的上海翰申鞋業(yè)有限公司單位產(chǎn)品成本增加。產(chǎn)生此種問題的原因是，上海翰申鞋業(yè)有限公司采用計時工資方式支付員工工資，而缺乏對員工的管理和效率的必要的考核等。在產(chǎn)品生產(chǎn)過程發(fā)生的其它費用，這部分費用的高低也會對成本的高低產(chǎn)生影響，但這部分費用是不可避免的。因此，上海翰申鞋業(yè)有限公司的生產(chǎn)制造成本控制的重點就放在盡量減少對原材料的不必要的消耗浪費、提高員工的工作效率及盡量減少費用的支出等方面。4.2.4營銷服務(wù)成本控制環(huán)節(jié)存在的問題所謂的是服務(wù)成本是指上海翰申鞋業(yè)有限公司人力、物力、財力的總支出，是企業(yè)總成本的重要組成部分。企業(yè)往往不重視營銷服務(wù)，更不會對與之產(chǎn)生的服務(wù)成本控制給予重視了。上海翰申鞋業(yè)有限公司的成本控制認為產(chǎn)品的銷售就是終點，而沒有考慮產(chǎn)品售出后的服務(wù)成本控制。當今社會競爭日益激烈，產(chǎn)品的售后服務(wù)就顯的尤為生要，良好的售后服務(wù)不但能提高企業(yè)產(chǎn)品的銷量，還能樹立企業(yè)良好的形象，最終使企業(yè)的利潤有所增加。因此，上海翰申鞋業(yè)有限公司在進行成本控制時，不能忽視對營銷服務(wù)成本控制。上海翰申鞋業(yè)有限公司一定要做到從顧客的角度出發(fā)，重視顧客的需求，提高售后服務(wù)的質(zhì)量并加強營銷服務(wù)成本控制。5提升上海翰申鞋業(yè)有限公司企業(yè)成本控制有效性的對策5.1采購環(huán)節(jié)的對策4.1.1建立和完善一系列的物資采購制度=1\*GB3①建立供應(yīng)商選擇和考評制度。建立配套的制度措施，對供應(yīng)商進行限定，必要時實施考評，將優(yōu)秀供應(yīng)商應(yīng)當具備的條件一一羅列，做到明文規(guī)定、白紙黑字。針對不同供應(yīng)商，建立合作檔案，實施動態(tài)化管理，必要時取締和取消不合格供應(yīng)商資格，涉及核心利益的重要物資，必須全方位、各部門聯(lián)手進行考評。=2\*GB3②建立價格檔案和價格評價體系。公司必須圍繞價格做文章，針對不同物資，分門別類的建立好價格檔案，分批分次與原有物資進行價格對比核查，當價格出現(xiàn)明顯異動時，應(yīng)當認真分析，綜合研究，一般情況下，采購部門上報的價格不應(yīng)當高于檔案中列出的價格，如不能避免，必須專門進行備注。對于動用大金額采購的行為，必須構(gòu)建科學的成本與價格評估系統(tǒng)，與此同時，價格檔案必須得到及時的更新和升級。=3\*GB3③建立物資采購審批制度。為了能夠切實壓低采購成本，在流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)必須集中進行審批，價格是由采購員從市場上得到的，必須同時得到本部門領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)的審核通過，方可生效，防止出現(xiàn)采購人員在供應(yīng)商方面收取回扣，而使公司利益受損。4.1.2控制采購成本=1\*GB3①定期對物資商情進行分析把握價格變動的有利采購時機。信息化技術(shù)日新月異，誰得到了第一手的咨詢，誰就基本成就了贏家。物資采購也是這樣，必須實時掌握市場動態(tài)，必要時建立物資采購信息系統(tǒng)，從全方位實現(xiàn)市場商情的搜集整理，加大監(jiān)測，提高分析價格變動的能力水平，掌握市場趨勢，發(fā)現(xiàn)機會，第一時間行動，無形中節(jié)省了采購成本。=2\*GB3②嚴格把控物資采購數(shù)量，盡可能降低呆滯物料比率隨著市場競爭的日趨激烈，翰申為了滿足客戶的各種需求，產(chǎn)品的品種越來越多、所涉及的物料品種也不斷增加，小批量、多品種和進度既是采購部門面臨的新問題。成本與進度是一對矛盾體，為了加快進度，往往擴大采購規(guī)模。大家都知道一個簡單的公式：單件商品價格×采購數(shù)目=總金額，一般我們都想法設(shè)法的壓低價格，而規(guī)模數(shù)量卻很少注意，過量采購會出現(xiàn)呆滯物料，所以說，加強數(shù)量管理也是降低采購成本的重要一環(huán)，必須遵循“采購有計劃，數(shù)量講原則”，就可以大大減少呆滯物資的產(chǎn)生。=3\*GB3③針對采購量與入庫的原材料數(shù)量脫節(jié)的現(xiàn)象，翰申要做的就是安排采購人員全過程跟進，將訂單和入庫單上的數(shù)量進行核對，如果數(shù)量上有很大出入，堅決不入庫，并告知供應(yīng)商按照訂單走流量。這樣就能避免原材料的大量浪費了。4.2庫存管理環(huán)節(jié)的對策4.2.1組建企業(yè)物流管理中心中小企業(yè)組織庫存，僅僅是簡單意義上的流轉(zhuǎn)中心，并沒有過多的考量如何降低庫存成本，如何提高工作效率，為此，就中小企業(yè)而言，必須建立專門的物管中心，對庫存情況進行科學的把控，保證原料、成品等的品質(zhì)和流轉(zhuǎn)速度，嚴格把關(guān)企業(yè)有關(guān)規(guī)定的執(zhí)行情況，定期進行核算，切實保證“帳、物、卡”一致，另外還要準確把控出入庫情況，加強與用料單位的溝通協(xié)調(diào)，必要時提供信息支持，最后還應(yīng)掌握行情，與采購單位協(xié)調(diào)好，合理處置物料搬運卸載工作，科學統(tǒng)籌。4.2.2對存貨實行分類管理對于規(guī)模稍微大一點的公司而言，可以針對物資的不同性質(zhì)，分別建立倉庫；規(guī)模小的企業(yè)雖然不具備條件，可以分區(qū)域保管，例如：倉庫中的物資因品種繁多，可以按性質(zhì)不同，采用123分類法，將其分成1、2、3三類?？垂芎?類物資就等于管好了七成消耗金額的庫存，所以，公司要減少消耗量，在保證供給的條件下盡量壓低庫存額，減少資金占用，提高資金周轉(zhuǎn)率。對這部分存貨應(yīng)嚴格執(zhí)行盤點制度。3類與1類物資不同，種類雜，資金消耗少，因此不必投入過多，可使用批量采購的策略降低成本，同時保持較高的安全庫存量，以備不時之需。2類物資介于1類和3類之間，可采用常規(guī)方法進行管理。4.2.3建立適合企業(yè)自身發(fā)展的存貨管理信息系統(tǒng)由于資金規(guī)模不大，中小企業(yè)主要結(jié)合自身業(yè)務(wù)，分批次分時機采購專業(yè)的管理系統(tǒng)，每次投入一個模塊即可。如先購買ERP軟件、用友軟件[6]中的庫存管理功能模塊，構(gòu)建起相應(yīng)的系統(tǒng)，實現(xiàn)公司、供應(yīng)商和銷售商之間簡單為信息資源共享。值得研究的是，如果在三者之間實現(xiàn)庫存物資信息的共享，基本上就可以讓鏈條上的存貨消失，沒有信息平臺，這一切無從談起。4.2.4完善企業(yè)內(nèi)部控制制度首先要建立存貨的內(nèi)部稽核制度。第一，必須明確責任制，做到責任到人、責任到位，具體人干具體事，確保無關(guān)聯(lián)的崗位相互隔絕，同時要實現(xiàn)互相管制和監(jiān)管，以此抹殺弄虛作假行為。第二，構(gòu)建不定期檢查機制，翰申公司就應(yīng)當借鑒這一經(jīng)驗做法，根據(jù)定期和不定期的存貨盤點清查，確定存貨的賬存數(shù)與實存數(shù)是否一致，為企業(yè)的存貨管理提供真實可靠的信息。4.3生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)成本控制的對策在日本企業(yè)，改進成本（（KaizenCosting）[6]是生產(chǎn)階段的成本計劃和控制。成本制度可以簡述為：消除不需要的、不增值的、無效率的作業(yè)，源源不斷的改進效率高的增值的作業(yè)，在進行產(chǎn)品設(shè)計和制造階段為降低成本而嘗試的各種改進。且生產(chǎn)方式的創(chuàng)新，不但能夠降低設(shè)計成本，而且還能有效壓縮產(chǎn)品制作成本，彌補當前生產(chǎn)工序中的短板，提高效率最終降低生產(chǎn)產(chǎn)品成本。責任成本制度要求制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)以分廠、車間作為其成本控制中心。成本控制中心是制造業(yè)的企業(yè)內(nèi)部責任單位，其工作效果的評價、考核均按照按成本水平進行。成本控制中心因為基本上沒有銷售業(yè)務(wù)，所以也就談不上收入問題，簡言之，只對成本負責，無需考慮收入、利潤。成本改進和虛擬利潤中心都是生產(chǎn)階段進行成本控制的兩種重要且常用的方法，它們都可以和目標成本制度結(jié)合起來，以實現(xiàn)更有效的成本控制。因此，針對復(fù)雜綜合產(chǎn)品制造業(yè)的特點，本文在目標成本制度的前提下，把二者有機結(jié)合起來，以實現(xiàn)在生產(chǎn)階段的成本優(yōu)化控制。在生產(chǎn)階段，虛擬利潤中心主要是生產(chǎn)部門的利潤成本控制，根據(jù)零基預(yù)算標準對生產(chǎn)虛擬利潤中心進行至上而下的價格和費用預(yù)算，計算本中心的利潤。建立虛擬利潤中心的實質(zhì)就是引入虛擬利潤考核方法，其目的就是要在提高效率、提升質(zhì)量、降低成本方面取得明顯的成效。對上海翰申鞋業(yè)有限公司各個生產(chǎn)工序和零部件的成本，由生產(chǎn)工人和成本控制人員共同制定成本控制計劃，形成工序并計算工序的成本和利潤，然后和目標成本比較，找出差異并結(jié)合Kaizen成本制度進行改進，使兩種成本存在的差異降至最低，實現(xiàn)上海翰申鞋業(yè)有限公司成本控制中的PDMA[6]循環(huán)。此時，業(yè)務(wù)主管必須對每個生產(chǎn)環(huán)節(jié)做到了如指掌，進一步提高生產(chǎn)潛能，并輔以切實可行的策略，使得整個工廠處于一種自我創(chuàng)新的良性循環(huán)當中。公司財務(wù)審計部門必須不辭勞苦，與一線員工協(xié)同配合，不間斷提供核算信息服務(wù)，使得一線工人能夠?qū)崟r掌控原材料價格的起伏，根據(jù)這個得到價格變動的主因，進而科學剖子，盡全力壓縮成本差異，形成零部件執(zhí)行成本；另一方面，以制鞋材料的成本數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，進行自下而上的成本計算。結(jié)合工資、費用的明細資料計算部件的成本和利潤；根據(jù)產(chǎn)品的基本組成，集合所有零部件的成本和可能達到的利潤，與由零基預(yù)算自上而下計算的目標成本和利潤做比較，針對差異找出路，最終計算出各零部件的執(zhí)行成本；以此類推，循環(huán)計算，最終得出利潤中心的成本和利潤，并與目標成本和利潤比較，得出最終執(zhí)行價格，之后對利潤中心進行考核。同時，要求和鼓勵員工研究他們所管理的生產(chǎn)過程，并為改進這些過程提供具有可行性的建議，將之付諸實踐，取得可佳的效果。如果建議實施成功，給予有貢獻的員工相應(yīng)的物質(zhì)獎勵或者精神獎勵，以激勵員工提出可持續(xù)的改進措施，進行成本改進和循環(huán)。這樣通過不斷的調(diào)整可控成本以反映己實現(xiàn)的成本節(jié)約和可預(yù)見的未來的成本節(jié)約目標，確保已被證明行之有效的革新措施能夠繼續(xù)下去，并為將來的改進設(shè)定一個新的目標，以不斷增加本中心的利潤。而且，由于上海翰申鞋業(yè)有限公司所組成的團隊所使用的成本明細信息要與其所處的生產(chǎn)環(huán)境是相匹配的，這樣的學習與改進的努力就能集中于最具成本節(jié)約潛力的領(lǐng)域。4.4營銷環(huán)節(jié)成本控制的完善對策4.4.1采用先進的成本控制方法在傳統(tǒng)企業(yè)成本核算中，營銷階段的耗費在核算時通常作為營業(yè)費用一次性扣除，沒有歸集到具體的產(chǎn)品中，不同的產(chǎn)品采取不同的營銷策略，因此發(fā)生的耗費也不盡相同，這種直接作為費用一次扣除的方式不能清晰反映上海翰申鞋業(yè)有限公司產(chǎn)品的真實耗費。因此，也應(yīng)該將營銷階段的耗費劃入大成本概念，將營銷階段劃分為以下幾項作業(yè)，營銷策劃、營銷宣傳、產(chǎn)品的安裝調(diào)試、顧客訪問、售后服等。此外，為了掌握更為全面的顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的反饋信息，設(shè)立顧客訪問作業(yè)是必需的，它對于上海翰申鞋業(yè)有限公司改進產(chǎn)品質(zhì)量，提升服務(wù)水平，增強客戶滿意度有著積極的作用。顧客訪問作業(yè)需要考慮的因素主要有客戶量、訪問次數(shù)、訪問產(chǎn)品等。4.4.2產(chǎn)品生命周期成本核算產(chǎn)品生命周期成本核算以作業(yè)管理為基礎(chǔ)，同時將產(chǎn)品整個壽命周期看成一個整體。尤其是增強生產(chǎn)經(jīng)營各階段對售后使用成本影響的關(guān)注度，上海翰申鞋業(yè)有限公司應(yīng)該通過優(yōu)化和改進產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)的相關(guān)作業(yè)活動，以達到有效地降低產(chǎn)品使用成本的目的。產(chǎn)品生命周期成本核算可以貫穿產(chǎn)品的整個壽命周期。當然以營銷服務(wù)環(huán)節(jié)最為顯著。舉例如下皮鞋生產(chǎn)加工階段，上海翰申鞋業(yè)有限公司應(yīng)通過必要的技術(shù)手段增加生產(chǎn)運營的穩(wěn)定性和不必要的產(chǎn)品使用耗費。這些技術(shù)手段可以采用選擇耐用的制鞋配件（2）顧客回訪調(diào)查環(huán)節(jié)。做到四個定期：定期做顧客訪問調(diào)查、定期檢查產(chǎn)品使用情況、定期收集顧客反饋、定期匯報上級。這樣就可以盡早的發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷，盡早的在生產(chǎn)甚至研發(fā)環(huán)節(jié)就采用改進技術(shù)，從而減少營銷服務(wù)環(huán)節(jié)的不必要支出。6.對成本控制問題的進一步思考對于成本控制管理這樣一個寬泛的概念而言，里面包含著很多內(nèi)容。除上文所論述對成本費用方面的控制外，我認為，現(xiàn)代企業(yè)要加強和完善成本控制管理還應(yīng)從以下方面進行思考：6.1轉(zhuǎn)變思想，樹立成本效益觀念當今世界經(jīng)濟飛速發(fā)展，企業(yè)的效益是無數(shù)企業(yè)主追求的目標，對于成本控制管理來說，同樣應(yīng)當樹立效益理念。從傳統(tǒng)“居家過日子”的思想狀態(tài)，轉(zhuǎn)變到先進的效益觀念上來，重新審視成本控制管理工作。要用成本控制理念支配企業(yè)的一切成本活動，以盡可能少的投入，換取盡可能多的回報，實現(xiàn)企業(yè)效益最大化。例如，我們可以增加一些必須增加的經(jīng)費，為的是企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟效益。引進新設(shè)備要增加開支，但因此可節(jié)省設(shè)備維修費和提高設(shè)備效率，從而提高企業(yè)的綜合效益；為減少廢次品數(shù)量而發(fā)生的檢驗費及改進產(chǎn)品質(zhì)量等有關(guān)費用，雖然會使企業(yè)的近期成本有所增加，但企業(yè)的市場競爭能力和生產(chǎn)效率卻會因此而逐步提高；為充分論證決策備選方案的可行性及合理性而發(fā)生的費用開支可保證決策的正確性，使企業(yè)獲取最大的效益或避免可能發(fā)生的損失，這些支出都是不能不花的。這種成本觀念可以說是花錢是為了省錢，這些都是成本效益觀的體現(xiàn)。6.2拓寬管理思路一些企業(yè)成本控制管理的起點和重點是生產(chǎn)過程，忽視了供應(yīng)過程和銷售過程以及產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計及生產(chǎn)要素合理組織的成本控制管理，對企業(yè)的全局、企業(yè)與外部的關(guān)系更是很少考慮，使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展和競爭戰(zhàn)略。價值鏈管理理論認為，企業(yè)是滿足顧客需要而創(chuàng)造價值的一些列作業(yè)的集合體，它表現(xiàn)為“研發(fā)采購制造銷售”的內(nèi)部價值鏈和“供應(yīng)商企業(yè)顧客”的外部價值鏈。為使企業(yè)產(chǎn)品在市場上具有強大的競爭力，成本控制管理就不能再局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，而應(yīng)將視野向前延伸到產(chǎn)品的設(shè)計，向后延伸到顧客的使用、維護及處置。通過分析企業(yè)內(nèi)部價值鏈可以使企業(yè)從全局角度來看待企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程，消除非增值作業(yè)，優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價值鏈，提高企業(yè)核心競爭力。6.3重視成本控制管理的動因成本動因是指導(dǎo)成本發(fā)生的因素。企業(yè)只有真正了解成本發(fā)生的前因后果，并對成本動因進行分析，才可以有效地對成本進行分析，才可以有效地對成本進行控制，取得成本優(yōu)勢。一些有形的成本項目往往并不是影響成本的最主要因素，數(shù)量也并不是驅(qū)動成本的唯一原因，尤其是隨著新技術(shù)在現(xiàn)代企業(yè)中的不斷運用，企業(yè)自動化程度的提高，產(chǎn)品成本中直接人工比例日益下降，而與自動化密切相關(guān)的機器折舊、動力等費用大幅增加，如果繼續(xù)采用傳統(tǒng)的數(shù)量基礎(chǔ)計算成本，必然導(dǎo)致會計信息失真，從而引起決策失誤。這些無形的成本動因可分為結(jié)構(gòu)性動因和執(zhí)行性成本動因。結(jié)構(gòu)性成本動因是決定企業(yè)基本經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的成本驅(qū)動因素，包括企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品或服務(wù)的復(fù)雜性、經(jīng)驗、技術(shù)、地理位置等。這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品成本，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、成產(chǎn)經(jīng)驗等產(chǎn)生極其重要的影響。執(zhí)行性成本動因是與企業(yè)執(zhí)行作業(yè)程序相關(guān)的成本驅(qū)動因素，包括生產(chǎn)能力的運用程度、聯(lián)系范圍、職工對企業(yè)的向心力、全面質(zhì)量管理、產(chǎn)品設(shè)計是否合理并符合市場需要。對企業(yè)來說，每一個成本動因都可能成為企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源，選擇于己有利的成本動因作為成本競爭的突破口無疑是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的一項重要策略。6.4提高人員素質(zhì)立足全員實施管理是當前主流，也就是所謂的“全民動員”，談到管理，自然不能拋開成本管理，令人失望的是在個別公司，實施成本管理的就是財務(wù)會計，很難專門騰出精力進行成本方面的規(guī)劃個管控。業(yè)內(nèi)人