以人為本的管理方法與藝術(shù)

人本治理的方法與藝術(shù)主講人：馮明主講人：馮明教授碩士生導(dǎo)師

1989-1992年，獲西南師范大學(xué)人格心理學(xué)專業(yè)碩士學(xué)位；1996-2023年，獲浙江大學(xué)應(yīng)專心理學(xué)專業(yè)博士學(xué)位；2023-2023年，浙江大學(xué)、建設(shè)工業(yè)〔集團(tuán)〕有限責(zé)任公司人力資源治理博士后出站；2023-2023年，澳大利亞昆士蘭大學(xué)〔TheUniversityofQueensland〕商學(xué)院訪問學(xué)者。曾經(jīng)擔(dān)當(dāng)建設(shè)工業(yè)〔集團(tuán)〕有限責(zé)任公司總經(jīng)理助理；中國(guó)平安保險(xiǎn)公司重慶分公司〔壽〕人力資源部經(jīng)理。組織部領(lǐng)導(dǎo)干部考評(píng)中心面試專家、國(guó)家教育部考試中心命題專家、中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司人力資源部參謀、教授…………：一、“以人為本”思想進(jìn)展淵源●“夫霸王之所始也，以人為本。本理則國(guó)固，本亂則國(guó)危?！薄苤佟瘛盀檎谌恕?，“其人存，則其政舉；其人亡，則其政息?！薄鬃印瘛懊駷橘F，君為輕，社稷次之。”—孟子●“攻城為下，攻心為上”—孫子西方傳統(tǒng)文化同樣也是“以人為本”的根本精神。西方的人文主義、人道主義和人本主義就充分表達(dá)了“以人為本”的思想。馬克思主見的以人為本，首先是以工人為本，以窮人為本，最終到達(dá)無產(chǎn)階級(jí)和全人類解放，到達(dá)每個(gè)人都解放。新時(shí)期以人為本的思想的提出〔1〕1995年在哥本哈根進(jìn)展的聯(lián)合國(guó)社會(huì)進(jìn)展問題世界首腦會(huì)議，提出：“突出特征是強(qiáng)調(diào)‘以人為本’的社會(huì)進(jìn)展理念。也就是說，經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，制度的建設(shè)，政策的選擇等等，都要以敬重人的尊嚴(yán)、實(shí)現(xiàn)人的權(quán)利、滿足人的物質(zhì)和精神需要為動(dòng)身點(diǎn)和落腳點(diǎn)?！薄?〕新時(shí)期中國(guó)以人為本思想的提出2023年10月14日黨的十六屆三中全會(huì)《關(guān)于完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制假設(shè)干問題的打算》提出：“堅(jiān)持以人為本，樹立全面協(xié)調(diào)可持續(xù)的進(jìn)展觀，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)和人的全面進(jìn)展”。十七大報(bào)告中指出：“科學(xué)進(jìn)展觀第一要義是進(jìn)展，核心是以人為本，根本要求是全面協(xié)調(diào)可持續(xù)，根本方法是統(tǒng)籌兼顧?！倍?、人本治理的涵義及特征與理念治理活動(dòng)的目的是滿足人的需要以人為本：就是指治理者在治理活動(dòng)中充分重視人的作用，敬重人，理解人，依靠人，并通過滿足人的需要來調(diào)動(dòng)人的樂觀性、主動(dòng)性和制造性。人本治理是一種把“人”作為治理活動(dòng)的核心和組織最重要的資源，把組織全體成員作為治理的主體，圍圍著如何充分利用和開發(fā)組織的人力資源，效勞于組織內(nèi)外的利益相關(guān)者，從而同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和組織成員個(gè)人目標(biāo)的治理理論和治理實(shí)踐活動(dòng)的總稱。曾仕強(qiáng)先生認(rèn)為缺乏以人為本的治理所帶來的危害：愛管人的人，常常會(huì)被他所管的人活活氣死；一旦把人納入治理，就會(huì)一切公事公辦，這樣一來必定留不住人心；大家維持不被開出的水平，暮氣沉沉、缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。反感被人管是中國(guó)人的一種本性第一句話是：“你憑什么管我?”其次句話是：“誰讓你管?你管誰啊?”第三句話是：“你干嗎管我?你有本事管他，管我干什么呢?”還有更直率的一句話：“不要你管!”此外，中國(guó)人還常說這樣一句更妙的、獨(dú)一無二的話：“就憑他那種德行，還想來管我?”中國(guó)人還寵愛說一句可憐巴巴的話““你為什么不理我！”什么叫理?理就是看得起：你看得起人家，人家就看得起你，這也叫做“敬人者人恒敬之”，所以人人都情愿講理；而管就是看不起．所以我管你就是表示我比你大。你就要聽我的，那樣一來你就很沒有面子，即使你掙再多的錢也沒有面子。中國(guó)人最寵愛聽的話：“我支持你，你放手去做”“你辦事我放心”部屬看得起你，你就全照看他；部屬看不起你，你就會(huì)公事公辦。上司看得起你，你就會(huì)多動(dòng)腦筋，把事情做得更好；上司看不起你，很簡(jiǎn)潔，你就會(huì)混．混到不被開除就好了。要“管事理人”安人，是最高的一個(gè)境地：中國(guó)人寵愛隨遇而安，隨時(shí)隨地都要安，這是一種整體的安，而不是個(gè)人的安。我們時(shí)時(shí)刻刻都要安，隨時(shí)隨地都要安．一時(shí)擔(dān)憂就不行。安人，用通俗的話來說．就是把人安排好。當(dāng)老板其實(shí)只有一個(gè)任務(wù)，就是要把人安排好。人一安排好就沒事了。人沒有安排好，即使你有天大的本事，也無法帶動(dòng)他的心?！斑@件事情別人是做不了的，所以我不敢給別人去做，但是你又那么忙。我實(shí)在不好意思讓你做?！薄安粫?huì)呀，我來做吧!”安人理人管人治理的層次技能學(xué)問價(jià)值觀自我定位需求人格特質(zhì)從員工行為層次看以人為本的重要性會(huì)做，能做知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為績(jī)效我們看到一個(gè)員工現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)出來的才智，實(shí)際上就好象只是看到了一個(gè)漂移在海面上的冰山，這不是它的全部，它的大部份還沉在水下面，這就好比人的大局部潛力，并沒有表現(xiàn)出來，需要去激發(fā)、去喚醒、去提升，而這個(gè)激發(fā)、喚醒、提升，靠簡(jiǎn)潔的人力資源治理是不行的，唯有布滿人性味的“人本治理”才能完成。這種用人本治理所喚醒、激發(fā)、提升出來的潛力，遠(yuǎn)比他在人本治理前所表現(xiàn)出的潛力要大得多。勝任力美國(guó)治理學(xué)家法蘭西說：“你能用錢買到一個(gè)人的時(shí)間，你能用錢使一個(gè)人在肯定的時(shí)間內(nèi)停留在肯定的地方，你能用錢在一天或一小時(shí)內(nèi)買到別人肯定的肌肉動(dòng)作，然而，你卻不能用錢買到熱忱，買到忠誠(chéng)，也不能用錢買到他對(duì)事業(yè)的奉獻(xiàn)?！迸蛣儆趪?yán)寒。領(lǐng)導(dǎo)者在治理中運(yùn)用“太陽”法則，就是要敬重和關(guān)心下屬，以下屬為本，多點(diǎn)人情味，使下屬真正感覺到領(lǐng)導(dǎo)者賜予的暖和，從而去掉包袱，激發(fā)工作的樂觀性。所以，治理者在實(shí)施懲辦的時(shí)候，要善用“溫順的懲辦”，運(yùn)用懲辦的手段到達(dá)鼓勵(lì)和嘉獎(jiǎng)的目的?！爸卫硎枪苁?，管事是在管人，管人是在管己，管人是在育人，管人是在關(guān)愛，敬重人是在敬重自己?！惫适碌恼芾眍I(lǐng)導(dǎo)要堅(jiān)持敬重人這一條，高傲與偏見有百害而無一利。在組織治理中，任何以貌取人的做法都是不行取的，任何輕視別人的思想都是有害的。由于你的輕慢態(tài)度，你的幫手可能最終變成你的對(duì)手。你對(duì)人、對(duì)事的態(tài)度，將最終打算你將來的命運(yùn)。人本治理理念：敬重人――員工是組織的主體；依靠人――員工參與是有效治理的關(guān)鍵；進(jìn)展人――使人得到最完善的進(jìn)展是現(xiàn)代治理的核心；滿足人的需要――是人本治理的根本目的。以人為本≠放松治理在治理中必需堅(jiān)持以人為本，但是，假設(shè)一味地拿以人為本為由放松治理，最終利益受到損害確實(shí)定是最寬闊的一般群眾。事實(shí)上，強(qiáng)化執(zhí)行力、嚴(yán)格治理、嚴(yán)格要求，不僅不違反以人為本的精神，恰恰是以人為本在實(shí)際工作中的具體表達(dá)。不去嚴(yán)格治理，不敢嚴(yán)格要求，不情愿得罪人，才是不關(guān)心人、不敬重人、不疼惜人的錯(cuò)誤行為。以人為本不是只要一團(tuán)和氣、不要原則、不要嚴(yán)格的治理?？茖W(xué)而嚴(yán)格的治理才是真正的以人為本。嚴(yán)格治理是曉之以理、動(dòng)之以情式的治理，而不是簡(jiǎn)潔粗暴式的治理。三、以人為本的治理藝術(shù)？信任欣賞包容激勵(lì)挑戰(zhàn)關(guān)懷愛心◆皮格馬利翁效應(yīng)或者稱羅森塔爾效應(yīng)皮格瑪利翁效應(yīng)留給我們這樣一個(gè)啟發(fā)：贊美、信任和期盼具有一種能量，它能轉(zhuǎn)變?nèi)说男袨?，?dāng)個(gè)人獲得另個(gè)人的信任贊美時(shí)，他便感覺獲得了社會(huì)支持，從而增加了自我價(jià)值，變得自信、自尊，獲得一種樂觀向上的動(dòng)力，并盡力到達(dá)對(duì)方的期盼，以避開對(duì)方絕望，從而維持這種社會(huì)支持的連續(xù)性。〔一〕賞識(shí)：效應(yīng)發(fā)生作用的前提關(guān)注失敗---“病態(tài)模型”關(guān)注才干和成功---“成功模型”“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也就不行?！毕Ｍ玫剿说馁p識(shí)，是人的社會(huì)性的具體表達(dá)，也是在社會(huì)中生存和進(jìn)展?jié)撃艿囊环N動(dòng)力?！百p識(shí)”可以使一個(gè)人身上的樂觀因素得到發(fā)揮和張揚(yáng)，剔除直至消退消極因素，從而激發(fā)巨大的工作潛能和制造力?！百p識(shí)”部屬，不能只盯著那些辦事力量強(qiáng)、業(yè)務(wù)素養(yǎng)高、出類拔萃的少數(shù)人，更重要的是要覺察那些尋常“不大起眼”的部屬身上的閃光點(diǎn)，適時(shí)地給他們贊揚(yáng)和鼓舞。“賞識(shí)”是一種真情的流露，是打心眼里鄙視，要讓對(duì)方覺得是對(duì)自己的了解。不能讓人覺得自己為“賞識(shí)”而“賞識(shí)”，裝模作樣地對(duì)人贊揚(yáng)一番，這會(huì)給人很虛假的感覺，不僅起不到鼓勵(lì)的效果，還會(huì)使人反感?！捕承湃危盒?yīng)發(fā)生作用的根底“士為知己者死”“領(lǐng)導(dǎo)把我當(dāng)?？?，我就得把自己當(dāng)人看；領(lǐng)導(dǎo)把我當(dāng)人看，我就得把自己當(dāng)牛看”〔三〕期望：效應(yīng)發(fā)生作用的動(dòng)力心理學(xué)家覺察：只要熱忱期望和確定，就能得到應(yīng)有的效果。教師、父母應(yīng)對(duì)孩子傾注愛心和熱忱，寄予熱切的期望，提出合理的學(xué)習(xí)目標(biāo)和要求，使確定多于否認(rèn)。◆“只有你能欣賞我”期望能夠造就人，同時(shí)也能夠毀掉人，當(dāng)雙向期盼全都的時(shí)候，力氣最大。它究竟是推動(dòng)力還是殺傷力，打算于期望的方向。

〔四〕示意：效應(yīng)發(fā)生作用的心理導(dǎo)向

〔五〕贊美：效應(yīng)發(fā)生作用的手段緣由一：領(lǐng)導(dǎo)的贊美可以使下屬生疏到自己在群體中的地位和價(jià)值，以及在領(lǐng)導(dǎo)者心中的形象。緣由二：領(lǐng)導(dǎo)的贊美可以滿足下屬的榮譽(yù)感和成就感，使其在精神方面受到鼓舞。緣由三：贊美下屬還能夠消退下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的疑慮與隔膜，親密兩者的關(guān)系，有利于上下的團(tuán)結(jié)。緣由四：贊美能鼓舞人們更好地工作。緣由五：贊美能夠轉(zhuǎn)變一個(gè)人的精神狀態(tài)。贊美的方法1．直接贊美直接贊美就是當(dāng)著別人的面，以明確、具體的語言，提及對(duì)方的名字(尊稱或呢稱)，由衷地贊美對(duì)方的行為、力量、外表或他擁有的物品。這是一種不通過中介、直抒胸臆、把贊美之情直接向?qū)Ψ絻A吐的贊美方法。其具體技巧如：(1)參照比美法。即參照權(quán)威、偉人或名人的某一優(yōu)點(diǎn)，恰當(dāng)?shù)刭澝缹?duì)方，這會(huì)使對(duì)方內(nèi)心愉悅，如：“您的文章有郭沫假設(shè)的風(fēng)格?！?2)抑揚(yáng)巧變法。如抑甲揚(yáng)乙：“您的文章我拜讀了，發(fā)表在××刊物上，實(shí)在有些委屈。”抑昔揚(yáng)今：“你比剛來時(shí)成熟多了!”假抑真揚(yáng)：“對(duì)您的才能，我實(shí)在妒忌啊”變抑為揚(yáng)：“沒關(guān)系，愛因斯坦就不太修邊幅!”(3)希冀憧憬法。如：“您再加把勁，這件事干得還要精彩!”“假設(shè)那天不是最終疏忽了一下，你肯定是第一名!”2．間接贊美假設(shè)對(duì)方是異性，為了避開誤會(huì)與多心，你不便直接贊美他，就可以贊美他的家人和孩子，你會(huì)覺察這比贊美他本人還要快樂。間接贊美是一種曲折、委婉的贊美別人的方法，它更富于藝術(shù)性和技巧性。具體方法有：(1)含蓄贊美。即運(yùn)用語言、眼神、動(dòng)作、行為等向?qū)Ψ绞疽庾约旱馁澝佬那椤?2)背后贊美。有人稱此為“背后鞠躬”，即通過第三者之口把你的贊美傳到對(duì)方的耳朵里，或制造某種條件讓對(duì)方間接地聽到你對(duì)他的贊美。(3)迂回贊美。即通過贊美與對(duì)方有親密聯(lián)系的人、事或物，來折射對(duì)他的贊美。一般說，對(duì)老年人應(yīng)當(dāng)更多地贊美他榮耀輝煌的過去、安康的身體、幸福的家庭或有長(zhǎng)進(jìn)的兒女等；對(duì)年輕母親贊美她的小孩往往比直接贊美她本人更有效。(4)借用贊美。“怪不得瑪麗說您越來越美麗了，剛開頭還不信任，這一回一見可真讓我信服了?！薄澳媸窃介L(zhǎng)越美麗了”X3．預(yù)先贊美“你確定能打一個(gè)美麗的大勝仗回來的，我們等著向你賀喜呢。”4.公開贊美〔六〕微笑：效應(yīng)發(fā)生作用的催化劑微笑是成功者的先鋒。由于做笑是一種寬容、一種接納，它縮短了彼此的距離，使人與人之問心心相通。寵愛微笑著面對(duì)他人的人，往往更簡(jiǎn)潔走入對(duì)方的領(lǐng)地?！财摺彻膭?lì)：效應(yīng)發(fā)生作用的關(guān)鍵經(jīng)理人下屬樂觀性調(diào)動(dòng)力量測(cè)試值得HR思考的嘉獎(jiǎng)方法

嘉獎(jiǎng)，是一種特別有效的鼓勵(lì)手段。但是，嘉獎(jiǎng)又是特別有技巧的。假設(shè)HR不能客觀、公正、科學(xué)地考核員工，正確獎(jiǎng)罰員工，無視員工的良好表現(xiàn)，甚至懲辦好表現(xiàn)、嘉獎(jiǎng)錯(cuò)誤的行為，就會(huì)使工作毫無效率，員工毫無工作激情，企業(yè)死氣沉沉。在對(duì)員工進(jìn)展嘉獎(jiǎng)時(shí)，HR必需明確嘉獎(jiǎng)的對(duì)象、緣由以及方法。否則，嘉獎(jiǎng)不但不會(huì)起到鼓勵(lì)的效果，反而會(huì)打擊員工的樂觀性，使員工的行為背離HR嘉獎(jiǎng)的初衷。鼓勵(lì)方法和案例★日本麥當(dāng)勞的“太太獎(jiǎng)金”★金香蕉獎(jiǎng)★庫(kù)柏輪胎公司的仆人翁擁有感★賓州磁力試驗(yàn)設(shè)備公司的墻上的工藝盤子★鯰魚效應(yīng)鼓勵(lì)方式：★目標(biāo)鼓勵(lì)★逆反鼓勵(lì)★評(píng)判鼓勵(lì)★許諾鼓勵(lì)★典范鼓勵(lì)★物質(zhì)鼓勵(lì)★表率鼓勵(lì)★危機(jī)鼓勵(lì)★關(guān)心鼓勵(lì)★產(chǎn)權(quán)鼓勵(lì)★榮譽(yù)鼓勵(lì)：“不用皮鞭而用榮譽(yù)來進(jìn)展治理”〔拿破侖〕鼓勵(lì)的技巧第一、要留意給下屬描繪“共同的愿景”其次、要留意用“行動(dòng)”去昭示部下第三、要留意善用“影響”的方式第四、要留意授權(quán)以后的信任第五、要留意“公正”第一的威力第六、要留意溝通的實(shí)質(zhì)性效果四、“以人為本”實(shí)踐表達(dá)〔一〕應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略治理戰(zhàn)略治理的原有規(guī)律是：戰(zhàn)略―組織―人力資源?，F(xiàn)有規(guī)律是：從戰(zhàn)略制定、決策到執(zhí)行，應(yīng)貫穿“以人為本”的原則。沒有人，再好的戰(zhàn)略也是一句空話。執(zhí)行的三大核心流程：戰(zhàn)略流程人員流程運(yùn)營(yíng)流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力三個(gè)核心流程的優(yōu)先挨次是：人員→戰(zhàn)略→運(yùn)營(yíng)〔二〕用之于企業(yè)組織建設(shè)在設(shè)計(jì)組織架構(gòu)時(shí)，通常遵循的首要原則是“戰(zhàn)略打算組織架構(gòu)”。以人為本的組織構(gòu)架應(yīng)遵循：組織構(gòu)架是人的舞臺(tái)，而非戰(zhàn)略舞臺(tái)?？▋?nèi)基：“組織內(nèi)唯一不能被替代的是學(xué)問和人才”國(guó)企組織建設(shè)的重心在于變革，變革的核心在于人，人的觀念、人的配置乃至人的精簡(jiǎn)。民企組織建設(shè)的重心在于進(jìn)化，進(jìn)化的核心也在于人?！踩秤弥谄髽I(yè)文化建設(shè)企業(yè)組織建設(shè)的硬件局部是企業(yè)組織架構(gòu)，軟件局部是企業(yè)文化建設(shè)文化建設(shè)的核心是理念，理念的核心是人腦。一個(gè)卓越企業(yè)的核心理念，必需也必定是---以人為本。美國(guó)通用汽車公司韋爾奇說：“我不是治理通用公司，我在領(lǐng)導(dǎo)它，我的工作是覺察宏大的觀念，然后用光的速度，在整個(gè)企業(yè)獲得推廣。”沃爾瑪“顧客才是真正的老板”“顧客效勞原則“第一條：顧客永久是對(duì)的；其次條，假設(shè)對(duì)此有疑義，請(qǐng)參照第一條執(zhí)行。”中興通訊核心價(jià)值觀：相互敬重，忠于中興事業(yè)

精誠(chéng)效勞，分散顧客身上

拼搏創(chuàng)新，集成中興名牌

科學(xué)治理，提高企業(yè)效益康佳：“團(tuán)結(jié)開拓、求實(shí)創(chuàng)新”，“創(chuàng)新生活每一天”，“以人為本、員工至親”，“我為你，你為他，人人為康佳，康佳為國(guó)家”，“員工至親，客戶至尊”“三流的醫(yī)院人管人，二流的醫(yī)院制度管人，一流的醫(yī)院文化管人?！薄菜摹秤弥谄髽I(yè)人力資源建設(shè)〔或稱隊(duì)伍建設(shè)〕文化建設(shè)是空氣、陽光，組織建設(shè)是土壤，隊(duì)伍建設(shè)是種子。隊(duì)伍建設(shè)的主題是“人”的建設(shè)，主體內(nèi)容是人力資源治理。

廣義的人力資源治理作為一個(gè)有機(jī)整體，可以分為多個(gè)側(cè)面：◎組織側(cè)面，“人”事治理◎治理側(cè)面，“人”員治理◎戰(zhàn)略側(cè)面，“人”力資本治理◎經(jīng)營(yíng)側(cè)面，“人”力資源治理1、人才選拔與使用中的以人為本求職者的變化

找穩(wěn)定

找發(fā)展找飯吃如何保持組織的吸引力

理想/價(jià)值精神情感基本需要一般水平具競(jìng)爭(zhēng)力水平行業(yè)領(lǐng)先水平基本工資健康保險(xiǎn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)團(tuán)隊(duì)工作/生活平衡獎(jiǎng)金/價(jià)值承認(rèn)績(jī)效管理行業(yè)發(fā)展職業(yè)的優(yōu)越感績(jī)效激勵(lì)有效的領(lǐng)導(dǎo)積極向上的組織文化個(gè)人參與多元化價(jià)值觀待遇吸引力感情吸引力事業(yè)吸引力一個(gè)真正敬重學(xué)問、敬重人才的治理者在選拔人才時(shí)絕不抱有任何自私和功利的目的。真正以求職者的力量的凹凸和品質(zhì)好壞為選拔標(biāo)準(zhǔn)是一個(gè)組織敬重人才、以人為本的表現(xiàn)科學(xué)的人才測(cè)評(píng)手段1、智力測(cè)驗(yàn)2、心理測(cè)驗(yàn)3、力量測(cè)驗(yàn)4、面試5、公文框測(cè)試6、無領(lǐng)導(dǎo)小組爭(zhēng)論7、評(píng)價(jià)中心等等在識(shí)人用人過程中，人盡其才也是以人為本之舉。以人為本并不排斥末位淘汰末位淘汰制的動(dòng)身點(diǎn)和最終歸宿就是員工最大限度發(fā)揮自己的才能、展現(xiàn)自己的制造性和創(chuàng)新思維制造條件和舞臺(tái)，實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人成長(zhǎng)的前提下實(shí)現(xiàn)組織的生存和進(jìn)展。人力資源和社會(huì)保障部中國(guó)人事科學(xué)院學(xué)術(shù)詢問中心副主任甄源泰則認(rèn)為，治理企業(yè)的“以人為本”中的人，是指“人性”——企業(yè)對(duì)員工的根本敬重，而不是“人情”。而且，目前很多企業(yè)中的“人情”實(shí)際上也是很多背后利益在起作用。*GE公司的案例*海爾的案例*惠普公司案例許繼集團(tuán)的案例近10多年來，快速崛起于中原腹地．進(jìn)展成為全國(guó)電力裝備制造企業(yè)的排頭兵的許繼集團(tuán)所實(shí)施的“5．8”淘汰法，很值得我們借鑒。許繼集團(tuán)取消了國(guó)有企業(yè)始終承受的任命制，實(shí)行干部三年一競(jìng)聘，從總經(jīng)理開頭，實(shí)行不同層次的比例淘汰，固然，“末位淘汰”并非一汰了之一“能上能下，內(nèi)部下崗”成為末位淘汰的一個(gè)特點(diǎn)。許繼的中層干部包括集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)每年淘汰率為5％，治理人員是8％。技術(shù)人員每年有8％的轉(zhuǎn)崗，全部人都必需能上能下。1997年至1999年兩年時(shí)間里，全集團(tuán)有300多名員工轉(zhuǎn)崗、待崗或培訓(xùn)，其次年重新參與競(jìng)爭(zhēng)上崗。作為老的國(guó)有企業(yè)改制成功的許繼集團(tuán)執(zhí)行了“5．8”淘汰法，大大激發(fā)了職工活力，形成了良好的競(jìng)爭(zhēng)氣氛，使員工素養(yǎng)不斷提高，職工隊(duì)伍不斷優(yōu)化，制造了15年經(jīng)濟(jì)效益平均增長(zhǎng)35％的奇跡一“能者上，庸者下”，給員工予進(jìn)步的動(dòng)力；給“庸者成為能者”的時(shí)機(jī)，制造了和諧的企業(yè)文化。企業(yè)將“末位淘汰”的棋下好，將獵取不竭的人力資源，構(gòu)建出布滿活力的精英團(tuán)隊(duì)。2、強(qiáng)化培訓(xùn)治理，留意人才的職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃針對(duì)不同層次的人才設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容崗位輪換，使員工生疏把握各項(xiàng)工作技能和業(yè)務(wù)流程，培育全面獨(dú)立的工作力量。將員工的力量、業(yè)績(jī)、興趣與組織目標(biāo)相結(jié)合，科學(xué)規(guī)劃員工個(gè)人的職業(yè)生涯。*某公司員工職業(yè)進(jìn)展規(guī)劃方案。

教育和培訓(xùn)：分類、分層進(jìn)展

教育、培訓(xùn)和進(jìn)展如何滿足崗位和員工的多樣性的需求員工本身、工作場(chǎng)所和環(huán)境安全相關(guān)的主要需求職業(yè)道德教育的需求新員工上崗的需求提高治理和領(lǐng)導(dǎo)才能的需求

〔3〕如何了解教育、培訓(xùn)需求，如何學(xué)習(xí)和學(xué)問資產(chǎn)積存與教育培訓(xùn)融合〔4〕如何進(jìn)展教育培訓(xùn)？如何征求承受對(duì)培訓(xùn)方式的意見？〔5〕如何在工作上加強(qiáng)學(xué)問和技能的運(yùn)用？〔6〕評(píng)價(jià)教育、培訓(xùn)的有效性在培訓(xùn)學(xué)習(xí)中融進(jìn)學(xué)問資產(chǎn)，總結(jié)、積存學(xué)問資產(chǎn)。包括導(dǎo)師指導(dǎo)和其他可行的方法。培訓(xùn)內(nèi)容是否按打算完成；受訓(xùn)者對(duì)所教授內(nèi)容把握程度；是否對(duì)提高工作績(jī)效有顯著影響；培訓(xùn)引起員工工作行為哪些變化等先進(jìn)技能的推廣、故障案例匯編學(xué)習(xí)、員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)后因才使用等新員工引導(dǎo)培訓(xùn)上崗培訓(xùn)1級(jí)專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)2級(jí)專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)資深技術(shù)專家/治理專家3級(jí)專業(yè)/技術(shù)/治理培訓(xùn)4級(jí)專業(yè)/技術(shù)/治理培訓(xùn)5級(jí)專業(yè)/技術(shù)/治理培訓(xùn)人力資源培訓(xùn)打算企業(yè)外部企業(yè)內(nèi)部人力資源部人力資源部/部門企業(yè)外部xx人力資源解決方案——培訓(xùn)體系職業(yè)進(jìn)展與規(guī)劃治理這一鼓勵(lì)措施是基于組織與員工共同成長(zhǎng)、共同進(jìn)展和共存共榮的觀念的，是人本治理思想的最正確實(shí)現(xiàn)方式。對(duì)組織來說，幫助下屬規(guī)劃和進(jìn)展他們的事業(yè)是最具長(zhǎng)期效應(yīng)的鼓勵(lì)措施。通過職業(yè)進(jìn)展與規(guī)劃治理，能使員工的需要和利益相容于組織的目標(biāo)和利益，職業(yè)進(jìn)展與規(guī)劃治理的過程，也就是組織和個(gè)人的目標(biāo)和利益相匹配的動(dòng)態(tài)進(jìn)展過程。以人為本的鼓勵(lì)措施—員工職業(yè)進(jìn)展與規(guī)劃強(qiáng)大的進(jìn)展動(dòng)力具有競(jìng)爭(zhēng)力的進(jìn)展時(shí)機(jī)行政升遷專業(yè)發(fā)展培訓(xùn)個(gè)人發(fā)展計(jì)劃入職培訓(xùn)加入公司指導(dǎo)人

輪崗績(jī)效管理實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值某公司人才進(jìn)展道路例3、強(qiáng)化績(jī)效治理，以考核促進(jìn)員工進(jìn)展偷懶者奉獻(xiàn)<回報(bào)打工者奉獻(xiàn)=回報(bào)奉獻(xiàn)者奉獻(xiàn)>回報(bào)組織中的三種人好的制度使好人干好事，壞人也干好事；

壞的制度使好人干壞事，壞人還干壞事；

績(jī)效治理體系就是通過對(duì)員工客觀公正的評(píng)價(jià)，讓奉獻(xiàn)者不吃虧，使員工把增加投入成為唯一選擇。結(jié)論績(jī)效考核－關(guān)注過程還是關(guān)注結(jié)果？關(guān)注過程的績(jī)效考核關(guān)注員工工作過程中的行為，努力程度、工作態(tài)度。它營(yíng)造的是一種比較感性、和諧的文化氣氛。在完善的考評(píng)體系下，員工依照公司的期望和要求付出努力，就應(yīng)當(dāng)消失與公司期望相近的結(jié)果。否則，治理者就要重新打量考核標(biāo)準(zhǔn)，以及員工的素養(yǎng)和力量，從而實(shí)行相應(yīng)的措施。關(guān)注過程的績(jī)效考核多為考評(píng)工具較科學(xué)、企業(yè)文化更傾向于“以人為本”的公司所承受，它也較多地用于新員工的短期績(jī)效考核。關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核留意工作的最終業(yè)績(jī)，以工作結(jié)果為導(dǎo)向，評(píng)估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出。它營(yíng)造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氣氛。這種狀況下由于過于看重最終的結(jié)果，可能無視了過程，導(dǎo)致過于留意短期利益，而無視了核心力量的培育和進(jìn)展。很多組織在實(shí)行關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考核時(shí)，往往輔以針對(duì)工作態(tài)度的人事考核。當(dāng)公司面臨較大的生存壓力時(shí)，會(huì)傾向于承受這種考核方式?？?jī)效考核－關(guān)注過程還是關(guān)注結(jié)果？工作績(jī)效任務(wù)績(jī)效周邊績(jī)效技術(shù)治理績(jī)效領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)績(jī)效工作奉獻(xiàn)人際促進(jìn)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、打算、組織、公文處理、技能、工作學(xué)問等引導(dǎo)、指導(dǎo)、鼓勵(lì)下屬、為下屬供給反響、威信等遵守規(guī)章制度、責(zé)任心、敬業(yè)、組織承諾、加班等團(tuán)隊(duì)協(xié)作、幫助他人、愛護(hù)關(guān)心、公正待人等關(guān)注過程的績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系：美國(guó)空軍機(jī)械師績(jī)效考核指標(biāo)空軍機(jī)械師工作績(jī)效任務(wù)績(jī)效人際促進(jìn)工作奉獻(xiàn)總體績(jī)效*對(duì)設(shè)備問題檢查、測(cè)試。*修理*操縱設(shè)備*使用技術(shù)備忘錄*打算和組織工作*工作安全*清洗機(jī)艙*清洗和潤(rùn)滑設(shè)備部件*贊揚(yáng)取得成績(jī)的同伴*在同伴工作前加油和鼓勁*對(duì)有人際問題的同伴支持和鼓舞*鼓舞同伴求同存異*公正對(duì)待他人*對(duì)他人有求必應(yīng)*為準(zhǔn)時(shí)完成工作加班加點(diǎn)*對(duì)重要細(xì)節(jié)特別留意*工作特別努力*懇求委派有挑戰(zhàn)性的工作*自律*主動(dòng)解決有困難的工作*堅(jiān)持抑制障礙而完成任務(wù)*對(duì)工作布滿熱忱*與工作標(biāo)準(zhǔn)相比的優(yōu)劣程度*與同級(jí)員工相比的優(yōu)劣程度*對(duì)部門〔或單位〕績(jī)效的奉獻(xiàn)程度4、建立表達(dá)人性的薪酬鼓勵(lì)體系寬帶薪酬治理更加留意員工個(gè)人的差異性，表達(dá)對(duì)員工個(gè)人力量的敬重，更具人性化。XX公司工資等級(jí)討論表

一等二等三等四等五等六等七等八等九等十等十一等十二等崗位價(jià)值區(qū)間60－6970-7980-99100-114115-135136-149150-199200-249250-299300-349350-399400-450等級(jí)內(nèi)檔差506070851001201502002503204005001檔300360420510600720900120015001920220030002檔3504204905957008401050140017502240260035003檔4004805606808009601200160020002560300040004檔45054063076590010801350180022502880340045005檔500600700850100012001500200025003200380050006檔550660770935110013201650220027503520420055007檔6007208401020120014401800240030003840460060008檔6507809101105130015601950260032504160500065009檔70084098011901400168021002800350044805400700010檔750900105012751500180022503000375048005800750011檔800960112013601600192024003200400051206200800012檔8501020119014451700204025503400425054406600850013檔9001080126015301800216027003600450057607000900014檔9501140133016151900228028503800475060807400950015檔100012001400170020002400300040005000640078001000016檔105012601470178521002520315042005250672082001050017檔110013201540187022002640330044005500704086001100018檔115013801610195523002760345046005750736090001150019檔120014401680204024002880360048006000768094001200020檔1250150017502125250030003750500062508000980012500物質(zhì)與精神同步鼓勵(lì)*德西效應(yīng)：內(nèi)在鼓勵(lì)與外在鼓勵(lì)的關(guān)系薪酬并非僅為錢的概念，完整的組織薪酬體系的構(gòu)成如下酬勞體系金錢酬勞非金錢酬勞直接酬勞福利社會(huì)性嘉獎(jiǎng)職業(yè)性嘉獎(jiǎng)公共福利〔法律規(guī)定的福利〕：醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)、傷殘保險(xiǎn)等個(gè)人福利：養(yǎng)老金、儲(chǔ)蓄、辭退金、住房津貼、交通費(fèi)、工作午餐、海外津貼、人壽保險(xiǎn)等有償假期：培訓(xùn)、病假、事假、公休、節(jié)日假、工作間休息、帶薪旅游等生活福利：法律參謀、心理詢問、托兒所、托老所、內(nèi)部?jī)?yōu)待商品、搬遷津貼、子女教育費(fèi)等地位象征、表?yè)P(yáng)與確定、寵愛的任務(wù)、交朋友的時(shí)機(jī)等職業(yè)安全、自我進(jìn)展、職業(yè)敏捷性、晉升時(shí)機(jī)等獎(jiǎng)金：績(jī)效獎(jiǎng)、建議獎(jiǎng)、特殊奉獻(xiàn)獎(jiǎng)、節(jié)省獎(jiǎng)、超利潤(rùn)獎(jiǎng)、紅利等工資：固定工資、浮開工資等寬松的政策環(huán)境滿足的辦公設(shè)備和設(shè)施彈性工作時(shí)間交通通訊條件便利風(fēng)光的頭銜和諧的人際關(guān)系富有挑戰(zhàn)性具好玩味性個(gè)人成長(zhǎng)和進(jìn)展時(shí)機(jī)能夠參與決策治理負(fù)有責(zé)任的感覺成就感令人鼓舞的團(tuán)隊(duì)精神

工作條件工作性質(zhì)內(nèi)在薪酬薪酬外在薪酬間接薪酬直接薪酬社會(huì)保險(xiǎn):醫(yī)療失業(yè)、養(yǎng)老等養(yǎng)老金、辭退金交通費(fèi)、住房補(bǔ)貼、工作午餐等病事假、公休日節(jié)假日、工間休息、脫產(chǎn)培訓(xùn)等托兒托老所、優(yōu)惠品、貸款擔(dān)保法律心理詢問等公共福利個(gè)人福利薪假福利生活福利根本薪酬短期獎(jiǎng)酬股權(quán)收益年〔月〕薪獎(jiǎng)勵(lì)利潤(rùn)共享成就工資ESOP受益MBO受益ESO受益組織薪酬工程體系黃金法則“關(guān)愛你的客戶，關(guān)愛你的員工，那么市場(chǎng)就會(huì)對(duì)你倍加關(guān)愛?！薄绹?guó)奧辛頓工業(yè)公司的總裁哈佛大學(xué)調(diào)查爭(zhēng)論員工滿足度每提高3個(gè)百分點(diǎn)，顧客滿足度就提高5個(gè)百分點(diǎn)。因此，提高員工滿足度能夠到達(dá)顧客滿足、企業(yè)滿足、股東滿足的最終目的。員工的埋怨比顧客埋怨更可怕，顧客的埋怨只會(huì)損失某一塊市場(chǎng)，而員工的埋怨則可能弄垮整個(gè)企業(yè)。由于員工會(huì)把自己的不滿心情發(fā)泄到顧客身上，其破壞性大于他的奉獻(xiàn)?！绹?guó)營(yíng)銷專家喬比·約悔5、關(guān)注員工滿足程度如何提高員工滿足度制造公正競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)環(huán)境制造追求進(jìn)步的企業(yè)氣氛制造關(guān)愛員工的企業(yè)氣氛創(chuàng)立自由開放的企業(yè)氣氛

員工滿足度的內(nèi)容工作條件自身工作關(guān)系與合作成長(zhǎng)與進(jìn)展認(rèn)可信任責(zé)任成就感參與治理公司的政策和治理員工滿足度調(diào)查的實(shí)施步驟確定調(diào)查任務(wù)：爭(zhēng)論打算調(diào)查的主要內(nèi)容，內(nèi)容打算任務(wù)，任務(wù)打算方法、技術(shù)手段和測(cè)量目標(biāo)。制定調(diào)查方案：設(shè)計(jì)提綱，確定指標(biāo)，列出問題，確定范圍，選取對(duì)象，提出方法。收集調(diào)查資料：實(shí)施調(diào)查過程，完成調(diào)查卷的收回，確保調(diào)查的數(shù)量和質(zhì)量處理調(diào)查結(jié)果：整理資料檢驗(yàn)、歸類、統(tǒng)計(jì)，形成圖表、文字、總體評(píng)價(jià)，供給綜合調(diào)查報(bào)告。改進(jìn)措施：對(duì)問題進(jìn)展分析并提出改革、訂正的具體措施。對(duì)措施的實(shí)施實(shí)行跟蹤調(diào)查：培訓(xùn)、詢問，為公司制定新的紀(jì)律、政策，檢測(cè)員工滿足度調(diào)查的實(shí)際效果，預(yù)備下一輪的調(diào)查或其他相關(guān)的、專項(xiàng)的調(diào)查。員工滿足度調(diào)查的實(shí)施步驟實(shí)施員工滿足度的幾種調(diào)查方法工作描述指數(shù)法”：這是最知名的員工滿足度調(diào)查，它對(duì)薪酬、晉升、治理、工作本身和公司群體都有各自的滿足等級(jí)，可用在各種形式的組織中?！氨说眯枨鬂M足調(diào)查表”：適用于治理人員。其提問集中在治理工作的具體問題，每個(gè)問題都有兩句，如“你在當(dāng)前的治理位置上個(gè)人成長(zhǎng)和進(jìn)展的時(shí)機(jī)如何？抱負(fù)的狀況應(yīng)如何？而現(xiàn)在的實(shí)際狀況又如何？”

明尼蘇達(dá)工作滿足調(diào)查表：共有100項(xiàng)調(diào)查內(nèi)容。20個(gè)大項(xiàng)中每個(gè)項(xiàng)下有5個(gè)小項(xiàng)。其他可以承受的幾種調(diào)查方法訪談?wù){(diào)查法：收集口頭資料；記錄訪談?dòng)^看抽樣調(diào)查法：隨機(jī)抽樣、等距抽樣、分層抽樣、整體抽樣實(shí)施員工滿足度的幾種調(diào)查方法五、醫(yī)院的“以人為本”治理模式醫(yī)院的“以人為本”治理——即人本治理或人性化治理，具體表達(dá)在“醫(yī)院以制度為本，領(lǐng)導(dǎo)以員工為本，員工以病人為本”?！搬t(yī)院以制度為本”——這是人本治理的根本所在，也是全部醫(yī)院的立院之本。醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全歷來都是醫(yī)院的生命線，必需制定和完善相關(guān)的規(guī)章制度、操作規(guī)程和行為準(zhǔn)則并嚴(yán)格執(zhí)行；必需建立嚴(yán)格的檢查監(jiān)控組織，對(duì)各項(xiàng)工作實(shí)施定期和不定期的檢查，對(duì)重點(diǎn)部門和關(guān)鍵環(huán)節(jié)實(shí)施全程監(jiān)控，對(duì)整個(gè)醫(yī)院進(jìn)展制度化標(biāo)準(zhǔn)化治理和全員參與式治理；必需強(qiáng)調(diào)各級(jí)人員確定聽從安排、勤奮敬業(yè)、各盡職責(zé)而沒有任何借口，自覺自發(fā)、保質(zhì)保量地按時(shí)完成各項(xiàng)工作任務(wù)；必需以規(guī)章制度治理人，以操作規(guī)程約束人，以行為準(zhǔn)則標(biāo)準(zhǔn)人，而不是以人管人，以人情管人?！邦I(lǐng)導(dǎo)以員工為本”——這是人本治理的精華所在，也是全部醫(yī)院的治理要方。第一，要留意人性，以實(shí)現(xiàn)員工的自主治理；其次，要確立醫(yī)院與員工是合作伙伴關(guān)系的新觀念；第三，要避開專制式或“一言堂”式的治理方式；第四，要做到真正敬重員工，敬重下屬；第五，要真正賜予員工充分的信任；第六，要讓員工參與治理和決策；