企業(yè)年度績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)與分解（匯編）

1編輯：人力績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系構(gòu)成21234前期工作準(zhǔn)備指標(biāo)體系運(yùn)作體系結(jié)果運(yùn)用體系明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)工作分析指標(biāo)的來(lái)源KPI設(shè)計(jì)原則KPI類型績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)庫(kù)P制定績(jī)效計(jì)劃D績(jī)效溝通與輔導(dǎo)C績(jī)效考核與反饋A績(jī)效診斷與提高制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃招聘有效性標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)開發(fā)績(jī)效工資分配獎(jiǎng)金分配薪酬調(diào)整崗位調(diào)整指標(biāo)的設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)崗位職責(zé)指標(biāo)(PRI)工作態(tài)度指標(biāo)(WAI)崗位勝任特征指標(biāo)(PCI)否決指標(biāo)(NNI)3指標(biāo)的來(lái)源1、制定戰(zhàn)略地圖，基于BSC將企業(yè)戰(zhàn)略逐層分解為績(jī)效指標(biāo)，提煉KPI；2、運(yùn)用魚骨圖方法（5M1E六因素），通過“企業(yè)-部門-崗位”逐層進(jìn)行目標(biāo)分解，定義關(guān)鍵成功要素（CSF），確定KPI；3、符合“二八定律”,即80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成；一般不占權(quán)重，出現(xiàn)此類指標(biāo)情況時(shí)，可扣除全部考核成績(jī)或扣除一定比例的成績(jī)。KPI設(shè)計(jì)原則41戰(zhàn)略導(dǎo)向原則以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向制定考核指標(biāo)。2目標(biāo)分解原則通過“公司-部門-崗位”逐層進(jìn)行目標(biāo)分解，確定KPI；3二八原則即80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成，指標(biāo)控制在3-5個(gè)。4SMART原則即指標(biāo)具體化、可量化、可達(dá)成、與本職工作相關(guān)性、時(shí)限性；KPI設(shè)計(jì)原則5MRSAT具體的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)可數(shù)量化或行為化，數(shù)據(jù)或信息可獲得的通過努力的情況下可實(shí)現(xiàn)的與工作目標(biāo)相關(guān)聯(lián)與本職工作相關(guān)聯(lián)有時(shí)限的KPI類型6基于平衡計(jì)分卡（BSC）基于運(yùn)營(yíng)管理流程財(cái)務(wù)方面指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面指標(biāo)客戶方面指標(biāo)內(nèi)部流程方面指標(biāo)1243數(shù)量時(shí)間成本質(zhì)量1243績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)---模板7績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)---①計(jì)算公式8倒扣型統(tǒng)計(jì)型比例型比如說遲到一次罰款20元，在計(jì)算時(shí)就不管你遲到多少次，發(fā)現(xiàn)一次就扣20元，直到本項(xiàng)扣為零分為止。較適合于以下兩種情況：1）絕對(duì)數(shù)據(jù)比相對(duì)值更具有考評(píng)價(jià)值的項(xiàng)目2）運(yùn)用比例型計(jì)算方式時(shí)，數(shù)據(jù)收集難的項(xiàng)目較適合于以下四種情況：1）數(shù)據(jù)性較強(qiáng)的項(xiàng)目2）數(shù)據(jù)來(lái)源穩(wěn)定的項(xiàng)目3）強(qiáng)調(diào)達(dá)成率的項(xiàng)目4）數(shù)值絕對(duì)值較大的項(xiàng)目如何選擇計(jì)算公式1、扣分最高額不超過本項(xiàng)配分；2、本項(xiàng)配分，扣分可以超過該項(xiàng)配分，但同時(shí)限定一個(gè)最高扣分；3、本項(xiàng)不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分?？?jī)效考核表的設(shè)計(jì)---②評(píng)分規(guī)則評(píng)分規(guī)則經(jīng)驗(yàn)增減法間歇增減法正反比例法難易折線法9舉例：每比目標(biāo)值>1%，加3分舉例：當(dāng)80%<實(shí)際值<90%，得45分

規(guī)定了最高目標(biāo)值、最低目標(biāo)值和考核目標(biāo)結(jié)合經(jīng)驗(yàn)增減法和難易折線法，進(jìn)行設(shè)置評(píng)分規(guī)則。舉例：目標(biāo)值為80%，基準(zhǔn)分為30分，考慮到公司能接受的最低下線為60%，最高獎(jiǎng)勵(lì)上限為1.5倍。評(píng)分規(guī)則設(shè)置如下：每下降1%，扣1.5分；每上升1%，增加0.75分?？?jī)效考核表的設(shè)計(jì)---③權(quán)重的分配10權(quán)重配分原則根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的難易程度賦予權(quán)重，越難的分?jǐn)?shù)越高；突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向；做到全面兼顧；體現(xiàn)戰(zhàn)略階段性，與戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越密切的項(xiàng)目分?jǐn)?shù)越高；權(quán)重項(xiàng)目配分的注意事項(xiàng)權(quán)重應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況的變化而變化，比如企業(yè)在銷售的淡、旺季考核權(quán)重就可進(jìn)行變化；權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的?？?jī)效考核表的設(shè)計(jì)---④考核周期11月度考核1）適用于生產(chǎn)系統(tǒng)的基層員工，強(qiáng)調(diào)短期激勵(lì)；2）適用于職能支持部門的考核；3）適用于銷售職系人員的考核；季度考核1）相較于月度考核，可避免工作量大的問題；2）適用于基層員工和職能支持部門的考核；半年考核1）適用于中高層管理人員，如總監(jiān)級(jí)別以上人員；年度考核1）適用于中高層管理人員，如總監(jiān)級(jí)別以上人員；2）可作為對(duì)全體員工年度業(yè)績(jī)和工作能力態(tài)度的考核；3）對(duì)于平時(shí)有月度考核和季度考核的員工，年度可增加一項(xiàng)工作能力態(tài)度的考核，作為考核補(bǔ)充；其他周期考核1）研發(fā)周期：以任務(wù)完成率和項(xiàng)目效果評(píng)估。年底再根據(jù)各個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)和項(xiàng)目完成情況進(jìn)行綜合考評(píng)2）銷售周期：生產(chǎn)/銷售周期短的企業(yè)，可采用月度考核；生產(chǎn)/銷售周期長(zhǎng)的企業(yè)，可考慮按遷就于銷售周期，來(lái)確定考評(píng)周期績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)---⑤數(shù)據(jù)來(lái)源的收集12對(duì)于量化指標(biāo)，其數(shù)據(jù)來(lái)源應(yīng)更多的從第三方獲取。01分子、分母都要有相應(yīng)的數(shù)據(jù)來(lái)源。02多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)，有的數(shù)據(jù)來(lái)源于多個(gè)崗位或部門。03對(duì)于績(jī)效數(shù)據(jù)造假，應(yīng)有相應(yīng)的處罰措施。04績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)---⑥目標(biāo)值的確定方法13目標(biāo)值的確定目標(biāo)管理法，對(duì)總目標(biāo)進(jìn)行分解，并進(jìn)行分目標(biāo)的設(shè)置0102030405060708內(nèi)部歷史數(shù)據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)數(shù)據(jù)參考同行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)參考同行業(yè)標(biāo)桿數(shù)據(jù)時(shí)，需考慮自身目前所處的現(xiàn)狀以及公司所擁有的資源進(jìn)行目標(biāo)的確定客戶的要求假設(shè)-求證法，試運(yùn)行之前先進(jìn)行假設(shè)性測(cè)算，然后對(duì)試運(yùn)行階段的數(shù)據(jù)運(yùn)行測(cè)算，以確定目標(biāo)值的合理性，并進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)或法律法規(guī)規(guī)定績(jī)效指標(biāo)庫(kù)14各崗位層級(jí)指標(biāo)的設(shè)計(jì)崗位層級(jí)指標(biāo)構(gòu)成權(quán)重分配考核周期高層管理人員年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)+KPI+WAI以年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為主，KPI和WAI為輔半年/年度中層管理人員年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)+KPI+WAI以KPI為主，WAI次之，年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)最末季度+年度基層職能專員KPI+WAI以KPI為主，WAI為輔月度/季度一線員工/業(yè)務(wù)員KPI+WAI以KPI為主，WAI為輔或KPI占100%，WAI為零月度15討論：零售店鋪人員考核表模板16THANKYOU17企業(yè)年度績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)與分解

01績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)02績(jī)效目標(biāo)分解03演練與問答Content黑熊和白熊喜吃蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。

黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”。于是它買來(lái)了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng)。在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與白熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。白熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花粉—花粉越多，釀的蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花粉最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。一年過去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜜不及白熊的一半。

討論總目標(biāo)部門目標(biāo)基層目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)策略策略策略將上級(jí)的“策略”化為下級(jí)的“目標(biāo)”，滾動(dòng)細(xì)化編制績(jī)效目標(biāo)卡六步法第一步，歸納考核項(xiàng)目；第二步，界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵；第三步，協(xié)商項(xiàng)目目標(biāo)；第四步，權(quán)重項(xiàng)目配分；第五步，制定評(píng)分規(guī)則；第六步，定位數(shù)據(jù)來(lái)源；STEP

ONE歸納考核項(xiàng)目01從管理改進(jìn)中歸納從工作計(jì)劃中歸納從職責(zé)描述中歸納123工作標(biāo)準(zhǔn)編制的三大原則能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化的盡量報(bào)告化。歸納考核項(xiàng)目的三種來(lái)源重點(diǎn)：如何編寫崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)25在多項(xiàng)工作職責(zé)中，選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的三個(gè)原則體現(xiàn)崗位核心價(jià)值的項(xiàng)目；花費(fèi)工作時(shí)間較多的項(xiàng)目；達(dá)到結(jié)果難度較大的項(xiàng)目。從工作計(jì)劃中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則1、影響較大，重要緊急的工作；重要性-緊急性矩陣分析工具2、必須完成且很難完成的工作。管理改進(jìn)的項(xiàng)目來(lái)源1、前期考核扣分比較重的項(xiàng)目；2、結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求的管理提升項(xiàng)目；STEP

TWO界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵02為什么必須界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵

----案例1：銷售額銷售額是成品出廠時(shí)數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)；銷售額是客戶對(duì)我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗(yàn)收合格并接收我方產(chǎn)品時(shí)的數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)；銷售額是以產(chǎn)品銷售后的回款總金額為準(zhǔn)；銷售額是以客戶通知我方開具發(fā)票準(zhǔn)備收款的發(fā)票金額為準(zhǔn)。…..…..為什么必須界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵

----案例2：采購(gòu)及時(shí)供應(yīng)率生產(chǎn)部認(rèn)為：按照生產(chǎn)計(jì)劃的某一天的某一具體時(shí)間，到達(dá)指定檢查的地方，才算及時(shí)；采購(gòu)部認(rèn)為：只要最終不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)出貨，就算時(shí)間及時(shí)；品管部認(rèn)為：只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供應(yīng)給生產(chǎn)部采用才算是及時(shí)供應(yīng)。提出需要界定的疑問點(diǎn)；列出疑問點(diǎn)的各種不同理解，并比較利弊；共同協(xié)商，討論確定最合理、唯一性的內(nèi)涵定義，避免沖突；書面方式固化規(guī)范，并通過宣貫，讓相關(guān)人員都完全理解界定的內(nèi)涵；必要時(shí)可以增加詳細(xì)的說明附件。界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的操作步驟量化定性KPI：現(xiàn)實(shí)工作中，一些支持性部門和管理人員職位，由于崗位工作的性質(zhì)，使得對(duì)其的考核指標(biāo)，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成為一些管理者繞不開的問題。思考：“如何進(jìn)行量化定性KPI的考核？”量化定性指標(biāo)的兩大步驟第一、多維度分解定性KPI時(shí)間維度：考察定性KPI是否按照規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，可以分為提前完成，正好完成和拖后完成這樣幾個(gè)等級(jí)；質(zhì)量維度：考察定性KPI完成得結(jié)果是什么狀態(tài)，可以分為差、中、好幾個(gè)等級(jí)；成本維度：可以分為節(jié)省、平衡和超支三個(gè)等級(jí)。第二、設(shè)定具體明確的考核標(biāo)準(zhǔn)考核維度的確定后就要針對(duì)每一考核維度，制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核具有可操作性，同時(shí)盡量減少主觀因素對(duì)打分的影響。考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法：等級(jí)描述法關(guān)鍵事件法確定里程碑法量化定性指標(biāo)的兩大步驟1、等級(jí)描述法人事部門制定招聘制度-----任務(wù)性的定性KPI2、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是針對(duì)工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。例如：某企業(yè)單位實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系，定期要檢查各單位網(wǎng)點(diǎn)的執(zhí)行情況，有內(nèi)控體系執(zhí)行檢查項(xiàng)，可以對(duì)評(píng)分規(guī)定為：由監(jiān)察部門或外審檢查，不符合項(xiàng)0項(xiàng)為100分，每出現(xiàn)一次一般不符合項(xiàng)扣10分，當(dāng)內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，否決當(dāng)期績(jī)效。這里，無(wú)問題、一般不符合項(xiàng)、外審不符合項(xiàng)和嚴(yán)重不符合項(xiàng)形成了關(guān)鍵事件。3、確定里程碑法38企業(yè)要申報(bào)某投資項(xiàng)目的立項(xiàng)工作，此任務(wù)是今年公司的一個(gè)重要的工作。案例討論:如何量化考核研發(fā)工程師的技改項(xiàng)目的完成情況?如何量化考核會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告的完成情況?如何量化考核人力資源主管的培訓(xùn)工作?如何量化考核生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的5S工作?關(guān)于指標(biāo)量化的深度思考理論上如果公司投入足夠的資源，所有指標(biāo)都可以量化；然而在實(shí)際方案設(shè)計(jì)中，考慮到效益成本的原因，往往指標(biāo)量化工作是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的。STEP

THREE協(xié)商項(xiàng)目目標(biāo)03目標(biāo)設(shè)立的方式：由上而下：優(yōu)點(diǎn)？；缺點(diǎn)？；由下而上：優(yōu)點(diǎn)？；弱點(diǎn)？；上下互動(dòng)，共同協(xié)商：優(yōu)點(diǎn)？；缺點(diǎn)？；請(qǐng)思考：哪種方式最優(yōu)？目標(biāo)定義的三種水平線：最低目標(biāo)（達(dá)不到0分，達(dá)到60分—電網(wǎng)基準(zhǔn)值）參考值：去年同期水平*0.8考核目標(biāo)（100分—目標(biāo)值）；參考值：?jiǎn)T工自報(bào)數(shù)字*1.2挑戰(zhàn)目標(biāo)（120分---超額另外獎(jiǎng)勵(lì)）參考值：主管期望值水平馬太效應(yīng)案例分析假設(shè)某部門經(jīng)理去年業(yè)務(wù)完成1000萬(wàn)，今年討論目標(biāo)時(shí)，他本人提出1200萬(wàn)目標(biāo)，做為公司領(lǐng)導(dǎo)期望他完成1600萬(wàn)。如何編制該部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)值？關(guān)于設(shè)立三種目標(biāo)水平的思考讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓員工最終得分可以突破100分，綜合考核；為設(shè)立超出最高目標(biāo)的特殊獎(jiǎng)奠定基礎(chǔ)；便于利用數(shù)學(xué)公式，計(jì)算績(jī)效得分。STEP

FOUR權(quán)重項(xiàng)目分配04權(quán)重配分的原則體現(xiàn)項(xiàng)目的重要程度；根據(jù)項(xiàng)目完成的難度，越難的項(xiàng)目配分要越高；突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向；體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)性，與公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越密切的項(xiàng)目配分要高；工作花費(fèi)時(shí)間較多的項(xiàng)目；要多個(gè)部門協(xié)調(diào)的項(xiàng)目；業(yè)績(jī)指標(biāo)與基礎(chǔ)管理指標(biāo)的兼顧性；單一項(xiàng)目的權(quán)重適度（5%-50%）權(quán)重項(xiàng)目配分的兩種方法歷史經(jīng)驗(yàn)法；權(quán)值因子判斷法；課堂練習(xí)：學(xué)習(xí)“權(quán)值因子判斷法”設(shè)計(jì)權(quán)重根據(jù)本部門的主要考核職責(zé)，列舉出主要考核指標(biāo)（不少于6項(xiàng)）；并利用“權(quán)值因子判斷法”對(duì)上述考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行配分設(shè)計(jì)。權(quán)重項(xiàng)目配分的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)1、權(quán)重要根據(jù)企業(yè)不同階段的業(yè)務(wù)特征與發(fā)展重點(diǎn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整銷售旺季考核項(xiàng)目權(quán)重銷售目標(biāo)達(dá)成率50%銷售利潤(rùn)達(dá)成率25%銷售費(fèi)用率10%貨款回收率15%銷售淡季考核項(xiàng)目權(quán)重銷售目標(biāo)達(dá)成率35%銷售利潤(rùn)達(dá)成率15%銷售費(fèi)用率15%貨款回收率35%權(quán)重項(xiàng)目配分的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)2、權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的考核項(xiàng)目（2016年度）（2017年度）權(quán)重得分權(quán)重采購(gòu)及時(shí)率50%6020%采購(gòu)合格率30%2040%采購(gòu)成本降低率20%540%STEP

FIVE制定評(píng)分規(guī)則05經(jīng)驗(yàn)增減法；分段增減法；等值比例法；難易折線法；扣分制法；關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法；制定評(píng)分規(guī)則方法1、經(jīng)驗(yàn)增減法考核項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分每比目標(biāo)值>1%，增加配分的10%；每比目標(biāo)值<1%，減去配分的20%；2、分段增減法考核項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分當(dāng)實(shí)績(jī)>100%,得70分；當(dāng)100%>實(shí)績(jī)>99%,得65分；當(dāng)99%>實(shí)績(jī)>97%,得60分；當(dāng)97%>實(shí)績(jī)>95%,得57分；當(dāng)95%>實(shí)績(jī)>90%,得50分；當(dāng)90%>實(shí)績(jī)>85%,得30分；當(dāng)85%>實(shí)績(jī)>80%,得10分；當(dāng)80%>實(shí)績(jī)，得0分；3、等值比例法考核項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分實(shí)際得分=50*實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率/95%4、難易折線法考核項(xiàng)目最低目標(biāo)考核目標(biāo)挑戰(zhàn)目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率<80%0分95%55分110%70分50處于兩者區(qū)間，用數(shù)學(xué)公式處理?yè)Q算；如果超出挑戰(zhàn)目標(biāo)，不另外配分，但可以特殊獎(jiǎng)勵(lì)5、扣分法適用于范圍：比較重大，禁止發(fā)生的項(xiàng)目；事件發(fā)生概率比較小的項(xiàng)目；統(tǒng)計(jì)全過程數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目；三種扣分原則：扣分最高不超過本項(xiàng)配分；扣分可以超過配分，但規(guī)定上限；本項(xiàng)本身不配分，但可以倒扣分，且沒有最高上限。6、關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法總體原則：即使被考核者的扣分是由于其他人員主導(dǎo)引起的，被考核者也要扣分。（如績(jī)效評(píng)分時(shí)，如果發(fā)生被考核者扣分的主導(dǎo)原因?yàn)槠渌藛T，則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)的80%由其他人員承擔(dān)，20%由被考核者承擔(dān)。）出現(xiàn)問題，提倡主動(dòng)建立內(nèi)部溝通機(jī)制。倫理型效率型人際型STEP

SIX定位數(shù)據(jù)來(lái)源06如何定位數(shù)據(jù)來(lái)源避免績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)源與考核對(duì)象為同一人，同部門；多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)要適當(dāng)驗(yàn)證；把及時(shí)準(zhǔn)確提供第三方數(shù)據(jù)也納入考核范疇；工具：《各部門關(guān)聯(lián)提供績(jī)效數(shù)據(jù)表》62總結(jié)63姓名部門崗位考核周期序號(hào)年度考核項(xiàng)目名稱項(xiàng)目?jī)?nèi)容界定年度績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分配評(píng)分規(guī)則數(shù)據(jù)來(lái)源最低值考核值最高值01績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)02績(jī)效目標(biāo)分解03演練與問答Content目標(biāo)分解形式縱向分解橫向分解時(shí)間順序分解目標(biāo)分解的整分合原則總目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)各個(gè)分目標(biāo)綜合體現(xiàn)總目標(biāo)的要求，是總目標(biāo)實(shí)現(xiàn)支撐公司目標(biāo)完成目標(biāo)的措施部門目標(biāo)完成目標(biāo)的措施崗位目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃單縱向目標(biāo)分解目標(biāo)分解的核心上級(jí)的措施，就是部屬的目標(biāo)目標(biāo)分解（范例）一級(jí)目標(biāo)二級(jí)目標(biāo)三級(jí)目標(biāo)提高市