PMC管理培訓(xùn)-附表格

生產(chǎn)方案與物料控制生產(chǎn)的本質(zhì)運用材料(Material)、機械設(shè)備(Machine)、人(Man)、結(jié)合作業(yè)方法(Method)，使用相關(guān)檢測手段(Measure)，在適宜的環(huán)境(Environment)下，達成品質(zhì)(Quality)、本錢(Cost)、交期(Delivery)，謂之生產(chǎn)。運用“5M1E〞達成“Q、C、D〞的活動—生產(chǎn)5M1E人Man機Machine料Material法Method測Measure環(huán)境Environment生產(chǎn)管理人員的主要工作職責計劃組織布置領(lǐng)導(dǎo)控制生產(chǎn)能力生產(chǎn)目標生產(chǎn)地點采購質(zhì)量管理成本管理生產(chǎn)進度集權(quán)程度對外承包加班設(shè)備調(diào)度生產(chǎn)設(shè)備生產(chǎn)人員配備日程安排激勵員工工作命令工作指標人員績效評估存貨控制質(zhì)量控制進度控制成本控制生產(chǎn)管理的范疇工程管理品質(zhì)管理本錢管理作業(yè)管理設(shè)備管理工廠布置工具管理物料管理采購管理外協(xié)管理綜合管理第一次管理第二次管理①②③④⑤⑥⑦交期確實生產(chǎn)迅速品質(zhì)提高品質(zhì)均一降低生產(chǎn)本錢本錢維持作業(yè)標準設(shè)定標準時間設(shè)定與標準維持各種生產(chǎn)主體的充分配置與維護物料準備與供給物料的合理使用企業(yè)的全面性管理管理方法管理目標銷售與生產(chǎn)運作流程圖訂單銷售部生管部物料需求人力需求制造命令人事部門采購部門制造部門產(chǎn)品/工藝圖材料表生產(chǎn)程序單機器產(chǎn)能表人力記錄人工、機器設(shè)備方案材料需求方案工作進度方案前期準備工作生產(chǎn)方案的內(nèi)涵一方面：為滿足客戶要求的三要素“交期、品質(zhì)、本錢〞而方案；一方面：使企業(yè)獲得適當利益，而對生產(chǎn)的三要素“材料、人員、機器設(shè)備〞的適切準備、分配及使用的方案。生產(chǎn)方案的任務(wù)1、要保證交貨日期與生產(chǎn)量；2、使企業(yè)維持同其生產(chǎn)能力相稱的工作量〔產(chǎn)能〕及適當開工率；3、作為物料采購的基準依據(jù)；4、將重要的產(chǎn)品或物料的庫存量維持在適當水平；5、對長期的增產(chǎn)方案，作人員與機械設(shè)備補充的安排。生產(chǎn)方案的用途1、物料需求方案的依據(jù)；2、產(chǎn)能需求方案的依據(jù)；3、其他相關(guān)方案的制定依據(jù)。生產(chǎn)方案的種類劃分種類對象期間期別大日程（長期）長期生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群2~3年季年度生產(chǎn)計劃產(chǎn)品群、產(chǎn)品別1年月中日程（中期）3~6月生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別季、半年周、月月份生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別月日小日程（短期）周生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別周日日生產(chǎn)計劃產(chǎn)品別、零件別日小時生產(chǎn)方案的內(nèi)容1、生產(chǎn)什么東西—產(chǎn)品名稱、零件名稱；2、生產(chǎn)多少—數(shù)量或重量；3、在哪里生產(chǎn)—部門、單位；4、要求什么時候完成—期間、交期；生產(chǎn)方案應(yīng)滿足的條件1、方案應(yīng)是綜合考慮各有關(guān)因素的結(jié)果；2、必須是有能力根底的生產(chǎn)方案；3、方案的粗細必須符合活動的內(nèi)容；4、方案的下達必須在必要的時期。生產(chǎn)方案的標準作業(yè)方案的標準⑴作業(yè)及加工的場所；⑵作業(yè)及加工的種類、順序；⑶標準工時等。制程方案、余力方案的標準⑴作業(yè)及加工制程別的能力基準；⑵作業(yè)及加工制程別的產(chǎn)能基準。日程方案的標準⑴基準日程表‘；⑵加工及裝配批量材料、零件方案的標準⑴零件構(gòu)成表及零件表；⑵安排分區(qū)、供給分區(qū)；⑶批量大小、產(chǎn)出率擬定庫存方案的標準⑴庫存管理分區(qū)；⑵訂購周期；⑶訂購點、訂購量；⑷平安庫存、最高庫存、最低庫存。上述方案標準，每逢變化時，應(yīng)及時修正并予維持！途程方案的內(nèi)容標準途程〔SOP〕1、加工順序的作業(yè)及內(nèi)容；2、裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成；3、加工作業(yè)所需的人員及技能；4、加工作業(yè)所需的機器設(shè)備〔工具、模具〕及其能力。標準工時〔ST〕制程別標準作業(yè)時間〔含準備及換模時間〕標準材料表〔BOM〕使用的材料、材質(zhì)、尺寸/規(guī)格、型號等其他條件加工批量、生產(chǎn)場所、制程分類、日程的有限順序等。途程方案是根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計圖紙/資料，就各工程分別設(shè)定產(chǎn)能方案產(chǎn)能方案又稱為工時方案〔以工時作為產(chǎn)能與能力的測定基準〕，在生產(chǎn)方案里只是根本的機能。此方案為追求工作量〔產(chǎn)能〕與能力〔人、機〕的平衡而擬定。為使生產(chǎn)方案尤其是日程方案切實可行，有一可靠的產(chǎn)能方案是必不可少的。產(chǎn)能方案的目的和標準一、目的1、產(chǎn)能、能力的實態(tài)把握；2、確保生產(chǎn)量與交期的對策與警報；3、維持生產(chǎn)的適當作業(yè)率。二、方案標準1、基準產(chǎn)能每個產(chǎn)品別、工序別的平均工時〔基準產(chǎn)能工時〕。2、基準能力對人員與機械所具有的生產(chǎn)能力基準值的設(shè)定及測定。產(chǎn)能方案的要點1、產(chǎn)能與能力必須取得平衡；調(diào)整產(chǎn)能使之不集中于某一時段/工序。2、追求作業(yè)率的提高；工作量的分配不致于發(fā)生人或機械有等待的情形，尤其是重要的工序。3、使日程別〔間〕的產(chǎn)能變動小。實際作業(yè)中，每日的產(chǎn)能都會發(fā)生變動，為因應(yīng)日程方案，須考慮可能出現(xiàn)的產(chǎn)能量的誤差。生產(chǎn)能力的掌握能力〔人/機〕=1個月開工日數(shù)×每天平均實際工作時間×開工率×人員或機械〔臺〕數(shù)人員開工率=出勤率×〔1-間接作業(yè)率〕機械開工率=開機率×〔1-故障率〕生產(chǎn)能力缺乏時的對策1、加班以增加能力；2、外協(xié)支援；3、調(diào)整日程方案，局部工作后推；4、增加臨時用工；5、長期連續(xù)狀態(tài)下，方案增加人員/設(shè)備。案例某客戶下單，經(jīng)相關(guān)部門評估后確認接受，由PMC部門負責方案：客戶訂單明細表：產(chǎn)品ABC數(shù)量300500200交期30天①產(chǎn)品別、機械別產(chǎn)能產(chǎn)品制程使用機械標準工時/個產(chǎn)能（工時）A(300)①甲0.32(H)0.32×300=96（H）②乙0.24(H)0.24×300=72(H)③甲0.18(H)0.18×300=54(H)④丙0.15(H)0.15×300=45(H)B(500)①乙0.34(H)0.34×500=170(H)②丙0.08(H)0.08×500=40(H)③甲0.25(H)0.25×500=125(H)C(200)①甲0.43(H)0.43×200=86(H)②丙0.25(H)0.25×200=50(H)說明:＊甲、乙、丙表示各制程使用的加工機械＊機械配置：甲3臺、乙1臺、丙2臺＊機械能力〔單機〕=25(天)×8(小時/天)×90%=180(小時)基準能力:甲機械=3×180=540(H)乙機械=1×180=180(H)丙機械=2×180=360(H)②機械別、制程別產(chǎn)能機械產(chǎn)品制程產(chǎn)能（H）產(chǎn)能合計（H）甲A①96361A③54B③125C①86乙A②72242B①170A④45丙B②40135C①50③產(chǎn)能、生產(chǎn)能力分析調(diào)整產(chǎn)能、生產(chǎn)能力累計表100200300400500600540(能力)360(產(chǎn)能)180242(產(chǎn)能)135(產(chǎn)能)360(能力)A、乙產(chǎn)能超過乙正常能力〔242-180=62H〕；B、為保證交期，必須安排乙加班62H〔產(chǎn)能能力調(diào)整〕甲〔3臺〕乙〔1臺〕丙〔2臺〕產(chǎn)能方案步驟1、依產(chǎn)品別、制程別計算出產(chǎn)能；2、依機械〔人員〕別、制程別作產(chǎn)能合計；3、進行產(chǎn)能、能力的比較、分析；4、對產(chǎn)能、能力進行調(diào)整，使之一致。個別訂貨生產(chǎn)方案程序訂單生產(chǎn)方案物料管制記錄存量記錄產(chǎn)能產(chǎn)能調(diào)整日程方案途程方案生產(chǎn)方案內(nèi)容及訂立依據(jù)說明種類計劃內(nèi)容訂立計劃依據(jù)注意事項3~6個月生產(chǎn)計劃1、各月份、各規(guī)格/機種及銷售別的生產(chǎn)數(shù)量；2、批量。1、訂貨記錄；2、成品庫存政策；3、各種產(chǎn)品月份批生產(chǎn)數(shù)量。1、緊急訂單必須規(guī)定其生產(chǎn)計劃方式；2、每月至少修訂一次計劃。月份生產(chǎn)計劃1、當月各規(guī)格/機種生產(chǎn)數(shù)量及生產(chǎn)日期；2、生產(chǎn)別部門/單位；3、批量。1、3~6個月生產(chǎn)計劃；2、訂貨記錄；3、緊急訂單；4、成品庫存政策；5、當月份各種產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量及日期。1、注意連貫上月、本月和次月的生產(chǎn)計劃；2、考慮人力、材料、機械等各項生產(chǎn)資源的配合。銷售別、產(chǎn)品別生產(chǎn)方案表月別項目

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月產(chǎn)品品名批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量批量數(shù)量銷售別：□內(nèi)銷□外銷日期：

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頁說明：1、生產(chǎn)方案周期：3~6個月；2、編制日期：每月25日提出；3、批量：訂單號、方案批量。月份生產(chǎn)方案表NO批號產(chǎn)品名稱數(shù)量金額制造單位生產(chǎn)日期預(yù)定出貨日期備注開工完工本月份工作天數(shù)：

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頁生產(chǎn)日程表序號品名規(guī)格單位計劃量日期123……282930部門：

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頁日程方案日程方案是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，如何對方案進行的生產(chǎn)預(yù)先設(shè)定時間、順序、不同產(chǎn)品、批量的銜接等，都是日程方案要明確的事項或中心內(nèi)容。企業(yè)的生產(chǎn)活動是一個涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個體系能順暢運作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程方案和安排，以為各部門生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門乃至全面運作才可能有序、高效。生產(chǎn)日程方案架構(gòu)日程方案目的方案手段方案數(shù)量方案日期方案本錢方案品質(zhì)方案對象方案主體方案方法方案(生產(chǎn)管理)(本錢管理)(品質(zhì)管理)(產(chǎn)品管理)(設(shè)備管理)(制程管理)生產(chǎn)日程方案體系生產(chǎn)方案月生產(chǎn)方案周生產(chǎn)方案(制程別)(作業(yè)日程表)日生產(chǎn)命令(作業(yè)別)(生產(chǎn)日程表)出貨方案基準日程1.標準工時表2.途程表3.產(chǎn)能產(chǎn)能分析表(生產(chǎn)方案)(生產(chǎn)日程)(制造日程)(操作日程)日程方案擬定1、決定基準日程按作業(yè)的制程別/材料別表示開工及完工時期的基準/先后順序。2、決定生產(chǎn)預(yù)定依基準日程、生產(chǎn)能力及出貨方案的要求訂立詳細的月份生產(chǎn)方案。3、安排日程按照交期先后安排按照客戶優(yōu)劣安排按照制程瓶頸程度大小安排4、前期作業(yè)準備充分的作業(yè)準備及生產(chǎn)日程方案的檢討，確保方案的可行及達成。日程方案實施步驟1.依生產(chǎn)方案決定月別生產(chǎn)方案；2.依基準日程決定產(chǎn)品開工及完工日；3.確定個別制程的標準加工時間；4.依制程資料及機器/人工產(chǎn)能決定各制程開工及完工時間；5.以生產(chǎn)日程說明確產(chǎn)品開工及完工日；6.以作業(yè)日程說明確作業(yè)/機臺別開工及完工日；7.確認日程方案的前期生產(chǎn)準備；8.必要時，調(diào)整/修訂日程方案。影響日程方案的因素1.緊急訂單的處理；2.客戶訂單及需求的穩(wěn)定性；3.長、短期訂單的搭配；4.季節(jié)性的變化；5.制造途程的安排；6.生產(chǎn)狀況確實實掌握；7.設(shè)備、材料、人員的穩(wěn)定性；8.存貨調(diào)整的必要性。方案生產(chǎn)型的系統(tǒng)構(gòu)成產(chǎn)品庫存需求預(yù)測新產(chǎn)品初期管理生產(chǎn)方案的建立方法生產(chǎn)指示進度管理績效把握與評估生產(chǎn)方案程序預(yù)測銷售方案接單庫存方案必須生產(chǎn)的產(chǎn)品及數(shù)量產(chǎn)能方案(調(diào)整)編制月生產(chǎn)方案日程方案各種安排及準備著手生產(chǎn)生產(chǎn)能力產(chǎn)能基準月份生產(chǎn)方案的擬定月份生產(chǎn)方案，雖不只限于一個月的期間方案，但無論方案期間是一個月或是三個月的，都必須每月擬定，以應(yīng)對可能出現(xiàn)的：1、產(chǎn)品的變更；2、庫存的調(diào)整；3、銷售方案的修訂；4、生產(chǎn)能力的變化。日程方案追求的目標1、縮短生產(chǎn)周期；2、減少在制品；3、作業(yè)的穩(wěn)定及效率的提升；4、對最終產(chǎn)品組合裝配的同步化。日程方案擬定的考慮點一、以客戶要求為中心來確定1、按客戶要求交期的先后順序；2、今后的銷售預(yù)定或出貨預(yù)定做比較，必要的產(chǎn)品先安排。二、以生產(chǎn)效率為中心來確定分類組合要生產(chǎn)的產(chǎn)品，以連續(xù)生產(chǎn)來考慮，把準備/輔助時間降到最低。日程方案的類型一、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做連續(xù)生產(chǎn)安排日期123456789101112計劃產(chǎn)品A1000個產(chǎn)品B3000個產(chǎn)品C4000個二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做分批次生產(chǎn)安排日期123456789101112計劃產(chǎn)品A產(chǎn)品A500個500個產(chǎn)品B產(chǎn)品B1000個1000個產(chǎn)品C產(chǎn)品C2000個2000個二、同一產(chǎn)品的生產(chǎn)總量做每日都生產(chǎn)的安排日期1234計劃AAA50個50個50個BBB100個100個100個CCC200個200個200個日程方案的擬定要點在確認①作業(yè)本身需要多少時間？②各作業(yè)必須在何日開始？在何日完工？這兩項根本條件后，其要點是：1、能力的保證；2、對緊急生產(chǎn)量及作業(yè)的對策；3、對方案變更的考慮及貫徹；4、日程方案實施部門的工作方案；5、與銷售、研發(fā)/生技、資材等相關(guān)職能部門的合作?；鶞嗜粘獭粘谭桨傅臉藴室弧⒒鶞嗜粘痰哪康幕鶞嗜粘淌菫槭棺鳂I(yè)能按預(yù)定日完成，應(yīng)該要在何時開工、何時進行、何時完工的一種標準。這是一種日程標準。標準地確定自訂貨至加工，最終成品形成為止所需的工作日數(shù)。基準日程表作業(yè)日期8/288/309/19/49/79/8所需天數(shù)（2天）（2天）（3天）（3天）（1天）制程設(shè)計采購加工裝配檢驗試車次序號〈5〉〈4〉〈3〉〈2〉〈1〉〈0〉基準日程11天前9天前7天前4天前1天前基準日開始日完工日生產(chǎn)異常對策所謂的生產(chǎn)異常，是指因訂單變更、交期變更及制造異常、機械故障等因素造成產(chǎn)品品質(zhì)、數(shù)量、交期脫離原先方案預(yù)定等現(xiàn)象。生產(chǎn)異常的掌握①建立異常情況及時呈報機制；②由生產(chǎn)實績與方案預(yù)定比照以了解掌握；③設(shè)定異常水準以判斷是否異常；④運用目視管理以迅速獲得異常信息；⑤設(shè)定異常表單以利異常報告機制運作；⑥會議檢討，以使異常問題凸顯；⑦定期對生產(chǎn)資訊進行統(tǒng)計、分析，以期發(fā)現(xiàn)潛在的異常。生產(chǎn)異常的反響①訂單內(nèi)容不明確或訂單內(nèi)容變更應(yīng)及時反響或修正；②交期安排或排期異常應(yīng)以聯(lián)絡(luò)單等及時反響至銷售或生產(chǎn)管理部門；③生產(chǎn)指令變更應(yīng)以生產(chǎn)變更通知及時提出修正；④生產(chǎn)中的異常已影響品質(zhì)、品質(zhì)或達成率時，應(yīng)立即發(fā)出異常報告；⑤其他異常，如故障、待料等，可能造成不良后果時，應(yīng)立即發(fā)出生產(chǎn)異常報告。生產(chǎn)進度異常因應(yīng)對策表異常項目異?，F(xiàn)象因應(yīng)對策計劃不當(應(yīng)排未排)影響生產(chǎn)及交貨1.報告/通知相關(guān)部門2.依交期管理制度處理應(yīng)生產(chǎn)未生產(chǎn)影響生產(chǎn)進度1.生產(chǎn)廣告牌反應(yīng)2.發(fā)出異常報告通知相關(guān)部門3.應(yīng)至少于排程日前3天具體反應(yīng)應(yīng)完成未完成應(yīng)入庫未入庫影響出貨1.生產(chǎn)廣告牌反應(yīng)2.發(fā)現(xiàn)時即刻反應(yīng)補生產(chǎn)(尾數(shù))影響出貨1.查核在制品狀況2.發(fā)出新的生產(chǎn)命令交期延誤的原因探討1、接單管理不良，緊急訂單多；2、產(chǎn)品技術(shù)性變更頻繁；3、物料方案不良；4、制程品質(zhì)控制不良；5、設(shè)備維護保養(yǎng)欠缺；6、排程不佳；7、能力、產(chǎn)能失調(diào)。交期延誤的改善原那么1、加強產(chǎn)銷配合；2、完善設(shè)計/技術(shù)變更標準；3、妥善的制程安排；4、完善物料控制；5、完善品管制度；6、建立及實施生產(chǎn)績效管理制度。交期延誤的改善對策一、銷售部門的改善對策〔略〕二、研發(fā)/設(shè)計部門的改善對策〔略〕三、采購部門的改善對策〔略〕四、生產(chǎn)部門的改善對策四、生產(chǎn)部門的改善對策1、源自生產(chǎn)部門的原因⑴工序、產(chǎn)能方案的不完備；⑵工序作業(yè)者和現(xiàn)場督導(dǎo)者之間，產(chǎn)生對立或溝通協(xié)調(diào)不暢，現(xiàn)場督導(dǎo)著管理能力缺乏；⑶工序間產(chǎn)能與能力不平衡，中間半成品積壓；⑷報告制度、日報系統(tǒng)不完善，因而無法掌握作業(yè)現(xiàn)場的實況；⑸人員管理不到位，紀律性差，缺勤率高；⑹工藝不成熟，品質(zhì)管理欠缺，不良品多，致使進度落后；⑺設(shè)備/工具管理不良，致使效率降低；⑻作業(yè)的組織、配置不當；2、改善對策⑴合理作業(yè)配置，謀求提高現(xiàn)場督導(dǎo)者的管理能力；⑵確定外協(xié)/外包政策；⑶謀求縮短生產(chǎn)周期；⑷加強崗位/工序作業(yè)的標準化，制訂作業(yè)指導(dǎo)書，確保作業(yè)品質(zhì)；⑸加強教育訓(xùn)練，提高溝通能力及增強溝通技巧，提高作業(yè)者的工作意愿。生產(chǎn)績效評估、分析指標1.生產(chǎn)力=產(chǎn)出量÷投入量①原材料生產(chǎn)力=生產(chǎn)量÷原材料使用量②設(shè)備生產(chǎn)力=生產(chǎn)量÷設(shè)備運轉(zhuǎn)時間③勞動生產(chǎn)力=生產(chǎn)量÷從業(yè)人員數(shù)2.作業(yè)能率=方案工數(shù)÷實質(zhì)實際工數(shù)①方案工數(shù)=方案生產(chǎn)量×單位產(chǎn)品標準工時②實質(zhì)實際工數(shù)=實際工數(shù)－(非責任)除外工數(shù)3.有效率=有效作業(yè)時間÷實際總工作時間①實際總工作時間=上班時間－實際休息時間②有效作業(yè)時間=直接作業(yè)時間有效率的把握:A.賺錢的工作作業(yè)者/機械在加工產(chǎn)品;B.不賺錢的工作開會、安排、商量、搬運等;C.虧本的工作返工、機械修理等.4.機械效率=實際生產(chǎn)量÷標準生產(chǎn)量5.成品制成率=成品重量÷材料使用量6.良品率=良品數(shù)÷檢查數(shù)生產(chǎn)數(shù)量=預(yù)定生產(chǎn)數(shù)×(1+不良率)生產(chǎn)績效評估體系表見附頁東方電器開關(guān)廠滾動生產(chǎn)方案的推行一、緣由東方電器開關(guān)廠是生產(chǎn)各種電器、開關(guān)、控制板產(chǎn)品的工廠。由于工廠本身是訂貨生產(chǎn)方式，要根據(jù)用戶的訂單要求來安排生產(chǎn)方案。一年之中，要簽訂幾千份合同，每份合同要求都不一樣，且有時還有突發(fā)的變動和新的要求。致使工廠的生產(chǎn)經(jīng)營方案和各方面管理工作處在十分被動的狀態(tài)。因此，停工待料、突擊趕工、質(zhì)量不穩(wěn)、組織工作程序混亂的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，嚴重影響了工廠的經(jīng)濟效益，造成工廠累計虧損總額高達350萬元。為了使工廠生產(chǎn)等各方面的方案能適應(yīng)市場變化的要求，我們?yōu)闁|方電器開關(guān)廠設(shè)計了滾動方案方式。滾動方案作為一種工具或方法，是一種靈活的、有彈性的方案。它按照“近細遠粗〞原那么編制，有采用“邊執(zhí)行、邊調(diào)整、邊滾動〞的方式運作，從而使得企業(yè)既適應(yīng)市場需求變化，又能保持自身生產(chǎn)的穩(wěn)定和均衡。經(jīng)過一段時間的推行，企業(yè)認為滾動方案特別適應(yīng)工廠產(chǎn)品生產(chǎn)管理。二、年度滾動方案東方電器開關(guān)廠采用一次編制三年方案的方法，編制年度生產(chǎn)經(jīng)營滾動方案。按照“近細遠粗〞的原那么，第一年為執(zhí)行方案，第二年為準備方案，第三年為預(yù)測方案。如下圖：二季度三季度一季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度一季度二季度三季度四季度2000年2001年2024年2024年1999年第四季度編制執(zhí)行方案2000年第四季度編制準備方案預(yù)測方案執(zhí)行方案準備方案預(yù)測方案操作程序及經(jīng)驗：⒈對市場和用戶進行大量調(diào)查，對收集的調(diào)查資料和客戶訂單進行認真研究，在此根底上提出編制方案的依據(jù)。⒉對上年度方案執(zhí)行進行認真總結(jié)，找出成功之處和差異之處，對實際與方案的差異進行深入分析，以便對上輪的準備方案提出調(diào)整和修訂。⒊根據(jù)以上兩項分析研究，按照企業(yè)經(jīng)營目標的要求，考慮企業(yè)的現(xiàn)有資源和生產(chǎn)潛力，提出生產(chǎn)經(jīng)營佳話指標體系，并進行綜合平衡。如品種、質(zhì)量、產(chǎn)量、產(chǎn)值、本錢、利潤、稅收、銷售額、勞動生產(chǎn)率、產(chǎn)品合格率等。⒋編制兩套以上的不同生產(chǎn)方案方案，在經(jīng)過分析論證的根底上，進行綜合評價和比較，選出最正確生產(chǎn)經(jīng)營方案方案。⒌企業(yè)內(nèi)各有關(guān)部門要根據(jù)最正確生產(chǎn)經(jīng)營方案方案，分別編制各自的專門方案。如銷售方案、生產(chǎn)方案、技術(shù)準備方案、勞開工資方案、財務(wù)方案、本錢方案、新產(chǎn)品開發(fā)方案、質(zhì)量方案等等。⒍各項專業(yè)方案進行綜合平衡后的生產(chǎn)經(jīng)營方案，經(jīng)總部批準，可作為正式生產(chǎn)經(jīng)營滾動方案下達各部門執(zhí)行。編制年度生產(chǎn)經(jīng)營方案的關(guān)鍵在“動〞，而不在“靜〞。因為時間在“滾動〞，市場需求在“變動〞，實際結(jié)果與方案初值也在“改動〞，所以在編制方案時，無論是本期執(zhí)行方案，還是準備方案、預(yù)測方案，都必須考慮“滾動〞，需要調(diào)整、修改，需要一次又一次重新平衡，才能使方案更符合實際情況。三、月度生產(chǎn)作業(yè)滾動方案東方電器開關(guān)廠采用每月一次編制三個月的方法，編制月度生產(chǎn)作業(yè)方案。即：第一個月為實施方案，第二個月為準備方案，第三個月為預(yù)測方案。如下圖：上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬上中下旬旬旬1月2月3月4月5月實施方案準備方案預(yù)測方案實施方案準備方案預(yù)測方案預(yù)測方案準備方案實施方案1999年12月編制2000年1月編制2000年2月編制在編制本輪實施的月作業(yè)方案時，是根據(jù)上輪編制的月準備作業(yè)方案，考慮到外協(xié)件、配套件的供給變化以及廠內(nèi)工藝準備，勞動力情況的變化以及上輪實施月作業(yè)方案的實際差異，對上輪準備方案進行調(diào)整、修改、補充，使其具體化，并把它作為本輪實施的月作業(yè)方案。當發(fā)現(xiàn)上輪預(yù)測作業(yè)方案不準確、不完整時，就調(diào)整、修訂為本輪第二個月的準備方案。然后繼續(xù)編制本輪第三個月的預(yù)測方案。如此類推，逐月滾動，從而保證編制的生產(chǎn)作業(yè)方案更符合實際，更加可行。各生產(chǎn)單位在接到正式的月度生產(chǎn)滾動方案后，就可以做好層層分解工作，把工作任務(wù)具體落實到班組、機臺和個人。廠內(nèi)各有關(guān)部門也按月度作業(yè)滾動方案要求，做好技術(shù)文件、圖紙準備、工藝和工裝的安排，以及原材料、元器件和協(xié)作配套件的供給。對于第二個月的準備方案，由于已經(jīng)經(jīng)過調(diào)整和初步平衡，根本上是已落實的方案，所以廠內(nèi)各部門在做好第一個月各項保證、準備工作和供給工作的同時，也必須及時安排好第二個月的各項工作，各生產(chǎn)單位根據(jù)期量標準可編制第二個月的分工段、分班組作業(yè)方案并準備組織生產(chǎn)。對于第三個月的預(yù)測方案，由于是第一次出現(xiàn)，除特定產(chǎn)品需要做好工藝技術(shù)準備外，其它產(chǎn)品所需的原材料、毛坯件、配套件、協(xié)作件，一般暫不投入或安排方案組織生產(chǎn)，防止由于預(yù)測不準、盲目生產(chǎn)，造成新的積壓和浪費。四、成效東方電器開關(guān)廠推性滾動方案以來，改變了過去那種方案不適應(yīng)市場變化，方案總是落后于實際以及方案工作忙亂的被動局面?，F(xiàn)在該廠的方案變得更加準確，方案管理工作水平比過去提高很多，方案也更加符合實際。例如月度作業(yè)方案，分別以三次不同狀態(tài)出現(xiàn)在滾動方案中。經(jīng)過屢次反復(fù)出現(xiàn)，且一次比一次具體、詳盡、準確，這就保證了方案實現(xiàn)的可能性更高，保證為實施方案的準備工作有更充分的時間。東方電器開關(guān)廠通過推性滾動方案，由于方案經(jīng)常需要調(diào)整、修訂、補充、完善，使之更適應(yīng)市場變動和企業(yè)內(nèi)的條件變化，所以綜合平衡是經(jīng)常內(nèi)容。隨著滾動方案的推行，使得方案在年度之間和月度之間銜接更加平衡，管理部門和生產(chǎn)車間、以及部門之間和車間的關(guān)系，都逐步協(xié)調(diào)起來，過去那種不負責任、互相推諉、只顧本部門利益的現(xiàn)象大大減少。東方電器開關(guān)廠在推行滾動方案后，無論在經(jīng)營上還是在生產(chǎn)上，始終保證有一個長期方案在作指導(dǎo)。因此，全廠上下目標明確，同心協(xié)力，干凈倍增，一步一個腳印，為實現(xiàn)企業(yè)長期方案目標共同奮斗。短短幾年，就扭虧為盈?，F(xiàn)在，該廠產(chǎn)品用戶滿意度較高，產(chǎn)品市場占有率已達38%，各項經(jīng)濟效益指標也很可觀，其中產(chǎn)品優(yōu)等率到達30%，工業(yè)總產(chǎn)值增長率達25%，銷售額增長率達14%，利潤增長率達11%，全員勞動生產(chǎn)增長率32%。企業(yè)物料管理的職能適時(RightTime)適質(zhì)(RightQuality)適量(RightQuantity)適價(RightPrice)適地(RightPlace)企業(yè)物料管理的精髓不斷料不讓制造單位領(lǐng)不到需要的物料，產(chǎn)生待料的現(xiàn)象。不呆料不讓物料成為呆料。不囤料進料適時、適量，不至于因過量、過時而囤積。常備性物料的需求方案所謂的常備性物料，對企業(yè)而言，就是說長期要用或能通用、共享需常備的物料，這類物料通?？蛇\用存量方案性采購。月份物料需求方案表項次品名規(guī)格前月庫存上月本月備注倉庫未驗收已購未入庫存計劃用量結(jié)存計劃請購庫存計劃用量結(jié)存日期：

年

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周物料需求方案表項次產(chǎn)品名稱單位用量第周…………第周備注批號批量需求量…………批號批量需求量1生產(chǎn)前庫存量2已訂購未入量3生產(chǎn)需求量4已指定用途量5使用后庫存量6建議采購量料號：

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專用性物料需求方案所謂專用性〔或稱批次生產(chǎn)性〕物料，對企業(yè)而言，就是必須有訂單才會去購備的物料，屬具體某一產(chǎn)品的專用料件。這類物料是依訂單別，分別制訂物料需求方案，通常不保有存量。專用性物料需求方案表項次品名規(guī)格單位用量單位購備時間預(yù)計用量調(diào)整量請購量需用日期備注訂單號：

生產(chǎn)批號：

批量：

日期：

NO：

批準/日期：

審核：

編制：

BOM表的分析與運用企業(yè)制訂物料需求方案，零件〔BOM〕表不可或缺。但光有BOM表還不夠。應(yīng)使其發(fā)揮作用，具技術(shù)資訊管理功能。為此，在BOM表的運用上，應(yīng)遵循如下要求：做扼要型BOM表籌備物料是生產(chǎn)的根本活動，針對物料籌備的BOM表稱為“扼要零件表〞。應(yīng)先有扼要零件表，再有物料的采購。編制“扼要零件表〞，先要弄清具體的產(chǎn)品，再按每一種產(chǎn)品，查出應(yīng)購入的零件及材料。接著針對要使用多少材料，設(shè)定使用量的單位。扼要零件表產(chǎn)品名稱填表者審核者項目件號零件名稱規(guī)格尺寸材質(zhì)單價數(shù)量經(jīng)濟產(chǎn)量自制/外購備注日期：第頁扼要零件表的作用訂單產(chǎn)品數(shù)量交期零件/材料展開發(fā)出訂購單〔A〕庫存資料接單發(fā)訂購單機制扼要型零件表零件/材料訂購單品種領(lǐng)用庫存品種數(shù)量交期abcd做結(jié)構(gòu)型零件表物料籌備上軌道后，接下來就是制造。此時必須做和產(chǎn)品制造步驟相吻合的零件表，即結(jié)構(gòu)型零件表。

結(jié)構(gòu)型零件表與扼要型零件表的區(qū)別是：產(chǎn)品的構(gòu)成方法扼要型零件表是把所有的零件材料都置于產(chǎn)品之下。相對地，結(jié)構(gòu)型零件表和產(chǎn)品的制造步驟相一致，是按產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)去做成。共同零件的處理扼要型零件表是把共同零件集合在一起。而結(jié)構(gòu)型零件表是在構(gòu)成產(chǎn)品的場所表現(xiàn)出來。結(jié)構(gòu)型零件表組件名稱：組件編號：零件編號零件名稱規(guī)格單價標準用量供應(yīng)商備注123456789101112日期：第頁審核：填表：準時化采購環(huán)境下的供需合作關(guān)系

少量供給商JIT思想擴展到供應(yīng)商緊密的供需合作關(guān)系長期合同EDI/Internet、EFT等在線數(shù)據(jù)通訊小批量訂貨量廣告牌訂單控制團隊工作未知需求高平安庫存大批量交貨價格至上和用戶缺乏合作差的通信系統(tǒng)差的質(zhì)量控制系統(tǒng)減少本錢與浪費高的管理效率快速故障檢測與過程控制小批量改進生產(chǎn)率和質(zhì)量供給商制造商技術(shù)與資金支持信息技術(shù)支持培訓(xùn)教育準時化采購企業(yè)庫存管理的通病庫房規(guī)劃不好，造成空間利用的困難；倉儲管理制度不健全，不標準或執(zhí)行力度缺乏，造成帳、物不一的現(xiàn)象；工作產(chǎn)能不均，造成人員調(diào)配上的困難；未明訂各項具體作業(yè)流程，在作業(yè)上無從遵循，造成執(zhí)行上的困難；受生產(chǎn)方案的影響很大，造成收、發(fā)料的配合問題及料帳的整理問題；呆廢料的處理不及時，功能未發(fā)揮；稱職的人選，適當?shù)闹鞴懿灰渍?；手工作業(yè)不標準，導(dǎo)致庫存管理電腦化難以推動。企業(yè)庫存管理運作架構(gòu)運作程序作業(yè)要點管理辦法/表單庫存規(guī)劃擬定庫存計劃倉儲規(guī)劃、布置物料搬運倉庫布置圖庫位標示圖倉庫管理規(guī)范制度設(shè)計表單設(shè)計事務(wù)流程分析工作職掌分配、確立倉庫組織規(guī)劃管理規(guī)定制訂收、發(fā)、存單表組織職掌、崗位說明領(lǐng)、發(fā)、退料管理規(guī)定盤點管理規(guī)定驗收管理規(guī)定呆廢料管理規(guī)定外協(xié)供料辦法倉儲作業(yè)驗收或退領(lǐng)發(fā)或補或退委外儲存盤點分工/職別傳票日報表廣告牌帳務(wù)處理庫存帳冊庫存分析數(shù)量管理異常反應(yīng)物料卡帳冊庫存報表呆廢料表盤盈虧分析表采購、生產(chǎn)與倉儲工廠資材倉庫成品倉庫在制品出庫(完成)在制品(供給商)驗收供給采購出貨庫存管理的課題企業(yè)為了保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性、均衡性，需要保有一定的庫存，但如何在保證生產(chǎn)和銷售的連續(xù)性和均衡性的前提下，確定一個合理的、經(jīng)濟的庫存量，是庫存管理的一個重要課題。產(chǎn)品的現(xiàn)貨供給能力庫存管理的首要目標就是保證一定期間內(nèi)期望數(shù)量的產(chǎn)品有現(xiàn)貨供給。通常的判斷標準是現(xiàn)有存貨滿足需求的能力。這個可能性或訂單履行比率就是所謂的效勞水平。對于單一產(chǎn)品而言，效勞水平可以定義為效勞水平=每年產(chǎn)品缺貨件數(shù)的期望值年需求總量相關(guān)的總庫存本錢高低低產(chǎn)品現(xiàn)貨供給能力高現(xiàn)貨比率100%0最低本錢曲線效勞曲線庫存方案設(shè)計曲線由于人們關(guān)心的是訂單完全履行的概率，因此，假設(shè)某訂單訂購五種產(chǎn)品，每種產(chǎn)品的效勞水平是0.95，即只有5%的缺貨可能性，那么全部訂單得以履行的概率是0.95×0.95×0.95×0.95×0.95=0.77訂單完全履行的概率一定程度上會低于單一產(chǎn)品的現(xiàn)貨供給能力。某專業(yè)化工公司接到訂單，訂購其生產(chǎn)的某種涂料。涂料的產(chǎn)品總類包括三個獨立品種，客戶會按不同的品種組合進行訂購。根據(jù)一段時間的訂單采樣統(tǒng)計來看，出現(xiàn)在訂單上的七種不同產(chǎn)品組合及其概率如下表所示。同時，根據(jù)企業(yè)的歷史記錄，每種產(chǎn)品在庫的概率是SL1=0.95；SL2=0.90；SL3=0.80。下面我們來計算加權(quán)平均履行比率。訂單上的產(chǎn)品組合⑴在訂單上出現(xiàn)的頻率⑵完全履行訂單的概率⑶=⑴×⑵A0.1(0.96)=0.9600.095B0.1