平衡計分卡案例分析課件

平衡積分卡案例分析MBA16042017.3平衡計分卡案例分析目錄優(yōu)化方案制定平衡積分卡基本概念1決策失敗要因分析案例背景介紹234平衡計分卡案例分析案例背景介紹1平衡計分卡案例分析1.1公司概況Part1中國航空規(guī)劃建設(shè)發(fā)展有限公司成立于2009年，隸屬于中國航空工業(yè)集團(tuán)公司由四家航空企業(yè)整合而成的國內(nèi)大型綜合勘察設(shè)計甲級企業(yè)擁有一整套從咨詢、規(guī)劃、設(shè)計到建設(shè)、投產(chǎn)、運(yùn)行、評估的完整的發(fā)展體系123平衡計分卡案例分析1.2公司架構(gòu)Part1平衡計分卡案例分析1.3公司發(fā)展面臨的問題Part1面臨的問題公司自身問題市場問題活業(yè)務(wù)范圍和結(jié)構(gòu)單一多元化行業(yè)服務(wù)能力不強(qiáng)咨詢設(shè)計市場仍是目前利潤率最高的業(yè)務(wù)市場，但從承接量來看已略顯飽和設(shè)備和工程總承包業(yè)務(wù)市場有很大潛力，但需要較多資金墊資支持來擴(kuò)大業(yè)務(wù)規(guī)模航空和非航空市場發(fā)展極不均衡商業(yè)運(yùn)作模式單一等問題公司需要在整體經(jīng)營規(guī)模、品牌建設(shè)和人才引進(jìn)等多方面迅速建立資本保障平衡計分卡案例分析1.4公司績效考核的制定Part12009年7月下達(dá)了《關(guān)于全面推進(jìn)平衡計分卡實(shí)施工作的通知》下屬公司在2009年12月底前要構(gòu)建以平衡計分卡(BSC)為基礎(chǔ)的績效考核體系2010年正式運(yùn)用到考核實(shí)際工作中去公司績效考核體系實(shí)施計劃表（ISBC的推廣）平衡計分卡案例分析平衡積分卡基本概念2平衡計分卡案例分析2.1核心思想Part2平衡

面向未來全面核心思想平衡計分卡案例分析2.2全面理念Part2平衡計分卡案例分析2.3平衡理念Part2平衡理念內(nèi)容財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡定性指標(biāo)和定量指標(biāo)的平衡企業(yè)組織內(nèi)部群體和外部群體的平衡企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡結(jié)果性指標(biāo)和動因性指標(biāo)之間的平衡領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)的平衡平衡計分卡案例分析2.4面向未來理念Part2滯后指標(biāo)和前置指標(biāo)的平衡長期目標(biāo)和短期指標(biāo)的平衡引導(dǎo)作用平衡計分卡案例分析決策失敗要因分析3平衡計分卡案例分析3.1策略實(shí)施時機(jī)不當(dāng)Part3

1、公司當(dāng)時平衡計分卡的時機(jī)并不恰當(dāng)。2009年1月實(shí)施整合成立中航規(guī)劃建設(shè)發(fā)展公司2009年10月規(guī)劃建設(shè)公司實(shí)施“3+2”的組織調(diào)整2010年3月又實(shí)施“8+2”的組織調(diào)整平衡計分卡案例分析3.2策略實(shí)施觀念不對Part3平衡計分卡是戰(zhàn)略管理工具，是將企業(yè)戰(zhàn)略分解到公司財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長等環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略連接，將戰(zhàn)略分解到實(shí)際的執(zhí)行層面。但該公司的的指標(biāo)設(shè)計完全是根據(jù)憑主觀想象出來的又沒有加以篩選，導(dǎo)致實(shí)際結(jié)果就偏離了戰(zhàn)略目標(biāo)。2、策略實(shí)施觀念不對。平衡計分卡案例分析3.3領(lǐng)導(dǎo)重視不夠Part3各單位領(lǐng)導(dǎo)在指標(biāo)設(shè)計時，覺得是推進(jìn)辦的事情；在培訓(xùn)和畫地圖的過程中，參加培訓(xùn)的人不參加畫圖，未參加培訓(xùn)的年輕人畫戰(zhàn)略地圖，導(dǎo)致畫的戰(zhàn)略地圖和制訂指標(biāo)完全脫離實(shí)際。當(dāng)然導(dǎo)致結(jié)果無法執(zhí)行。3、各單位領(lǐng)導(dǎo)整體不夠重視。平衡計分卡案例分析3.4績效指標(biāo)繁雜Part34、績效指標(biāo)過于繁雜，目標(biāo)設(shè)置沒有把握關(guān)鍵。每個部門分項考核至少30-40項，沒有把握關(guān)鍵。21考核指標(biāo)過多，到2012年的指標(biāo)已經(jīng)增至100項。3后期的績效指標(biāo)統(tǒng)計工作量大和難以核實(shí)。平衡計分卡案例分析3.5績效設(shè)計復(fù)雜Part35、績效設(shè)計復(fù)雜，完成指標(biāo)統(tǒng)計和核實(shí)工作量過大，影響項目的正常實(shí)施。在績效指標(biāo)完成統(tǒng)計中，部分指標(biāo)可以從職能部門直接取得，但本案中需要各單位自己從職能部去分別咨詢，自己統(tǒng)計后再由發(fā)展規(guī)劃部去核實(shí)，增加了各單位的工作量，也容易導(dǎo)致出錯。而每個部門每個季度需要完成十幾頁的績效報告，讓各單位和考核部門都沒有辦法認(rèn)真地來統(tǒng)計和核實(shí)具體信息。平衡計分卡案例分析3.6考核頻繁Part36、考核過于頻繁。每季度考核一次，容易讓各單位出現(xiàn)很多的短期行為，并讓各單位和職能單位日常工作量太大，帶來逆反心理。平衡計分卡案例分析優(yōu)化方案制定4平衡計分卡案例分析4.1領(lǐng)導(dǎo)職工的重視Part41、各單位領(lǐng)導(dǎo)和員工必須要對平衡計分卡真正重視起來，參加指導(dǎo)會議并指導(dǎo)實(shí)施畫戰(zhàn)略地圖。要理解平衡計分卡的關(guān)注事項是最有效接近完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，也是本單位和全體員工的目標(biāo)，對全員都有利。平衡計分卡案例分析4.2把握重點(diǎn)制定策略Part4第三層：從公司整體戰(zhàn)略和面向未來把關(guān)評估目標(biāo)設(shè)計的科學(xué)性、可行性和可操作性。第二層：針對性地制訂出本單位精簡的目標(biāo)和平衡計分卡計分要素。第一層：根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出本單位的奮斗目標(biāo)，圍繞四個維度，找出影響組織績效的核心關(guān)鍵因素。平衡計分卡案例分析4.3績效數(shù)據(jù)的真實(shí)性和統(tǒng)一性Part43、考核時，要盡量由公司統(tǒng)一去獲取各單位完成的績效數(shù)據(jù)，減少單位自行去獲取數(shù)據(jù)并提供證明，這樣數(shù)據(jù)真實(shí)性會大打折扣，并且加大工作量，效率嚴(yán)重下降。平衡計分卡案例分析4.4績效考核人性化Part44、增加主觀評價分值，比如讓部門之間、領(lǐng)導(dǎo)、員工、服務(wù)對象互評打分，以更好體現(xiàn)平衡理念；