國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀調(diào)查與對(duì)策

國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀調(diào)查與對(duì)策目錄中文摘要（關(guān)鍵詞）...……………….1一、前言..…………1(一)研究意義……............………..1(二)研究對(duì)象……............………..2(三)研究目標(biāo)……............………..2(四)研究方法……............………..2二、文獻(xiàn)綜述……............………..3(一)國有企業(yè)的內(nèi)涵.......………...3(二)知識(shí)型員工的內(nèi)涵...………...5(三)激勵(lì)的內(nèi)涵...………………...6三、實(shí)證方案設(shè)計(jì)...…………….11(一)調(diào)查問卷設(shè)計(jì)...…………….11(二)研究樣本基本情況......……………………..12四、國有企業(yè)改革30年激勵(lì)機(jī)制存在的問題……......……………….12(一)物質(zhì)激勵(lì)分配中欠缺公平……...………….13(二)激勵(lì)形式單一...…………….14(三)激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)...…………………….14(四)激勵(lì)與約束的不對(duì)等...…………………….14(五)缺乏壓力機(jī)制...…………….15(六)職務(wù)晉升機(jī)制不完善……......……………..15五、國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析討論……......……………..15(一)國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素描述性分析……......……………..15(二)國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素的方差分析……......……………..19六、國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策......……………..20(一)建立科學(xué)公正的激勵(lì)制度……......………20(二)實(shí)施差別化激勵(lì)……...…...………...……...………….21(三)獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制……......…………………21(四)完善績效考核體系……...…………………21(五)完善員工的職業(yè)發(fā)展激勵(lì)機(jī)制……......…………………22(六)實(shí)行情感激勵(lì)……...………22(七)及時(shí)給予贊揚(yáng)與認(rèn)可……...………………22七、結(jié)語……...…………………22附錄……...……………………...........26國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀調(diào)查與對(duì)策以中國廣東核電集團(tuán)下屬G公司為例【摘要】隨著對(duì)外經(jīng)濟(jì)發(fā)展的逐步推進(jìn)，如何有效的激勵(lì)國有企業(yè)員工，提升他們的工作積極性，使他們充分發(fā)揮主觀能動(dòng)性，從而提高生產(chǎn)效率，增強(qiáng)國有企業(yè)實(shí)力以及在國際上的競爭力，是國有企業(yè)改革面臨的重大課題。本文通過文獻(xiàn)調(diào)查，對(duì)國有企業(yè)以及激勵(lì)的內(nèi)涵進(jìn)行了相關(guān)闡述，在此基礎(chǔ)之上采取實(shí)證研究方法，通過對(duì)深圳G公司員工的問卷調(diào)查與訪談，深入分析了解國有企業(yè)員工的激勵(lì)現(xiàn)狀及激勵(lì)因素需求，并針對(duì)調(diào)查結(jié)果提出了完善國有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)對(duì)策建議?！娟P(guān)鍵詞】國有企業(yè)；知識(shí)型員工；激勵(lì)現(xiàn)狀；激勵(lì)因素一、前言(一)研究意義1949年新中國成立以后，政府建立了大量的國有企業(yè)（在1992年之前被稱為國營企業(yè)，或者全民所有制企業(yè)），到20世紀(jì)70年代，國有企業(yè)已遍布國防工業(yè)、民用產(chǎn)品制造業(yè)、商業(yè)服務(wù)業(yè)等各行各業(yè)。國有企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占有絕對(duì)主體的地位，據(jù)中國統(tǒng)計(jì)年鑒顯示，1979年，國有工業(yè)企業(yè)在全國工業(yè)總產(chǎn)值中所占比重達(dá)到78.5%，全國工業(yè)總產(chǎn)值中其余的21.5%則全部來自于集體工業(yè)企業(yè)。自1978年國有企業(yè)改革至今已有30余年，國有企業(yè)仍然是我國國民經(jīng)濟(jì)的支柱，始終控制著國民經(jīng)濟(jì)的命脈。以國有工業(yè)企業(yè)為例，截止到2014年10月，國有工業(yè)企業(yè)的數(shù)量僅占全部工業(yè)企業(yè)的15%，但是其繳納的稅金占全部工業(yè)企業(yè)的63%，對(duì)于中國國家財(cái)力的增長，國有企業(yè)仍然起著主導(dǎo)作用。國有企業(yè)活力增加、經(jīng)濟(jì)效益提高，對(duì)于增強(qiáng)我國的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、國防實(shí)力和民族凝聚力，具有關(guān)鍵的作用。國有企業(yè)是社會(huì)生產(chǎn)和生活基礎(chǔ)設(shè)施的主要供應(yīng)者，是國家財(cái)政收入的主要來源，同時(shí)承擔(dān)著社會(huì)主要就業(yè)任務(wù)，對(duì)于維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定、保證人民的工作和生活需要起著重要的作用。只有了解到國有企業(yè)占有如此重要的地位，才能清楚的明白有效的激勵(lì)國有企業(yè)知識(shí)型員工的現(xiàn)實(shí)意義以及理論意義。1.現(xiàn)實(shí)意義企業(yè)生存發(fā)展，其根本目的是實(shí)現(xiàn)利潤最大化，在實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的這一過程中，企業(yè)絕對(duì)離不開員工。企業(yè)的工作流程要通過員工來完成，企業(yè)的發(fā)展壯大也要依賴員工來實(shí)現(xiàn)，員工是維持企業(yè)正常運(yùn)行不可或缺的細(xì)胞。當(dāng)員工的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)有機(jī)的相結(jié)合，就能創(chuàng)造出最大的財(cái)富，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。然而，在現(xiàn)實(shí)中，個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)之間往往存在沖突，這時(shí)就需要有效的激勵(lì)，將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一。一套好的激勵(lì)機(jī)制可以為企業(yè)吸引更多的優(yōu)秀人才，并且能夠提高企業(yè)的凝聚力，使企業(yè)形成良好的文化氛圍，造就良性的競爭環(huán)境，這對(duì)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有十分重要的意義和作用。一位國有企業(yè)的中層管理者跟我抱怨，一些員工仗著自己資歷老，企業(yè)不能隨便解雇他們，工作起來毫無激情。對(duì)于工作任務(wù)互相推諉，經(jīng)常是一份工作三個(gè)人做，而且還要用雙倍的時(shí)間才能基本完成，這大大浪費(fèi)了企業(yè)資源，造成工作效率極其低下，同時(shí)也在部門中形成了惡劣的工作氛圍。這是不少國有企業(yè)中存在的典型現(xiàn)象，一些老員工還固有國有企業(yè)改革前的“鐵飯碗”“吃大鍋飯”的思想，對(duì)眼前的工作不以為然、得過且過，這讓不少國有企業(yè)的管理者們傷透腦筋。但是，如果我們能充分掌握員工們的行為動(dòng)機(jī)，針對(duì)員工的需求制定出有一套行之有效適用于國有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制，相信這樣的現(xiàn)象自然會(huì)得到控制。針對(duì)這類現(xiàn)象，本次研究選取這批具有代表性的社會(huì)群體，通過訪談、問卷調(diào)查等方法，從實(shí)證的角度對(duì)國有企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)現(xiàn)狀以及激勵(lì)因素需求進(jìn)行探討具有現(xiàn)實(shí)的意義與需要，同時(shí)也是對(duì)理論研究的補(bǔ)充。2.理論意義西方發(fā)達(dá)國家在經(jīng)歷工業(yè)革命后，通過一百七十年的探索與經(jīng)驗(yàn)累積，已經(jīng)形成了一套先進(jìn)完善的激勵(lì)理論、機(jī)制和方法，而中國改革開放只有短短的三十年，在激勵(lì)理論研究領(lǐng)域較西方相比仍有一段距離。然而，隨著改革的不斷深化和對(duì)外開放的日益擴(kuò)大，社會(huì)利益格局發(fā)生了較大變化，在國有企業(yè)改革中，員工激勵(lì)問題突顯。但我國經(jīng)濟(jì)所處的發(fā)展階段、社會(huì)制度、思想文化、國有企業(yè)的性質(zhì)和特點(diǎn)，都與西方國家有著較大的差別，因此我們不能照搬西方現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)和做法，只能從我國實(shí)際出發(fā)。在借鑒和參考西方企業(yè)理論的基礎(chǔ)上，結(jié)合為國有企業(yè)的實(shí)際情況，探索我國國有企業(yè)員工激勵(lì)理論、機(jī)制和具體方法。(二)研究對(duì)象在關(guān)系國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和領(lǐng)域，支撐、引導(dǎo)和帶動(dòng)整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，對(duì)實(shí)現(xiàn)國家宏觀調(diào)控目標(biāo)發(fā)揮著重要作用的大型國有企業(yè)的具有大專或以上學(xué)歷水平的知識(shí)型員工。(三)研究目標(biāo)借鑒發(fā)達(dá)市場經(jīng)濟(jì)國家先進(jìn)的理論，總結(jié)我國國有企業(yè)改革經(jīng)驗(yàn)，通過對(duì)國有企業(yè)員工對(duì)激勵(lì)因素主觀判斷的需要程度與實(shí)際感受的滿意程度以及總體激勵(lì)水平的探討，可以更加清楚地認(rèn)識(shí)企業(yè)激勵(lì)的現(xiàn)狀和存在的問題，為企業(yè)進(jìn)行科學(xué)有效的激勵(lì)提供可靠的數(shù)據(jù)。并且通過數(shù)據(jù)分析，得到國有企業(yè)員工最為需要的激勵(lì)因素排序，能夠?yàn)榱私鈬衅髽I(yè)員工激勵(lì)需求的特點(diǎn)提供重要的依據(jù)，使得管理者在進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候可以事半功倍，充分調(diào)動(dòng)國有企業(yè)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，降低成本、提高效率、增強(qiáng)國有企業(yè)參與國際競爭的能力，實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值。(四)研究方法本文的研究方法主要采用文獻(xiàn)研究法、訪談法以及問卷調(diào)查法。通過文獻(xiàn)閱讀，了解中國國有企業(yè)改革的歷程、前人關(guān)于激勵(lì)理論的研究以及國內(nèi)關(guān)于國有企業(yè)員工管理激勵(lì)的研究現(xiàn)狀，分析其特點(diǎn)和不足，提出研究的內(nèi)容和初步研究思路。通過員工訪談，了解國有企業(yè)員工的激勵(lì)需求，結(jié)合文獻(xiàn)調(diào)研整理、提煉國有企業(yè)員工激勵(lì)因素指標(biāo)，為構(gòu)思激勵(lì)機(jī)制和編制調(diào)研問卷收集信息。通過問卷調(diào)查獲得所需要的研究數(shù)據(jù)，對(duì)調(diào)研得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析從而得到本文的研究結(jié)論。研究的主要工具采用問卷調(diào)查。統(tǒng)計(jì)分析工具采用SPSS17.0社會(huì)科學(xué)統(tǒng)計(jì)軟件包。二、文獻(xiàn)綜述(一)國有企業(yè)的內(nèi)涵國有企業(yè)作為一種經(jīng)濟(jì)形式在世界范圍內(nèi)是普遍存在的，但是，不同的國家對(duì)國有企業(yè)的解釋有很大差別，稱謂也不盡相同，如公營企業(yè)、國有企業(yè)、國營企業(yè)、國家主辦企業(yè)、國有公司、國有化企業(yè)、公營事業(yè)等等。即便是同一個(gè)國家，在不同的歷史發(fā)展階段，對(duì)于國有企業(yè)也賦予不同的內(nèi)涵。1.西方國有企業(yè)的涵義世界銀行政策研究報(bào)告將國有企業(yè)定義為：由政府部門僅憑借所有權(quán)地位控制其管理決策的、從事商業(yè)活動(dòng)的企業(yè)，包括政府部門直接控制的企業(yè)，政府直接或間接的持有大部分股份的企業(yè)，以及政府只持有少量股份但能有效控制的企業(yè)。與中國國有企業(yè)不同的是，西方國有企業(yè)本質(zhì)上是以資本主義私有制為前提的，屬于資產(chǎn)階級(jí)國家所有，它主要存在于非競爭性領(lǐng)域，不作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱力量。而是作為政府調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)的手段，主要起到穩(wěn)定市場秩序的作用，他要求實(shí)現(xiàn)的只是平均利潤，為市場經(jīng)濟(jì)的繁榮創(chuàng)造條件。2.中國國有企業(yè)的涵義在1978年實(shí)行改革之前，國有企業(yè)與計(jì)劃經(jīng)濟(jì)是緊密聯(lián)系在一起的，而市場機(jī)制基本上不存在，企業(yè)不是根據(jù)市場信號(hào)而是根據(jù)政府的計(jì)劃指標(biāo)進(jìn)行生產(chǎn)。那時(shí)國有企業(yè)的嚴(yán)重弊端不僅僅體現(xiàn)在市場機(jī)制缺乏方面，也體現(xiàn)在激勵(lì)機(jī)制貧乏方面?！拔幕蟾锩睒O左思潮使得物質(zhì)鼓勵(lì)遭到了廣泛否定，通過獎(jiǎng)金制度來刺激職工生產(chǎn)積極性的做法被認(rèn)為是走資本主義道路。因此，那時(shí)國有企業(yè)員工常常缺乏生產(chǎn)積極性，企業(yè)吃國家的“大鍋飯”，職工吃企業(yè)的“大鍋飯”成為普遍現(xiàn)象。1978年，中國的改革氣氛逐漸形成，至今國有企業(yè)改革已經(jīng)歷了32個(gè)年頭，其過程大致可以劃分為以下六個(gè)階段：1)擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)階段（1978.12-1984.9）1978年10月，四川省在全省范圍內(nèi)選擇了不同行業(yè)具有代表性的6家企業(yè)，作為擴(kuò)大企業(yè)自主權(quán)的試點(diǎn)。1979年4月，在總結(jié)四川省實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，將擴(kuò)權(quán)試點(diǎn)擴(kuò)大到100戶工業(yè)企業(yè)。1984年5月，國務(wù)院頒發(fā)了相關(guān)規(guī)定，從生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃權(quán)、產(chǎn)品銷售權(quán)、產(chǎn)品價(jià)格制定權(quán)、物資選購權(quán)、資金使用權(quán)、生產(chǎn)處置權(quán)、機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)、人事勞動(dòng)管理權(quán)、工資獎(jiǎng)金使用權(quán)、聯(lián)合經(jīng)營權(quán)10個(gè)方面放寬了對(duì)企業(yè)的約束，擴(kuò)大了企業(yè)經(jīng)營管理權(quán)限。1984年10月，十二屆三中全會(huì)通過了相關(guān)決定，提出必須實(shí)行政企職責(zé)分開，簡權(quán)放政，是企業(yè)擺脫政府附屬物的地位。2)推行經(jīng)營承包責(zé)任制階段（1984.10-1989.4）1986年12月，發(fā)布相關(guān)決定，對(duì)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離提出了三條具體思路：一是在小型企業(yè)和一些虧損微利的中型企業(yè)中實(shí)行租賃制；二是在大中型企業(yè)中推行多種形式的經(jīng)營責(zé)任制；三是在有條件的大中型企業(yè)中進(jìn)行股份制試點(diǎn)。1988年底，及全面推行承辦經(jīng)營責(zé)任之后20個(gè)月，全國預(yù)算內(nèi)工業(yè)企業(yè)增創(chuàng)利稅369億元，相當(dāng)于1981年到1986年6年間企業(yè)所創(chuàng)利稅的總和。3)轉(zhuǎn)換企業(yè)經(jīng)營機(jī)制階段（1989-1992）1991年中央工作會(huì)議指出：增強(qiáng)國營大中型企業(yè)活力，除改善外部條件外，從企業(yè)來說，更重要的是通過進(jìn)一步深化改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制。1992年10月，黨的十四大明確提出：我國經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)是社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制。轉(zhuǎn)換國有企業(yè)特別是大中型企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，把企業(yè)推向市場，增強(qiáng)他們的活力，提高他們的素質(zhì)。這是建立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)體制的中心環(huán)節(jié)，是鞏固社會(huì)主義制度和發(fā)揮社會(huì)主義優(yōu)越性的關(guān)鍵所在。4)初步建立現(xiàn)代企業(yè)制度階段（1992-1997）1993年11月，十四屆三中全會(huì)通過相關(guān)決定，指出：建立現(xiàn)代企業(yè)制度，是發(fā)展社會(huì)化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)的必然要求，是我國國有企業(yè)改革的方向。它還界定了現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)涵，包括“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”四個(gè)方面。1994年11月，開始在公司制改造方面，實(shí)施了“現(xiàn)代企業(yè)制度百家試點(diǎn)”。截至1997年，有40家企業(yè)改制上市。5)國有企業(yè)改革攻堅(jiān)與大力推進(jìn)股份制階段（1997.9-2012.9）1997年9月，中共十五大對(duì)股份制做出了全面肯定，同時(shí)提出要在3年左右時(shí)間內(nèi)使國有企業(yè)脫困。1999年9月，十五屆四中全會(huì)明確提出了要大力發(fā)展股份制。2010年寶山鋼鐵過分有限公司上市，標(biāo)志著中國國有企業(yè)股份制改革已取得重大突破，上市重組將成為國企改制的大方向。6)國有企業(yè)深化改革階段（2012.10-至今）2013年3月，經(jīng)全國人大批準(zhǔn)，國務(wù)院成立國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)。國資委的成立，徹底改變了存在多年的“多龍治水”格局。可見，隨著改革開放、社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化的不斷發(fā)展，中國國有企業(yè)概念的內(nèi)涵也在不斷的發(fā)生著變化。我國學(xué)者楊國民是這樣定義我國國有企業(yè)的：在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，將屬于全國人民共同所有的資產(chǎn)，由國資委負(fù)責(zé)投資所形成的國有獨(dú)資企業(yè)和國有控股企業(yè)。3.中國國有企業(yè)的重要性在討論國有企業(yè)的重要性之前，我們先來了解兩組數(shù)據(jù)。國有及國有控股企業(yè)由1998年的23.8萬戶下降至2013年的15萬戶，減少了40%。其中國有工業(yè)企業(yè)1998年是6.47萬戶，到2014年10月份下降至3.15萬戶，減少了51%。職工人數(shù)從1998年的7804萬人下降到2013年的4311萬人。國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤由1998年的214億元上升到2013年的4951億元，增加了22倍。國有企業(yè)的資產(chǎn)總額由1998年的14.9萬億元上升到2013年的19.7萬億元，增長了35%。國有企業(yè)凈資產(chǎn)也在增加，由1998年的5.2萬億元上升到2013年的8.4萬億元，增長了60%。2013年國有企業(yè)資產(chǎn)的收益率達(dá)到5.9%。一方面，國有及國有控股企業(yè)的數(shù)量和從業(yè)人數(shù)都在急劇下降，另一方面，國有及國有控股企業(yè)的利潤和資產(chǎn)總額都在飛速增長。見表1。表1中國國有及國有控股企業(yè)1998年和2014年10月數(shù)據(jù)對(duì)比1998年2014年10月增減幅國有及國有控股企業(yè)數(shù)量23.8萬戶15萬戶-40%國有及國有控股工業(yè)企業(yè)數(shù)量6.47萬戶3.15萬戶-51%國有及國有控股企業(yè)人員數(shù)量7804萬人4311萬人-40%國有及國有控股企業(yè)利潤214億元4951億元+2201%國有及國有控股企業(yè)總資產(chǎn)14.9萬億元19.7萬億元+35%國有及國有控股企業(yè)凈資產(chǎn)5.2萬億元8.4萬億元+60%資料來源：中國國家統(tǒng)計(jì)局，2014年數(shù)據(jù)證明，國有企業(yè)仍然是中國經(jīng)濟(jì)主體中不可動(dòng)搖的命脈，它對(duì)于中國國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有十分重要的意義。國有企業(yè)不僅具有產(chǎn)業(yè)組織和導(dǎo)向功能，也是國家執(zhí)行宏觀調(diào)控政策的重要工具；不僅對(duì)國家財(cái)政起著基礎(chǔ)和支撐作用，而且關(guān)系到國家的安全和穩(wěn)定。國有企業(yè)包含的這些特性也就決定了本課題研究的重要性和急迫性。(二)知識(shí)型員工的內(nèi)涵“知識(shí)型員工”這一概念是由美國管理大師彼得·德魯克首先提出的，具體指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人。”當(dāng)時(shí)，這一稱呼主要用于指某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。但在信息時(shí)代的今天，知識(shí)型員工的概念已經(jīng)涵蓋了大多數(shù)的白領(lǐng)階層。區(qū)別于普通員工，知識(shí)型員工的本質(zhì)特征是擁有知識(shí)資本這一生產(chǎn)資料，也就是說知識(shí)型員工是知識(shí)的所有者。本文將知識(shí)型員工的定義為：具有大?；蛞陨蠈W(xué)歷水平的，從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為組織帶來知識(shí)資本的增值，并以此為職業(yè)的人員。本人選取了大型國有企業(yè)下屬G公司典型的知識(shí)型員工為研究對(duì)象，以項(xiàng)目經(jīng)理、會(huì)計(jì)師、人事專員、行政人員等為典型入手分析，揭示了他們代表的知識(shí)型員工的激勵(lì)要素，分析目前公司對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)現(xiàn)狀，探索知識(shí)型員工的激勵(lì)制度。(三)激勵(lì)的內(nèi)涵1.激勵(lì)的含義“激勵(lì)”在英文中對(duì)應(yīng)的單詞是motivation。對(duì)于激勵(lì)一次各國學(xué)者對(duì)其有不同的解釋。瓊斯(M.R.Jones)認(rèn)為：激勵(lì)涉及“行為是怎樣發(fā)端，怎樣被賦予活力而激發(fā)，怎樣延續(xù)，怎樣導(dǎo)向，怎樣終止，以及在所有一切進(jìn)行過程中，該有機(jī)體是呈現(xiàn)出何種主觀反應(yīng)的。”；弗魯姆(V.H.Vroom)則在1964年對(duì)激勵(lì)作了這樣的說明:“激勵(lì)是一個(gè)過程，這個(gè)過程主宰著人們?cè)诙喾N自愿活動(dòng)的備選形式中所做出的抉擇”。我國學(xué)者俞文釗認(rèn)為，激勵(lì)是將個(gè)體視為有多種需求的有機(jī)體，滿足個(gè)體的各種需求進(jìn)而調(diào)動(dòng)其勞動(dòng)積極性也就構(gòu)成了激勵(lì)的主要內(nèi)容；我國學(xué)者蘇東水認(rèn)為，激勵(lì)就是通過各種外部或內(nèi)在刺激，激發(fā)人的工作動(dòng)機(jī)，調(diào)動(dòng)人的積極性，開發(fā)人的潛能，使人朝組織所期望的目標(biāo)前進(jìn)的管理活動(dòng)過程。綜合以上國內(nèi)外學(xué)者的觀點(diǎn)，可以這樣認(rèn)為：激勵(lì)，就是組織通過一定方式使員工的需要和愿望得到滿足，調(diào)動(dòng)其工作積極性，使他們主動(dòng)地發(fā)揮出個(gè)人潛能，從而有效實(shí)現(xiàn)組織和成員個(gè)人目標(biāo)的活動(dòng)。具體而言，可以從以下四個(gè)角度理解激勵(lì)的內(nèi)涵:1)激勵(lì)的主體和客體。在一般企業(yè)激勵(lì)管理過程中，組織充當(dāng)激勵(lì)的主體，向員工施與各種激勵(lì)手段，此時(shí)員工則充當(dāng)激勵(lì)的客體。2)激勵(lì)主體存在目標(biāo)。組織在實(shí)施激勵(lì)之前必定有明確的目標(biāo)，激勵(lì)是作為實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)的一種手段。如果激勵(lì)主體沒有目標(biāo)，那么就根本不需要激勵(lì)了。3)激勵(lì)客體存在需要。結(jié)合激勵(lì)客體的需要實(shí)施的激勵(lì)才是有效的，如果激勵(lì)客體不存在需要，那么任何激勵(lì)措施都是多余的。4)誘因。主體必須設(shè)計(jì)一定的誘因，這種誘因符合客體的需要。簡而言之，激勵(lì)就是激勵(lì)的主體通過一定的誘因誘導(dǎo)客體實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的過程。在一個(gè)組織中，人的行為一般以個(gè)人的需要為動(dòng)機(jī)，個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)經(jīng)常是不一致的，而組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須依賴個(gè)人的行為。因此組織必須設(shè)計(jì)一些誘因，并配合過程與反饋控制，選擇在合適的時(shí)機(jī)將個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)協(xié)調(diào)起來，這就是激勵(lì)。見圖1。實(shí)施激勵(lì)的最終目標(biāo)是充分調(diào)動(dòng)職工的積極性和創(chuàng)造性，將激勵(lì)轉(zhuǎn)化為實(shí)際產(chǎn)出，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。圖1有效激勵(lì)過程2.激勵(lì)的過程激勵(lì)，作為心理學(xué)術(shù)語，指的是持續(xù)激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過程。將“激勵(lì)”這一概念用于管理領(lǐng)域，就是通常所說的如何調(diào)動(dòng)人的積極性的問題。有效的激勵(lì)手段必然是符合人的心理和行為活動(dòng)的客觀規(guī)律的。心理學(xué)的研究已經(jīng)證實(shí)了這樣一些客觀的規(guī)律：人的意志行動(dòng)開始于需要以及由需要而引起的動(dòng)機(jī)。因此，激發(fā)人的動(dòng)機(jī)的心理過程的模式可以表示為：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)引起行為，行為又指向一定的目標(biāo)。見圖2。這說明，人的行為都是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)則是由需要引起的，人的行為都是在某種動(dòng)機(jī)的策動(dòng)下為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)有目的的活動(dòng)。圖2動(dòng)機(jī)激發(fā)的心理過程模式圖在了解了以上客觀規(guī)律后，為了更加清楚的明白整個(gè)激勵(lì)的心理過程，我們可以細(xì)化當(dāng)中的步驟。具體說來，人受到刺激產(chǎn)生了需要，需要不滿足時(shí)就引起了心理緊張，成為尋找目標(biāo)以滿足需要的驅(qū)動(dòng)力，由此而激發(fā)了動(dòng)機(jī)，從而引起行為，最終目標(biāo)得以滿足，緊張感降低。見圖3。因此，從需要著手來探索激勵(lì)，是符合心理規(guī)律的有效途徑。圖3激勵(lì)的心理過程3.激勵(lì)理論綜述激勵(lì)在管理實(shí)踐中的重要性，引得多年來許多管理學(xué)家、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家從不同角度不斷在研究如何有效激勵(lì)人的問題，并提出了許多經(jīng)典的激勵(lì)理論。這些理論可以歸納為內(nèi)容型激勵(lì)理論、過程型激勵(lì)理論、行為改造型激勵(lì)理論三大類。1)內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論討論的重點(diǎn)是“什么”可以調(diào)動(dòng)人的積極性，即激勵(lì)的內(nèi)容。其主要觀點(diǎn)是，人的積極性和受激勵(lì)的程度主要取決于需要的滿足程度。代表理論有：馬斯洛的需要層次理論、奧爾德弗的生存-關(guān)系-成長理論(ERG理論)、麥克利蘭的成就需要理論、赫茲伯格的雙因素理論等。2)過程型激勵(lì)理論過程型激勵(lì)理論把注意力放在“如何”激勵(lì)人們，即激勵(lì)的過程上。過程理論的核心在于找出形成、維持及終止行為的程序，這為研究如何激勵(lì)員工提供了動(dòng)力學(xué)的視角。弗魯姆就曾將激勵(lì)定義為一個(gè)過程，這個(gè)過程主宰著人們?cè)诙喾N資源活動(dòng)中的備選形式中所做出的抉擇。過程型激勵(lì)理論包括弗魯姆的期望理論、亞當(dāng)斯的公平理論、凱利和魏納的歸因理論、洛克的目標(biāo)設(shè)置理論等。3)行為改造型激勵(lì)理論行為改造型激勵(lì)理論，著重對(duì)達(dá)到激勵(lì)的目的，即調(diào)整和轉(zhuǎn)化人的行為進(jìn)行研究。目前，這種類型的激勵(lì)理論主要是斯金納的強(qiáng)化理論和心理學(xué)中的挫折理論?；诒敬窝芯康奶攸c(diǎn)(主要運(yùn)用內(nèi)容型激勵(lì)理論對(duì)國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)現(xiàn)狀及需求進(jìn)行調(diào)查)，在這里只重點(diǎn)介紹內(nèi)容型激勵(lì)理論中的需要層次理論和雙因素理論。4.具體激勵(lì)理論內(nèi)容闡述1)馬斯洛的需要層次理論美國行為科學(xué)家馬斯洛提出的需要層次理論，認(rèn)為每個(gè)人內(nèi)部都存在以下五種由低到高依次排列的需要層次，分別是生理、安全、社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)五大類需要，見圖4。并且認(rèn)為人只有首先滿足了較低級(jí)別的需要，較高級(jí)的需要才會(huì)起到激勵(lì)作用。圖4激勵(lì)的心理過程其中，生理需要是人類維持自身生存的最基本需求，包括衣、食、住、行等方面的要求。安全需要是指人類保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財(cái)產(chǎn)威脅、避免職業(yè)病的侵襲、解除嚴(yán)酷的監(jiān)督等方面的需要。社交需要既包括情感，也包括歸屬感。尊重需要是指人人都希望自己有穩(wěn)定的社會(huì)地位，個(gè)人的能力和成就得到社會(huì)的承認(rèn)。馬斯洛認(rèn)為，尊重需要的滿足，能使人對(duì)自己充滿信心，對(duì)社會(huì)滿腔熱情，體驗(yàn)到人生的社會(huì)價(jià)值。而自我實(shí)現(xiàn)的需要是最高層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個(gè)人的理想、抱負(fù)，最大程度發(fā)揮自己的能力，完成與自己能力相稱的一切任務(wù)的需要。需要層次理論的有以下基本觀點(diǎn):一是人們最迫切的需要是激勵(lì)起人們行為的原因和動(dòng)力。需要的強(qiáng)烈程度取決于這種需要在上述五個(gè)層序中所處的地位，以及比這種需要低的那種需要是否已得到滿足。二是需要是處于連續(xù)的發(fā)展變化之中的，需要按照層次，呈階梯式逐級(jí)上升，當(dāng)?shù)蛯哟涡枰玫较鄬?duì)滿足后，就要上升到較高層次的需要。三是需要是嚴(yán)格按照由低到高的順序逐級(jí)上升，如有顛倒或超越某一層次的情況則為非正常情況。四是每個(gè)人都潛藏五種需要，在同一時(shí)期甚至可能有幾種需要，但總會(huì)有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。五是高層次的需要不僅內(nèi)容比低層次需要更要廣泛而且實(shí)現(xiàn)的難度也愈益增大，滿足的可能性愈益減少。2)奧爾德弗的ERG理論奧爾德弗認(rèn)為人有3種核心需要：生存（Existence）、相互關(guān)系（Relatedness）和成長（Growth）,第一種生存需要涉及到滿足基本的物質(zhì)生存需要，它與馬斯洛理論的生理需要和安全需要這兩項(xiàng)相似。第二種相互關(guān)系需要，指要滿足社會(huì)的和地位的需要就要和其他人交往，相當(dāng)于馬斯洛理論中提出的社會(huì)需要和尊重需要中的外在部分。成長需要?jiǎng)t是指—個(gè)人發(fā)展的內(nèi)部需要，包括馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分和自我實(shí)現(xiàn)需要的一些特征。ERG理論認(rèn)為多種需要作為激勵(lì)因素可以同時(shí)存在，并且滿足較高層次需要的努力如果受挫會(huì)導(dǎo)致倒退到較低層次的需要。3)赫茲伯格的雙因素理論美國行為科學(xué)家赫茲伯格提出了雙因素理論，他認(rèn)為保健因素不能直接起激勵(lì)員工的作用，但能防止員工產(chǎn)生不滿情緒，具有保持人的積極性及維持工作現(xiàn)狀的作用；而激勵(lì)因素是影響人工作的內(nèi)在因素，只有激勵(lì)因素才能起到激勵(lì)員工積極性的效果。赫茲伯格通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)屬于激勵(lì)因素的有：成就、認(rèn)可、工作本身的吸引力、責(zé)任、發(fā)展；屬于保健因素的有：公司政策管理、監(jiān)督、工資、人際關(guān)系以及工作條件等。關(guān)于激勵(lì)因素與保健因素的相互關(guān)系問題，赫茲伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的滿意——不滿意觀點(diǎn)（認(rèn)為滿意的對(duì)立面是不滿意）是不正確的。他認(rèn)為，就保健因素來說：“不滿意”的對(duì)立面應(yīng)該是“沒有不滿意”，就激勵(lì)因素來說：“滿意”的對(duì)立面應(yīng)該是“沒有滿意”。即如圖5圖5滿意與不滿意的不同觀點(diǎn)4)麥克利蘭的成就需要理論美國心理學(xué)家麥克利蘭把人的基本需要?dú)w納為成就需要、權(quán)力需要和社交需要。他認(rèn)為，高成就需求者事業(yè)心強(qiáng)、有進(jìn)取心，喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。這個(gè)理論還認(rèn)為，權(quán)力需要與企業(yè)的績效完全沒有關(guān)系，社交需要與企業(yè)績效甚至?xí)霈F(xiàn)負(fù)相關(guān)，而成就需要與企業(yè)的績效有顯著的正相關(guān)。同時(shí)，該理論還認(rèn)為，成就動(dòng)機(jī)不是天生的，而更多的是環(huán)境、教育、實(shí)踐的結(jié)果，簡單說就是動(dòng)機(jī)是可以訓(xùn)練和激發(fā)的。如果某項(xiàng)工作要求高成就需求者，那么可以通過直接選拔的方式找到一名高成就需求者，或者通過培訓(xùn)的方式培養(yǎng)自己原有的下屬成為這種人才。這種理論可以指導(dǎo)我們?cè)谄髽I(yè)管理中發(fā)揮作用。比如在人員的選拔和安置上，可以通過測(cè)量和評(píng)價(jià)一個(gè)人動(dòng)機(jī)體系的特征來分派工作和安排職位。同時(shí)，了解員工的需求與動(dòng)機(jī)有利于建立合理的激勵(lì)機(jī)制。通過對(duì)以上各激勵(lì)理論的認(rèn)識(shí)與比較，我們發(fā)現(xiàn)內(nèi)容型激勵(lì)理論存在著明顯的內(nèi)部聯(lián)系，他們之間的相互關(guān)系可以用圖6來展示。圖6內(nèi)容型激勵(lì)理論的相互關(guān)系三、實(shí)證方案設(shè)計(jì)(一)調(diào)查問卷設(shè)計(jì)本文主要采用了問卷調(diào)查的方法進(jìn)行實(shí)證研究。在問卷的設(shè)計(jì)過程中，本研究主要采用了以下兩種方法:第一是文獻(xiàn)閱讀。第二章文獻(xiàn)綜述涉及到的關(guān)于激勵(lì)性因素的實(shí)證研究為本次研究問卷的設(shè)計(jì)提供了可供借鑒之處。第二是員工訪談。在提煉國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素指標(biāo)體系階段，對(duì)部分國有企業(yè)知識(shí)型員工進(jìn)行了現(xiàn)場或電話形式的交流，了解、搜集到國有企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)需求，為問卷設(shè)計(jì)提供了修改建議。根據(jù)訪談結(jié)果，結(jié)合有關(guān)員工激勵(lì)因素的研究文獻(xiàn)，本人提煉出16項(xiàng)包括薪酬福利、工作挑戰(zhàn)、工作安全、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、制度文化等在內(nèi)的各自獨(dú)立且分散的國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素，見表2。表2國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素指標(biāo)激勵(lì)因素內(nèi)容表述1.工作挑戰(zhàn)工作對(duì)個(gè)人的能力具有一定的挑戰(zhàn)性2.工作自主開展工作過程中擁有較多的自主權(quán)限，工作起來得心應(yīng)手3.工作責(zé)任感受到自己的肩上擔(dān)負(fù)著重要的職責(zé)4.工作成就在工作當(dāng)中獲得很大的成就感5.工作認(rèn)可工作經(jīng)常得到領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)，工作成績得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與贊賞6.工作興趣現(xiàn)有工作崗位性質(zhì)與個(gè)人興趣相一致7.能力發(fā)揮適當(dāng)?shù)膮⑴c公司管理，有機(jī)會(huì)施展才能和發(fā)揮個(gè)人特長8.職業(yè)發(fā)展擁有比較完善的職業(yè)生涯規(guī)劃體系，出色的工作表現(xiàn)帶來晉升的機(jī)會(huì)9.薪酬福利具有一定市場競爭力的薪酬福利體系10.工作支持工作場所舒適、美觀，辦公設(shè)備齊全11.工作安全工作穩(wěn)定、安全、有保障12.工作氛圍上下級(jí)及同事相處融洽，相互信任、目標(biāo)一致，合作氛圍良好13．培訓(xùn)學(xué)習(xí)提供多樣化的培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，并從中獲得知識(shí)與技能的更新14．工作平衡擁有比較滿意的個(gè)人生活質(zhì)量和條件，能夠與工作平衡15．公司前景公司發(fā)展前景良好，領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)高、能力強(qiáng)，能及時(shí)兌現(xiàn)承諾16．制度文化管理制度科學(xué)合理，執(zhí)行公正，企業(yè)文化良好，身在其中感到舒服問卷的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容介紹如下:問卷內(nèi)容包括被試背景資料、對(duì)激勵(lì)狀態(tài)的總體評(píng)價(jià)，對(duì)激勵(lì)因素主觀判斷的需要程度，激勵(lì)因素的重要性排序，以及對(duì)激勵(lì)因素實(shí)際感受的滿意程度等四個(gè)部分。第一部分:被試樣本的背景資料以及激勵(lì)狀態(tài)總體評(píng)價(jià)。具體包括國有企業(yè)知識(shí)型員工的性別、年齡、工作年限和所在公司激勵(lì)制度現(xiàn)狀等十個(gè)方面。第二部分:激勵(lì)因素的需要程度。針對(duì)16項(xiàng)激勵(lì)因素的陳述，要求被試用5點(diǎn)量表計(jì)分的方法進(jìn)行判斷，從而得到對(duì)各項(xiàng)激勵(lì)因素主觀判斷的需要程度得分。第三部分:激勵(lì)因素的重要性排序。要求被試者根據(jù)個(gè)人情況從激勵(lì)因素陳述列表中選出他們認(rèn)為對(duì)自己最具激勵(lì)效果的三個(gè)激勵(lì)因素，并按照由強(qiáng)到弱的順序排序。第四部分:激勵(lì)因素的實(shí)際感受程度。要求被試根據(jù)自己在工作中對(duì)各項(xiàng)激勵(lì)因素的實(shí)際感受按5點(diǎn)量表計(jì)分方法進(jìn)行判斷，得到各項(xiàng)激勵(lì)因素的實(shí)際感受得分。通過把第二和第四部分的結(jié)果進(jìn)行對(duì)比，分析國有企業(yè)知識(shí)型員工對(duì)激勵(lì)因素主觀判斷的需要程度和實(shí)際感受的滿意程度之間的差別。問卷總體設(shè)計(jì)遵從定性與定量相結(jié)合的方法。主要采用五點(diǎn)量表進(jìn)行設(shè)計(jì)，要求被試根據(jù)自身實(shí)際情況對(duì)每一個(gè)問題給出客觀評(píng)判，進(jìn)而對(duì)研究樣本數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，最后得出研究結(jié)果。(二)研究樣本基本情況本文運(yùn)用己編制的國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素調(diào)查問卷對(duì)研究對(duì)象進(jìn)行了詳細(xì)的問卷測(cè)量。作為學(xué)生，由于時(shí)間和經(jīng)費(fèi)有限，不允許完成大規(guī)模樣本，為了保證研究結(jié)論具有較強(qiáng)代表性，本文選取了中國廣東核電集團(tuán)下屬G公司的國有企業(yè)知識(shí)型員工作為調(diào)查對(duì)象。中國廣東核電集團(tuán)是由核心企業(yè)——中國廣東核電集團(tuán)有限公司和20多家主要成員公司組成的國有特大型企業(yè)集團(tuán)，公司內(nèi)所有員工均持有大專或以上學(xué)歷證明，從而使本次研究樣本具有較強(qiáng)代表性，研究結(jié)論更加有效。本次研究發(fā)放問卷共計(jì)110份，回收問卷103份，回收率為91.4%，其中有效問卷87份，有效問卷率達(dá)84.5%。被試樣本的具體情況如表3所示。表3被試樣本具體情況（n=103）頻率百分比（%）性別男女573065.534.5年齡段29歲以下30-39歲40-49歲50歲以上363020141.434.523.01.1工作年數(shù)2年以下2-10年11-20年20年以上35369740.241.410.38.0四、國有企業(yè)改革30年激勵(lì)機(jī)制存在的問題根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果顯示，G公司的知識(shí)型員工認(rèn)為該公司的激勵(lì)效果完全無效的占3.4%，認(rèn)為比較有效果的占19.5%，認(rèn)為效果一般的占50.6%，認(rèn)為比較有效的占26.4%，而沒有人認(rèn)為該公司的激勵(lì)非常有效，見圖7。由此可見，國有企業(yè)的激勵(lì)效果比較一般，現(xiàn)存的激勵(lì)機(jī)制也存在許多需要完善的地方。根據(jù)問卷調(diào)查、員工訪談以及文獻(xiàn)整理，本文歸納出國有企業(yè)現(xiàn)存激勵(lì)機(jī)制存在的幾點(diǎn)問題。圖7G公司激勵(lì)效果評(píng)價(jià)(一)物質(zhì)激勵(lì)分配中欠缺公平物質(zhì)激勵(lì)的分配應(yīng)當(dāng)以績效考核為基礎(chǔ)，雖然在G公司中有80.5%的受訪者認(rèn)為其激勵(lì)依據(jù)是績效考核結(jié)果，但卻只有33.3%的受訪者認(rèn)為國有企業(yè)現(xiàn)存的激勵(lì)制度是公平的，見表4。兩組數(shù)據(jù)在表面看起來是相互矛盾的，但通過員工訪談我們得知雖然在該公司有績效考核體系，但實(shí)質(zhì)上與薪酬掛鉤的考核體系還未真正建立。表4G公司激勵(lì)現(xiàn)狀頻率百分比激勵(lì)是否公平是2933.3否2832.2不清楚3034.5激勵(lì)依據(jù)績效考核結(jié)果7080.5員工職級(jí)高低44.6上級(jí)主觀判斷910.3不清楚44.6一是績效考核結(jié)果對(duì)員工的薪酬影響并不大。據(jù)訪談得知，G公司員工的工資由兩部分構(gòu)成，一是基本工資，二是績效工資，而其績效考核結(jié)果分為四個(gè)等級(jí)，分別是A.優(yōu)秀、B.良好、C.尚可、D.差。當(dāng)員工績效考核結(jié)果為A時(shí)，其工資為基本工資＋績效工資×1.2；當(dāng)考核結(jié)果為B時(shí)，其工資為基本工資＋績效工資×1.1；當(dāng)考核結(jié)果為C時(shí)，其工資為基本工資＋績效工資×1；當(dāng)考核結(jié)果為D時(shí)，其工資僅為基本工資。這樣的激勵(lì)制度將導(dǎo)致員工僅僅只要無差錯(cuò)的完成工作即可得到獎(jiǎng)勵(lì)，即使績效很差也可以全額得到基本工資，該制度最大的失誤在于績效考核結(jié)果與績效工資的結(jié)合基準(zhǔn)點(diǎn)錯(cuò)位。二是受到平均思想的影響，礙于情面、老好人的思想依然存在，造成大多數(shù)人都可以得到B以上的績效評(píng)定，考核方案成為一紙空文，考核過程流于形式。(二)激勵(lì)形式單一問卷統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，有過半的受訪者認(rèn)為其公司的激勵(lì)措施側(cè)重物質(zhì)激勵(lì)，見圖8。這是一個(gè)普遍現(xiàn)象，國有企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中主要以物質(zhì)激勵(lì)為主，物質(zhì)激勵(lì)又以薪酬激勵(lì)為主，再加上良好的福利制度來激發(fā)員工的積極性。如參加各類社會(huì)保險(xiǎn)、穩(wěn)定的退休養(yǎng)老計(jì)劃、良好的工作安全保障等等，但這些激勵(lì)因素都屬于雙因素理論中的“保健因素”，他們并不足以完全的激發(fā)員工的積極性和潛能。國有企業(yè)普遍欠缺對(duì)員工的精神激勵(lì)，就算是有精神激勵(lì)也通常只是一紙獎(jiǎng)狀，榮譽(yù)的獎(jiǎng)勵(lì)面過于狹窄，其效果也不甚理想。圖8G公司現(xiàn)行主要激勵(lì)形式(三)激勵(lì)措施針對(duì)性不強(qiáng)我們必須明確的是沒有完全相同的兩個(gè)員工，同一員工在不同階段也會(huì)有不同的需要，然而目前國有企業(yè)對(duì)員工的激勵(lì)需要仍然停留在簡單的粗略估計(jì)上，沒有進(jìn)行各層次需求的調(diào)查研究。在本次調(diào)查中，63.2%的受訪者表示沒有接受過任何形式的激勵(lì)需求調(diào)查，見表5。因?yàn)闆]有以真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來制定激勵(lì)政策和措施，因此有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性。這種“一刀切”的對(duì)所有員工采用同樣的激勵(lì)手段，不僅造成人力、物力資源的浪費(fèi)，還達(dá)不到理想的效果。表5有無激勵(lì)需求調(diào)查頻率百分比有效百分比累積百分比有1112.612.612.6無5563.263.275.9不清楚2124.124.1100.0(四)激勵(lì)與約束的不對(duì)等據(jù)訪談得知，G公司的考核細(xì)則中大多數(shù)細(xì)則是懲罰性的，即如若未達(dá)到…則…，而僅有小部分細(xì)則是獎(jiǎng)勵(lì)性的。過度的強(qiáng)調(diào)約束忽略激勵(lì)，帶來的直接后果就是員工“不求有功，但求無過”的心理現(xiàn)象的出現(xiàn)，使得員工的積極性處于一種抑制之中。(五)缺乏壓力機(jī)制壓力機(jī)制包括崗位工作標(biāo)準(zhǔn)、績效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)、崗位末位淘汰等等，目前國有企業(yè)員工普遍積極性不高，最根本的原因不是激勵(lì)不夠，而是壓力不夠。這樣就導(dǎo)致了本文開篇所提案例中的現(xiàn)象，員工喪失積極性與創(chuàng)造性，機(jī)械拖拉的完成工作。雖然G公司已完成公司制改造，然而國有企業(yè)原有的終生雇傭制使員工習(xí)慣了企業(yè)大包大攬的雇傭關(guān)系，即便現(xiàn)在實(shí)行了合同制，但對(duì)于一些“開國元老”的管理仍缺乏一種有效的“退出機(jī)制”給予壓力刺激，以激發(fā)他們的工作熱情和潛能。(六)職務(wù)晉升機(jī)制不完善國有企業(yè)知識(shí)型員工的職務(wù)晉升，首先受到員工年齡的制約，對(duì)于管理職務(wù)的晉升超過一定的年齡即失去了晉升的資格，并且這種年齡的劃分越來越趨于年輕化，這種硬性規(guī)定無疑對(duì)一部分員工而言是一種消極影響。其次，員工職務(wù)晉升還受到學(xué)歷的制約，第一學(xué)歷的高低一定程度上決定了員工職務(wù)晉升的高低，對(duì)于一些學(xué)歷偏低，但共享突出的員工起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。第三，由于沒有競爭機(jī)制，絕大多數(shù)國有企業(yè)知識(shí)型員工的晉升都是直接由上級(jí)任命，并且上面的人不能淘汰，下面的人就沒有晉升的空間，是企業(yè)缺乏活力，員工產(chǎn)生極大的挫敗感?？偠灾?，國有企業(yè)知識(shí)型員工缺乏一個(gè)科學(xué)選拔、能者任之的晉升機(jī)制。五、國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析討論(一)國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素描述性分析1.國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素指標(biāo)的重要性排序通過對(duì)國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素指標(biāo)重要程度選項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，我們得到了國有企業(yè)知識(shí)型員工最需要的三項(xiàng)激勵(lì)因素指標(biāo)排序。統(tǒng)計(jì)結(jié)果見表6。表6激勵(lì)因素指標(biāo)重要性排序排序激勵(lì)因素樣本人數(shù)百分比（%）12345678薪酬福利工作認(rèn)可公司前景職業(yè)發(fā)展工作氛圍工作安全制度文化工作成就261261261261261261261261503332311715141319.1612.6412.2611.886.515.755.364.98由表6可知，國有企業(yè)知識(shí)型員工最需要的激勵(lì)因素有:薪酬福利(19.16%)、工作認(rèn)可(12.64%)、公司前景(12.26%)、職業(yè)發(fā)展(11.88%)、工作氛圍(6.51%)、工作安全(5.75%)、制度文化(5.36%)、工作成就(4.98%)。這8項(xiàng)激勵(lì)因素占了所有選項(xiàng)的78.54%，其他8項(xiàng)因素加起來僅占總數(shù)的21.46%。在16項(xiàng)激勵(lì)因素中，有19.16%的國有企業(yè)知識(shí)型員工把薪酬福利放在了第一位。國有企業(yè)知識(shí)型員之所以最重視薪酬福利，是因?yàn)樵诮鹑谖C(jī)的大環(huán)境下，他們都面臨或輕或重的經(jīng)濟(jì)壓力，物質(zhì)財(cái)富需要還沒有得到滿足。另外，具有市場競爭力的薪酬福利不僅是作為勞動(dòng)報(bào)酬，在一定程度上也代表了國有企業(yè)知識(shí)型員工自身的價(jià)值與社會(huì)地位，代表了企業(yè)對(duì)自己的認(rèn)可以及個(gè)人的發(fā)展前景，他們有著用金錢來證明自己能力以及獲得社會(huì)尊重的強(qiáng)烈愿望。事實(shí)上，薪酬激勵(lì)不是簡單等同于金錢激勵(lì)，而是隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等，能夠從多角度激發(fā)國有企業(yè)知識(shí)型員工的工作欲望，成為其全身心投入工作的主要?jiǎng)恿χ?。所以，一個(gè)與績效掛鉤的、合理的并且具有吸引力的薪酬福利體系對(duì)他們無疑具有很強(qiáng)的鞭策作用。國有企業(yè)知識(shí)型員工對(duì)工作認(rèn)可、公司前景、職業(yè)發(fā)展以及工作氛圍的激勵(lì)需要都排在了前五位。因?yàn)樗麄兤毡槎冀邮芰酥懈叩任幕逃哂休^高的能力素質(zhì)和較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)，都很重視個(gè)人的成長，對(duì)于事業(yè)的發(fā)展有著持續(xù)不斷的追求。在工作當(dāng)中，他們很需要和上下級(jí)及同事相處融洽、相互信任、目標(biāo)一致，維持良好的人際關(guān)系，以保證工作的順利進(jìn)行。另外，公司業(yè)務(wù)是否發(fā)展良好，前景是否明朗，影響著人心的穩(wěn)定和對(duì)工作的全情投入。國有企業(yè)知識(shí)型員工大多注重企業(yè)發(fā)展前景是否良好、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)是否較高、領(lǐng)導(dǎo)能力是否較強(qiáng)；公司在市場上的聲譽(yù)和形象是否能讓國有企業(yè)知識(shí)型員工感到為其工作而自豪，與個(gè)人的成就感緊密相關(guān)聯(lián)，對(duì)他們的激勵(lì)也起著重要的作用。國有企業(yè)知識(shí)型員工把工作安全、制度文化、工作成就擺在前三位的分別占整體人數(shù)的5.75%、5.36%和4.98%。這說明國有企業(yè)知識(shí)型員工需要從工作環(huán)境和工作本身當(dāng)中獲得激勵(lì)。因此，讓國有企業(yè)知識(shí)型員工感受到工作穩(wěn)定、安全、有保障能夠促動(dòng)其自主能動(dòng)性；明確各項(xiàng)規(guī)章制度，提供一個(gè)公平有序的競爭環(huán)境以及團(tuán)結(jié)溫馨的企業(yè)文化能夠在很大程度上激發(fā)他們的熱情提高工作效率。同時(shí)，工作的滿足感、成就感和個(gè)人價(jià)值的體現(xiàn)等精神層面的內(nèi)容對(duì)激勵(lì)有效性起著重要的作用，是其它激勵(lì)因素?zé)o可比擬的。2.國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素需要程度和滿意程度的排序本文對(duì)問卷的第二和第四部分的統(tǒng)計(jì)結(jié)果分別進(jìn)行了5分處理：其中對(duì)于激勵(lì)因素需要程度，不需要記為1分，不太需要記為2分，較需要記為3分，需要記為4分，非常需要記為5分；對(duì)于滿意程度，很差記為1分，比較差記為2分，一般記為3分，比較好記為4分，非常好記為5分。統(tǒng)計(jì)結(jié)果見表7和表8。表7激勵(lì)因素需要程度排序項(xiàng)目排序均值標(biāo)準(zhǔn)差薪酬福利需求14.2874.79106工作氛圍需求24.2414.69826公司前景需求34.2299.74242工作安全需求44.1379.82367制度文化需求54.0805.81009培訓(xùn)學(xué)習(xí)需求64.0115.85582工作認(rèn)可需求74.0000.94006工作成就需求83.9655.96988職業(yè)發(fā)展需求93.9080.98397工作平衡需求103.8391.87436工作自主需求113.7701.84497工作責(zé)任需求123.7586.83479能力發(fā)揮需求133.7356.89520工作支持需求143.6322.96587工作挑戰(zhàn)需求153.6322.98966工作興趣需求163.5057.99853表8激勵(lì)因素滿意程度排序項(xiàng)目排序均值標(biāo)準(zhǔn)差工作安全滿意度13.9540.71379工作責(zé)任滿意度23.7931.73355公司前景滿意度33.7241.77294工作氛圍滿意度43.6092.90677工作認(rèn)可滿意度53.5517.77398工作支持滿意度63.4253.72549工作成就滿意度73.3793.76617工作自主滿意度83.3678.89071工作挑戰(zhàn)滿意度93.3448.89997工作興趣滿意度103.3333.81650制度文化滿意度113.2989.89071能力發(fā)揮滿意度123.2759.72641培訓(xùn)學(xué)習(xí)滿意度133.2069.96615工作平衡滿意度143.1954.79004職業(yè)發(fā)展?jié)M意度153.1379.80943薪酬福利滿意度163.0460.88801從表7中可以看到，國有企業(yè)知識(shí)型員工對(duì)各項(xiàng)激勵(lì)因素需要程度得分靠前的幾項(xiàng)是:薪酬福利(4.29)、工作氛圍(4.24)、公司前景(4.23)、工作安全(4.14)、制度文化(4.08)、培訓(xùn)學(xué)習(xí)(4.01)、工作認(rèn)可(4.00)等。這些因素的得分均在4分以上，充分說明，在這16項(xiàng)激勵(lì)因素中，國有企業(yè)知識(shí)型員工比較重視以上激勵(lì)因素。在表8中，國有企業(yè)知識(shí)型員工對(duì)各項(xiàng)激勵(lì)因素實(shí)際感受的滿意程度最強(qiáng)一項(xiàng)是工作安全，感受得分大于3.9分。這說明被試的企業(yè)在工作穩(wěn)定性以及保障方面的工作做得比較好。同時(shí)，這也使國有企業(yè)知識(shí)型員工無后顧之憂，充滿信心地投入到自己的工作中，使其感受到肩上承擔(dān)的重要責(zé)任(工作責(zé)任因素感受得分3.79分)，激發(fā)他們?cè)诠ぷ髦邪l(fā)揮自己的才能。國有企業(yè)知識(shí)型員工對(duì)工作成就、工作自主、工作挑戰(zhàn)、工作興趣、制度文化、能力發(fā)揮、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、工作平衡、職業(yè)發(fā)展和薪酬福利這十項(xiàng)因素的實(shí)際感受在3.40分以下，說明在這些因素上，該企業(yè)采取的激勵(lì)措施還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。從整體上看，該國有企業(yè)知識(shí)型員工的總體激勵(lì)狀態(tài)得分為3.42分，說明被試對(duì)各激勵(lì)因素的滿意程度中等，國有企業(yè)知識(shí)型員工的工作積極性有待挖掘和提高。3.國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素需要程度和滿意程度的對(duì)比本文將國有企業(yè)知識(shí)型員工對(duì)各項(xiàng)激勵(lì)因素主觀判斷的需要程度和實(shí)際感受的滿意程度進(jìn)行配對(duì)樣本T檢驗(yàn)，統(tǒng)計(jì)結(jié)果見表9。表9激勵(lì)因素需要程度和滿意程度的差異分析均值tdfSig.(雙側(cè))對(duì)1工作挑戰(zhàn)需求-工作挑戰(zhàn)滿意度.287362.51386.014對(duì)2工作自主需求-工作自主滿意度.402304.25486.000對(duì)3工作責(zé)任需求-工作責(zé)任滿意度-.03448-.35486.724對(duì)4工作成就需求-工作成就滿意度.586215.14686.000對(duì)5工作認(rèn)可需求-工作認(rèn)可滿意度.448284.29586.000對(duì)6工作興趣需求-工作興趣滿意度.172411.70686.092對(duì)7能力發(fā)揮需求-能力發(fā)揮滿意度.459774.34986.000對(duì)8職業(yè)發(fā)展需求-職業(yè)發(fā)展?jié)M意度.770116.20186.000對(duì)9薪酬福利需求-薪酬福利滿意度1.241388.76986.000對(duì)10工作支持需求-工作支持滿意度.206901.58086.118對(duì)11工作安全需求-工作安全滿意度.183911.76786.081對(duì)12工作氛圍需求-工作氛圍滿意度.632185.11686.000對(duì)13培訓(xùn)學(xué)習(xí)需求-培訓(xùn)學(xué)習(xí)滿意度.804605.84786.000對(duì)14工作平衡需求-工作平衡滿意度.643684.84786.000對(duì)15公司前景需求-公司前景滿意度.505754.61886.000對(duì)16制度文化需求-制度文化滿意度.781616.20286.000從表9中的對(duì)比可以看出，國有企業(yè)知識(shí)型員工對(duì)16項(xiàng)激勵(lì)因素主觀判斷的需要程度和實(shí)際感受的滿意程度之間存在差異。在均值一欄中，可以發(fā)現(xiàn)除了工作責(zé)任一項(xiàng)激勵(lì)因素的滿意程度超出需要程度，其余15項(xiàng)激勵(lì)因素的需要程度皆不同程度的高于滿意程度。如果顯著水平α為0.05，由于工作挑戰(zhàn)、工作自主、工作成就、工作認(rèn)可、能力發(fā)揮、職業(yè)發(fā)展、薪酬福利、工作氛圍、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、工作平衡、公司前景以及制度文化的P-值小于顯著性水平α，意味著這12項(xiàng)激勵(lì)因素主觀判斷的需要程度與實(shí)際感受的滿意程度之間存在顯著差異。這種差異充分反映了國有企業(yè)和國有企業(yè)知識(shí)型員工之間的激勵(lì)與被激勵(lì)存在很大偏差，國有企業(yè)對(duì)員工實(shí)施的激勵(lì)效果不甚理想。這就提醒管理者在管理實(shí)踐中，必須深入到國有企業(yè)知識(shí)型員工中間，了解他們的真實(shí)需求，在以上12項(xiàng)激勵(lì)因素上多下功夫，提高國有企業(yè)知識(shí)型員工在這些方面的滿意程度。(二)國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素的方差分析1.性別對(duì)國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素需要程度的影響研究樣本中男性57名，女性30名。將性別與國有企業(yè)知識(shí)型員工對(duì)各項(xiàng)具體激勵(lì)因素的需要程度進(jìn)行方差分析，得出在工作挑戰(zhàn)、工作平衡和制度文化等激勵(lì)因素上存在顯著性差異(P-<0.05)。見表10。相比之下，男性國有企業(yè)知識(shí)型員工對(duì)工作挑戰(zhàn)的主觀判斷得分比女性要高，而在工作平衡和制度文化方面略低，但總的來說得分比較接近。這樣的差異可能與中國傳統(tǒng)社會(huì)中“男主外，女主內(nèi)”的思想有關(guān)，同時(shí)男性的性格中較女性存有更多不安分的成分，冒險(xiǎn)、好斗、勇敢等性格成分使得他們希望自己的工作充滿挑戰(zhàn)。女性在家庭中擔(dān)任的角色讓她們更在乎工作平衡，同時(shí)向往安穩(wěn)的她們更在乎公司制度文化是否公平與完善。表10性別對(duì)激勵(lì)因素需要程度的差異分析N均值標(biāo)準(zhǔn)差F顯著性工作挑戰(zhàn)需求男573.8421.902178.047.006女303.23331.04000工作平衡需求男573.7018.905644.231.043女304.1000.75886制度文化需求男573.9123.829827.678.007女304.4000.674662.年齡對(duì)國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素需要程度的影響在調(diào)查問卷設(shè)計(jì)中，我們將國有企業(yè)知識(shí)型員工劃分成了29歲以下、30-39歲、40-49歲和50歲以上四個(gè)年齡組。隨著個(gè)人年齡的增長，個(gè)人的需求也會(huì)發(fā)生相應(yīng)的變化。將年齡與國有企業(yè)知識(shí)型員工對(duì)各項(xiàng)具體激勵(lì)因素的需要程度進(jìn)行方差分析年齡對(duì)激勵(lì)因素需要程度的差異分析，見表11。表11年齡對(duì)激勵(lì)因素需要程度的差異分析N均值標(biāo)準(zhǔn)差F顯著性工作挑戰(zhàn)需求29歲以下363.5556.876504.977.00330—39歲304.1000.7588640—49歲203.10001.2096150歲以上13.0000.工作成就需求29歲以下364.02781.108052.851.04230—39歲304.2333.5683240—49歲203.50001.0513150歲以上13.0000.培訓(xùn)學(xué)習(xí)需求29歲以下364.3333.6324610.747.00030—39歲304.1667.6989340—49歲203.2010.9514550歲以上14.0000.從表11中的統(tǒng)計(jì)結(jié)果看，年齡在工作挑戰(zhàn)、工作成就、培訓(xùn)學(xué)習(xí)(P-<0.05)等激勵(lì)因素上存在顯著性差異。30-39歲的國有企業(yè)知識(shí)型員工對(duì)工作挑戰(zhàn)和工作成就的需求最多，而后隨著年齡的增長這兩項(xiàng)激勵(lì)因素的效果越來越弱。而對(duì)于培訓(xùn)學(xué)習(xí)來說，年齡段越小的組越注重這一激勵(lì)因素。3.工作年限對(duì)國有企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)因素需要程度的影響在調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)中，將工作年限劃分為2年以下、2-10年、11-19年和20年以上四個(gè)組別。將工作年限與國有企業(yè)知識(shí)型員工對(duì)各項(xiàng)具體激勵(lì)因素的需要程度進(jìn)行方差分析，見表12。表12工作年限對(duì)激勵(lì)因素需要程度的差異分析N均值標(biāo)準(zhǔn)差F顯著性工作成就需求2年以下354.22861.002523.957.0112—10年364.0000.7928211—20年93.1111.7817420年以上73.57141.27242培訓(xùn)學(xué)習(xí)需求2年以下354.1429.692096.261.0012—10年364.2222.8655711—20年93.33331.0000020年以上73.1429.37796統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，工作年限對(duì)工作成就和培訓(xùn)學(xué)習(xí)的需要程度有顯著影響(P-<0.05)工作十年以下的國有企業(yè)知識(shí)型員工更注重工作成就和培訓(xùn)學(xué)習(xí)兩項(xiàng)激勵(lì)因素。六、國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策通過對(duì)國有企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)現(xiàn)狀的調(diào)查分析，我們發(fā)現(xiàn)國有企業(yè)現(xiàn)行的激勵(lì)措施有待完善，與此同時(shí)，結(jié)合本次調(diào)查中知識(shí)型員工對(duì)激勵(lì)因素的需要程度，本文給出一些有針對(duì)性的激勵(lì)建議。(一)建立科學(xué)公正的激勵(lì)制度激勵(lì)制度一定要體現(xiàn)公正的原則，只有讓員工們感受到自己的付出得到了公平的回報(bào)，才能達(dá)到激勵(lì)的目的——提高員工積極性。而在本次調(diào)查中，有32.2%的受訪者認(rèn)為現(xiàn)有的激勵(lì)措施不公平，有34.5%的受訪者稱自己并不了解激勵(lì)是否公平，見表4。這一現(xiàn)象說明，G公司對(duì)激勵(lì)制度的建設(shè)不過重視，在激勵(lì)措施的實(shí)施方面存在很多漏洞，容易讓主觀判斷成為一種激勵(lì)依據(jù)。因此，國有企業(yè)要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的政策制度，并且將該制度公布出來，讓每一位員工知道什么樣的行為是公司鼓勵(lì)的，在激勵(lì)過程中嚴(yán)格按政策制度執(zhí)行。(二)實(shí)施差別化激勵(lì)我們應(yīng)當(dāng)秉著“以人為本”的理念對(duì)國有企業(yè)知識(shí)型員工進(jìn)行差別化的激勵(lì)，要想激勵(lì)員工，必須先了解其動(dòng)機(jī)或需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，通過具體分析找出激勵(lì)他們的要素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì)。由于員工的需求會(huì)受到社會(huì)、家庭、自身工作環(huán)境等多方面因素的影響，所以國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的各層次需求分析，并且抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。由于一個(gè)特定的員工在不同時(shí)期、環(huán)境會(huì)產(chǎn)生不同的需求，所以國有企業(yè)知識(shí)型員工的各層次需求分析應(yīng)當(dāng)是定期進(jìn)行的。根據(jù)員工的不同特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出個(gè)性化的激勵(lì)方案，從而提高激勵(lì)的效果和效率。(三)獎(jiǎng)懲并用，引入末位淘汰機(jī)制在員工激勵(lì)過程中，高標(biāo)準(zhǔn)、高壓力的管理方式有助于企業(yè)在一個(gè)競爭激烈的行業(yè)搶占時(shí)機(jī)。激勵(lì)之所以有效，原因在于人們?cè)陉P(guān)乎自己切身利益的時(shí)候，就會(huì)對(duì)事情的成敗分外看重，而趨利避害的本能會(huì)使面臨危機(jī)的壓力轉(zhuǎn)化為動(dòng)力?？梢韵胂?，人們?cè)诮档褪杖搿⑹スぷ鞯韧{面前，定會(huì)發(fā)奮工作。所以，我們可以在國有企業(yè)中引入科學(xué)合理的末位淘汰制，通過科學(xué)的評(píng)價(jià)手段，對(duì)員工進(jìn)行合理排序，隊(duì)排名在后的員工，按一定的比例或者數(shù)量進(jìn)行培訓(xùn)、調(diào)崗或辭退。其目的是通過對(duì)末尾的強(qiáng)行淘汰來增強(qiáng)員工的危機(jī)感和緊迫感，保持組織的競爭力，提高員工的工作質(zhì)量和效率，以推動(dòng)組織的整體進(jìn)步。(四)完善績效考核體系激勵(lì)是以績效考核結(jié)果為依據(jù)的，所以一個(gè)公正、公平、公開的績效考核系統(tǒng)則至關(guān)重要。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重績效考核的過程管理，加強(qiáng)員工對(duì)績效管理的參與程度，以防止考核流于形式。同時(shí)還應(yīng)加強(qiáng)上下級(jí)在績效管理中的溝通，這有助于提升績效評(píng)估的公平感。最重要的是，要將績效考核結(jié)果與薪酬、職位晉升、培訓(xùn)機(jī)會(huì)等激勵(lì)措施科學(xué)掛鉤。尤其是“薪酬福利”這一激勵(lì)因素在本次調(diào)研的激勵(lì)因素重要性排序中占據(jù)首要位置（見表6），國有企業(yè)應(yīng)該一方面要注意市場薪酬水平，保持薪酬橫向?qū)Ρ鹊墓叫?，為員工提供具有競爭力的薪酬；另一方面，國有企業(yè)應(yīng)該注意保持內(nèi)部薪酬的相對(duì)公平，即實(shí)施基于績效考核結(jié)果的合理績效薪酬體系。以G公司為例，在績效考核中取得A的員工的工資應(yīng)為：基本工資＋績效工資×1.1；當(dāng)考核結(jié)果為B時(shí)，其工資為：基本工資＋績效工資×0.8；當(dāng)考核結(jié)果為C時(shí)，其工資為：基本工資＋績效工資×0.3；當(dāng)考核結(jié)果為D時(shí)，其工資為：基本工資×0.8。這樣拉大差異的績效薪酬才能真正激勵(lì)對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的員工，同時(shí)鞭策績效排名在后的員工。(五)完善員工的職業(yè)發(fā)展激勵(lì)機(jī)制國有企業(yè)知識(shí)型員工將“職業(yè)發(fā)展”激勵(lì)因素排放在前四位（見表6），證明員工們十分看重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和自身發(fā)展。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把握好員工的這一需求，實(shí)行事業(yè)激勵(lì)。首先，應(yīng)逐步完善培訓(xùn)機(jī)制，擴(kuò)大培訓(xùn)覆蓋面，全面增加員工的可雇用能力。同時(shí)，幫助員工對(duì)個(gè)人職業(yè)生涯進(jìn)行規(guī)劃，有計(jì)劃，有目的的指導(dǎo)和幫助其不斷發(fā)掘自身潛力。還應(yīng)適時(shí)擴(kuò)大職責(zé)范圍或?qū)嵭袓徫惠啌Q，讓員工找到真正適合自己的職位，充分調(diào)動(dòng)員工的工作興趣和積極性。其次，應(yīng)搭建企業(yè)內(nèi)部人才的晉升體系。國有企業(yè)不應(yīng)該對(duì)下屬員工的晉升設(shè)立過多的條條框框，而應(yīng)該為員工提供一個(gè)公平的競爭環(huán)境，打破現(xiàn)有階層的劃分，讓員工們可以看到通過自身的努力可以達(dá)到的職位，從而加強(qiáng)了對(duì)員工的激勵(lì)作用。(六)實(shí)行情感激勵(lì)管理者應(yīng)該關(guān)注員工的內(nèi)心世界，與員工進(jìn)行平等的情感溝通，關(guān)心員工的所思所想，為他們排解工作中、生活中的困難，激發(fā)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)情感激勵(lì)，使員工在感情上認(rèn)同企業(yè)的經(jīng)營理念。營造和