攀鋼集團(tuán)有限公司生產(chǎn)成本管理控制研究

PAGEPAGEIII攀鋼集團(tuán)有限公司生產(chǎn)成本管理控制研究摘要：隨著國家經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場體制的不斷完善，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，在這種情況下，企業(yè)要想保持競爭優(yōu)勢，除了不斷的提高產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)的質(zhì)量外，還必須關(guān)注市場價格變化，保持價格優(yōu)勢，而這一優(yōu)勢的基礎(chǔ)就是成本的控制，成本高的情況下，產(chǎn)品的價格就高，企業(yè)就無法利用價格來搶占市場，因此，如何進(jìn)行有效的成本控制已經(jīng)成為企業(yè)提升綜合實(shí)力的重要方面。本文首先闡述了企業(yè)成本控制的相關(guān)理論，然后分析了攀鋼成本管理的基本情況，指出其中存在的不足之處，最后提出相應(yīng)的解決方案。關(guān)鍵詞：攀鋼集團(tuán)，標(biāo)準(zhǔn)成本；管理

目錄一、緒論 1（一）研究背景及選題的提出 11.研究背景 12.選題的提出 2（二）研究內(nèi)容及方法 21.研究內(nèi)容 22.研究方法 3二、攀鋼集團(tuán)背景簡介及生產(chǎn)成本現(xiàn)狀分析 3（一）攀鋼集團(tuán)背景簡介 3（二）攀鋼集團(tuán)成本控制體系的建立和完善 41.鼓勵挖潛創(chuàng)收 52.對控制難度大的成本費(fèi)用項(xiàng)目實(shí)行專項(xiàng)控制 53.對費(fèi)用單位實(shí)行目標(biāo)費(fèi)用控制 54.嚴(yán)格采購成本控制 55.采購成本 56.儲備資金 67.管理費(fèi)用 6（三）攀鋼集團(tuán)與同行業(yè)企業(yè)對比分析 61、攀鋼集團(tuán)與同行業(yè)企業(yè)盈利能力對比分析 62.攀鋼集團(tuán)與同行業(yè)企業(yè)生產(chǎn)成本對比分析 7（四）攀鋼集團(tuán)生產(chǎn)成本控制存在的問題及分析 121.生產(chǎn)成本控制意識薄弱 122.生產(chǎn)成本控制體系不完善 12三、攀鋼集團(tuán)生產(chǎn)成本控制體系改進(jìn)的對策分析 14（一）重構(gòu)生產(chǎn)成本控制體系理念 141.努力提高企業(yè)的創(chuàng)新精神，提高科研成果的轉(zhuǎn)化率 142.加強(qiáng)策略成本管理，建立止損機(jī)制 143.加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營過程中價值鏈的管理 154.加強(qiáng)信息化管理，提高信息反應(yīng)能力 155.強(qiáng)化公司內(nèi)部控制，提高預(yù)防和監(jiān)控能力 156.樹立全員成本控制意識 16（二）抓住成本控制關(guān)鍵因素 161.立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 162.立足于總體發(fā)展戰(zhàn)略。 163.攀鋼成本控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié) 16四、結(jié)論 17參考文獻(xiàn) 18PAGE18一、緒論 （一）研究背景及選題的提出1.研究背景成本的控制，可以使企業(yè)獲得價格上的優(yōu)勢，這在市場競爭中是非常關(guān)鍵的。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的推廣，我國很多企業(yè)已經(jīng)意識到成本控制的重要性，但是，由于我國大部分的企業(yè)都缺乏系統(tǒng)而科學(xué)的內(nèi)部管理制度，因此在成本控制方面雖然重視卻得不到要領(lǐng)，難以取得真正的成效。其實(shí)成本控制是一項(xiàng)企業(yè)管理問題，重點(diǎn)是對成本進(jìn)行管理，而非一味的減少支出。如果企業(yè)通過一定的手段，進(jìn)行有效的成本控制，可以保證企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的寬松性，還可以因?yàn)槌杀镜慕档?，而適當(dāng)?shù)慕档彤a(chǎn)品的價格，從而在同質(zhì)化的前提下，獲得產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，另外，由于生產(chǎn)成本的降低，企業(yè)可以有更多的資金投入到創(chuàng)新項(xiàng)目上，從而為企業(yè)的發(fā)展?fàn)幦「嗟臋C(jī)會。科學(xué)的成本控制對于企業(yè)而言，是增強(qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力的有力武器。第一，通過成本控制，企業(yè)可以對生產(chǎn)經(jīng)營中的每一個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的監(jiān)督和管理，因?yàn)閷Y金使用情況的關(guān)注，必然會要求對每一個使用資金的環(huán)節(jié)或流程的嚴(yán)密監(jiān)控，這就可以使企業(yè)能夠及時的發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中不完善的地方加以改進(jìn)，對于超出預(yù)算的成本支出，可以及時的進(jìn)行糾正和控制，這樣有利于保證每一筆資金能夠按照預(yù)期發(fā)揮作用，將生產(chǎn)成本控制在預(yù)期范圍內(nèi)，甚至因?yàn)槿痰谋O(jiān)督，還可以避免不必要的成本浪費(fèi)，達(dá)到節(jié)約成本的目的；第二，通過成本控制，企業(yè)可以及時的發(fā)現(xiàn)整個生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)節(jié)中需要改進(jìn)的地方，同時也可以發(fā)現(xiàn)先進(jìn)的地方，吸取經(jīng)驗(yàn)，擴(kuò)大優(yōu)勢，這樣不斷的“自省”過程中，企業(yè)的缺點(diǎn)逐步的改正，優(yōu)點(diǎn)不斷的擴(kuò)大，企業(yè)的綜合能力自然也會得到提高；第三，對成本的控制必然要求對整個生產(chǎn)過程的監(jiān)督，而這個企業(yè)自我監(jiān)督的過程實(shí)際上也可以對不符合國家要求的行為進(jìn)行及時的糾正，避免企業(yè)出現(xiàn)違規(guī)現(xiàn)象；第四，企業(yè)的成本控制是對整個企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營過程中成本使用的控制，它要求每個部門、每個生產(chǎn)流通環(huán)節(jié)之間的相互配合與協(xié)作，這就促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部形成一個有機(jī)整體，可以有效的提高企業(yè)的內(nèi)部控制效果和運(yùn)轉(zhuǎn)效率。成本控制對于企業(yè)的發(fā)展有至關(guān)重要的作用，發(fā)達(dá)國家由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平高，市場經(jīng)濟(jì)體制相對成熟和完善，企業(yè)很早就開始意識到成本控制對于企業(yè)競爭力的提高的關(guān)鍵作用，紛紛加強(qiáng)相關(guān)管理制度的建設(shè)，我國企業(yè)近年來也開始重視成本管理，尤其是面對日益激烈的市場競爭，沒有嚴(yán)格的成本控制，企業(yè)就難以形成其立足的根本，無法獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展。2.選題的提出本文以攀鋼的生產(chǎn)成本管理為例，主要對企業(yè)的生產(chǎn)成本管理進(jìn)行探討。作為國有企業(yè)，攀鋼是我國幾個大型的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)之一，成立時間較早，受到當(dāng)時國際政治社會的影響，攀鋼總體的地理位置較偏僻，同時，由于當(dāng)時我國的鋼鐵生產(chǎn)技術(shù)還比較落后，攀鋼建成后，無論是生產(chǎn)的設(shè)備還是技術(shù)，都還比較原始，是勞動密集型企業(yè)，因而生產(chǎn)效率非常低下，成本一直居高不下，從建成之日起，一直處于虧損的狀態(tài)。隨著我國的改革開放，企業(yè)也逐漸進(jìn)行體制改革，精簡機(jī)構(gòu)和人員，同時攀鋼也積極的向國內(nèi)外同行業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，按照現(xiàn)代企業(yè)制度來進(jìn)行改造企業(yè)，使得攀鋼的生產(chǎn)、經(jīng)營逐漸得到扭轉(zhuǎn)，生產(chǎn)效率得到很大的提高，而生產(chǎn)的成本隨著改革不斷的下降，企業(yè)的經(jīng)營也在緩步提升。通過對比攀鋼2006年和2007年的生產(chǎn)、經(jīng)營數(shù)據(jù)，經(jīng)過分析，可以明顯的看到2007年的經(jīng)營利潤比2006年有了大幅的增長，資產(chǎn)負(fù)債率由原來最高時的90%下降到了不到68%，總體的營業(yè)收入也有了較大的突破。然而，我們從2007年的各項(xiàng)具體的數(shù)據(jù)指標(biāo)中發(fā)現(xiàn)，雖然攀鋼取得了很大的發(fā)展，但總體成本仍然很高，成本費(fèi)用率仍高達(dá)80%以上，凈利潤相比同行業(yè)，仍處于很低的水平；同時，攀鋼在產(chǎn)品的創(chuàng)新上與其它鋼鐵公司還存在較大的差距。（二）研究內(nèi)容及方法1.研究內(nèi)容本文首先介紹了生產(chǎn)成本的概念以及關(guān)于生產(chǎn)成本的相關(guān)理論研究，并簡單對攀鋼進(jìn)行了相關(guān)的介紹，尤其是對其現(xiàn)有的成本控制制度進(jìn)行了表述。接著介紹了中國鋼鐵企業(yè)的現(xiàn)狀，以攀鋼集團(tuán)為研究對象，分析其2012年到2014年的財務(wù)數(shù)據(jù)來進(jìn)行縱向?qū)Ρ?，對其成本控制的成效進(jìn)行分析，然后將攀鋼的情況與行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)進(jìn)行比較，分析攀鋼集團(tuán)跟其余同行業(yè)集團(tuán)相比在成本管理控制方面存在的缺點(diǎn)和不足，尋求生產(chǎn)成本管理的優(yōu)化方法。最后得出關(guān)于攀鋼現(xiàn)有成本控制情況的結(jié)論并提出相應(yīng)的完善措施，希望能夠有助于攀鋼整體經(jīng)濟(jì)效益和競爭實(shí)力的提高。2.研究方法對于本論文的研究，主要采取了（1）文獻(xiàn)資料法；（2）案例分析法；（3）數(shù)理統(tǒng)計方法；（4）定性與定量相結(jié)合方法；首先是通過查閱資料，獲得相關(guān)的概念和理論知識，接著以攀鋼為例，具體分析了其成本控制的現(xiàn)狀，結(jié)合一定的數(shù)據(jù)，按照數(shù)理統(tǒng)計的方法，得出有說服性的結(jié)論，按照定性與定量相結(jié)合的方法，對結(jié)論進(jìn)行分析，并根據(jù)分析的結(jié)果，結(jié)合理論知識，給出改進(jìn)的建議。二、攀鋼集團(tuán)背景簡介及生產(chǎn)成本現(xiàn)狀分析 （一）攀鋼集團(tuán)背景簡介 攀鋼是我國國有的大型央企，具有以下優(yōu)勢：一是攀鋼所在的攀枝花是我國釩欽鐵等資源蘊(yùn)含非常豐富的地區(qū)，為攀鋼的生產(chǎn)提供了充足的原料礦石；二是攀鋼在建設(shè)過程中，得到中央的大力支持，不斷的擴(kuò)充產(chǎn)能，先后進(jìn)行了3期的建設(shè)發(fā)展；三是具備有色金屬冶煉能力，特別是釩欽金屬。隨著不斷的發(fā)展，攀鋼已成為我國西部地區(qū)重要的鋼鐵生產(chǎn)企業(yè)。攀鋼的建設(shè)經(jīng)歷時間跨度較長，一期建設(shè)從破土動工到完全實(shí)現(xiàn)具有鋼鐵的生產(chǎn)能力，用了約10年時間，二期的建設(shè)主要是對攀鋼的生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)行擴(kuò)大，從原來的年產(chǎn)只有150萬噸擴(kuò)充為年產(chǎn)800萬噸的鋼鐵企業(yè)。在一期、二期的建設(shè)過程中，由于攀枝花的鐵礦石中蘊(yùn)含了豐富的欽釩等金屬，而我國在鋼鐵上的生產(chǎn)技術(shù)比較落后，因此，在攀鋼在生產(chǎn)過程中，對這些含量較豐富的金屬礦石的生產(chǎn)難度很大，造成了攀鋼長期的產(chǎn)量低下，成本居高不下。隨著攀鋼企業(yè)的不斷創(chuàng)新、改革發(fā)展，目前發(fā)展勢頭良好，截止到2007年年底，在有色金屬如釩、欽等冶煉上，總計達(dá)到了40多萬噸，同時，攀鋼也不斷的進(jìn)行技術(shù)上的研究創(chuàng)新，在有色金屬市場份額上也不斷的增加，特別是釩金屬的市場占有率已穩(wěn)定第一名。經(jīng)過不斷的發(fā)展，攀鋼已逐漸成為我國重要的釩欽等產(chǎn)品的生產(chǎn)企業(yè)。（二）攀鋼集團(tuán)成本控制體系的建立和完善鋼鐵制造行業(yè)的一項(xiàng)重要的支出就是生產(chǎn)成本，如果能夠有效合理的對生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，對于鋼鐵企業(yè)的發(fā)展將有重大的推動作用。攀鋼一直以來也有進(jìn)行內(nèi)部成本管理，并且隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)管理制度的不斷完善，攀鋼的生產(chǎn)成本控制制度也逐步的建立并完善。在上世界八十年代，攀鋼的成本控制還沒有形成一套體系，只是簡單的通過減少支出來降低成本。攀鋼要求各生產(chǎn)小組盡量的減少各方面財力物力的支出，通過縮減費(fèi)用，控制費(fèi)用，來達(dá)到降低成本的目的，這是典型的節(jié)約型的成本控制法，對當(dāng)時攀鋼的成本控制有一定的成效。80年代開始，由于國家給予相應(yīng)的支持政策，攀鋼的發(fā)展迎來了難得的機(jī)遇，這個時候，攀鋼也正式的提出了要系統(tǒng)的進(jìn)行企業(yè)生產(chǎn)成本控制的目標(biāo)，包括根據(jù)成本支出的類別實(shí)行承包制，用費(fèi)用包干的制度來防止超預(yù)算情況的出現(xiàn)。1986年是攀鋼成本控制逐步走上正軌的一年，在這一年，攀鋼制定了一系列的成本控制制度，包括制定嚴(yán)格的考核制度，對各個部門的效益、成本進(jìn)行考核，而不是單純的只看效益，而忽視成本；同時，還提出了從以降低費(fèi)用支出為主的成本控制方式向以提高效率，增加利潤為主的控制成本的方式，單位成本內(nèi)，如果生產(chǎn)的數(shù)量或者是質(zhì)量提高了，那么就是一種變相的降低成本，且這種成本控制將更有市場競爭力。隨后，攀鋼也建立了成本分析制度，成立了專門的部門，負(fù)責(zé)對單位時間內(nèi)，每個項(xiàng)目的成本支出情況和收益情況進(jìn)行科學(xué)系統(tǒng)的分析，通過成本分析，可以知道考察對象的效益，對于“入不敷出”的項(xiàng)目，可以及時的進(jìn)行分析、改進(jìn)；另外，還嚴(yán)格的實(shí)施了成本控制責(zé)任制，由領(lǐng)導(dǎo)帶頭，每一個領(lǐng)導(dǎo)都要對責(zé)任范圍內(nèi)的生產(chǎn)單位的成本控制負(fù)責(zé)，如果該單位的生產(chǎn)成本超過預(yù)算，那么首先就要對該領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行問責(zé)，這樣一來，攀鋼內(nèi)部，從領(lǐng)導(dǎo)開始，都對成本控制格外重視起來，企業(yè)上下開始真正的意識到成本控制不只是簡單的口號，也不是人力資源部或者是財務(wù)部的事情，而是每一個員工的事情，是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的大事情。攀鋼為了鼓勵大家積極的采取措施，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)的成本控制，降低成本，提高效率，實(shí)施了嚴(yán)格的獎罰制度，對于能夠完成成本預(yù)算，甚至是節(jié)約了成本的單位或個人，給予有吸引力的實(shí)質(zhì)性的獎勵，對于超出成本預(yù)算，沒有嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算的單位或個人，則進(jìn)行嚴(yán)厲的批評，并給予相應(yīng)的處罰，在這種情況下，成本控制制度已經(jīng)成為攀鋼內(nèi)部最重要的一項(xiàng)制度。不僅如此，攀鋼還將成本控制作為一項(xiàng)考核內(nèi)容，計入到員工以及領(lǐng)導(dǎo)人員的績效考核中，這也表明，在攀鋼，成本控制是企業(yè)全體員工的重要工作，需要大家共同努力完成。1.鼓勵挖潛創(chuàng)收要控制成本，不能簡單的依靠節(jié)約，即完全靠各項(xiàng)費(fèi)用支出的減少是不行的，除了節(jié)流之外，還要開源，因此，攀鋼積極的鼓勵大家在不影響工作的前提下，發(fā)揮自身的長處，憑自己的能力，開展創(chuàng)收項(xiàng)目，為企業(yè)爭取更多的收益，這一措施得到了員工的認(rèn)可，并取得了不菲的成績。2.對控制難度大的成本費(fèi)用項(xiàng)目實(shí)行專項(xiàng)控制在企業(yè)的生產(chǎn)成本中，有些項(xiàng)目是可控項(xiàng)目，如購買原材料的費(fèi)用，生產(chǎn)過程中損耗的費(fèi)用，運(yùn)輸費(fèi)用，推廣費(fèi)用等等，但是也有些項(xiàng)目具有不確定性，這些項(xiàng)目的支出沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，很難通過成本預(yù)算來進(jìn)行嚴(yán)格的控制，因此，攀鋼對這些項(xiàng)目實(shí)施了專項(xiàng)控制的辦法，即需要特殊的審批流程才能通過，費(fèi)用才能批發(fā)或者是核銷，在這種制度管理下，很多可以避免的費(fèi)用支出得到了嚴(yán)格的控制，大大有利于企業(yè)成本的降低。3.對費(fèi)用單位實(shí)行目標(biāo)費(fèi)用控制對于企業(yè)整體的生產(chǎn)成本進(jìn)行細(xì)分，劃分到具體的費(fèi)用消耗部門或單位，按照以往實(shí)際發(fā)生的費(fèi)用成本，結(jié)合生產(chǎn)需求和條件的變化，對成本進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑鰷p，形成成本預(yù)算，部門或單位必須嚴(yán)格按照預(yù)算來執(zhí)行費(fèi)用，每單位時間內(nèi)會對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行獎懲。4.嚴(yán)格采購成本控制對原材料購買費(fèi)用的控制是攀鋼減少成本支出最簡單最直接的方式，攀鋼為了控制成本，規(guī)定由專門的部門來負(fù)責(zé)原材料的采購，以便于對采購成本的管理。5.采購成本攀鋼有專門的采購部門負(fù)責(zé)原材料的采購工作，但是，同時還派了專門的監(jiān)督人員，對采購人員的采購行為進(jìn)行監(jiān)督，尤其是對價格、數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督，盡量的保證采購成本的最低化。對于在采購預(yù)算內(nèi)完成采購內(nèi)容的部門及人員，給予一定的獎勵，以激勵采購人員將降低采購成本作為采購工作的重要指示。6.儲備資金通常情況下，企業(yè)在采購的時候會采取批量購買的方式，這樣一來有一定的價格優(yōu)惠，二來可以減少采購次數(shù)，但是這樣也會造成對資金及倉庫的占用，是一種變相的成本增加，因此攀鋼鼓勵采購人員按需采購，以降低成本。7.管理費(fèi)用每一個年度開始的時候，攀鋼都會根據(jù)上一年度采購部門的實(shí)際采購費(fèi)用與預(yù)算費(fèi)用之間的關(guān)系，對其進(jìn)行獎懲，同時制定新一年的成本預(yù)算。攀鋼在全國范圍內(nèi)有很多的分公司和子公司，為了充分發(fā)揮這些公司的優(yōu)勢，鼓勵其積極拓展業(yè)務(wù)，為企業(yè)爭取更多的利潤增長點(diǎn)，攀鋼對這些公司的績效管理采取的是環(huán)比的政策，即如果該公司積極創(chuàng)新進(jìn)取，取得了比上一年更好的績效，攀鋼將對其給予相應(yīng)的獎勵，這種政策能夠有效的刺激分公司和子公司充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，創(chuàng)造更多的收益。當(dāng)然，除了刺激經(jīng)營部門積極創(chuàng)收之外，攀鋼還對職能部門制定了相應(yīng)的減少支出的規(guī)定，對于不直接創(chuàng)造效益的部門，攀鋼進(jìn)行了嚴(yán)格的預(yù)算制度，要求其按照預(yù)算情況，從各方面減少財力、物力的支出，開源的同時保證節(jié)流，雙管齊下，才能真正的做到節(jié)約資源，降低成本。（三）攀鋼集團(tuán)與同行業(yè)企業(yè)對比分析 1、攀鋼集團(tuán)與同行業(yè)企業(yè)盈利能力對比分析 表2-1攀鋼與同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)2014年盈利能力對比表（單位：萬元）根據(jù)上表顯示，在同行業(yè)的相關(guān)企業(yè)中，攀鋼的利潤率不高，而利潤率是根據(jù)銷售額減去成本得出的，在銷售額相差小于利潤率之差的時候，表示攀鋼的成本是比較高的；同時，我們還可以直接從表中看到，攀鋼的成本占比非常高，各項(xiàng)管理費(fèi)用的支出都比其他兩家企業(yè)要多，這也是為什么其成本比較高的原因之一，由于成本高，利潤低，自然而然的，攀鋼的資產(chǎn)收益就最低。通過上文分析，我們可以得出結(jié)論，攀鋼與另外兩家鋼鐵企業(yè)相比，成本高，負(fù)債高，導(dǎo)致利潤低，企業(yè)盈利水平不高，這也是為什么攀鋼需要進(jìn)行成本控制的原因之一。2.攀鋼集團(tuán)與同行業(yè)企業(yè)生產(chǎn)成本對比分析 （1）生產(chǎn)工藝流程簡圖鞍鋼、武鋼圖2-1鞍鋼、武鋼生產(chǎn)工藝流程簡圖圖2-2攀鋼生產(chǎn)工藝簡圖（2）生鐵成本競爭力分析對于鋼鐵企業(yè)而言，原材料成本的控制將直接影響到企業(yè)的整體生產(chǎn)成本的控制，進(jìn)而影響到企業(yè)的效益，企業(yè)的盈利能力。在生產(chǎn)原材料中，生鐵占最大的比例，大部分的原材料成本的支出都是用于生鐵的購買，而不同的鋼鐵企業(yè)，所購買的生鐵成本也不一樣，這主要是根據(jù)其地理優(yōu)勢、資源優(yōu)勢決定的。如果企業(yè)比較靠近有豐富生鐵資源的地區(qū)，那么顯然其獲得生鐵的成本就相應(yīng)的要低一些，如果企業(yè)所處的地方不產(chǎn)生鐵，需要從其它地方購買，那么企業(yè)就要承擔(dān)運(yùn)輸成本，這無形中就增加了原材料的購買成本。另外，市場的變化也對原材料的價格有較大的影響，如果原材料過剩，市場價格就會降低，這個時候購買就會降低生產(chǎn)成本。攀鋼的生鐵成本雖然在整個行業(yè)中不算最高，但是也不是最低的。下圖顯示了攀鋼生鐵成本的變化，造成較大的價格上升的原因是市場環(huán)境的影響，由于整個行業(yè)內(nèi)的供需關(guān)系的變化，市場上生鐵的價格在不斷的上升，攀鋼的生產(chǎn)成本也就跟著上升。圖2-3攀鋼生鐵成本圖根據(jù)上圖，我們可以看出，整個九月份，生鐵的價格都有所上升，因此幾乎所有的鋼鐵企業(yè)的采購生鐵的成本都在增加，這是市場因素引起的，企業(yè)無法通過自身的調(diào)節(jié)來減少這部分的成本。而在這樣的大環(huán)境下，攀鋼的生鐵采購成本在行業(yè)內(nèi)排名還算靠前，并且比頭一年還有所進(jìn)步。（3）攀鋼生鐵成本增加幅度比較上文我們已經(jīng)提到過，所處的地理位置及擁有的資源優(yōu)勢對于鋼鐵企業(yè)控制生產(chǎn)成本有很大的幫助，越是靠近生鐵資源豐富的地區(qū)，越是能夠獲得購買價格上的優(yōu)勢，承擔(dān)的運(yùn)輸成本就越低。在市場環(huán)境變化，原材料價格上漲的前提下，下圖對部分鋼鐵企業(yè)的成本增加情況進(jìn)行了羅列。表2-3鋼鐵企業(yè)生鐵成本增加幅度對比表由上圖可以看出，擁有先天資源的鋼鐵企業(yè)，生產(chǎn)成本的增加比較緩慢，而完全依賴市場的鋼鐵企業(yè)，生產(chǎn)成本的上漲速度就比較快，而攀鋼則處于中間水平，比上不足，比下有余?？梢姄碛匈Y源優(yōu)勢對于鋼鐵企業(yè)而言是非常重要的事情，對于成本的控制有很大的幫助。（4）分析結(jié)果受市場因素的影響，生鐵的價格在上漲，這也導(dǎo)致了很多鋼鐵企業(yè)原材料采購成本的上漲，攀鋼由于可以依賴自產(chǎn)資源，因此市場價格的上漲對其的影響還不算太大。表4-7單位成本所占比例對比表由上圖可以看出，雖然受市場因素的影響，生鐵的價格大幅上升，導(dǎo)致不少鋼鐵企業(yè)的生產(chǎn)成本也在上升，但是，攀鋼受到的影響并不大，這是因?yàn)榕输摀碛凶灾鞯V產(chǎn)資源，因此可以降低對其它市場資源的依賴程度，這樣，在市場生鐵價格上漲的情況下，攀鋼可以通過自采礦來進(jìn)行成本的控制，對于很多不得不完全依賴市場的鋼鐵企業(yè)而言，攀鋼無疑擁有很大的優(yōu)勢，這也成為攀鋼的有利競爭力之一。然而，原材料的采購成本只是生產(chǎn)成本中的一部分，還有一部分成本是加工成本，受技術(shù)的限制，目前鋼鐵企業(yè)中，攀鋼的煉鋼成本一直都比較高，且這種成本劣勢不足以低效其生鐵購買的成本優(yōu)勢，因此，總體而言，也就造成了攀鋼在行業(yè)中生產(chǎn)成本高的局面，如下圖所示：攀鋼的煉鋼成本高，主要高在兩個方面，第一，技術(shù)的差異，雖然煉鋼技術(shù)大體相同，但是不同的原材料的區(qū)別，以及不同的設(shè)備、技術(shù)等，都會造成整個工序的差異，攀鋼目前在這方面沒有什么優(yōu)勢；第二，相對于很多鋼鐵企業(yè)而言，攀鋼的生產(chǎn)規(guī)模比較小，這就增加了單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本高。（四）攀鋼集團(tuán)生產(chǎn)成本控制存在的問題及分析 1.生產(chǎn)成本控制意識薄弱 在攀鋼內(nèi)部，沒有形成重視生產(chǎn)成本管理的氛圍，尤其是領(lǐng)導(dǎo)干部，只是口頭上相應(yīng)控制成本的號召，實(shí)際上卻沒有將其當(dāng)一回事，更沒有將此當(dāng)成一項(xiàng)重要的工作來抓，領(lǐng)導(dǎo)的不重視，自然就造成了員工的忽視；另外，在很多人眼里，成本控制就是對資金的控制，凡是涉及到資金的，都是財務(wù)部門的事情，與自己無關(guān)，卻不知道成本控制是從企業(yè)運(yùn)營的方方面面進(jìn)行控制，自然關(guān)系到企業(yè)的每一個部門每一個個人；最后，企業(yè)內(nèi)部沒有形成科學(xué)的成本控制制度，一方面沒有專門對已發(fā)生的成本進(jìn)行分析，從而指導(dǎo)后面的成本控制工作，另一方面預(yù)算管理做的不夠科學(xué)，落實(shí)不夠到位。2.生產(chǎn)成本控制體系不完善 攀鋼實(shí)行的是成本控制方法是目標(biāo)管理法，也就是說提前制定好成本控制的目標(biāo)，將目標(biāo)進(jìn)行分解，以目標(biāo)的完成程度來判斷成本控制的達(dá)成情況。這種成本控制法有其先進(jìn)之處，但是在執(zhí)行的過程中，也暴露出很多問題，如攀鋼有很多的分公司和子公司，總公司定下的目標(biāo)往往沒有考慮到分公司和子公司的實(shí)際情況，導(dǎo)致其無法完成目標(biāo)，或者是在某個成本影響因素發(fā)生變化的時候，相應(yīng)的成本控制目標(biāo)也應(yīng)該進(jìn)行調(diào)整，但是攀鋼卻無法及時的對分公司和子公司的成本目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整。另外，不同行業(yè)有不同的特點(diǎn)，因此不同行業(yè)的企業(yè)在進(jìn)行成本控制的時候都有自己的方式，攀鋼雖然主要生產(chǎn)鋼鐵，但是也涉及到其它的行業(yè)，這也意味著其成本控制方式應(yīng)該多樣化。目標(biāo)管理法是將整體的成本控制目標(biāo)分解給每一個單位和個人，細(xì)化后目標(biāo)的達(dá)成最終會促進(jìn)整體目標(biāo)的達(dá)成，這種目標(biāo)的分解，必然會產(chǎn)生責(zé)任制，責(zé)任人為了完成目標(biāo)，有的時候會選擇忽視其它的東西，如質(zhì)量，這種情況下成本控制目標(biāo)的達(dá)成也是沒有意義的。目標(biāo)管理法的目標(biāo)性很強(qiáng)，這樣有利于各單位及員工明確成本控制目標(biāo)，更好的完成成本控制的要求，但是這樣也容易導(dǎo)致單位或個人過于重視甚至是只重視成本目標(biāo)的達(dá)成，而忽略了生產(chǎn)數(shù)量、質(zhì)量等其它目標(biāo)的達(dá)成。而且成本控制目標(biāo)就像一把劍懸在大家的頭上，為了完成目標(biāo)，很多單位或個人可能會采取不正確的方式和手段，最終給企業(yè)帶來其它損失。攀鋼在進(jìn)行成本控制的時候，也會提前根據(jù)上一年的成本支出情況，制定下一年度的成本預(yù)算，各單位按照年度預(yù)算來進(jìn)行費(fèi)用支出的合理安排，但是在這種情況下，大家為了能夠保證當(dāng)年有較多的費(fèi)用預(yù)算，往往會人為的增加上一年度的成本費(fèi)用，上一年的成本一增加，當(dāng)年的預(yù)算金額自然而然就會增加。而攀鋼由于缺少專門的制度和專業(yè)的人員來進(jìn)行成本分析和預(yù)算管理，導(dǎo)致每一年度的成本預(yù)算與實(shí)際情況有很大的差異。攀鋼在計算生產(chǎn)成本的時候，還是按照傳統(tǒng)的方式，計算原材料的購買成本、生產(chǎn)消耗成本等等，卻忽視了企業(yè)日益增加的研發(fā)成本也是生產(chǎn)成本之一，而這部分的成本逐年攀升，是不容忽視的，沒有計入這部分成本的成本分析，都失去了真正的指導(dǎo)意義。攀鋼企業(yè)內(nèi)部還沒有形成有效的成本管理制度，對成本的核算、清理等都有很多疏忽不到位的地方，這就給了很多人可趁之機(jī)，他們隨意的對數(shù)據(jù)進(jìn)行修改，是企業(yè)無法得到真正的成本分析。三、攀鋼集團(tuán)生產(chǎn)成本控制體系改進(jìn)的對策分析 （一）重構(gòu)生產(chǎn)成本控制體系理念 要做到科學(xué)合理的控制生產(chǎn)成本，攀鋼首先要做到的是，建立一套有效的成本控制制度和管理制度。1.努力提高企業(yè)的創(chuàng)新精神，提高科研成果的轉(zhuǎn)化率上文我們已經(jīng)分析過，在原材料的采購成本方面，攀鋼并不具有很大的優(yōu)勢，甚至因?yàn)闊掍摷夹g(shù)的落后，導(dǎo)致原有的采購成本優(yōu)勢也被覆蓋，在這種情況下，攀鋼要對生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，就必須從提高生產(chǎn)技術(shù)這方面入手。一旦生產(chǎn)技術(shù)提高，那么但單位生產(chǎn)時間內(nèi)，用同樣多的原材料，消耗同樣多的電力、人力，攀鋼就能夠生產(chǎn)出更多或者是質(zhì)量更高的產(chǎn)品，可以獲得更多的銷售額，成本沒有增加，而銷售額增加，其實(shí)就是變相的降低了成本。因此，技術(shù)是攀鋼降低成本，爭取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。隨著市場競爭的激烈，攀鋼已經(jīng)意識到技術(shù)的提升已經(jīng)成為企業(yè)進(jìn)步的重要突破口，為了達(dá)到這個目的，攀鋼在企業(yè)內(nèi)部積極鼓勵員工進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，除了吸引更多的專業(yè)的、優(yōu)秀的技術(shù)人才之外，攀鋼鼓勵大家充分發(fā)揮自己的知識和能力，努力創(chuàng)新，對于有創(chuàng)新成果的員工，攀鋼給予積極的肯定以及相應(yīng)的獎勵，這種激勵政策很好的帶動了大家積極創(chuàng)新的熱情。目前，攀鋼企業(yè)內(nèi)部有很多專業(yè)的獎項(xiàng)，都是針對科技創(chuàng)新設(shè)立的，這些獎項(xiàng)是攀鋼人積極進(jìn)取、努力創(chuàng)新的動力。另外，攀鋼還增加了對科研項(xiàng)目的投入，不僅成立了各種科研工作室，購買先進(jìn)的研究機(jī)器，還聘請有能力的專家和學(xué)者參與到科研項(xiàng)目中，通過投入費(fèi)用來支持科研人員的創(chuàng)新及研究工作。一旦出現(xiàn)了新的科研成果，攀鋼會在第一時間投入生產(chǎn)，將科研成果轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，提高效益的同時，降低了成本，另外，攀鋼還會將部分科研成果進(jìn)行出售轉(zhuǎn)讓，這也是其靠創(chuàng)收來降低成本的一種有效途徑。目前，攀鋼已經(jīng)形成了科技研發(fā)與技術(shù)推廣相結(jié)合的模式，成為真正依靠科技求發(fā)展的企業(yè)。2.加強(qiáng)策略成本管理，建立止損機(jī)制攀鋼的煉鋼成本高，一方面是因?yàn)榧夹g(shù)的限制，還有一方面是因?yàn)樯a(chǎn)規(guī)模的限制，攀鋼的生產(chǎn)規(guī)模小，因此在單位的生產(chǎn)時間和生產(chǎn)成本下，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品少，也沒有質(zhì)量優(yōu)勢，這就變相的增加了其生產(chǎn)成本。面對這一現(xiàn)象，攀鋼應(yīng)該果斷的對不能產(chǎn)生效益的生產(chǎn)設(shè)備進(jìn)行處理，爭取提高每一次生產(chǎn)的單位產(chǎn)量或者是產(chǎn)品質(zhì)量，而不能達(dá)到一定效果的，就應(yīng)該及時止損。3.加強(qiáng)生產(chǎn)經(jīng)營過程中價值鏈的管理攀鋼對生產(chǎn)成本的控制，還停留在對費(fèi)用支出的控制上，希望能夠通過減少費(fèi)用支出來降低成本，因此對各項(xiàng)費(fèi)用都有嚴(yán)格的控制，但是這種節(jié)約型的成本控制方法不能從根本上解決成本控制的問題，取得的成效也不大，攀鋼應(yīng)該將目光放遠(yuǎn)一點(diǎn)，范圍擴(kuò)大一點(diǎn)，意識到生產(chǎn)過程、銷售過程中還有其它的途徑可以控制成本。如，怎樣在單位時間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品，怎樣匹配各種材料才能生產(chǎn)出更高質(zhì)量的產(chǎn)品，怎樣操作，可以縮短生產(chǎn)的時間，怎樣才能減少原材料的浪費(fèi)等等。當(dāng)然，在產(chǎn)品的運(yùn)輸和銷售過程中，也可以進(jìn)行有效的成本控制，如選擇更好的物流方式，減少周轉(zhuǎn)的次數(shù)和倉庫的使用，在費(fèi)用不變的情況下，提高宣傳推廣的效果等等。4.加強(qiáng)信息化管理，提高信息反應(yīng)能力隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，信息化已經(jīng)成為一個勢不可擋的趨勢，在信息化模式下，很多元被需要很多人力物力財力才能解決的問題，都變得更加簡單便捷了，因此，攀鋼也應(yīng)該積極的運(yùn)用計算機(jī)成果來提高整個企業(yè)的生產(chǎn)運(yùn)營效率，從而降低生產(chǎn)成本。如在企業(yè)內(nèi)部管理方面，建立相關(guān)的辦公平臺，將日常工作的審批流程利用網(wǎng)絡(luò)辦公來處理，尤其是在成本控制方面，隨著每一筆實(shí)際消費(fèi)的錄入，電腦可以自動生成一段時間內(nèi)的成本金額，從而可以輕易的得到下一階段的成本預(yù)算，各部門與財務(wù)部門也可以及時的就這些信息進(jìn)行溝通。5.強(qiáng)化公司內(nèi)部控制，提高預(yù)防和監(jiān)控能力由于攀鋼在全國范圍內(nèi)還有很多的分公司和子公司，在實(shí)行成本控制方案的時候，無法及時的掌握分公司和子公司的實(shí)際情況，從而導(dǎo)致成本統(tǒng)計不準(zhǔn)確或者預(yù)算不具備實(shí)際操作的可能性等問題。攀鋼應(yīng)該加強(qiáng)整個企業(yè)的內(nèi)部管理，建立一整套完善的內(nèi)部管理制度，包括相應(yīng)的財務(wù)管理制度，保證分公司和子公司能夠及時的根據(jù)公司的成本管理辦法來進(jìn)行成本的控制。另外，為了加強(qiáng)對分公司和子公司的管理，攀鋼還應(yīng)該加大內(nèi)審力度，增加內(nèi)審的次數(shù)，豐富內(nèi)審的內(nèi)容，尤其是要增加對成本控制方面的審核內(nèi)容，通過內(nèi)審，來規(guī)范分公司和子公司的成本管理行為。6.樹立全員成本控制意識企業(yè)的成本控制是要從企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的方方面面來進(jìn)行成本的管理，因此涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的每一個步驟和環(huán)節(jié)，也同樣的涉及到企業(yè)的每一個部門、每一個員工，因此，成本控制不是領(lǐng)導(dǎo)的事，不是財務(wù)部門的事，而是企業(yè)每一個員工的事情，攀鋼應(yīng)該在企業(yè)上下形成一種控制成本、人人有責(zé)的氛圍。（二）抓住成本控制關(guān)鍵因素1.立足于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)之所以要進(jìn)行生產(chǎn)成本的控制，是為了能夠獲得更多的競爭優(yōu)勢，爭取更多的市場份額，最終是為了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，因此，企業(yè)的成本控制必須符合企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)，服務(wù)于企業(yè)的長遠(yuǎn)目標(biāo)。攀鋼企業(yè)有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，在制定成本控制制度，執(zhí)行成本控制方案的時候，應(yīng)該做到與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持一致，使成本控制是為了促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.立足于總體發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)成本控制，是為了提升企業(yè)的綜合競爭力，從而促進(jìn)企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而企業(yè)的長期發(fā)展，不僅是受到自身產(chǎn)品價格、質(zhì)量的影響，還會受到很多其它因素的影響，因此，攀鋼在進(jìn)行成本控制的時候，不能只關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營過程中費(fèi)用的減少，還應(yīng)該關(guān)注到其它方面。如產(chǎn)品的質(zhì)量，如果攀鋼產(chǎn)品的質(zhì)量高，能夠獲得消費(fèi)者的認(rèn)可，那么就能夠輕易的贏得相應(yīng)的市場份額，這種情況下，攀鋼就無需花費(fèi)更多的宣傳推廣費(fèi)用，這是成本的減少；如果攀鋼生產(chǎn)過程中有很高的技術(shù)含量，這無疑會降低生產(chǎn)消耗，節(jié)約生產(chǎn)成本；另外，如果攀鋼能夠生產(chǎn)出有技術(shù)含量、環(huán)保的產(chǎn)品，那么在市場上就會更有競爭力，這將給攀鋼帶來更多的效益，相對的，也就降低了成本，這也是簡單的節(jié)約型成本控制無法做到的。因此，攀鋼子啊進(jìn)行成本控制的時候，要從多角度出發(fā)，結(jié)合企業(yè)發(fā)展的長遠(yuǎn)目標(biāo)，利用發(fā)散思維，從各個方面來創(chuàng)造效益，而不能單純的盯著費(fèi)用支出的減少。3.攀鋼成本控制的重點(diǎn)環(huán)節(jié)控制大宗原燃料成本。原材料的采購成本在攀鋼的生產(chǎn)成本中占有較大的比例，因此對這部分成本的控制對于整個生產(chǎn)成本的控制而言至關(guān)重要。要控制原材料成本，首先就要對采購部門提高要求，要求采購部門在進(jìn)行采購的時候貨比三家，選擇最優(yōu)的供應(yīng)商，從源頭上減少采購成本；其次，要有專門的人員對采購部門的采購過程進(jìn)行監(jiān)督，保證采購價格的合理性和真實(shí)性；第三，加強(qiáng)對市場價格的敏感度，對市場價格的波動要有相應(yīng)的研究和記錄，作為日后采購的指導(dǎo)，如果按照市場管理，原材料的價格將出現(xiàn)上漲，那么就要提前進(jìn)行采購，避免在價格高峰期進(jìn)行采購；最后，還可以通過對采購人員的獎懲制度來規(guī)范采購人員的行為。促使其合理的控制采購價格。控制煉鋼成本。上文我們有分析到，攀鋼的煉鋼成本高，成為其失去原材料采購優(yōu)勢的重要原因，因此，攀鋼要提高煉鋼技術(shù)，降低生產(chǎn)成本。攀鋼的煉鋼成本高，一方面是因?yàn)榧夹g(shù)的限制，還有一方面是因?yàn)樯a(chǎn)規(guī)模的限制，針對這兩個問題，攀鋼可以逐一的進(jìn)行改變，首先是學(xué)習(xí)先進(jìn)的煉鋼技術(shù)，淘汰不能產(chǎn)生效益的生產(chǎn)設(shè)備，提高技術(shù)含量及單位產(chǎn)量；其次，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，用規(guī)?；瘉碓黾有б?。重視物流成本。物流成本也是攀鋼生產(chǎn)成本之一，對物流成本的控制，可以幫助攀鋼更好的完成生產(chǎn)成本控制目標(biāo)。要控制物流成本，應(yīng)該從三個方面做起，首先是對原材料物流成本的控制，采購部門在選擇供應(yīng)商的時候，不僅要看供應(yīng)商原材料的價格及質(zhì)量，還要考慮到運(yùn)輸?shù)某杀?，盡量選擇周邊的供應(yīng)商有利于減少物流成本以及路途損耗；其次是對生產(chǎn)過程中物流成本的控制，煉鋼的過程比較復(fù)雜，環(huán)節(jié)比較多，各種原材料、半成品、成品之間需要不停的搬運(yùn)，這也耗費(fèi)了人力成本和時間成本，因此應(yīng)該合理的安排各個生產(chǎn)環(huán)節(jié)，保證生產(chǎn)過程緊湊的同時，減少搬運(yùn)的路程和次數(shù)；最后，是對產(chǎn)品銷售物流成本的控制，要根據(jù)不同的市場，選擇不同的運(yùn)輸方式，減少轉(zhuǎn)運(yùn)的次數(shù)和停留的時間，最大限度的降低物流成本。四、結(jié)論 隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場競爭越來越激烈，企業(yè)要想在激勵的競爭環(huán)境下獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，除了要提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量之外，還必須