2023年制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)教材

制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)（一）

1.成本控制的重點(diǎn)

2.成本控制的精髓

3.成本控制的幾條重要思路

4.控制材料成本的最基本工具是“物料清單”，BillofMaterial,英文縮寫為“BOM”

5.購料管理材料的采購區(qū)分為專用材料和常用材料，采用不同的管理方法

6.如何控制材料消耗

7.材料消耗定額的制定

8.關(guān)于代用材料、邊角料的問題在生產(chǎn)上，有時會出現(xiàn)以下情況

9.呆滯材料和呆滯存貨的預(yù)防管理

10.呆滯材料和呆滯存貨出現(xiàn)后的管理

11.與材料成本控制一樣，生產(chǎn)效率的提高是一件非常復(fù)雜的事情，它是多個部門聯(lián)合工作的

結(jié)果。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，成本太高、效率不高、質(zhì)量不高、交貨期晚等等……這些問題并

不是生產(chǎn)部門自己就能夠控制住的

12.生產(chǎn)工藝方面的規(guī)范管理

13.生產(chǎn)管理方面的一些實務(wù)經(jīng)驗

14.機(jī)器設(shè)備管理方面的一些實務(wù)經(jīng)驗

15.砍掉7大浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率、節(jié)約生產(chǎn)成本生產(chǎn)過程中不增值的、不必要的工作就是浪

費(fèi)。

16.關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時表生產(chǎn)績效衡量的基本工具就是標(biāo)準(zhǔn)工時表，簡單的說，就是每種產(chǎn)品在工廠的生

產(chǎn)，都要設(shè)定好一個小時的產(chǎn)量有多少，在這一個小時里面，需要投入多少人力來工作，依此計算出

標(biāo)準(zhǔn)工時。有些產(chǎn)品是用流水線全自動生產(chǎn)出來的，那么計算出的就叫標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器工時。

17.生產(chǎn)效率的衡量指標(biāo)

18.極為先進(jìn)的效率分析指標(biāo)--CPH指標(biāo)

19.主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動對成本影響程度的分析

20.生產(chǎn)效率的討論與改善

21.先進(jìn)公司的管理說到底是一種以人為核心的管理。人在管理上，具有2種性質(zhì)

22.削減人工成本總的思路有4個

23.精簡組織，減少組織層數(shù)

24.通過工作抽樣等方法削減雇傭人數(shù)

25.在無法繼續(xù)削減雇傭人數(shù)的情況下，通過靈活調(diào)配人員來提高勞動生產(chǎn)率

26.消除系統(tǒng)性損耗

27.每一個公司都會對下屬的各個部門經(jīng)理提出降低成本的要求，但是如果視野僅僅局限在部

門經(jīng)理的高度，單獨(dú)的考慮本部門工作應(yīng)該如何做，本部門的成本費(fèi)用應(yīng)該如何降低，往往

會造成自己部門成本降低了，別的部門的成本卻因此而上升的結(jié)果。

28.以下介紹站在總經(jīng)理的高度，降低成本費(fèi)用的詳細(xì)方法

29.財務(wù)人員應(yīng)拋棄思想包袱，輕裝前進(jìn)

30.后記

1.成本控制的重點(diǎn)：

成本控制的對象是人，成本控制的重點(diǎn)也是人，而不是某個成本項目或費(fèi)用項目。因為

企業(yè)中的每件工作都是人在做，成本是在人的手上產(chǎn)生的，員工的心態(tài)、技能、行為決定了

這件工作他是怎么做的，從而也決定了成本是以哪種形式發(fā)生的，會發(fā)生多少成本。

假設(shè)一個員工月薪是2000塊錢，他知道在他的工作事項中，有一種很好的操作方法可以

讓公司節(jié)約10萬塊錢。但是他使用了這個方法，每個月從公司拿到的薪水還是2000塊錢，

而他不使用這個方法，每個月也能拿到2000塊錢，你覺得他會在工作中應(yīng)用這個成本降低的

方法嗎？不會的，他會想“多一事不如少一事”。但是，假如公司有規(guī)定，誰提出成本降低的

有效方法，只要成本真的能降低，將獎勵他成本降低額的30%,你覺得他會在工作中應(yīng)用這

個成本降低的方法嗎？他肯定會，因為這個時候他被激勵起來了，公司的利益跟他個人的利

益掛起鉤來了。

所以說最好的成本控制方法，就是激勵員工關(guān)心公司的效益問題，把公司的利益跟他個

人的利益掛起鉤來，讓他感覺花公司的錢就像花自己的錢一樣心疼，一樣斤斤計較，這時他

就會重新審視自己的工作內(nèi)容，自動的、自發(fā)的去想辦法，改變原有的工作方式去降低成本，

以獲取一塊利益拿回家去提高生活水平，這時公司成本就降低了，就控制住了。

為了達(dá)到以上的理想結(jié)果，我們通常采取的激勵性方法有：

[1]股權(quán)激勵，分給他一部分股權(quán)（多用于對公司高層的激勵）；

【2】搞承包制，讓這個員工承包一個部門、一個分子公司或是一塊業(yè)務(wù)，同時引進(jìn)市場

競爭機(jī)制，他提供的價格低就買他的服務(wù)或產(chǎn)品，市場上的價格低就從市場上買服務(wù)或產(chǎn)品

（多用于對公司中層的激勵）；

[3]如果老板既不想分股權(quán)給員工，以避免分散控制權(quán)，也不想搞承包制，以避免分散

利潤，還可以使用第三個方法：誰提出成本降低的方法，將獎勵他成本降低額的30%,第一

年獎30%,第二年獎20%,第三年獎10%,依次遞減（也可以按5%的速度逐年遞減，也可

以第一年獎50%,以后不再獎勵了）。（適用于對公司所有員工的激勵）假設(shè)前例中使用了新

的工作方法后公司每年可以節(jié)約10萬元成本，則提出建議的人3年可以拿到的累計獎金=3

萬+2萬+1萬=6萬，比他的工資高的多了，他一定會提出成本節(jié)約的建議的，而公司3年可

以累計節(jié)約=10萬+10萬+10萬-6萬=24萬，以后的年度每年還能省10萬，公司也一定愿意

采納和大力推行新的工作方法的。這個時候，成本就降低了。

但是有些人很懶，他上班就是為了混日子，激勵方法對他沒用；或者這個人的能力不行、

水平不高、經(jīng)驗不多，他不知道他的工作中有什么地方需要改進(jìn)的，也不知道應(yīng)該怎么改進(jìn)。

這時我們就需要有一些限制性措施來解決這種問題。常用的方法有：

[1]公司通過多年的經(jīng)營，積累了一些工作中比較好的操作方法,或是從外部聘請專家，

專家傳授了一些好方法，或是公司不斷組織培訓(xùn)學(xué)習(xí)，引進(jìn)了一些比較好的操作方法，將其

寫入了成本管理制度，在全公司范圍內(nèi)推行，強(qiáng)迫這些人執(zhí)行新的工作方法。

[2]有些工作是可以定額和定標(biāo)準(zhǔn)的，可以使用定額成本和標(biāo)準(zhǔn)成本來衡量員工發(fā)生的

成本是否超標(biāo)了。

[3]建立“負(fù)責(zé)人連坐制度”：

（1）首先將考核指標(biāo)分解落實到具體的人的頭上，千斤重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo),

誰挑多少都知道；

（2）給每一個人指定一個成本督導(dǎo)主管，一般來說就是這個人在組織機(jī)構(gòu)中的行政上司、

直接領(lǐng)導(dǎo)。如果該員工的成本超標(biāo)了，倆人一塊扣錢，讓員工的直接領(lǐng)導(dǎo)來檢查、監(jiān)控、督

促他的手下員工，不讓成本超標(biāo)。如果成本節(jié)約工作做的好，甚至比公司要求的還好，倆人

一塊獎勵；

（3）“負(fù)責(zé)人連坐制度”建立起來以后，如果該員工的成本指標(biāo)總是完不成，他和成本

督導(dǎo)主管每個月都被扣錢，這時候要區(qū)分3種情況處理：

①該員工和成本督導(dǎo)主管的工作技能和水平有限，處理方法是加強(qiáng)工作方法培訓(xùn)。公司首

先要有很好的工作操作方法，然后再訓(xùn)練員工、培訓(xùn)員工掌握這些先進(jìn)方法，然后再讓他上

崗，扛起成本指標(biāo)；

②公司內(nèi)的工作，很少有獨(dú)立發(fā)生的，往往會跟別的部門、別的人員發(fā)生關(guān)系，某一個

崗位所做的工作，其成本高低，有時候不是這個崗位的人能夠決定了，決定因素在其他崗位、

其他環(huán)節(jié)那里。這時的處理方法是源流控制，從成本發(fā)生的源頭進(jìn)行控制，再就是推行全面

成本控制，一是實施全員成本控制，成本的發(fā)生涉及企業(yè)內(nèi)部的每一個部門、每一個員工，

每一個員工都有成本控制的責(zé)任；二是實施全過程控制，每一項業(yè)務(wù)、每一個環(huán)節(jié)、每一個

產(chǎn)品都要控制到，橫向到邊，縱向到底

③設(shè)定的成本指標(biāo)不合理，處理方法是將其成本降低過程和完成情況寫成書面報告，提

交”專題討論會”，大家一起討論解決問題的對策，制訂出新的工作方法去完成這個指標(biāo)，或

修改指標(biāo)到合理水平。

2.成本控制的精髓：

通過以上的論述，成本控制的精髓可以簡單的歸結(jié)為一句話：每個人都把自己手上的工

作做到最好、最合理，成本就控制住了。

怎么才能把自己手上的工作做到最好、最合理呢？有2條標(biāo)準(zhǔn)：

【1】DORIGHTTHINGS:做對的事，無效的事情、浪費(fèi)的事情、只有投入沒有回報的事

情不要去做了；

【2】DOTHINGSRIGHT:用正確的工作方法去做，無效的工作方法、效率低下的工作方

法不要再用了。

3.成本控制的幾條重要思路：

成本控制的思路包括但不限于以下幾條：

【1】成本效益思路：我們把成本不看做是一種費(fèi)用或是耗費(fèi)，而把它看成是一種投資，

投資就要有回報，只要有一項投資，就必須要求有一項回報，這里面包含有2個意思：

（1沒有回報的成本投入要堅決砍掉：包括一些浪費(fèi)行為和效率低下的工作：

①員工出差，沒有緊急的事情，本來可以坐火車去的，非要買飛機(jī)票，砍就一個字（諸

如此類的浪費(fèi)行為）

②一項工作，應(yīng)該是2天做完，結(jié)果由于沒有操作時間考核，三天才做完，砍就一個字

（諸如此類的效率低下行為）

（2）凡是有回報的項目，成本花的再多也無所謂，只要能帶來巨額回報就行，這里我們

測算一個成本效益倍數(shù)就行了：

成本效益倍數(shù)=回報額?投入的成本額

很多公司的財務(wù)人員在想方設(shè)法的控制銷售人員的業(yè)務(wù)招待費(fèi)和差旅費(fèi)，其實，只要某

個銷售人員能拿回1個億毛利的訂單，業(yè)務(wù)招待費(fèi)花掉5000萬又有什么關(guān)系呢？只有在無論

投入多少資金，回報都很有限的情況下，這時我們才需要控制成本和費(fèi)用，這時我們才需要

對費(fèi)用進(jìn)行定額啦、定率啦來進(jìn)行控制。通常來說，在三個環(huán)節(jié)，成本效益思路用的比較多：

①銷售環(huán)節(jié)：如前例，在銷售環(huán)節(jié)放開費(fèi)用控制，只要銷售環(huán)節(jié)投入的費(fèi)用都能帶回更

多的利潤，我們根本不需要控制銷售環(huán)節(jié)的費(fèi)用。難點(diǎn)在于銷售環(huán)節(jié)做得很多前期鋪墊工作、

前期投入費(fèi)用很難說必定能帶回更多的利潤，所以我們才控制這塊費(fèi)用。但是我們可以

通過統(tǒng)計某個銷售員、某個銷售部門、某個產(chǎn)品、某個客戶的投入和回報，篩選出來成

本效益倍數(shù)大的銷售員、銷售部門、某產(chǎn)品和某客戶，逐年加大投入到這些地方去，縮減其

他產(chǎn)品、部門、人員、客戶的投入，更有效率的利用公司資源，以獲得更高的毛利。

②人員薪資：一個是銷售人員的提成，一個是研發(fā)人員的獎金，這2種員工都適合用激

勵性薪資政策，發(fā)給他們的獎金和提成越多，他們就越被提高了積極性，從而賣命的工作，

帶給公司更大的回報。

③公司的研發(fā)投入：公司的研發(fā)投入越多，將來研發(fā)出來的新產(chǎn)品帶來的利潤就越大，

所以在研發(fā)環(huán)節(jié)也要舍得花錢，應(yīng)用成本效益思想。多見于制藥廠商和擁有高科技產(chǎn)品的企

業(yè)。

簡單來說，我們在成本效益思路的指導(dǎo)下，針對每一個成本項目、費(fèi)用項目，要不斷的

問自己三個問題：

①這個費(fèi)用項目能帶來回報嗎，能創(chuàng)造效益嗎？

②投入的這一份花費(fèi)能花的更少嗎？

③投入的這一份花費(fèi)能帶來更大的回報嗎，能創(chuàng)造最大的效益嗎？

[2]化固定成本為變動成本：

變動成本并不可怕，變動成本可以從收入中得到補(bǔ)償?？膳碌氖枪潭ǔ杀?，在沒有收入

的時候每個月還在源源不斷發(fā)生的固定成本。所以在現(xiàn)實生活中，餐館一個月沒有生意必然

會關(guān)門，擺小攤的三天不開張必然會挪個地方，跨國公司在經(jīng)濟(jì)不景氣、收入下滑的時候第

一個成本控制措施就是裁員，因為他們都害怕在沒有收入的時候、收入降低的時候，每個月

的固定成本還保持在原來的高位運(yùn)行。

所以第二個成本控制思路就是想辦法化固定成本為變動成本，固定成本能往下砍了，固

定成本也就變成變動成本了，或者換句話說，原來高位運(yùn)行的固定成本就變成在低位運(yùn)行的

固定成本了。在不涉及商業(yè)機(jī)密的情況下，生產(chǎn)線能外包的就外包，減少固定資產(chǎn)投入；去

開發(fā)區(qū)設(shè)廠、開公司，房租、水電都便宜；經(jīng)濟(jì)不景氣或者業(yè)務(wù)淡季堅決裁員，不養(yǎng)吃閑飯

的閑人；甚至有些職能部門的部分工作也能外包，有業(yè)務(wù)需求就去外面買，沒有業(yè)務(wù)需求就

不花這筆錢，減少人員雇傭的固定費(fèi)用。

[3]化間接成本為直接成本：

直接成本有人管，有人負(fù)責(zé)，大家都在盯著。一旦成本比收入還高了，肯定能夠及時發(fā)

現(xiàn)；或者毛利變低了也能很快發(fā)現(xiàn)，而且利潤下降的原因很好查找，一查就能查出來，原來

是某項直接成本變高了，老板肯定說不行，必須得降下來，直接成本管理起來比較容易，容

易就容易在直接成本直接歸集到產(chǎn)品上去了，追溯成本升高的原因比較容易。

但是間接成本管理起來就困難了，因為它難以跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)相掛鉤。采

購部今年的會議費(fèi)是100萬，財務(wù)部今年的差旅費(fèi)是80萬，這2個費(fèi)用是高了還是低了很難

說的清楚。如果說高了，高了多少，明年應(yīng)該下降多少，同樣很難說的清楚。明年銷售收入

要比今年增長80%,那么明年采購部的會議費(fèi)、財務(wù)部的差旅費(fèi)是應(yīng)該下降一些呢、保持不

變呢還是提高到多少萬呢，這就更難說的清楚了。

現(xiàn)實的情況是，大部分公司的間接成本，每年都在增加，但是間接成本到底應(yīng)該花多少

萬才算是合理的，很難說的清楚。說不清楚的原因是因為沒有分?jǐn)偳宄?，沒有把間接費(fèi)用的

產(chǎn)生跟企業(yè)最終產(chǎn)生的產(chǎn)品或服務(wù)掛起鉤來。按道理說，應(yīng)該是這項產(chǎn)品或服務(wù)在市場上能

賣出多少錢(客戶愿意花多少錢去買，同行的競爭者的售價是多少)，這個售價決定了這個產(chǎn)

品或服務(wù)能夠忍受的直接成本和分?jǐn)偨o它的間接成本是多少，從而倒擠出一個間接成本，這

個倒擠出的間接成本就是合理的間接成本的標(biāo)準(zhǔn)，花的比這個標(biāo)準(zhǔn)還高就得砍，財務(wù)部就拒

絕報銷，因為這筆費(fèi)用的回報比這筆費(fèi)用本身還要少啊。

我們的處理方法是用作業(yè)成本法對間接成本做比較準(zhǔn)確的分?jǐn)偅?/p>

攤計入產(chǎn)品后，再用產(chǎn)品成本和產(chǎn)品售價去比，從而倒擠出合理的間

接成本。

[4]砍掉非附加價值成本：

為了提供給客戶某產(chǎn)品或某服務(wù)所發(fā)生的必不可少的成本就是具有附加價值的成本，對

形成某產(chǎn)品或某服務(wù)不是必須的最少的成本就是非附加價值成本。不能增值的成本就是浪費(fèi)。

站在客戶的立場來看，只有4種工作是增值的：

(1)使物料變形的工作；

(2)改變物料性能的工作；

(3)組裝、裝配工作；

(4)部分包裝工作。

不增值的工作有2種情況：

(1)這個工作本身不增值：比如多余的操作動作、等待時間、空閑時間；

（2）這個工作本身是增值的，當(dāng)它保持正常水平時是增值的，超過了正常水平時是不增

值的：比如限額領(lǐng)料是正常的增值工作，超額領(lǐng)料是不增值的工作；正常庫存是正常的增值

工作，超高庫存是不增值的工作等等；

砍掉各種非附加價值的成本也是降低成本的好方法，以后再詳述具體怎么操作。

[5]重新組合供應(yīng)鏈，引入市場競爭機(jī)制：

企業(yè)并不是銷售部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；也不是生產(chǎn)部門的工作做到了最

好，企業(yè)就最好；也不是財務(wù)部門、研發(fā)部門的工作做到了最好，企業(yè)就最好；企業(yè)是一個

有機(jī)的整體，只有全部的部門合起來做的工作做到了最好，企業(yè)才是最好的。

這些部門是怎么產(chǎn)生的？我們?yōu)槭裁葱枰@些部門？是因為有了市場需求和客戶需求，

我們?yōu)榱藵M足客戶的某種需求，從而制造出了某種產(chǎn)品或服務(wù)，以便提供給客戶，他得到了

滿足，我們掙到了錢。在制造產(chǎn)品和服務(wù)的過程中，我們需要某個部門提供某種服務(wù)，A部

門提供A服務(wù)，B部門提供B服務(wù)，最終形成了準(zhǔn)備賣給客戶的產(chǎn)品或服務(wù)。A部門和B部

門的存在是由于最終的產(chǎn)品需要他們提供一些支持，他們才能存在的，并不是不能對這些部

門進(jìn)行分拆、合并和剝離的。

如果一個部門只是公司的一個成本中心的話，他只會關(guān)注如何去取得公司的資源（人力

資源、物力資源、資金資源），能取得多少公司資源，而不會去關(guān)心這個資源是否是必要的,

是否能少花點(diǎn)。假設(shè)我們?yōu)榱松a(chǎn)最終的產(chǎn)品或服務(wù)所需要的研發(fā)、采購、物流、生產(chǎn)、銷

售、市場推廣、售后服務(wù)、質(zhì)量管理等各環(huán)節(jié)都在市場上能夠找到代工公司的話，我們就應(yīng)

該把公司內(nèi)部這個環(huán)節(jié)的部門或是某一塊業(yè)務(wù)剝離出去，讓它從成本中心升級為利潤中心乃

至投資中心，跟外面市場上的代工公司去競爭，誰提供的價格低我們就買誰的。這時候這塊

業(yè)務(wù)的承包人、這個部門的負(fù)責(zé)人必然會絞盡腦汁去節(jié)約資金投入、人員投入、工作時間投

入、生產(chǎn)資料投入。因為此時他被激勵了，一方面他可以分享到一塊企業(yè)經(jīng)營的利潤，他有

動力去節(jié)約成本；另一方面市場競爭會帶給他壓力，不降低成本，競爭不過別人就沒有飯吃，

坐以待斃，他不得不去降低成本。

從公司的角度來說，一方面把這些必要增值環(huán)節(jié)的費(fèi)用降下來了，節(jié)約了成本，提高了

產(chǎn)品競爭力、公司競爭力；另一方面公司可以集中資金、人力、物力和各種資源做更為高級

的、高端的產(chǎn)品和服務(wù)。這樣一來，公司的供應(yīng)鏈就改變了，成本結(jié)構(gòu)也改變了，成本也就

控制住了。

制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)（二）

在制造業(yè)，材料成本控制是一件非常復(fù)雜的事情。要做好材料成本控制，涉及到多個部

門的工作。公司買什么料，買多少料，首先取決于客戶的訂單是什么樣子的，這就要求銷售

部搞明白客戶那邊的需求和最新動態(tài)是什么；公司買高品質(zhì)材料還是低品質(zhì)材料、買國產(chǎn)配

件還是進(jìn)口配件是研發(fā)部門在研發(fā)產(chǎn)品時決定的；找哪家供應(yīng)商買、花多少錢買是采購部決

定的；而買回的材料品質(zhì)高低、交貨期是否準(zhǔn)時又會影響到生產(chǎn)部門的工作、產(chǎn)品成本的高

低……在材料成本控制的問題上，公司各個部門的工作會交錯摻雜在一起，不是一件很容易

管理的事情。

材料成本控制的思路總的來說有2個方面：如何降低材料采購單價和如何降低材料消耗

數(shù)量。這2個方面的成本控制各擁有一個很龐大很復(fù)雜的方法系統(tǒng)，我準(zhǔn)備在本節(jié)中解決如

何降低材料采購單價的問題，本文解決的是如何降低材料消耗數(shù)量的問題。

4.控制材料成本的最基本工具是“物料清單”，BillofMaterial,

英文縮寫為"BOM"。一般是由研發(fā)部門編制的，它包括了每種產(chǎn)品在生產(chǎn)時必須要

使用哪些材料，每種材料的使用數(shù)量。這個材料消耗數(shù)量里面已經(jīng)考慮了邊角料的消耗、生

產(chǎn)報廢率和不良品率。

物料清單的組成內(nèi)容有：

①產(chǎn)品類別

②產(chǎn)品編號

③產(chǎn)品名稱

④材料編號

⑤材料名稱

⑥材料規(guī)格

⑦度量單位

⑧標(biāo)準(zhǔn)用量

⑨材料單價（由財務(wù)人員填寫）

⑩材料成本（由財務(wù)人員填寫）

（1D制定人

?復(fù)核人

?審定人

當(dāng)物料清單編制出來了以后，會發(fā)放到：

（1）生產(chǎn)管理部門：根據(jù)物料清單負(fù)責(zé)統(tǒng)籌安排生產(chǎn)計劃；

（2）采購部門：根據(jù)物料清單負(fù)責(zé)采購什么規(guī)格的材料，采購多少；

（3）生產(chǎn)部門：根據(jù)物料清單決定領(lǐng)用什么規(guī)格的材料，領(lǐng)用多少；

（4）倉庫：根據(jù)物料清單決定發(fā)出什么規(guī)格的材料，發(fā)出多少

（5）質(zhì)量管理部:根據(jù)物料清單判斷什么產(chǎn)品用的是什么規(guī)格的材料，消耗數(shù)量對不對；

（6）財務(wù)部門：根據(jù)物料清單來核算材料成本和產(chǎn)品成本。

物料清單一旦制定出來就不能隨便改了，如果出現(xiàn)設(shè)計圖紙改變、生產(chǎn)困難、客戶要求

變更、出現(xiàn)新的替代材料等情況，可以修改，但是一定要書面修改，并及時的書面?zhèn)鬟_(dá)到上

面的6個部門。這種變更的書面通知有2種情況：

（1）直接下發(fā)新的物料清單，注意要標(biāo)明生效日期；

（2）使用《材料規(guī)格變更通知單》，注明：

①變更原因是什么；

②變更內(nèi)容及詳細(xì)的說明；

③原有原料的處理方法、用原有原料制成的半成品和產(chǎn)成品的處理方法。

特別要注意的是，物料清單發(fā)生修改時，一是一定要用書面形式表達(dá)修改，不能口頭傳

達(dá)，否則容易分不清責(zé)任，隨意性太大；二是研發(fā)部有義務(wù)及時的將修改后的物料清單分別

發(fā)送到6個部門。有些公司研發(fā)人員是大爺，物料清單發(fā)生修改時只是通知到了現(xiàn)場生產(chǎn)人

員，財務(wù)部根本不知道生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)用料已經(jīng)改變了，還得定期追著研發(fā)人員的屁股后面

要修改后的物料清單，這時財務(wù)算出來的成本的準(zhǔn)確性可想而知是多么差了。

5.購料管理：材料的采購區(qū)分為專用材料和常用材料，采用不同

的管理方法：

【1】專用材料：只有某種產(chǎn)品才用的上的材料叫專用材料。做項目的系統(tǒng)集成公司常用

以下的控制方法：

①有訂單才去買材料，需用多少才買多少。

②銷售人員與客戶緊密聯(lián)系，搞清楚客戶以后的訂單會有多大，以便我公司備料。

③經(jīng)常跟客戶保持溝通，客戶訂單減少時要提前通知我公司不要再補(bǔ)充備料了

④以上3點(diǎn)措施的目的是為了避免專用材料生產(chǎn)用不上，變成呆滯材料的情況。

[2]常用材料：很多種產(chǎn)品都會用得上的材料叫常用材料?？刂品椒ǎ涸O(shè)定安全存量、

經(jīng)濟(jì)訂貨批量和請購點(diǎn)。

6.如何控制材料消耗：

【1】建立定額領(lǐng)料制度：在物料清單上會寫明做某個產(chǎn)品需要哪幾種材料，每種材料的

標(biāo)準(zhǔn)用量是多少。生產(chǎn)部門根據(jù)物料清單填制定額領(lǐng)料單去倉庫分批領(lǐng)料，倉庫在發(fā)料的同

時做相應(yīng)的記錄工作，扣減領(lǐng)料單位、領(lǐng)料人剩余可領(lǐng)用數(shù)量，領(lǐng)料定額用完了就不能再領(lǐng)

了，從源頭嚴(yán)格控制材料消耗。

最好是生產(chǎn)部門分批領(lǐng)料，而不是一次領(lǐng)完，因為一次領(lǐng)完的話，材料容易丟失，而且有些

材料離開了存儲環(huán)境以后，容易發(fā)生變質(zhì)、生銹等損耗情況，還是分批領(lǐng)用妥善一些。

【2】如果領(lǐng)用的材料已經(jīng)全部消耗完了，但是產(chǎn)品尚未生產(chǎn)完畢，則生產(chǎn)部門填制超額

領(lǐng)料單，找相關(guān)責(zé)任人簽字后，再去倉庫領(lǐng)料，以便分清責(zé)任：

(1)物料清單的標(biāo)準(zhǔn)用量計算有誤，找研發(fā)部門工程師簽字，并修改物料清單；

(2)工人操作失誤，找車間主任簽字，由車間承擔(dān)超額消耗材料的成本，車間主任自然

會去培訓(xùn)員工，改正他們的錯誤操作；

(3)機(jī)床故障造成材料損壞，找機(jī)床維護(hù)保養(yǎng)人員簽字，要求他負(fù)責(zé)；

(4)原料本身的質(zhì)量太差，技術(shù)指標(biāo)不過關(guān)，找采購部門負(fù)責(zé)人簽字，責(zé)任算在采購部

頭上；

每月底將本月的所有超額領(lǐng)料單匯總，統(tǒng)計超額材料消耗的數(shù)量、金額和原因，報給主管生

產(chǎn)的副總，讓他去召集相關(guān)責(zé)任人開會，想法解決這些問題，改進(jìn)自己的工作，下次不要再

出現(xiàn)超額領(lǐng)料的問題了。

7.材料消耗定額的制定：

[11材料的消耗定額分為2種：

(1)工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，由于工藝技術(shù)的原因必然產(chǎn)生的材料消

耗就是工藝性消耗。包括了下腳料、邊角料的消耗。；

(2)非工藝性消耗：在下料或加工制造的過程中，不是必須發(fā)生的材料消耗就是非工

藝性消耗，如廢品、材料檢驗、運(yùn)輸不善、保管不善等方面的損耗。

【2】原材料消耗定額的制定：

(1)公式：原材料消耗定額=單位零件凈重+各種工藝性損耗

(2)定額數(shù)據(jù)確定的3種方法：

①技術(shù)測算：研發(fā)人員、技術(shù)人員根據(jù)加工零件的形狀、尺寸、材料類別，計算出它的

凈重，然后根據(jù)工藝指導(dǎo)書、工藝文件的規(guī)定，確定工藝定額。適用于產(chǎn)量大、使用規(guī)則材

料的產(chǎn)品；

②統(tǒng)計分析：研發(fā)人員、技術(shù)人員根據(jù)同類產(chǎn)品半年或一年生產(chǎn)了多少數(shù)量、實際消耗

了多少材料，加權(quán)平均一除即可，適用于新產(chǎn)品的材料消耗測算；

③經(jīng)驗估計：研發(fā)人員、技術(shù)人員、操作人員根據(jù)平時積累的經(jīng)驗，估計出一個消耗定

額；

[31輔料消耗定額的制定：

①與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例確定；

②與產(chǎn)品直接相關(guān)的輔料，可按產(chǎn)品單位數(shù)量、面積、重量、長度來確定。比如包裝用

木箱、紙箱、塑料袋可按產(chǎn)品數(shù)量決定，一雙鞋配一個紙鞋盒，一件衣服10個紐扣。電鍍、

油漆、熱處理等化工工藝可按產(chǎn)品的面積或重量計算。

③與設(shè)備開動時間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開動時間或工作日來確定。比如潤滑

油、軸承、接觸器、剎車裝置、吊車用鋼絲繩等，每多長時間更換一次；

④與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。比如勞保用品、清潔用品、三

角帶等，2個月?lián)Q一副勞保手套；

⑤對于難以核算的輔料，可以按照產(chǎn)值的比例計算消耗定額，比如一些小零配件，每萬

元產(chǎn)值允許消耗多少元輔料。

[4]燃料動力消耗定額的制定：直接與產(chǎn)品產(chǎn)量掛鉤。每生產(chǎn)100件產(chǎn)品，允許消耗

XX度電、XX噸水、XX立方米天然氣、XX立方米壓縮空氣等等。

[5]工具消耗定額的制定：根據(jù)產(chǎn)品的加工時間、加工數(shù)量、工具的使用期限來確定。

比如量具3年報廢，鉆頭3000小時后報廢，刀具1000小時后報廢。

8.關(guān)于代用材料、邊角料的問題：在生產(chǎn)上，有時會出現(xiàn)以下情

況：

(1)研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過研究，發(fā)現(xiàn)有些邊角料可以用在某些零件、產(chǎn)品的生產(chǎn)加

工上；

(2)研發(fā)人員、生產(chǎn)人員通過研究，發(fā)現(xiàn)有些材料缺料時，可以用別的材料代替使用。

這時，無論是代用材料需要去倉庫領(lǐng)用，還是生產(chǎn)部門自己利用生產(chǎn)剩余的邊角料，都

要填寫代用材料申請單，并將此書面材料送交以下部門簽字：

(1)研發(fā)部門：研發(fā)部門簽字以保證代用材料不會損害產(chǎn)品質(zhì)量;

(2)質(zhì)量管理部：質(zhì)量管理部簽字以表明他們知道了這個新情況，在檢驗時特別注意利

用代用材料、邊角料生產(chǎn)出來的產(chǎn)品質(zhì)量是否符合要求；

(3)倉庫：倉庫不需簽字，但是倉庫要看到研發(fā)部門的簽字才能發(fā)出代用材料；

(4)財務(wù)部門：財務(wù)部是否需要簽字，要區(qū)分2種情況：

①使用的是代用材料：此時需要財務(wù)部的簽字同意，因為不同的材料其生產(chǎn)用途是不一

樣的，而一個產(chǎn)品的售價決定了它能夠忍受的成本是多少。有些代用材料從技術(shù)上來講是可

以替代目前使用的材料的，但是代用材料如果更加昂貴，從經(jīng)濟(jì)角度考慮用不起、不合算，

則財務(wù)部必須加以限制，不允許使用，不簽字批準(zhǔn)。生產(chǎn)急需的找主管生產(chǎn)的副總簽字特批。

②使用的是邊角余料：此時不需要財務(wù)部的簽字同意，因為邊角余料成本已經(jīng)在原先領(lǐng)

料的時候計入成本里了，不需要重復(fù)計算了。

但是無論是使用代用材料還是邊角余料，原有產(chǎn)品的成本必然改變了，必須及時通知財

務(wù)部，按照新的生產(chǎn)情況核算成本，否則成本就失真了。

9.呆滯材料和呆滯存貨的預(yù)防管理：

呆滯材料有2種，一是指材料質(zhì)量是好的，但是生產(chǎn)用不上的閑置材料，不知道什么時

候會再次用上；二是指生產(chǎn)上用得上，但是因為買的太多了，暫時用不上的囤積材料。呆滯

存貨是指賣不掉的存貨。呆滯材料和呆滯存貨的產(chǎn)生原因很復(fù)雜，因為公司很多部門的工作

活動都會影響到材料管理，要想消滅呆料和呆貨，各個部門都要做好自己手頭的工作，以下

分部門來說：

[1]銷售部：

(1)做好市場預(yù)測和銷售計劃；

(2)搞清楚客戶要求的產(chǎn)品規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、檢驗標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量、外觀包裝等各方面的要

求，目的是減少退貨、爭議的幾率；

(3)銷售部要緊密聯(lián)系客戶，一旦客戶要求變更產(chǎn)品規(guī)格，則要以書面通知我公司；一

旦客戶未來訂單縮小，則銷售部趕緊通知生產(chǎn)部減少備貨、通知采購部減少備料。

[2]研發(fā)部：

(1)材料設(shè)計盡量標(biāo)準(zhǔn)化，不要用的都是特殊規(guī)格的材料。因為特殊規(guī)格的材料第一是

貴，采購量小，難以把采購單價降下來；第二是交貨期通常都比較長；

(2)產(chǎn)品設(shè)計時就正確無誤，材料利用率盡量高一些；

(3)簡化產(chǎn)品設(shè)計，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內(nèi)采購；

(4)研究代替材料的可行性和本材料的其他用途；

(5)制定好標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的校正標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)不良品率、報廢率上面不要出現(xiàn)模棱兩可的爭

議。

[3]采購部：材料的料源選擇、樣品核準(zhǔn)、進(jìn)料驗收、倉儲管理、退貨追蹤的方法詳見

《制造業(yè)采購成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃》。

[4]生產(chǎn)部:

(1)做好生產(chǎn)計劃，保持產(chǎn)銷協(xié)調(diào)。這里面有2個問題：一是避免銷售人員太樂觀，結(jié)

果生產(chǎn)出來了賣不出去；二是避免為了要提高生產(chǎn)效率、攤薄固定成本就超量生產(chǎn)，結(jié)果市

場變化了，產(chǎn)品過時了賣不出去；

(2)不要一次領(lǐng)太多的料，容易造成丟失、變質(zhì)和超量生產(chǎn)。

10.呆滯材料和呆滯存貨出現(xiàn)后的管理：

有呆滯材料和呆滯存貨的公司，應(yīng)該成立呆料呆貨處理小組，首先給每一種材料和產(chǎn)品

設(shè)定期限，入庫后XX個月沒有消耗掉就變成了呆料和呆貨了，然后計算存貨的庫齡，去找

出呆料和呆貨，填在庫存盤點(diǎn)表上，然后分別加以處理：

(1)呆滯材料的處理：

①呆滯材料修改后、加工后，想辦法用到別的產(chǎn)品上去；

②低價賣回給供應(yīng)商；

③供應(yīng)商不要的話，低價賣給同行其他公司；

④實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司；

(2)呆滯存貨的處理：

①促銷活動時打折處理、低價處理、跳樓價、揮淚狂甩；

②促銷活動時搭配出售，買了某件商品后加5元可以再買一件呆貨；

③促銷活動時搞贈品銷售，買一送一；

④如果呆貨是民用消費(fèi)品，還可以發(fā)給員工當(dāng)福利，比如鐘表廠給員工送鐘；

⑤實在沒辦法只好報廢，賣給廢品回收公司。

制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)(三)

U.與材料成本控制一樣，生產(chǎn)效率的提高是一件非常復(fù)雜的事情,

它是多個部門聯(lián)合工作的結(jié)果。產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后，成本太高、效率

不高、質(zhì)量不高、交貨期晚等等……這些問題并不是生產(chǎn)部門自己就

能夠控制住的。例如：

(1)原材料質(zhì)量不好，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不達(dá)標(biāo)，這是采購部的責(zé)任；

(2)原材料交貨期推遲，生產(chǎn)部不得不停工待料，導(dǎo)致產(chǎn)品的交貨期推遲，這是采購部

的責(zé)任；

(3)技術(shù)規(guī)格變來變?nèi)?，今天這樣定，明天又那樣定，搞得生產(chǎn)部門無所適從，生產(chǎn)效

率低下，這是研發(fā)部的責(zé)任；

(4)產(chǎn)品總是用特殊規(guī)格的材料做，用進(jìn)口的昂貴材料做，最后產(chǎn)品成本非常高，競爭

不過同行，銷售部賣不出去，這是研發(fā)部的責(zé)任；

(5)機(jī)床總是故障停機(jī)，或是精確度不夠，這是機(jī)器保障部門的責(zé)任；

如果生產(chǎn)環(huán)節(jié)出了問題，要由生產(chǎn)主管來負(fù)責(zé)任的話，那么，生產(chǎn)管理的工作換了誰當(dāng)

領(lǐng)導(dǎo)都沒法干了，他再有本事他也干不好。因此上，生產(chǎn)管理要搞好，生產(chǎn)成本要控制住，

總的思路有2條：

(1)各個部門把本部門跟生產(chǎn)成本有關(guān)系的工作都做好、做徹底、做到位。要讓每個部

門都認(rèn)識到，生產(chǎn)成本的控制是多個部門聯(lián)合工作的結(jié)果。

(2)生產(chǎn)環(huán)節(jié)一旦出現(xiàn)了不好解決的問題，往往是跨部門的問題。只要不是生產(chǎn)部門自

己的問題，生產(chǎn)主管立即填寫一式兩份《生產(chǎn)問題通知單》，一份交給相關(guān)責(zé)任單位，另一份

交給主管生產(chǎn)的副總，由生產(chǎn)副總出面找相關(guān)單位協(xié)調(diào)，一般的參會人員都會有生產(chǎn)主管、

質(zhì)量管理部主管和技術(shù)主管，再加上相關(guān)業(yè)務(wù)部門主管，大家坐在一起開會討論出現(xiàn)的問題，

想出對策。采取負(fù)責(zé)人制度，每一個問題都指定一個負(fù)責(zé)人、完成日期和相應(yīng)的解決方案，

立即把它解決掉，以避免源源不斷發(fā)生的生產(chǎn)成本變成收不回來的、沒有回報的損失。

12.生產(chǎn)工藝方面的規(guī)范管理：

【1】生產(chǎn)主管、生產(chǎn)部技術(shù)人員、生產(chǎn)班長甚至是一線操作人員，都要掌握生產(chǎn)工藝，

徹底搞懂研發(fā)部下發(fā)的藍(lán)圖的意思。如果技術(shù)藍(lán)圖是客戶給的，那么我公司的生產(chǎn)人員就要

徹底搞懂這個技術(shù)藍(lán)圖的意思，客戶真正想表達(dá)的要求是什么，否則生產(chǎn)的再多也是無效生

產(chǎn)；

[2]藍(lán)圖本身要寫清楚、標(biāo)示清楚、印刷清楚、字跡清楚。技術(shù)人員寫得藍(lán)圖有時候和

醫(yī)生開的藥方一樣難以辨認(rèn)，要避免誤解；

【3】盡量減少工藝技術(shù)上的變更，否則生產(chǎn)組織和成本控制都會變得很困難，生產(chǎn)效率

很難提高?？梢越y(tǒng)計研發(fā)部門一個月、一個季度發(fā)出的《工藝技術(shù)變更通知單》有多少份,

責(zé)令他們改善這個問題，將變更單的份數(shù)降下來；

[4]研發(fā)人員在設(shè)計產(chǎn)品時就要考慮大量生產(chǎn)的可能性，技術(shù)上可行，經(jīng)濟(jì)上不可行的

研發(fā)是沒有意義的。簡化產(chǎn)品設(shè)計，盡量用便宜材料、盡量使用本地材料、盡量在國內(nèi)采購；

【5】不斷的培訓(xùn)員工掌握生產(chǎn)工藝，變成熟練工以后，不良品率和報廢率自然會大大降

低。具體步驟分為2步：

(1)第一步：

①每一項生產(chǎn)工作、每一種機(jī)器設(shè)備都把最佳的、安全的操作步驟、操作方法寫下來，

形成一個操作規(guī)范；

②本道工序的特別注意事項是什么、關(guān)鍵點(diǎn)是什么，寫到操作規(guī)范里去；

③本道工序是否達(dá)標(biāo)的快速檢查方法寫到操作規(guī)范里去，包括檢查部位、檢查周期、檢

查工具、檢查方法和檢查標(biāo)準(zhǔn)。

(2)第二步，將第一步最終形成的操作規(guī)范變成書面文件，并用它不斷地去培訓(xùn)員工，

提高作業(yè)水平、熟練水平。操作工人都變成熟練工了，他生產(chǎn)出來的零件和產(chǎn)品中的報廢品

自然就少了、不良品自然就少了。

【6】成立生產(chǎn)工藝改善小組，研究4項工作：

(1)改良機(jī)器、工具、刀具、模具、夾具等生產(chǎn)用設(shè)備，以提高生產(chǎn)效率；

(2)研究生產(chǎn)動作和生產(chǎn)時間，砍掉多余動作、浪費(fèi)動作，不斷提高工作標(biāo)準(zhǔn)；

(3)改善生產(chǎn)流程和人員機(jī)器的配置，更為簡單和高效的運(yùn)轉(zhuǎn)。比如上下道工序的生產(chǎn)

線距離挪的更近一些，減少搬運(yùn)時間和等待時間。

(4)研究是否能把部分工作外包。

【7】接客戶訂單生產(chǎn)時，要預(yù)先與客戶約定好標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品和檢驗標(biāo)準(zhǔn)，甚至要細(xì)化到檢驗

儀器、量具先約定好校正標(biāo)準(zhǔn)，什么標(biāo)準(zhǔn)算是合格品先協(xié)商好，避免驗收時出現(xiàn)爭議。

13.生產(chǎn)管理方面的一些實務(wù)經(jīng)驗：

【1】推行新產(chǎn)品小批量試制制度，及早發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題，比如：

(1)雖然每一種材料質(zhì)量都是合格的，但是在生產(chǎn)加工時發(fā)現(xiàn)材料與材料之間無法配合;

(2)生產(chǎn)線安排不均衡，有的工序的人忙的要死，有的工序的人閑的沒事做；

(3)新產(chǎn)品生產(chǎn)困難，設(shè)計師設(shè)計時所要求的規(guī)格、指標(biāo)和參數(shù)生產(chǎn)出來以后發(fā)現(xiàn)達(dá)不

到;

(4)雖然能生產(chǎn)出來設(shè)計師設(shè)計時所要求的規(guī)格、指標(biāo)和參數(shù)，但是經(jīng)濟(jì)上不可行，成

本高昂，市場不接受，無法大量生產(chǎn)；

(5)在試制過程中可能會發(fā)現(xiàn)瓶頸工序的存在，生產(chǎn)部門會在瓶頸工序上花費(fèi)巨大的人

力、物力、時間成本。這時需要設(shè)計一些工具、模具、夾具，進(jìn)行技術(shù)更新和技術(shù)改造等方

法來提高生產(chǎn)效率，便于大規(guī)模生產(chǎn)；

諸如此類的問題，不在生產(chǎn)線上走一遍是發(fā)現(xiàn)不了的，所以通過試制制度，可以及早發(fā)

現(xiàn)這些問題，避免更大的損失。對于從來沒有做過的產(chǎn)品，或者是雖然曾經(jīng)做過，但是對于

技術(shù)和要求上特別嚴(yán)格的產(chǎn)品，一定要有試制制度，在試制時把出現(xiàn)的問題記錄下來，原有

設(shè)備需要做的調(diào)整動作都記錄下來，更換刀具、模具、夾具、數(shù)控機(jī)床的電腦程序等變化情

況記錄下來，然后在大量生產(chǎn)時就可以直接使用了；

【2】與人力資源部門配合，不斷的對公司員工進(jìn)行培訓(xùn)和激勵。對工藝技術(shù)、操作方法

進(jìn)行培訓(xùn)，對生產(chǎn)部門與別的部門之間的相互配合進(jìn)行培訓(xùn)，對生產(chǎn)人員上下級之間怎么領(lǐng)

導(dǎo)、指揮、溝通和協(xié)調(diào)進(jìn)行培訓(xùn)，打造有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊。對于提出建議，對提高生產(chǎn)效率、

降低成本有幫助的人要進(jìn)行獎勵，激勵他們把工作做的更好，公司成本的降低額與獎勵給員

工的獎金之間的差距是極為巨大的，公司占得便宜更多。

同時研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、質(zhì)量管理部門的人要經(jīng)常的坐在一起開會，共同研究生產(chǎn)過

程中有哪些地方應(yīng)該改進(jìn)，提出各種提案，互相做討論，然后去解決問題。大家都來關(guān)心生

產(chǎn)成本的控制問題，在交流中認(rèn)識到做好生產(chǎn)控制需要每一個部門、每一個員工把自己手頭

上的工作做好才行；

【3】設(shè)計一套管理報表，填制每天的生產(chǎn)數(shù)量、每臺機(jī)器、每條生產(chǎn)線、每個生產(chǎn)班組、

甚至是每個生產(chǎn)工人的生產(chǎn)效率，一周總結(jié)一次。具體的公式指標(biāo)以后再詳述；

[4]找出生產(chǎn)瓶頸，并立即排除之。生產(chǎn)效率高，必然要求生產(chǎn)的整個流程一定要非常

順暢才行。如果在某一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)生了問題，堵塞住了，就會造成整個生產(chǎn)線的停頓，和

生產(chǎn)速度的下降。這里面分為2種情況來說：

(1)如果生產(chǎn)線本來是運(yùn)行順暢的，但是突然在某個時間、某個環(huán)節(jié)上發(fā)生了問題，生

產(chǎn)速度驟然下降或是停頓下來，勢必會影響整個生產(chǎn)線的效率。上道工序的零件都堆在了這

道工序處理不了，下道工序的人沒事干。此時應(yīng)該立即排除生產(chǎn)問題，保證生產(chǎn)的整個流程

順暢運(yùn)行；

(2)很多工業(yè)企業(yè)都存在一種情況，就是有某一個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)加工難度大、加工速度緩

慢、很容易出問題，這就是瓶頸工序，它拖累了整個生產(chǎn)流程的順暢運(yùn)行。企業(yè)應(yīng)該集中技

術(shù)力量攻關(guān)，改變這種局面，提升這個環(huán)節(jié)的生產(chǎn)效率，從而提高了整個生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率。

【5】在有限的機(jī)器設(shè)備、有限的員工人數(shù)、有限的工作時間內(nèi)，采取以下3種方法提高

生產(chǎn)的數(shù)量：

(1)改1班制為2班制甚至3班制，人歇機(jī)器不歇，以提高產(chǎn)量；

(2)通過研究，實行技術(shù)改造，使機(jī)器設(shè)備提速，以提高產(chǎn)量；

(3)有些產(chǎn)品在生產(chǎn)時，前后工序會有較長的等待時間，于是實行彈性上班制，第1道

工序的人提前2小時上班，提前2小時下班，第2道工序的人提前1.5小時上班，提前1.5小

時下班，第3道工序的人提前1小時上班，提前1小時下班，第4道工序的人正常上班，一

上班就開始干活，不需要再等待3道工序了，于是每天的工作時間立即增加了2個小時。

14.機(jī)器設(shè)備管理方面的一些實務(wù)經(jīng)驗：

[1]在機(jī)器設(shè)備管理上推行三級保養(yǎng)制度：三級保養(yǎng)制度簡單的說是機(jī)器設(shè)備的修理、

維護(hù)、保養(yǎng)制度，目的有2個：

(1)使機(jī)器設(shè)備始終處于最佳的狀態(tài)，減少故障停機(jī)幾率和精確度不高的問題；

(2)由于機(jī)器保養(yǎng)的很好，很精確，從而造出來的產(chǎn)品質(zhì)量很高，大大降低了廢品和不

合格品的比例，從而控制住了生產(chǎn)成本。

以下是三級保養(yǎng)制度的詳細(xì)解釋：

(1)一級保養(yǎng)制度：在機(jī)器設(shè)備的清潔和潤滑方法做好工作，因為機(jī)器的故障停機(jī)有

70%的原因是清潔度和潤滑度不夠造成的。清潔工作和潤滑工作由一線操作人員來做，具體

工作包括：

①保養(yǎng)部位；

②保養(yǎng)周期；

③保養(yǎng)工具；

④保養(yǎng)方法；

⑤保養(yǎng)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；

(2)二級保養(yǎng)制度：由機(jī)器維護(hù)修理人員定期對機(jī)器做保養(yǎng)，保養(yǎng)完以后他的主管再來

檢查一遍，具體工作同上，也是5項。

(3)三級保養(yǎng)制度：即機(jī)器設(shè)備大修理計劃。

[2]做好開機(jī)檢驗和修機(jī)檢驗：

(1)機(jī)器每天開機(jī)后要做開機(jī)檢驗，即剛剛一開機(jī)做出來的產(chǎn)品應(yīng)該檢驗一下到底有沒

有問題。沒問題了再開始進(jìn)行一天的生產(chǎn);

(2)機(jī)器維護(hù)好、保養(yǎng)好之后，初次做出來的產(chǎn)品也要做修機(jī)檢驗，看看生產(chǎn)出來的產(chǎn)

品到底有沒有問題。沒問題了再開始進(jìn)行大批量生產(chǎn)。

【3】做好定時抽檢：很多生產(chǎn)線現(xiàn)在是全自動化生產(chǎn)，隨著生產(chǎn)的不斷進(jìn)行，有的機(jī)器

會喪失精確性，有的機(jī)器會不斷的磨損、失效，這就需要定時抽檢產(chǎn)品，根據(jù)不同的機(jī)器情

況，隔一段時間抽檢一次半成品和產(chǎn)成品，免得機(jī)器自動做出來一大堆不合格產(chǎn)品。

[4]改良現(xiàn)有機(jī)器生產(chǎn)情況：

(1)能夠用機(jī)器生產(chǎn)的盡量用機(jī)器生產(chǎn)，拋棄手工生產(chǎn)。機(jī)器生產(chǎn)工序與手工生產(chǎn)工序

之間銜接的部分是一個挖潛力的好地方，可以想辦法將其轉(zhuǎn)變?yōu)槿詣踊a(chǎn)或半自動化生

產(chǎn)，以提高生產(chǎn)效率；

(2)進(jìn)一步提高機(jī)器的精確性，加工精度高了，產(chǎn)品質(zhì)量就上去了，廢品和不合格品的

比例就下降了；

(3)通過技術(shù)改造，使機(jī)器提速運(yùn)轉(zhuǎn)，或功能增加，或耐磨度提高。

15.砍掉7大浪費(fèi)以提高生產(chǎn)效率、節(jié)約生產(chǎn)成本：生產(chǎn)過程中不增值

的、不必要的工作就是浪費(fèi)。7大浪費(fèi)是指：

(1)過量生產(chǎn)；

(2)過量庫存；

(3)搬運(yùn)與運(yùn)輸工作；

(4)加工浪費(fèi)與返修工作；

(5)內(nèi)部管理不當(dāng)工作；

(6)多余動作；

(7)等待動作；

每個公司都存在這7大浪費(fèi)，只要砍掉就能夠降低成本了，下面分別加以說明：

【1】過量生產(chǎn)：過量生產(chǎn)是一種時間匹配上的不合理，當(dāng)生產(chǎn)多余或快于下道工序所需

或下游客戶所需時，就是過量生產(chǎn)。簡單的說就是生產(chǎn)的太多了，生產(chǎn)的太快了。這種過量

生產(chǎn)的浪費(fèi)往往是制造工廠中最常見也是最嚴(yán)重的浪費(fèi)。特征如下：

(1)物料堆積如山，一時用不上；

(2)設(shè)備閑置用不上；

(3)人員雇傭過多；

(4)生產(chǎn)空間閑置用不上；

過量生產(chǎn)的產(chǎn)生原因很多：

(1)前后道工序的加工能力不平衡，只考慮了本道工序、本車間、本生產(chǎn)分廠盡其所能

的生產(chǎn)，忽略了工序間的平衡和配套；

(2)生產(chǎn)人員和生產(chǎn)計劃人員之間溝通不夠；

(3)機(jī)器換型、調(diào)整時間不夠；

(4)工時利用率低；

(5)缺乏穩(wěn)定的生產(chǎn)計劃；

(6)為了防止做壞做錯，而多生產(chǎn)幾個配套零件，結(jié)果多生產(chǎn)出來的部分在裝配環(huán)節(jié)用

不上；

(7)淡季時為了避免工人放假而盲目生產(chǎn)，結(jié)果到了旺季時市場改變了，產(chǎn)品過時了，

原先生產(chǎn)的東西都賣不出去了；

(8)員工、車間、分廠為了多勞多得而不停的增加產(chǎn)量；

(9)因為擔(dān)心完不成生產(chǎn)任務(wù)而提前開工生產(chǎn)；

(10)因為害怕設(shè)備空閑而滿負(fù)荷生產(chǎn)。

實際上，生產(chǎn)計劃人員做出生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)日程安排以后，應(yīng)該請生產(chǎn)部門主管簽字認(rèn)

可，然后再安排生產(chǎn)。這2組人員之間沒有溝通的話就會造成生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)的脫節(jié)。

[2]過量庫存：任何超過加工所必須的物料供應(yīng)都叫做過量庫存。過量庫存的特征、

產(chǎn)生原因、危害性及應(yīng)對措施見《制造業(yè)庫存成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃》，這里不多說了；

[3]搬運(yùn)與運(yùn)輸工作：不符合精益生產(chǎn)的一切物料搬運(yùn)活動都是多余的、浪費(fèi)的。

特征是：

(1)多余的叉車、貨車；

(2)多余的搬運(yùn)工；

(3)零件、產(chǎn)品的磕碰、劃傷、損壞；

(4)重復(fù)的放置；

(5)重復(fù)的堆放；

(6)重復(fù)的移動；

(7)重復(fù)的排列；

在制造業(yè)，把材料、產(chǎn)品搬來搬去是不會增值的(在交通運(yùn)輸業(yè)才會增值)。多余的搬運(yùn)

與運(yùn)輸工作的產(chǎn)生原因如下：

(1)生產(chǎn)計劃不當(dāng)；

(2)生產(chǎn)線布局不合理，中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)過多；

(3)缺乏現(xiàn)場管理；

(4)中轉(zhuǎn)緩沖區(qū)過大；

(5)搬運(yùn)工具不合理；

(6)搬運(yùn)容器不合理；

(7)不合格品、返修品、廢品太多，從而造成搬運(yùn)浪費(fèi)。

我們應(yīng)該想辦法減少把物資由倉庫搬到緩沖區(qū)、周轉(zhuǎn)區(qū)，再由緩沖區(qū)、周轉(zhuǎn)區(qū)搬到生產(chǎn)

點(diǎn)、機(jī)床上的時間和次數(shù)，盡量減少不增值的工作和時間耗費(fèi)。精益生產(chǎn)的搬運(yùn)要求有：

(1)地點(diǎn)準(zhǔn)，直接送到需求點(diǎn)上；

(2)品種準(zhǔn)，只搬運(yùn)現(xiàn)在需要的品種；

(3)質(zhì)量準(zhǔn)，拿來就能用，拒絕次品、返工與返修;

(4)數(shù)量準(zhǔn)，既不搬多，也不搬少;

(5)時間準(zhǔn)，既不提前，也不延誤;

(6)方法準(zhǔn)，生產(chǎn)線挨在一起最好，工序連續(xù)，使用傳送帶、滑臺搬運(yùn)，其次使用叉車、

貨車、帶輪子的墊板搬運(yùn)。再次是把物資放在容器里，集成包裝，快速運(yùn)輸。

[4]加工浪費(fèi)與返修工作：

(1)返修工作的產(chǎn)生原因是：

①工人操作不當(dāng)；

②員工工作能力不足；

③公司對員工的培訓(xùn)不夠。

我們需要把生產(chǎn)過程中的各個環(huán)節(jié)都控制住，各個環(huán)節(jié)的工作都做的很好，盡提高一次

性合格率，這樣返工與返修工作才能減少。

(2)加工浪費(fèi)：如果加工所消耗的資源超出了零件本身設(shè)計的功能，那也是一種浪費(fèi)，

特征是：

①低檔產(chǎn)品所用的原材料質(zhì)量過好了，說白了就是低檔產(chǎn)品不配用好材料；

②流水線負(fù)荷不足，機(jī)器經(jīng)?？辙D(zhuǎn)。

[5]內(nèi)部管理不當(dāng)工作：主要講2點(diǎn)：

(1)系統(tǒng)性損耗太多：比如說有制度不按制度去做，或者只做一部分，不完全徹底的執(zhí)

行。管理制度變成了擺設(shè)，不是不執(zhí)行，就是執(zhí)行不力。

(2)由于公司內(nèi)部很多環(huán)節(jié)的工作做的不夠好，拖累了公司必須再去設(shè)置很多的檢驗環(huán)

節(jié)、檢驗設(shè)備、檢驗手續(xù)和檢驗人員。比如原材料進(jìn)料檢驗和在制品檢驗等等。如果供應(yīng)商

精挑細(xì)選的話，供應(yīng)商管理能夠管理得好的話，可以把原材料進(jìn)料檢驗取締，轉(zhuǎn)而信賴供應(yīng)

商自己的出廠檢驗就行了，這樣就能省下一些檢驗設(shè)備和檢驗人員的費(fèi)用了。

[6]多余動作：任何不增加產(chǎn)品或服務(wù)價值的人員動作和設(shè)備動作叫多余動作。特征有

（1）兩手空閑；

（2）單手空閑;

（3）動作太大；

（4）轉(zhuǎn)身角度太大；

（5）重復(fù)動作；

（6）不明等待。

有專家會改良員工的多余動作，縮小手的活動范圍，保持手的高度，在身體周圍30公分

移動。

【7】等待動作：當(dāng)兩個關(guān)聯(lián)要素之間未能完全同步時所產(chǎn)生的空閑時間叫等待。特征有：

（1）人員在生產(chǎn)過程中的等待：

①操作人員、班組長等待生產(chǎn)計劃調(diào)度員安排下一個工作；

②設(shè)備壞了，等待機(jī)修工來維修；

③產(chǎn)品做完了，等待檢驗員的檢驗；

④產(chǎn)品做完一道工序了，等待換模具、刀具、數(shù)控機(jī)床換程序。

⑤有人沒事做，有事沒人做；

（2）設(shè)備的等待：

①閑置不用的設(shè)備；

②時開時停的設(shè)備；

③沒有滿負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)的設(shè)備；

（3）材料物資的等待：倉庫里、生產(chǎn)線上，買來的材料、備用材料、備用零件過多，就

是用不上。

（4）生產(chǎn)場地的等待：生產(chǎn)場地閑置下來，用不上；

（5）其他時間的等待：

①缺料的，在等料；

②缺工具的，在等工具；

③缺圖紙的，在等圖紙；

④缺模具、刀具的，在等模具、刀具；

⑤上道工序為瓶頸工序的，下道工序在等上道工序；

以上的各種等待都是浪費(fèi)，處理方法還是那句老話，打破部門壁壘，每個人、每個部門

都把自己手頭的工作做好，做到位，做徹底，效率就提高了，成本就控制住了。

值得注意的是，以上7大浪費(fèi)，其中的移動搬運(yùn)環(huán)節(jié)、檢驗檢查環(huán)節(jié)和等待停頓環(huán)節(jié)，

有的能完全消滅，有的則不能完全取消（比如說某些工業(yè)品需要噴完頭遍油漆，過一會等油

漆干了再噴第二遍、第三遍），要視具體情況而定。如果不能完全取消，我們的目標(biāo)就轉(zhuǎn)變?yōu)?/p>

把它們不斷的減少，少到不能再少即可。（釀酒業(yè)中的窖藏等待時間和一些化工企業(yè)在生產(chǎn)化

學(xué)產(chǎn)品的過程中耗費(fèi)的等待時間是一種特殊情況，由于在等待過程中，化學(xué)產(chǎn)品和酒發(fā)生了

化學(xué)變化，發(fā)生了增值，所以可以認(rèn)定為是加工時間，而不是這里所特指的不增值的等待時

間。）

制造業(yè)生產(chǎn)成本控制實戰(zhàn)經(jīng)驗集萃（四）

16.關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)工時表：生產(chǎn)績效衡量的基本工具就是標(biāo)準(zhǔn)工時表，簡單的說,

就是每種產(chǎn)品在工廠的生產(chǎn)，都要設(shè)定好一個小時的產(chǎn)量有多少，在這一個小

時里面，需要投入多少人力來工作，依此計算出標(biāo)準(zhǔn)工時。有些產(chǎn)品是用流水

線全自動生產(chǎn)出來的，那么計算出的就叫標(biāo)準(zhǔn)機(jī)器工時。

【1】標(biāo)準(zhǔn)工時的要求：標(biāo)準(zhǔn)工時是由研發(fā)部門和技術(shù)部門制定的，一般不用財務(wù)部門操

心。標(biāo)準(zhǔn)工時是指在正常的操作條件下，以標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法、合理的勞動強(qiáng)度，完成符合質(zhì)

量要求的工作所必須的時間。其中，日本企業(yè)規(guī)定，所謂合理的勞動強(qiáng)度是指由45歲左右的

中年婦女能接受的勞動強(qiáng)度就叫合理的勞動強(qiáng)度。標(biāo)準(zhǔn)工時的制定，不同的企業(yè)各不相同，

但是它應(yīng)該具備以下5項要求：

（1）正常的操作條件：這個操作不容易引起疲勞；

（2）熟練程度：要求大多數(shù)普通的、中等偏上的作業(yè)者能掌握，70-80%的人能夠做到；

（3）作業(yè)方法：運(yùn)用作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)所規(guī)定的方法去工作；

（4）合理的勞動強(qiáng)度與勞動速度：適合大多數(shù)操作者；

（5）質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：以滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求為準(zhǔn)。

[2]標(biāo)準(zhǔn)工時表的格式：每一個產(chǎn)品都應(yīng)該有一個標(biāo)準(zhǔn)工時表，包括以下內(nèi)容：

（1）產(chǎn)品類別；

（2）產(chǎn)品型號；

（3）工時測定人員；

（4）原計工時；

（5）目前工時；

（6）操作工序編號；

（7）操作名稱及說明；

（8）小時/件（1件零件或產(chǎn)品要花幾個小時來做）

（9）件/小時（1小時能做多少件零件或產(chǎn)品）

（10）標(biāo)準(zhǔn)工時計算依據(jù)：標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)據(jù)是根據(jù)科學(xué)的動作分析、分解統(tǒng)計出來的，有

4種測定方法，讓技術(shù)人員操心去吧：

①方法時間測定法；

②工作因素分析法；

③碼表測定法；

④實際工作所耗用的時間統(tǒng)計法。

以上內(nèi)容中需要特別注意的是第4項和第5項數(shù)據(jù)，即原計工時和目前工時。它們表明

了，隨著生產(chǎn)方法的不斷改進(jìn)，生產(chǎn)效率的不斷提高，目前制造這一個零件或產(chǎn)品的操作工

時減少到了多少小時。根據(jù)原計工時和目前工時的不斷變化，標(biāo)準(zhǔn)工時表會經(jīng)常進(jìn)行更改的。

[3]如何不斷的減少、壓縮標(biāo)準(zhǔn)工時：

（1）不斷的改善工作方法；

（2）大量運(yùn)用工具、夾具、模具、刀具來提高工作效率；

（3）機(jī)器設(shè)備在半自動化、全自動化方向上的不斷改善；

（4）減少材料、在產(chǎn)品在移動、搬運(yùn)方面的運(yùn)輸時間。

17.生產(chǎn)效率的衡量指標(biāo)：

[11生產(chǎn)效率有2個計算公式：

（1）生產(chǎn)效率=產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時+實際工時

假設(shè)當(dāng)月產(chǎn)品產(chǎn)量X每件產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)工時=800小時，但是統(tǒng)計員統(tǒng)計的實際工作時間為

1000小時，則生產(chǎn)效率=800+1000=80%

（2）生產(chǎn)效率=實際產(chǎn)量?標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量

假設(shè)一個月的產(chǎn)品產(chǎn)量應(yīng)該做出來1000件，實際只做出來800件，則生產(chǎn)效率=800+

1000=80%

[2]生產(chǎn)差異率：

（1）生產(chǎn)差異率=（實際工時?標(biāo)準(zhǔn)工時）-1

(2)假設(shè)前例生產(chǎn)效率=80%,并不是說生產(chǎn)差異率=(1-80%)=20%o生產(chǎn)效率為80%

的意思是說，用100個工時制作出來了相當(dāng)于80個標(biāo)準(zhǔn)工時制作出來的產(chǎn)品，真正的生產(chǎn)差

異率=(10004-800)-1=1.25-1=25%

(3)假設(shè)生產(chǎn)效率=50%,并不是說我們的工作做了一半，離百分百的完美結(jié)果只差一

半，生產(chǎn)差異率=(1-50%)=50%o不是這樣的，生產(chǎn)效率為50%的意思是說，用100個工

時制作出來了相當(dāng)于50個標(biāo)準(zhǔn)工時制作出來的產(chǎn)品，真正的生產(chǎn)差異率=(10004-500)

-1=2-1=100%。

【3】生產(chǎn)不良率，也叫不合格品率：

生產(chǎn)不良率=不良品數(shù)量+生產(chǎn)數(shù)量=不合格品數(shù)量+生產(chǎn)數(shù)量

[4]生產(chǎn)返修率：

生產(chǎn)返修率=返修品數(shù)量+生產(chǎn)數(shù)量

[5]生產(chǎn)報廢率：有2個公式：

(1)生產(chǎn)報廢率=報廢品數(shù)量+(完工入庫的產(chǎn)成品數(shù)量+報廢品數(shù)量)

(2)生產(chǎn)報廢率=報廢品成本+(完工入庫的產(chǎn)成品成本+報廢品成本)

[6]質(zhì)檢退貨率：

質(zhì)檢退貨率=退貨產(chǎn)品數(shù)量?送檢產(chǎn)品數(shù)量

[7]客戶退貨率：有2個公式：

(1)客戶退貨率=退貨產(chǎn)品數(shù)量+產(chǎn)品銷售數(shù)量；

(2)客戶退貨率=退貨產(chǎn)品金額+產(chǎn)品銷售收入

【8】材料超額領(lǐng)用率：有2個公式：

(1)材料超額領(lǐng)用率=材料超額領(lǐng)用數(shù)量小材料定額領(lǐng)用數(shù)量；

(2)材料超額領(lǐng)用率=材料超額領(lǐng)用成本+材料定額領(lǐng)用成本；

[9]生產(chǎn)排程達(dá)成率：

生產(chǎn)排程達(dá)成率=實際生產(chǎn)數(shù)量+計劃安排生產(chǎn)的數(shù)量

[10]生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成率：有2個公式：

(1)如果這個目標(biāo)是一種越高越好的目標(biāo)，則

①生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成率=實際數(shù)量+目標(biāo)數(shù)量

②生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成率=實際金額?目標(biāo)金額

(2)如果這個目標(biāo)是一種越低越好的目標(biāo)，則

①生產(chǎn)目標(biāo)達(dá)成率=1-[(實際數(shù)量-目標(biāo)數(shù)量)4■目標(biāo)數(shù)量]

②生產(chǎn)H標(biāo)達(dá)成率=1-[(實際金額-目標(biāo)金額)+目標(biāo)金額]

[11]勞動力指標(biāo)：

(1)每直接人工生產(chǎn)力=生產(chǎn)一線人均產(chǎn)量=產(chǎn)品折算標(biāo)準(zhǔn)工時+生產(chǎn)一線員工合計數(shù);

(2)每員工生產(chǎn)力=全公司人均產(chǎn)量=產(chǎn)品折算標(biāo)準(zhǔn)工時+全公司所有的員工；

(3)人均銷售額=銷售額+全公司所有的員工

(4)人均利潤=利潤額+全公司所有的員工

18.極為先進(jìn)的效率分析指標(biāo)--CPH指標(biāo)：

CPH指標(biāo)的意思是每標(biāo)準(zhǔn)工時成本，公式如下：

(1)CPH每標(biāo)準(zhǔn)工時成本=(直接人工成本+制造費(fèi)用+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用)?產(chǎn)成品

標(biāo)準(zhǔn)工時

(2)產(chǎn)成品標(biāo)準(zhǔn)工時=慶產(chǎn)成品完工數(shù)量X標(biāo)準(zhǔn)工時+B產(chǎn)成品完工數(shù)量X標(biāo)準(zhǔn)工時+C

產(chǎn)成品完工數(shù)量X標(biāo)準(zhǔn)工時+……

CPH指標(biāo)的3種應(yīng)用如下：

【1】判斷生產(chǎn)效率：單獨(dú)的比較本月與上月、本季度與上季度、本年與上年的各項人工

成本、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用的金額增減變化，是分析不出來什么有用信息的，很

可能會得出錯誤的結(jié)論。比如

①去年人工費(fèi)100萬，今年人工費(fèi)180萬了，你能說今年的人工費(fèi)太高了，應(yīng)該砍掉一

些嗎？不好說，因為今年的產(chǎn)量還增加了呢；

②上個季度的電費(fèi)、動力費(fèi)100萬，這個季度70萬，你能說這個季度成本控制工作車間

做的很好嗎？不好說，因為這個季度的產(chǎn)量只有上個季度的一半，工人還浪費(fèi)了一些電費(fèi)呢，

實際上應(yīng)該處罰，而不是獎勵。

CPH指標(biāo)的先進(jìn)性在于，將費(fèi)用的發(fā)生與產(chǎn)出的產(chǎn)品之間做了連接，分子表示投入的費(fèi)

用，分母表示產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)工時，這樣就創(chuàng)造出了一個非常好的效率衡量指標(biāo)。無論生產(chǎn)上出

現(xiàn)了什么復(fù)雜的變化情況，無論是15個成本因素變動了，還是28個成本因素變動了，我們

只需計算CPH指標(biāo)的升高與降低，就可以立即判斷出來現(xiàn)在的生產(chǎn)效率是比原來高了，還是

低了。例如：

①人員增加了，各項開支也加大了，同時產(chǎn)量也增加了，產(chǎn)量增加的幅度大于費(fèi)用增加

的幅度；

②總費(fèi)用減少了不少，其中有的費(fèi)用項目花的錢比原來多，有的費(fèi)用項目花的錢比原來

少，而產(chǎn)量略有下降，但是產(chǎn)量下降的幅度小于費(fèi)用下降的幅度;

③公司裁減了一些員工，而產(chǎn)量保持不變；

以上3種情況，單獨(dú)分析各個費(fèi)用項目在金額上的前后期增減變化是看不出什么有用信

息的。無論其中到底有多少項成本因素發(fā)生了變化，只要將各項數(shù)據(jù)代入CPH指標(biāo)一算就可

以立即知道公司的生產(chǎn)效率實際上是在提高的。

[2]快速計算新產(chǎn)品成本和對外報價：

(1)快速計算新產(chǎn)品成本：公司開發(fā)的新產(chǎn)品層出不窮，如何快速計算新產(chǎn)品的成本呢？

只需采用以下公式：

新產(chǎn)品成本=新產(chǎn)品材料成本+標(biāo)準(zhǔn)工時XCPH

其中，新產(chǎn)品材料成本可以由物料清單得出，標(biāo)準(zhǔn)工時是研發(fā)部技術(shù)人員給的，CPH是

財務(wù)部算的，根據(jù)以上工時可以立即算出新產(chǎn)品成本。

(2)快速計算對外報價：假設(shè)上面計算出的新產(chǎn)品成本為10000元，公司要求的利潤是

20%,則

新產(chǎn)品對外報價=10000+(1-20%)=12500元。

注意，不能用10000X(1+20%)的公式計算，這樣算出來的對外報價是10000X(1+20%)

=12000元，而凈利潤2000元除以銷售收入12000元，得到的利潤率=16.67%,達(dá)不到公司要

求的20%的利潤率。

[31分析不同產(chǎn)品線的利潤率：有些產(chǎn)品的產(chǎn)量雖然很大，但是實際上是虧損的，生產(chǎn)

越多虧得越多；有些產(chǎn)品的產(chǎn)量不大，但是利潤很高，需要我們把它找出來，擴(kuò)大它的產(chǎn)量。

(1)公式：不同產(chǎn)品線的單獨(dú)利潤=該產(chǎn)品單價-材料成本-標(biāo)準(zhǔn)工時XCPH；

(2)每種產(chǎn)品都算出利潤率，有了這個利潤率以后，公司在制定產(chǎn)品策略、市場策略、

定價策略、渠道策略、推廣策略時心里就有譜了。公司應(yīng)該主打哪些產(chǎn)品、重點(diǎn)銷售哪些產(chǎn)

品、現(xiàn)有產(chǎn)品應(yīng)該如何改良、應(yīng)該減產(chǎn)哪些產(chǎn)品、應(yīng)該淘汰哪些產(chǎn)品，就都清楚了，明確了

下一步的管理方向。

19.主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)變動對成本影響程度的分析：

[11材料利用率變動對產(chǎn)品成本的影響：

材料被生產(chǎn)部門領(lǐng)用了以后，一部分形成了產(chǎn)品，正常消耗掉了，一部分變成了廢品，浪費(fèi)